A Força do Talento. 17ª Edição CEO Survey setembro 2014

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1 A Força do Talento 17ª Edição CEO Survey setembro 2014

2 Agenda A força do Talento Principais conclusões 1. Capital Humano, fator chave para o Estabelecer relações de confiança com os que impacto para o futuro? Página 2

3 Principais conclusões 1. Capital Humano, fator chave para o Página 3

4 Capital Humano, fator chave para o O Talento é o maior impulsionador do crescimento dos negócios A capacidade de atrair e reter os melhores Talentos é, sem dúvida, uma prioridade na agenda dos CEOs. O comportamento, a dedicação e o know how dos são vantagens competitivas de qualquer Organização. As Pessoas são atualmente umas das mais importantes garantias da competitividade sustentável. Previsão da evolução no número de trabalhadores em Portugal, nos próximos 12 meses 43% 24% em 2013 Aumentar Nota: 7% Não sabe/ Não responde 33% 20% a nível mundial 62% em 2013 Diminuir 17% 14% em 2013 Manter-se inalterado 50% a nível mundial 29% a nível mundial Página 4

5 Performance Financeira (%) Capital Humano, fator chave para o e o maior fator de sustentabilidade financeira das empresas Como é que o engagement dos afeta a performance financeira das empresas? com elevado nível de engagement e motivação têm um impacto significativo nos resultados financeiros da Organização 3.74% com elevado nível de engagement no seu trabalho, têm 2 vezes mais probabilidade de ter melhor performance que os seus colegas¹; -2.01% 2.06% % Empresas com comprometidos - elevado nível de engagement Empresas com pouco comprometidos - baixo nível de engagement Fonte: Closing the Engagement Gap , Informação pública disponível Profitable Talent Management, Informação pública disponível Empresas com mais empenhados são mais lucrativas e têm 2.6 vezes mais probabilidade de aumentar os seus ganhos por ação²; Empresas com mais empenhados registam um nível de produtividade por Colaborador 26% maior, menor rotatividade de Pessoas, forte capacidade de atrair Talento e consequentemente, elevado nível de retorno financeiro³; Aumentar o nível de compromisso dos resulta num aumento significativo dos lucros⁴. Fonte: ¹ Playing to win in a Global Economy , informação pública disponível ² Building Engagement in This Economic Crisis from the Gallup Management Journal ³ 2008/2009 Work USA Report, Informação pública disponível; ⁴ Employee Engagement: The Key To Realizing Competitive Advantage, Informação pública disponível Página 5

6 Capital Humano, fator chave para o De que depende o engagement e a motivação do Colaborador? Fit com a Cultura Organizacional Identificação do Colaborador com a Cultura e Valores da Organização. Desenvolvimento pessoal e profissional Oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional e pessoal. Experiências diversificadas. Proposta de Valor diferenciada face à concorrência O que torna a Organização a mais atrativa para trabalhar? Como é percecionada pelo Colaborador face ao mercado? Reconhecimento e Meritocracia Processos, políticas e práticas de gestão de Capital Humano que valorizam e motivam os. Página 6

7 Capital Humano, fator chave para o A realidade mostra-nos que ainda existe um caminho a percorrer 69% 69% dos empresários portugueses identificaram os problemas associados à gestão de Talento como o principal obstáculo à inovação. O verdadeiro custo de perder Talentos chave equivale ao valor total de 6 a 24 meses de salário. 27% dos de alto potencial planeiam deixar os seus empregos nos próximos 12 meses.¹ Quais serão as consequências para os negócios? Apenas 18% da Geração Milénio planeia ficar na empresa onde se encontra atualmente.² Como estão as Empresas a definir as suas estratégias de retenção e atração de Talento? Fonte: Estudo PwC Inovação: ADN ou atitude? ¹ 15th Annual Global CEO Survey, PwC 2012 ² Millennials at work: Reshaping the workplace, PwC Página 7

8 Capital Humano, fator chave para o é por isso fundamental definir uma Estratégia de Talento! Uma minoria de CEOs entende que a sua empresa está bem preparada para os desafios futuros. Pensando nas mudanças que está a fazer na sua Organização para melhor responder às tendências globais e futuras, quão bem preparadas estão as diversas áreas da sua empresa? (Portugal) Serviço ao Cliente 40% Recursos Humanos 23 % Global 34% Global 34% Comissão Executiva 40% Marketing/ Brand Management Global 50% 33% Global 37% Bem preparadas Algo preparadas/ Não preparadas/ Não sabe ou não responde Global 51% Board 47% Vendas 37 % Global 37% Página 8

