Objetivo do Treinamento. Apresentar às organizações interessadas em inscreverem-se no Prêmio uma visão geral da Modalidade Gestão.

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3 Objetivo do Treinamento Apresentar às organizações interessadas em inscreverem-se no Prêmio uma visão geral da Modalidade Gestão.

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6 A Organização candidata ao PQA, ESCOLHE: 1 Pensamento sistêmico 2 Atuação em rede 3 Aprendizado organizacional 4 Inovação 5 Agilidade 6 Liderança transformadora Conhecimento sobre clientes e 7 mercados 8 Olhar para o futuro 9 Responsabilidade social Valorização das pessoas e da 10 cultura 11 Decisões fundamentadas 12 Orientação por processos 13 Geração de valor

7 BENEFÍCIOS Gerados pela adoção do MEG Promoção da competitividade e sustentabilidade Possibilidade de avaliar e melhorar a gestão de forma abrangente Preparação para participar no Prêmio Estadual possibilitando ganhos de imagem Melhoria da compreensão de anseios das partes interessadas Medição objetiva de resultados do negócio Geração de confiança das partes interessadas nos Administradores Desenvolvime nto da visão sistêmica dos executivos Estímulo do comprometimento e da cooperação entre as pessoas Incorporação da cultura da excelência Uniformização de linguagem e melhoria da comunicação gerencial

8 ETAPAS DO CICLO DE PREMIAÇÃO Retroalimentação do ciclo / processo Plano de Melhoria com base no RA a serem implementados. Novo ciclo 1.1 Elegibilidade 1.2 Inscrição 1.3 Entrega de Relatório da 4ª Etapa Entrega do Rel. de Aval. (RA) preparado pelos Examinadores para a organização 1ª Etapa Preparação organização (RG) 3.1 Decisão dos Juízes sobre as premiadas e da Coordenação quanto ao reconhecimento obtido. 3.2 Divulgação das Organizações reconhecidas. 3.3 Cerimônia de Premiação. 3ª Etapa Resultado 2ª Etapa Avaliação 2.1 Análise Crítica Individual do RG pelos Examinadores 2.2 Consenso de Pontuação 2.3 Visita (conforme a pontuação obtida) 2.4 Consenso do Resultado Final da pontuação

9 COMO UTILIZAR O GUIA RUMO EXECELÊNCIA IMPLEMENTANDO O MEG Estudar o Guia e entender os Fundamentos e os Critérios de Avaliação Estudar e entender o modelo de negócio e as práticas de gestão Realizar a auto avaliação ou participar no Premio estadual ou Setorial Elaborar o PMG* (prioridades) Implementar as melhorias do PMG Monitorar a implementação do PMG Realizar a análise crítica do processo 9

10 CORRELAÇÃO FUNDAMENTOS X CRITÉRIOS 10

11 PARTES INTERESSADAS Satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas ORGANIZAÇÃO Partes Interessadas NECESSIDADES E EXPECTATIVAS Clientes Externos Clientes Internos Funcionários Acionistas Fornecedores Sociedade Qualidade intrínseca Custo Atendimento 11

12 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO O Perfil da Organização serve para resumir o seu modelo de negócio, visando delimitar o escopo da avaliação e ajustar o Modelo de Excelência da Gestão às especificações da organização. 12

13 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO P1. Descrição da organização A) Instituição, propósitos e porte da organização B) Produtos e processos da cadeia de valor C) Quadro resumo de partes interessadas e redes de atuação D) Detalhes sobre partes interessadas específicas (1) Sócios, mantenedores ou instituidores (2) Força de trabalho (3) Clientes e mercados-alvo (4) Fornecedores (5) Sociedade (6) Parceiros PÁG. 23 RE PÁG. 37 IAGP 13

14 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO P2. Concorrência e ambiente competitivo A) Ambiente competitivo B) Desafios estratégicos P3. Aspectos relevantes P4. Histórico da busca da excelência P5. Estrutura organizacional 14

15 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO P A D C Este bloco representa o PLANEJAMENTO. Por meio da liderança, os serviços/produtos e os processos são planejados e as estratégias traçadas, atendendo as necessidades e expectativas dos Clientes e da Sociedade 15

16 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Neste espaço se concretiza a ação que transforma os objetivos da organização e as metas dos planos em resultados. P A D C Este bloco representa a EXECUÇÃO. 16

