Experiência da Secretaria do Tesouro Nacional. Implantação de gestão de pessoas por competências

Transcrição

1 Introdução Experiência da Secretaria do Tesouro Nacional. Implantação de gestão de pessoas por competências Manuel Augusto Alves Silva Vinicius Mendonça Neiva Valdocéu Pereira de Queiroz A produtividade das empresas tem como principais elementos as competências do seu quadro de recursos humanos (Virtanen, 2000). O conceito de competência focado em pessoas não pode ser entendido como uma novidade. Draganidis e Mentzas (2006) comentam que os romanos antigos já utilizavam uma visão de competência para descrever as características de seus soldados. Na década de 70, a publicação do artigo Testing for Competence rather than Intelligence (McClelland, 1973), fundamentado na insatisfação com as medidas tradicionais de avaliação de desempenho na execução de uma atividade, contribuiu para aumentar o interesse pelo tema. McClelland se empenhou em desenvolver outros critérios mais eficientes para avaliar o desempenho profissional, por ele denominados competências. Mais recentemente, Boyatzis (1982) e Woodruffle (1993) estimularam significativamente o desenvolvimento de estudos que evidenciavam a existência de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que poderiam explicar uma alta performance. Tal conjunto, ao longo do tempo, consolidou-se como conceito de competência, difundindo-se entre as áreas de gestão de pessoas de empresas privadas e instituições públicas. No serviço público brasileiro, a gestão de pessoas por competência adquiriu importância relevante apenas recentemente, com a publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e definiu a Gestão por Competências como modelo dessa Política. Assim, em 2009, a Secretaria do Tesouro Nacional do Brasil (STN), preocupada em explicitar a meritocracia como política institucional de gestão de pessoas, responder objetivamente aos resultados de pesquisa de clima organizacional, bem como dar continuidade à busca permanente da inovação em sua gestão, iniciou a implantação de um modelo de gestão de pessoas com foco em competências. Com atuação distinta da gestão tradicional de pessoas, que costuma focar as iniciativas em ações isoladas, a gestão com foco em competências favorece uma visão integrada da gestão de recursos humanos, uma vez que ações de recrutamento e seleção, desenvolvimento e capacitação, avaliação, mobilidade, sucessão, sistemas de retribuições e de motivação estão fortemente relacionados sob uma única lógica (vide Figura 1). Contemplando um conjunto de quatro perspectivas (técnica, comportamental, responsabilidades e resultado) e norteado pelas diretrizes estratégicas da Secretaria, o modelo adotado pela STN tem apresentado significativos ganhos na qualidade da gestão, como também vem contribuindo na motivação dos demais órgãos públicos para a adoção de semelhante iniciativa. 1

2 Especificamente, o corpo gerencial da STN conta com um sistema que permite conhecer de forma detalhada o perfil do quadro de pessoal, favorecendo, por exemplo, a adoção de uma política de capacitação mais aderente às necessidades da instituição, regras de mobilidade e de processos seletivos para funções de chefia mais justas e o desenvolvimento de um banco de talentos. Além de permitir aos gestores e à área de recursos humanos atuarem eficientemente, buscando alocar as pessoas certas nos lugares certos, o modelo disponibiliza aos servidores o conhecimento prévio do desempenho esperado pela instituição para cada uma das funções de trabalho, indicando gaps de competências, critérios utilizados para a ascensão funcional e, consequentemente, elementos objetivos para o planejamento de seu futuro na organização, criando, assim, trilhas profissionais e de desenvolvimento. Em suma, não se pretende realizar uma análise teórica do modelo de competências utilizado, mas apresentar a experiência da Secretaria do Tesouro Nacional do Brasil na implantação da Gestão de Pessoas com foco em competências, caracterizando o presente documento como um estudo de caso. O restante deste documento está estruturado nas seguintes seções: 1- Os principais antecedentes que motivaram a inovação da gestão de pessoas. 2 - Seleção do Modelo. 3 - Implantação do Modelo. 4 - Aplicação da gestão por competências nas políticas de Recursos Humanos. 5 Resultados (principais ganhos). 6 - Conclusão. 