9 Principais conclusões 2. Página 9

10 Capital Humano, fator chave para o A necessidade de adaptação e resposta ao contexto futuro implica repensar a Estratégia da Organização, a todos os níveis De futuro, que mudanças estratégicas espera fazer na sua Organização? E em que áreas?(portugal) Localização das operações chave ou sede da empresa Uso e gestão de dados/ análise de dados Alterar/ definir a estratégia de Talento 87% dos CEOs portugueses têm necessidade de alterar, ou já estão a alterar a sua estratégia de Talento Modificar a estrutura Organizacional Global 93% Investimentos Tecnológicos Não sentem necessidade de mudar Reconhecem necessidade de mudar Estão a desenvolver uma estratégia de mudança Têm planos concretos para implementar uma estratégia de mudança Têm já um plano em curso ou já terminaram Não sabem/ Não respondem Página 10

11 Capital Humano, fator chave para o Da intenção à ação Na definição de uma estratégia de Talento, quantos CEOs ainda não deram o primeiro passo? Em Portugal, dos 87% dos CEOs que têm necessidade de alterar, ou já estão a alterar a sua estratégia de Talento 54% No mundo 61% ainda não têm um programa a decorrer, ou ainda não terminou a sua implementação. Página 11

12 Capital Humano, fator chave para o Uma gestão de Talento mais efetiva será aquela capaz de responder melhor às exigências dos modelos de negócio No passado, a visão sobre Talento residia nas Competências que existiam no Colaborador No século XXI, o contexto é muito volátil, pelo que o Talento deve ser gerido pelo potencial: capacidade de adaptação a negócios sempre a mudar e de crescimento em novas responsabilidades. O sucesso para a próxima década irá depender da capacidade de gerir o Talento e responder de forma eficaz a um conjunto de questões: Que drivers e modelo de gestão de Talento para a execução estratégica? Como antecipar as necessidades de Talento? Que estratégia para atrair, gerir e reter o Talento? Harvard Business Review, How to spot Talent Junho 2014 Como gerir a sucessão e garantir o pipeline de Talento? Como avaliar o potencial de Talento já existente na organização? Página 12

13 Principais conclusões 3. Identificar Competências - chave Página 13

14 Capital Humano, fator chave para o Disponibilidade de Competências - chave: ameaça às perspetivas de crescimento E apontam este fator como a maior ameaça à procura de Talento 40% Quais os maiores obstáculos na hora de contratar novos Talentos? dos CEO portugueses estão preocupados com a disponibilidade de competências críticas. Uma preocupação crescente, também visível nos CEOs de todo o mundo.. Falta de Competências Técnicas (hard skills) Falta de Candidatos Falta de Experiência Falta de Competências Comportamentais (soft skills) Expectativas salariais 24% 24% 19% 18% 11% 13% 34% 33% 32% 33% 46% 51% 56% 53% 58% 63% Razões geográficas Falta de Candidatos para funções part - time Candidatos demasiado qualificados para a função em questão Fraca perceção do setor 4% 4% 3% 4% 2% 3% 2% 3% % 20% 40% Fonte: 2013 Talent Shortage Survey Research Results Informação publica disponível Página 14

15 Capital Humano, fator chave para o De futuro, o contexto é outro e novas competências serão necessárias O realinhamento da economia, os avanços tecnológicos, a globalização dos mercados, as mudanças nas tendências demográficas, as novas necessidades dos consumidores e o aumento da competitividade estão a mudar o modo de operação das empresas, em todos os setores e regiões do mundo Novas Competências serão necessárias 1970s 1990s ? A procura por Talento aumenta em todo o mundo Como vai mudar o cenário na procura por profissionais qualificados, nos proximos anos? Comunicação Competências digitais 18% 57% 44 % 26% 9% Inovação Conhecimento do Mercado Global Pensamento Ágil Flexibilidade e adaptabilidade 47% 16% 42% 29% 74% 56% 14% Aumentar Diminuir Página 15

16 Capital Humano, fator chave para o O primeiro passo começa num sistema de educação com qualidade De acordo com o Global Competitiveness Report 2014, a qualidade do sistema de educação em Portugal tem vindo a melhorar, embora ainda se encontre num patamar abaixo face aos demais competidores Qualidade do sistema de educação Finlândia 2º 2º Irlanda Alemanha Suécia Noruega Dinamarca 5º 5º 12º +2 14º 26º 17º 14º +4 18º 18º +3 21º Portugal Portugal registou uma melhoria entre 2013 e 2014, de 58º para 40º lugar. Austrália 19º 23º +4 Estados Unidos Portugal República da Coreia Espanha 27º -2 25º 40º Fonte: Global Competitiveness Report º 64º º -9 88º 77º Subiu de posição no ranking Desceu de posição no ranking Página 16