17 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Este bloco representa o CONTROLE. P A D C Neste espaço é possível avaliar o desempenho da organização: No atendimento ao cliente; Na qualidade do serviço; No uso dos recursos; Na gestão das pessoas; No relacionamento com a sociedade. 17

18 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO P A D C Este bloco representa o APRENDER para AGIR Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, o seu desempenho. 18

19 PRÁTICAS DE GESTÃO São as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organização, de acordo com os padrões de trabalho. São também chamadas de processos de gestão, métodos ou metodologias de gestão. As práticas de gestão compreendem a efetiva execução dos processos da organização. Um processo pode ser formado por várias práticas de gestão. 19

20 EXEMPLOS DE PRÁTICAS DE GESTÃO Práticas de gestão: Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização. Exemplo: 1. O processo gerencial de avaliação da satisfação dos clientes é implementado por meio da prática de Pesquisa de Satisfação de Clientes. 20

21 PADRÃO GERENCIAL São as regras de funcionamento das práticas de gestão, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir (resultados) ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas. O Padrão gerencial deve conter: Como fazer (método); Responsável pela execução (função na organização); Frequência de execução (quando fazer); Controle (como assegurar que o padrão é cumprido); Indicadores (para acompanhamento dos resultados). O Padrão gerencial deve ser estabelecido utilizando como critérios as necessidades das partes interessadas, as estratégias, os requisitos legais, o nível de desempenho de concorrentes, as informações comparativas pertinentes, as normas nacionais e internacionais entre outros. 21

22 COMO? - REGRA DO JOGO EXEMPLO: O desempenho das pessoas é gerenciado de forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho por meio da avaliação anual de performance, realizada no mês de agosto (frequência) sob a coordenação da Gerência de RH (responsável). A avaliação é composta de 17 itens sobre desempenho profissional e 13 itens sobre aspectos comportamentais, no método 360º e realizada diretamente no sistema de TI e GP - Gestão de Pessoas. (regras de funcionamento) Identifique: Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis e freqüência.

23 CONTROLE E APRENDIZADO Controle: são os métodos utilizados para verificar se os padrões gerenciais das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessário, ações de correção e /ou de prevenção. Aprendizado: são os métodos utilizados para questionar, avaliar e melhorar as práticas de gestão e os respectivos padrões gerenciais. 23

24 FATORES DE PONTUAÇÃO X REDAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO A avaliação anual de performance... O Gerente de RH e a equipe de TI, realizam no mês de setembro o controle da prática com base em relatórios emitidos pelo TI-GP com todas as não-conformidades existentes. Métodos utilizados para o controle Verificação: PLANEJADO X EXECUTADO

25 DIAGRAMA DE GESTÃO Definição das Práticas e Padrões Práticas de Gestão Planejament o Execução Planejamento da Execução da Execução Execução Planejamento da Execução Ciclo de Controle Execução Ciclo de Controle Ciclo Ação de Controle Verificação Ação Verificação Ação Verificação Ciclo de Aprendizado Melhoria Avaliação

26 CONCEITOS BÁSICOS Organização real Sistema de Sistema de RH Planejamento OHSAS Porter Sistema de monit. Desempenho Sistema de Mkt BSC Sistema de Informações SAP Sistema de Resp. Social SA8000 Sistema Ambiental ISO Sistema de Reuniões Sistema de Comunicações Sistema da Qualidade ISO 9000 Sistema Financeiro Casa Matriz Sistema de Produção Sistema de Manutenção TPM Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Papel do MEG: Um outro olhar sobre a organização Organização sob o olhar do MEG P E R F I L Pessoas Clientes Processos Estratégias e planos Sociedade Liderança Informações e conhecimento Resultados 26

27 ESTRUTURA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 27

28 ESTRUTURA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

29 DESCREVENDO O COMO Prática de Descrever o nome da prática de gestão da organização que atende ao processo gestão: gerencial solicitado. Preferencialmente usar o nome/ linguagem da candidata. Explicar a prática que realiza sistematicamente e sem descontinuidade as atividades gerenciais requeridas na questão, descrevendo os seus padrões Padrões gerenciais que são as regras de funcionamento das práticas de gestão. Essas Gerenciais - regras podem ser encontradas na forma de políticas, princípios, normas Metodologia internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas. Responsável pela implantação, execução e melhoria da pratica. Citar o cargo ou Responsável função. Periodicidade Descrever a duração do ciclo de execução ou gerenciamento da prática. Desde quando Apresentar a data de início de uso da prática (ano, mês). Ressaltar os aspectos da prática que contribuem para a antecipação aos fatos, a Proatividade fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade do processo gerencial associado Ressaltar os aspectos da prática que contribuem para que ela seja flexível e Agilidade responda rapidamente às demandas, atuais e novas, que ela deve satisfazer. Complemento Explicar o atendimento sistemático a eventuais Complementos para Excelência para a solicitados na questão Excelência 29