1. Antecedentes e contextualização Com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional, em 10 de março de 1986, inaugurouse no páis um processo de modernização das finanças públicas, inserindo a execução da política fiscal no Brasil no estado da arte dos países mais desenvolvidos. Nesse contexto, a STN iniciou suas atividades com um quadro de recursos humanos constituído por servidores requisitados de diversos órgãos do Governo. Com a criação da Carreira de Finanças e Controle, por meio do Decreto-Lei nº 2.346, de 23 de julho de 1987, abriu-se a perspectiva de formação de um quadro de pessoal específico e especializado. Contudo, em função da remuneração não competitiva, novos recrutamentos tornaram-se raros e a rotatividade da mão de obra atingiu índices preocupantes. A título de exemplo, em 1992, 82% dos servidores selecionados deixaram o Tesouro Nacional poucos meses após assumirem o cargo na Carreira de Finanças e Controle. Como estratégia de elevação de remuneração, aliada a critérios de produtividade, a Secretaria do Tesouro Nacional, em 1994, implantou um sistema de remuneração variável com base no cumprimento de metas, instituindo, assim, a Gratificação de Desempenho e Produtividade (GDP). Ao longo dos anos, o modelo foi aprimorado, resultando em uma avaliação de desempenho institucional, apurada por meio de metas e objetivos decorrentes do planejamento estratégico e uma avaliação de desempenho individual, composta de metas de desempenho contratadas pelos servidores com suas respectivas chefias imediatas. Adicionalmente, em 2002, o Tesouro Nacional redefiniu a estrutura do concurso público para provimento de cargos de analistas e técnicos da Carreira de Finanças e Controle, com a introdução de quatro áreas de conhecimento: (i) área econômicofinanceira; (ii) área contábil-financeira; (iii) área de desenvolvimento institucional; e (iv) área de tecnologia da informação (exercício na Unidade de TI da Secretaria). Em 2

3 complementação a tais ações, de caráter mais estruturante, empreendeu-se intenso programa de desenvolvimento de servidores, que participam de cursos em instituições conceituadas nacional e internacionalmente. Não obstante as medidas acima comentadas, combinadas com a realização de sucessivos concursos, a Secretaria do Tesouro Nacional ainda apresentava em 2008 um cenário de evasão, insatisfação e desmotivação dos servidores, situação confirmada por meio da realização de pesquisa de clima organizacional. Ademais, a área de Gestão de Pessoas não contava com um sistema de informações estruturadas sobre o perfil profissional dos servidores e, consequentemente, sua atuação na instituição. Diante do quadro apresentado, a STN elaborou um diagnóstico sobre a qualidade de sua gestão. Compreendendo o levantamento dos problemas enfrentados no cotidiano de todas as unidades da STN, o diagnóstico evidenciou a necessidade de desenvolvimento de um conjunto de ações envolvendo planejamento institucional, gestão de pessoas, processos de trabalho e aperfeiçoamento da comunicação interna. A partir do diagnóstico obtido, a STN elaborou um Programa de Fortalecimento Institucional, denominado Tesouro 2.0, de forma a tratar cada tema de maneira personalizada, sem perder, contudo, a visão integrada de interações e impactos sobre toda a Secretaria. Assim, o Programa Tesouro 2.0 foi lançado. O objetivo principal do Eixo Pessoas foi oferecer ao Tesouro Nacional ferramentas integradas de Gestão de pessoas, capazes de oferecer informações estratégicas de recursos humanos, de forma a catalisar o potencial de cada profissional para o cumprimento de sua missão institucional. Soma-se também a necessidade de desenvolver um modelo de gestão de pessoas que permitisse promover a avaliação de desempenho e o desenvolvimento dos servidores, diante da lacuna deixada pela substituição, por parte do Ministério do Planejamento, do sistema de remuneração variável pela remuneração fixa na forma de subsídio. Não se pode deixar de mencionar também que a implantação dos quatro eixos do programa de forma integrada foi essencial para o aprimoramento da Gestão Estratégica de Pessoas no âmbito da Secretaria do Tesouro Nacional. Com a implantação do Eixo Planejamento Institucional, o Tesouro Nacional priorizou o desenvolvimento de pessoas como um de seus objetivos estratégicos, como forma de alinhar as competências dos servidores às necessidades da STN, qual seja: Implementar políticas integradas para o desenvolvimento e a gestão de pessoas, alinhando as competências dos servidores às necessidades e diretrizes da STN. 2. Seleção do Modelo Neste contexto, a STN, após realizar estudo detalhado sobre as melhores práticas na gestão de pessoas, decidiu-se pela implantação de um modelo fundamentado nas funções de trabalho da Secretaria e em seus respectivos requisitos (conhecimentos, habilidades e atitudes). Nascia, assim, um novo modelo com foco em competências. Naturalmente, além das vantagens técnicas, a decisão considerou também os dispositivos contidos no Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e definiu a Gestão por Competências como instrumento dessa Política. A seguir, apresentam-se algumas das principais vantagens apuradas e que nortearam a decisão pelo modelo de gestão por competências: 3