17 Capital Humano, fator chave para o O primeiro passo começa num sistema de educação com qualidade Embora se tenha registado uma evolução positiva no sistema de educação, este ainda se encontra em patamares abaixo dos países considerados líderes na gestão do seu estado social População dos 25 aos 64 anos com pelo menos o ensino secundário (%) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Fonte: Eurostat Europa 27 Áustria Alemanha Portugal Suécia Holanda Em 2013, apenas 38% da população portuguesa tinha pelo menos o ensino secundário completo, contra 75% da média europeia Apesar da melhoria registada nos índices de escolaridade média e superior nas gerações portuguesas mais jovens, o diferencial face a países como a Alemanha, a Suécia, Holanda ou Áustria é ainda significativo. Fonte: Global Competitiveness Report Página 17

18 Cultura de Aprendizagem Capital Humano, fator chave para o E o segundo passo cabe às Empresas: desenvolver Talento Como se desenvolve o Talento? Conhecimento e Especialização A Organização deve criar diversas oportunidades para que os se desenvolvam de forma regular e contínua, no contexto da sua função ou em diferentes funções: trabalhar numa Cultura de aprendizagem, em tudo o que somos e fazemos! Estas oportunidades de desenvolvimento vão permitir ao Colaborador ter experiências diversas, que por sua vez permitem consolidar conhecimentos e desenvolver competências. Diversidade das experiências profissionais. Mobilidade. Estas experiências passam inevitavelmente pela Mobilidade, ou seja, movimentar-nos por diversas funções, projetos e desafios! Fonte: OCDE, 2012, Education at a Glance: OECD Indicators 2012 Portugal Página 18

19 Principais conclusões 4. Página 19

20 Capital Humano, fator chave para o Ganhar a confiança dos Stakeholders será prioridade nos próximos anos Nível de confiança, das partes interessadas no seu setor, nos últimos 5 anos (Portugal) 40% 37% Global 39% 27% 23% 17% 17% 13% 10% 30% 20% 17% 37% Global 13% 27% 20% 7% 57% Clientes Parceiros da cadeia de fornecimento Comunidades Locais Governo e Reguladores Trabalhadores Meios de Comunicação Social ONGs Fornecedores de Capital Página 20

21 Capital Humano, fator chave para o Porque é tão importante a confiança? A relação entre Líderes e está diretamente ligada ao sucesso das Organizações e é um fator crítico deste sucesso Porque é tão importante estebelecer uma relação de confiança com os nossos? Permite a criação de um ambiente de trabalho diversificado e inclusivo Permite um alinhamento com a estratégia da firma Quem cria valor na sua organização? Que valor cria o seu Colaborador? De que forma? Como é que se mantêm a par e como antecipa as evoluções e necessidades dos seus? Qual a melhor resposta a estas necessidades? Permite o compromisso, motivação e dedicação do Colaborador Permite conhecer o potencial e as limitações dos Quais as três principais ações que irá levar a cabo para manter ou ganhar a confiança dos seus? Como é o seu processo de comunicação com os? De que forma ajuda os seus a atingirem aquilo que desejam dentro da Organização? Página 21

22 Que impacto para o futuro? Página 22

23 Que impacto para o futuro? Definir prioridades Get HR ready! Motivar e criar engagement Valorizar a adaptabilidade Criar relações de confiança Cabe aos CEO s e Executivos dar o primeiro passo na implementação de uma estratégia de Talento, apoiandose na Função RH como parceiro de negócio! Desenvolver políticas para atrair e manter profissionais qualificados ( através de desafios de desenvolvimento e crescimento profissional atraentes). Num mundo globalizado, a gestão de Talento mudou! Valoriza-se mais que nunca a adaptabilidade e as experiências diversificadas, entre as quais em contexto internacional. Estabelecer uma relação de compromisso e confiança entre o Colaborador e a Organização é um fator crítico! Página 23

24 Que impacto para o futuro? e atuar agora! Cabe aos Líderes e Gestores de todas as Organizações traçar com a PwC o seu caminho. Planear com antecedência: Até que ponto a área de RH da sua Organização pensa no futuro? Curto prazo O futuro aproxima-se tão rapidamente que é difícil prever mudanças Médio prazo Eu prevejo algumas mudanças e estou a construir cenários futuros, tendo em conta o meu pipeline de Talento Looking Back to Look Ahead Fonte: PwC The future of work A journey to 2022 Longo prazo Estou ativamente a considerar diferentes cenários para o futuro, tendo em conta a nossa estratégia de longo prazo Página 24

25 People are not your most important asset. The right People are! Jim Collins, Author of Good to Great Q&A Obrigada! Página 25

26 A Força do Talento 17ª Edição CEO Survey setembro 2014