30 DESCREVENDO O COMO Apresentar o escopo das práticas em termos de áreas, processos, produtos, partes interessadas, segmentos, tipos de informação ou de risco, aspectos Aplicação - Abrangência analisados, ou outros, conforme aplicável, considerando o que é solicitado nas questões ou orientações Explicar os métodos utilizados para verificação do cumprimento dos padrões Aplicação - Controle gerenciais (se for por meio de indicadores, citá-los). Aprendizado - Processo Descrever de que forma as práticas de gestão são avaliadas como o objetivo de melhorias de gerar aperfeiçoamentos na prática/ padrões gerenciais. Aprendizado - Aperfeiçoamentos Integração: inter - relacionamento com outras práticas (citar) Integração: cooperação = colaboração entre áreas e organização Integração - coerência com as estratégias Relatar aperfeiçoamentos na prática decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura. Destacar os aperfeiçoamentos citados que são exemplares ou inovadores. Descrever de que forma a prática é implementada de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado. Relatar como se dá a colaboração entre as áreas da organização e, quando pertinente, entre a organização e as suas partes interessadas mais impactadas, no desenvolvimento ou realização da prática. Relatar de que forma a prática está alinhada com os valores, princípios, estratégias e objetivos 30

31 CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA Liderança Transformadora Este Critério aborda processos gerenciais relativos à cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, governança, exercício da liderança e análise do desempenho da organização 31

32 RISCOS Exemplos de riscos: Os riscos estão presentes em qualquer negócio. Riscos estratégicos: ocorrências como baixas de demanda do mercado por produtos e serviços da empresa, falhas na reação ao movimento dos concorrentes. Riscos operacionais: ocorrências como aumentos dos custos ou problemas na contabilidade causados por falhas em controles internos e na logística; Riscos financeiros: ocorrências como endividamento elevado, reservas inadequadas para controlar aumentos nas taxas de juros, administração financeira fraca e perdas nas negociações; Riscos externos: crises vivenciadas pelo setor de atuação da empresa, conjunturas política e econômica, atos terroristas e problemas de saúde pública. Ver descrições na coluna orientações no guia RE. 32

33 CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS Olhar para o Futuro Este Critério aborda processos gerenciais relativos à formulação e implementação das estratégias. 33

34 CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS Conceitos Básicos Macroambiente Setor de atuação Macroambiente Estratégia Desenvolvimento sustentável Plano de ação Econômico Fornecedores Fornecedores de fornecedores Influenciadores Ambiente Operacional (setor de atuação) Concorrentes Ambiente Interno Social Intermediários Clientes Entrantes Mercado Outras características Político/Legal Tecnológico 34

35 CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS Planejamento Estratégico *Crenças *Tendências Matriz SWOT/ FOFA MATRIZ SWOT: Strengths: forças; pontos fortes Weaknesses: fraquezas; pontos fracos Opportunities: oportunidades Threats: ameaças D I R E T R I Z E S A L T A A D M Exemplo didático sem propósitos prescritivos Visão Missão Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Planos de Ação Ação Valor Prazo Metas Medidas 35

36 CRITÉRIO 3 - CLIENTE Conhecimento sobre Clientes e Mercados Este Critério aborda processos gerenciais relativos à análise e desenvolvimento de mercado e ao relacionamento com clientes 36

37 CRITÉRIO 3 - CLIENTES Conceito básicos Mercado Consumidor e cliente-alvo Mercado Cliente-alvo Segmento A Segmento B Segmento C + + = participação no mercado 37