4 a) otimização e integração dos processos de RH; b) identificação e alocação dos talentos do Tesouro Nacional; c) estruturação dos planos e da trilha de carreira dos servidores; d) supressão de gaps de competência; e) definição do perfil de conhecimento, habilidades e atitudes de cada função de trabalho do Tesouro Nacional; f) redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras; g) alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização; h) alinhamento dos sistemas de seleção e recrutamento; i) avaliação de desempenho mais justa e objetiva; j) elaboração do plano de mobilidade ocupacional; e k) formação de sucessores com habilidades e competências para ocupação de cargos nas diversas unidades do Tesouro Nacional; Especificamente, o modelo de gestão por competências do Tesouro Nacional tem como premissa o alinhamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada servidor ao seu desempenho na função de trabalho ocupada. Para o alinhamento do perfil do servidor aos resultados esperados, o modelo da STN fundamenta-se em: 1. avaliação periódica (270º) 2. diálogo - feedback 3. planejamento de desenvolvimento 4. mensuração do modelo como um todo Esses fundamentos estão coordenados de modo que, a partir da avaliação e posteriordiálogo entre gestores e servidores, o desenvolvimento de cada servidor seja avaliado por meio de comportamentos e entregas efetivamente realizadas. Um aspecto fundamental é que as avaliações possibilitam a todos os servidores a oportunidade de avaliar os colegas que possuem a mesma função de trabalho, os subordinados (quando houver) e a sua chefia imediata. Diante do exposto, e considerando as particularidades da STN como órgão central do Sistema de Contabilidade e de Administração Financeira do Governo Federal, responsável pela execução de processos de trabalho de grande complexidade, o modelo está estruturado sob a ótica de quatro perspectivas básicas (Leme, 2009). A Figura 2 ilustra as perspectivas a seguir comentadas: Competências técnicas. Corresponde a conhecimento e habilidade. Fazendo uso do seu repertório de saberes e valendo-se de sua destreza em colocá-los em prática, os servidores contribuem para concretização das metas organizacionais. Competências comportamentais. Em complemento às competências técnicas, a perspectiva comportamental ou de atitude completa o modelo CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Esta categoria das competências denota o querer fazer, ou seja, não basta saber e ter habilidade para fazer, é necessário ânimo para realizar. Responsabilidade. O conceito de competências amplia seus componentes quando também se considera a complexidade da função, que compreende a relação entre as atribuições desenvolvidas em uma função específica e o nível de responsabilidade conferido a elas, sob duas óticas: impacto e dificuldade de execução. Incluir a complexidade como elemento das competências individuais reveste-se em uma decisão de caráter estratégico, que qualifica e diferencia as entregas pela inserção e importâncias destas no desempenho da organização. 4

5 Resultado. Além da combinação das competências técnicas e comportamentais, é preciso mensurar a entrega dos produtos para se avaliar o real desempenho do servidor. Essa dimensão do modelo escolhido corresponde aos resultados (metas negociadas, produtos entregues). Com esta perspectiva, a STN reconhece os valores que o servidor acrescenta ou como ele contribui para a realização da estratégia institucional. 3. Implantação do Modelo Estruturado em 15 etapas, o projeto de desenvolvimento e implantação do Modelo de Gestão por Competências conta com uma equipe multidisciplinar composta por servidores da casa e por consultores da Fundação Getúlio Vargas. As etapas são as seguintes: Préetapa Etapas de Implantaçã o 1. Comunicação do Modelo - Sensibilização 2. Levantamento das atribuições. 3. Identificação das competências técnicas. 4. Identificação dos indicadores. 5. Definição das competências comportamentais com base nos indicadores. 6. Validação do inventário comportamental. 7. Associação dos indicadores às competências. 8. Associação das competências às funções de trabalho. 9. Definição de Responsabilidades 10. Associação dos servidores às funções de trabalho. 11. Avaliação das competências dos servidores. 12. Levantamento dos gaps de competências e comunicação dos resultados aos envolvidos (feedback). Mapeamen to da Função Avaliação das Competências dos Servidores 13. Validação pelo corpo gerencial. 14. Elaboração e execução do plano de Desenvolvimento Individual. 15. Segunda avaliação das competências das competências dos servidores. 5

6 3.1 Pré-etapas da implantação do Modelo Diversas ações foram executadas para viabilizar a implantação do modelo, definidas pela STN como pré-etapas Comunicação do Modelo - Sensibilização Para obter sucesso com a implementação de um modelo de gestão por competências, é de fundamental importância que as partes envolvidas sejam informadas sobre a realização do projeto como um todo. A participação de todos éimprescindível, assim como o entendimento dos benefícios para os servidores e para a instituição. Dessa forma, foram realizados encontros com todos os integrantes da instituição (corpo gerencial e servidores). Com as premissas do modelo definidas, a Coordenação-Geral de Desenvolvimento Institucional CODIN, unidade responsável pela Gestão de Pessoas, promoveu diversos eventos, que contaram com a participação da alta gerencia e do corpo técnico da STN. Foram realizadas apresentações sobre os objetivos do projeto e, em especial, sobre o propósito de lançar a Instituição em um novo patamar de maturidade de gestão. Levado ao conhecimento de toda a STN, o projeto foi construído de forma participativa, tornando-se, portanto, uma iniciativa de responsabilidade de todos. Há que se destacar que a fase de sensibilização dos servidores constitui-se em atividade de caráter permanente, ou seja, é realizada em cada etapa do ciclo anual de avaliação Mapeamento da função de trabalho Uma das novidades importantes que o novo modelo apresenta é o mapeamento das funções de trabalho existentes nas Unidades da STN. O quadro de servidores é composto de Analistas e Técnicos de Finanças e Controle. A legislação que define os cargos é abrangente e, consequentemente, permite a alocação do servidor em qualquer unidade da STN. Contudo, os processos de trabalho e os produtos entregues pela STN são bastante distintos, a depender da função exercida pelo servidor. A função de trabalho representa o conjunto das atividades e responsabilidades que cada colaborador desempenha. A descrição da função é a base do contrato de trabalho a ser firmado entre o servidor e o seu gerente, estabelecendo quais atribuições e resultados serão esperados do servidor, além de descrever as competências que o servidor necessita para realizar suas atividades (Leme, 2009). Em outras palavras, é o papel do servidor dentro da organização. O piloto de experimentação da metodologia iniciou-se na Coordenação-Geral de Programação Financeira COFIN. Seguindo Carbone et al. (2005), a etapa constituiu-se de análise documental, que incluiu o planejamento institucional, processos organizacionais e outros documentos relativos às atribuições institucionais da Secretaria. Em seguida, foram realizadas entrevistas com os gerentes das unidades, para aprimoramento do levantamento inicial, tarefa de relevante importância para complementação e validação das informações obtidas (Bruno-Faria e Brandão, 2003). Durante a realização dos trabalhos, foram identificados os produtos, as atribuições a eles vinculadas e as competências técnicas necessárias (Figura 3) 6

7 Na sequência, o projeto foi estendido para toda a Secretaria, acrescentando-se à metodologia o mapeamento das competências comportamentais, com a finalidade de se construir o inventário comportamental. Com a aplicação de uma atividade desenvolvida com conceitos gosto, não gosto e o ideal seria (Leme, 2009), foi possível apresentar aos servidores um referencial para a indicação dos comportamentos (Figura 3). A partir dos resultados obtidos, foram definidos os indicadores das competências comportamentais. Os cinquenta indicadores identificados, agrupados em 11 competências comportamentais, foram submetidos à apreciação do Comitê de Validação, constituído por representantes da alta direção da STN, gerentes e servidores. Com o inventário concluído, a equipe