38 CRITÉRIO 3 - CLIENTES Dimensões da segmentação de mercado 1. GEOGRÁFICA 2. DEMOGRÁFICA PAÍSES, REGIÕES, ESTADOS, CIDADES, VIZINHANÇA... SEXO, IDADE, TAMANHO DE FAMÍLIA, CICLO DE VIDA FAMILIAR, RENDA, CLASSE SOCIAL, OCUPAÇÃO, EDUCAÇÃO, GERAÇÃO, RELIGIÃO, RAÇA, NACIONALIDADE 3. PSICOGRÁFICA 4. COMPORTAMENTAL ESTILO DE VIDA E PERSONALIDADE (ALIENAÇÃO, CONSERVADORISMO, DOGMATISMO, INOVAÇÃO, CONSCIÊNCIA DE MODA, CONSCIÊNCIA DE PREÇO E AUTO-CONFIANÇA) BASES: CONHECIMENTO, ATITUDE, USO, RESPOSTA A VARIÁVEIS COMO, POR EXEMPLO, OCASIÃO, BENEFÍCIOS, STATUS DE USUÁRIO, TAXA DE USO, STATUS DE LEALDADE (LOJA, MARCA...), ESTÁGIO DE APTIDÃO, ATITUDE 38

39 CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE Responsabilidade Social Este Critério aborda processos gerenciais relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social. 39

40 CONCEITO - ASPECTO X IMPACTO Um aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como qualquer elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interage com o meio ambiente ou sociedade de forma benéfica ou adversa, gerando impacto. Um impacto é qualquer modificação do meio ambiente ou sociedade, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, em aspectos ambientais ou sociais da organização. A relação entre aspecto e impacto é uma relação de causa e efeito. 40

41 CRITÉRIO 5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO Decisões Fundamentadas Este Critério aborda processos gerenciais relativos às informações da organização e ao conhecimento organizacional. 41

42 CRITÉRIO 6 - PESSOAS Valorização das pessoas e da cultura Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida. 42

43 CRITÉRIO 6 - PESSOAS Programas de capacitação e de desenvolvimento Necessidades gerenciais e das pessoas Cursos abertos em entidades externas especializadas Jogos e trabalhos em grupo Cursos fechados com instrutores externos ou da organização Visitas, Conferências, Congressos, Simpósios Auto-estudo orientado Treinamento no posto de trabalho Estágios Avaliação da Eficácia dos Programas de Capacitação em Relação ao Alcance dos Objetivos Exemplo didático sem propósitos prescritivos 43

44 CRITÉRIO 6 - PESSOAS Saúde ocupacional e segurança Priorização da integridade física da força de trabalho Ações preventivas Métodos para identificar, eliminar ou minimizar riscos e perigos Identificação, mapeamento de riscos e análises de probabilidade de ocorrência e impacto Exemplo didático sem propósitos prescritivos: Exigências da legislação brasileira PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais 44

45 CRITÉRIO 7- PROCESSOS Orientação por processos Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor, processos relativos a fornecedores e processos econômico-financeiros 45

46 CRITÉRIO 7 - PROCESSOS Conceitos básicos 46

47 CRITÉRIO 8 - RESULTADOS Geração de Valor Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas econômicofinanceira, socioambiental e relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor 47

48 CRITÉRIO 8 - RESULTADOS 8.1 Econômico-financeiros 8.2 Sociais e ambientais 8.3 Relativos aos clientes e ao mercado 8.4 Relativos às pessoas 8.5 Relativos aos processos

49 CRITÉRIO 8 - RESULTADOS INDICADOR DE DESEMPENHO Constitui o elo entre estratégias e resultados das atividades, devendo evidenciar o valor agregado e o atendimento aos requisitos das partes interessadas Fácil visibilidade Visão balanceada da performance da organização Entendimento dos direcionadores do negócio Suporta a tomada de decisões, visando influenciar os ambientes interno e externo

50 ESTRATÉGIAS E PLANOS

51 PALESTRA COMPLETA - Case Embraer 14 Fórum de Boas Práticas

52 FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DO AMAZONAS -FIEAM Av. Joaquim Nabuco Nº. 1919, 1o. Andar Centro Manaus - Am pqa@fieam.org.br e pqa.fieam@gmail.com Telefones: (92) e (92) Maria Salete Braga Amoedo Gerente Executiva salete.braga@fieam.org.br Erlen Montefusco Coordenadora erlen.montefusco@fieam.org.br Antonia Coelho Encarregada de Seção pqa@fieam.org.br ou pqa.fieam@gmail.com Site: ww.pqa.org.br facebook/programaqualidadeamazonas

53 Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez. Jean Cocteau