do projeto e os gerentes de cada unidade da STN associaram a cada função de trabalho as competências necessárias à sua execução. Foram mapeadas aproximadamente 300 funções de trabalho, vinculadas aos seguintes macroprocessos executados pela STN: Gestão de Obrigações, Gestão de Haveres, Administração Orçamentário-Financeira, Contabilidade Geral da União, Desenvolvimento Institucional, Tecnologia da Informação, Fundo Soberano e Investimento Público. Todas as funções de trabalho estão disponíveis na intranet da STN com acesso ostensivo a todos os servidores. Destaca-se que o mapeamento das funções de trabalho é um processo dinâmico, sujeito a monitoramento constante para preservar a sua atualização, uma vez que diversos fatores (legais, estratégicos, processos etc.) podem motivar alterações, inclusão ou exclusão de funções. 3.2 Etapas de Implantação Avaliação das Competências dos Servidores Para a identificação das competências oferecidas pelos servidores, as organizações geralmente utilizam instrumentos de avaliação das competências técnicas e comportamentais necessárias à consecução da função por ele desempenhada (Leme, 2008). Soma-se também o fato de que as competências de uma pessoa são evidenciadas durante a realização de ação de trabalho (Brandão e Guimarães, 2001). Na Figura 4 é apresentada a linha do tempo utilizada. Esta identificação também faz uso da avaliação das competências técnicas e comportamentais de cada servidor, com a utilização de questionários gerados por um sistema informatizado. Ressalta-se que, para a construção dos questionários, foram consideradas as especificidades de cada função, razão da existência de questionários diferenciados. A metodologia implica autoavaliação do servidor, sua avaliação pelo superior imediato e pelos pares que executam a mesma função de trabalho. No caso de servidores que ocupam cargos gerenciais, a avaliação é acrescida da percepção dos subordinados. Participaram desta etapa os servidores, gerentes, coordenadores, coordenadores-gerais e subsecretários. As figuras 5, 6 e 7 exemplificam as escalas utilizadas. Destaque-se que, como forma de adaptação e conhecimento da metodologia, o primeiro ciclo de avaliação contou apenas com as perspectivas técnica e comportamental. A perspectiva técnica avalia se o servidor possui os conhecimentos e habilidades necessários ao exercício da função. A comportamental avalia quais comportamentos foram mostrados pelo servidor no exercício da função (pares, autoavaliação, superior e subordinado). Nessa etapa, objetivavase também identificar os talentos dos servidores, sem implicar, naquele momento, qualquer 7

8 política de consequência. Com um cronograma incremental de perspetivas que respeitasse a absorção pelos servidores dos conceitos e da metodologia, o segundo ciclo de avaliação teve a adição da perspectiva Responsabilidade, de modo que, no primeiro semestre de 2012, estivessem as três primeiras perspectivas do modelo (Técnica, Comportamental e de Responsabilidades). A de responsabilidade, por sua vez, avalia a qualidade da entrega do servidor no cumprimento de suas atribuições na respectiva função de trabalho (autoavaliação e superior). As tabelas constantes da figura 8 indicam os avaliados de cada perspectiva e apresentam a composição dos pesos para ponderação da nota do servidor Levantamento dos gaps de competências e Comunicação dos resultados aos envolvidos Com o resultado da avaliação, foi possível identificar as lacunas de desenvolvimento, ou seja, gap de competências, em relação às competências técnicas e comportamentais constantes da função de trabalho exercida (Figura 9). É importante lembrar que o modelo permite identificar talentos com excesso de conhecimento ou capacidade em determinada função. A comunicação dos resultados aos envolvidos no processo, denominada feedback, ocorreu com a utilização dos relatórios, resultando no primeiro passo para a elaboração do plano de desenvolvimento profissional, uma vez que indicou as competências que requeriam maior atenção. Cabe destacar que somente na segunda avaliação foram entregues relatórios contendo o Coeficiente de Desempenho do Servidor CDS (Figura 10 demonstra a composição do CDS). Dessa forma, a avaliação de competências permite um melhor direcionamento no desenvolvimento do servidor, com vistas a sua adequação à função de trabalho que executa. A avaliação oferece um conjunto de informações que podem ser úteis a outras ações de RH, tais como processo seletivo para cargo comissionado, planejamento de ações de capacitação e desenvolvimento gerencial. Ainda, destaca-se que o ciclo de avaliação compõe-se das fases a seguir, ilustradas na Figura 11: Empenho: é a fase prévia à medição do desempenho; é o contrato de trabalho entre o superior e subordinado, onde é apresentada a função de trabalho na qual o servidor está alocado e é acordado o que será esperado dele no que se refere às atribuições a serem executadas, conjunto de conhecimentos e habilidades necessárias para o bom desempenho das atribuições, bem como os comportamentos que serão observados. Planejamento do desenvolvimento: Ação entre gestor e subordinado que envolve o planejamento de desenvolvimento do servidor para o exercício de suas atribuições. É a elaboração do Plano de Orientação Profissional e Pessoal (POPPE). Desenvolvimento e Acompanhamento: O servidor buscará seu desenvolvimento para o exercício de suas atribuições, baseando-se no planejamento acordado com seu gestor. Este, por sua vez, acompanhará o desenvolvimento do servidor, incentivando-o, orientando-o e propiciando condições para que ocorra o desenvolvimento. Avaliação: é o processo de avaliar cada uma das atribuições, conhecimentos técnicos, habilidades e comportamentos descritos na função de trabalho. São avaliados os servidores em geral, os subsecretários, os gerentes e gerentes de projeto, os coordenadores e 8

9 coordenadores-gerais, via autoavaliação, avaliação de pares, superiores e subordinados. Resultados: os resultados são emitidos em relatórios e apresentam as informações condensadas e estruturadas de todo o processo de avaliação. Feedback: diálogo entre superior e subordinado para apresentação dos resultados da avaliação com vistas a aumentar a consciência mutua de seus comportamentos e o impacto nos resultados. Com a execução das diversas etapas do primeiro ciclo e de posse dos relatórios emitidos pelo sistema, a STN já está implantando o 2º Ciclo de Avaliação. 4. Aplicação do modelo na Elaboração das Políticas de Gestão de Pessoas A gestão de pessoas por competências é um modelo que permite alinhar o capital intelectual de uma organização à sua estratégia de negócios, facilitando simultaneamente o desenvolvimento profissional e a capacitação dos servidores. Além disso, permite a integração dos diversos subsistemas de RH, entre eles: sucessão, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, mobilidade e Alocação. Com a realização das duas primeiras etapas, foram mapeadas aproximadamente 300 funções de trabalho da STN e as competências técnicas e comportamentais associadas a cada uma delas. O produto desse trabalho permitiu promover inovação nas políticas de Gestão de Pessoas da STN, em especial no processo de desenvolvimento e capacitação, seleção para ocupação de cargo comissionado e mobilidade, comentados a seguir. 4.1 Desenvolvimento e capacitação O Sistema Tesouro Nacional de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas tem como principal finalidade promover a integração de ações e abordagens indispensáveis ao processo educacional permanente do corpo técnico. A metodologia abrange quatro campos de conhecimento: Técnico, Técnico-Complementar, Gestão e Institucional; e três níveis de aprofundamento: Formação, Aperfeiçoamento e Atualização, e Especialização. Com o resultado das avaliações, foi possível identificar os gaps de competências da instituição ou de cada unidade (gerência, coordenação-geral ou subsecretaria). Assim, a partir dos diagnósticos, as áreas estão elaborando os Planos de Orientação Profissional e Pessoal POPPE, que definem um plano de desenvolvimento de competências para cada servidor e corpo gerencial. Os gestores de recursos humanos contam com relatórios detalhados sobre cada servidor, resultando em significativa economia de recursos, uma vez que os programas de treinamentos são elaborados de acordo com as carências profissionais da Instituição. A elaboração dos planos de desenvolvimento facilita, assim, o alinhamento entre os interesses dos servidores (ex. Trilha profissional) e os da Secretaria, permitindo ao servidor conhecer as competências que a instituição espera que ele desenvolva com maior prioridade e intensidade. A partir dos resultados da primeira avaliação foi possível à STN modificar sua política de desenvolvimento de pessoal. Atualmente os eventos de desenvolvimento de servidor são alinhados às necesidades acordadas pelo servidor com sua chefia imediata. Outrossim, a área de recursos humanos, de posse das demandas das áreas, conseguiu identificar um conjunto de competências comuns carentes de desenvolvimetno, o que permitiu a montagem 9

10 específica de eventos que atendessem a mais de 70% das funções de trabalho da STN e programas individuais. Assim, a STN atualmente trabalha em dois blocos de desenvolvimento: Desenvolvimento Integrado e Desenvolvimento Individual. O desenvolvimento integrado pressupõe que mais de uma função de trabalho ou mais de um servidor carece de determinado conhecimento ou competência. O desenvolvimetno individual respeita as necessidades particulares de cada servidor. Essa metodologia permite alinhar o desenvolvimento das pessoas às suas reais necessidades e potencialidades. 4.2 Processo seletivo para ocupação de cargos comissionados: Diante do êxito com o Modelo de Gestão por Competências, a Secretaria do Tesouro Nacional decidiu incorporar aos critérios de seleção para ocupação de cargos comissionados as competências técnicas e comportamentais vinculadas a cada função de trabalho. A inovação buscou proporcionar maior transparência, democratizar as oportunidades, reforçar a sistemática de meritocracia e, consequentemente, favorecer a elaboração de um plano de formação de sucessores. Por estar pautada no mérito e competências técnicas e comportamentais, a iniciativa tem proporcionado significativa melhoria na qualidade dos serviços e no nível de satisfação dos servidores. Adicionalmente, oferece aos gestores ferramentas que facilitam a identificação de necessidades de aprimoramento profissional, de modo a possibilitar o desenvolvimento do corpo gerencial do Tesouro Nacional, além de permitir aos servidores planejar sua carreira diante de uma trilha profissional. Dessa forma, a utilização de critérios baseados em gestão por competências permite a determinação, com maior precisão, do perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cargo comissionado, bem como planejamento e elaboração de formação e capacitação de servidores, visando à excelência no desempenho profissional e ao aprimoramento do corpo gerencial. Ademais, o Tesouro Nacional, conhecendo as necessidades do seu corpo gerencial, reveladas durante a realização das etapas do processo seletivo, tem informações concretas para elaborar programas gerenciais modulares, ou seja, aprofundandar os estudos e práticas nas competências de maior deficiência dos seus servidores. Os resultados já são percebidos na realização das funções cotidianas e, especialmente, na qualidade da elaboração do Planejamento Estratégico da Secretaria, bem como na agilidade na tomada de decisões. 4.3 Processo Integrado de Mobilidade Considerando a necessidade de ampliar a base de conhecimentos e competências dos servidores, de harmonizar o perfil do quadro de pessoal da instituição com as diversas funções de trabalho e de minimizar a concentração de atividades críticas em número reduzido de servidores, a CODIN reformulou a política de Mobilidade de pessoal, tendo como base as competências necessárias à execução das funções realizada nas unidades ofertantes das vagas e dos servidores interessados. 10

11 Os resultados obtidos recentemente- processos realizados 2011 e confirmam o aperfeiçoamento do processo de mobilidade, mediante a utilização do modelo de gestão por competência. A aplicação do novo modelo tem apresentado excelentes resultados na alocação dos servidores, reduzindo, portanto, a insatisfação do servidor e das áreas. Durante as fases do processo (curricular e entrevistas), são analisadas - tendo como base as funções de trabalho da coordenação-geral as competências técnicas e comportamentais dos servidores, sempre buscando alocar o servidor certo no lugar certo. 5. Resultados (principais ganhos) Em comparação ao diagnóstico apresentado em 2009, em especial à pesquisa de Clima Organizacional, houve substancial diferença com relação às manifestações de evasão de profissionais do Tesouro Nacional (o item pesquisado Pertencer ao quadro do Tesouro Nacional me proporciona satisfação e orgulho alcançou a maior pontuação). Os servidores se sentem mais valorizados mediante a transparência dos critérios utilizados pela instituição para apolíticas de Recuros Humanos (Desenvolvimento e capacitação, mobilidade interna, ascensão aos cargos comissionados, trilha de carreira, entre outros). Destaca-se que os servidores, por iniciativa própria, têm buscado iniciativas de desenvolvimento das competências que requerem maior aprimoramento. A Secretaria do Tesouro Nacional conhecendo as necessidades do seu quadro de pessoal conta com informações concretas para elaborar programas de desenvolvimento dos servidores e corpo gerencial, de forma modular, ou seja, aprofundando os estudos e práticas nas competências de maior deficiência dos seus servidores e nas essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da Secretaria. Conseqüentemente, os resultados já são percebidos na realização das funções de trabalho e, especialmente, na qualidade e agilidade na tomada de decição e na elaboração do Planejamento Institucional. Assim, além de proporcionar transparência, democratização de oportunidades e reduzir a subjetividade na gestão de pessoas o Tesouro Nacional inovou, por exemplo, na: 1) aprendizagem continuada, especial com a elaboração de Planos de Orientação Profissional e Pessoal. 2) utilização da gestão por competência para a seleção de cargo de direção e assessoramento superior, ou seja, o servidor no lugar certo, visando assegurar alto desempenho da gestão organizacional e, conseqüentemente, promover o fortalecimento institucional do Tesouro Nacional; 3) mobilidade interna, o servidor certo no lugar certo; 4) definição de regras e critérios claros e amplamente conhecidos, na gestão de pessoas; 5) redução significativa de ocupação de cargos por servidor que não detenha as competências necessárias à realização das funções inerentes ao cargo, especialmente, no que diz respeito às habilidades comportamentais que são imprescindíveis aos cargos de direção em um órgão de grande relevância para a política fiscal do Brasil; 11

12 6) implantação do sistema de meritocracia; 7) promoção do auto desenvolvimento profissional e pessoal; 8) criação de mecanismo para subsidiar a identificação das necessidades de capacidade do corpo de servidores e gerencial, com a utilização de instrumentos concretos, uma vez que a gestão por competências permite a identificação das deficiências dos servidores; 9) elaboração de programa de formação de sucessores; e 10) como conseqüência, os cursos gerenciais são planejados e elaborados para atender às necessidades da instituição. 6. Conclusão e próximos passos Para aperfeiçoar a qualidade da gestão do seu quadro de servidores, a STN decidiu implantar uma inovadora metodologia de Gestão por Competências. A iniciativa buscou a institucionalização de mecanismos destinados a proporcionar transparência e clareza, reduzir o grau de subjetividade e oferecer oportunidade para todos os servidores, tendo como parâmetros às prespectivas: competências técnicas, comportamentais, de responsabilidade e de resultados. Em suma, a iniciativa procurou reconhecer que a gestão de pessoas, além de observar os princípios da transparência, democracia e meritocracia, deveria se pautar pela análise e reconhecimento das variáveis mais importantes na condução dos Recursos Humanos da Secretaria. A implantanção do novo modelo resultou no aperfeiçoamento do processo de gestão do gasto público brasileiro, mediante a determinação com maior precisão do perfil de conhecimento, habilidades e atitudes de cada função de trabalho necessária ao alcance dos objetivos e atribuições institucionais da STN, bem como no planejamento e elaboração de formação e capacitação dos servidores visando a excelência no desempenho profissional, entre outros benefícios já citados no texto, em especial nos itens 4 e 5. A partir do segundo semestre de 2012, a STN pretende desenvolver mecanismo de avaliação da entrega dos servidores, vinculadas às metas negociadas (Perspectiva Resultado); agregar a classificação das funções de trabalho segundo a sua complexidade na avaliação de competências; preparar uma base de informações necessárias para avaliar o resultado dos investimentos em treinamento; promover a evolução da avaliação de competências técnicas para o formato de certificação; e oferecer um Banco de Talentos para pesquisa institucional. Bibliografia Boyatzis, Richard (1982), The competent manager: A model for effective performance, New York, Wiley and Sons. Brandão, Hugo Pena e Guimarães, Tomás (2001), Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, 41. Carbone, Pedro Paulo, Brandão, Hugo Pena e Leite, João Batista Diniz (2005), Gestão por competências e gestão do conhecimento, Rio de Janeiro, FGV. Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, Diário Oficial da União (DOU), Brasil. Decreto-Lei nº 2.346, de 23 de julho de 1987, Diário Oficial da União (DOU), Brasil. 12

13 Draganidis, Fotis e Mentzas, Gregoris (2006). Competency based management: a review of Systems and Approaches, Information Management and Computer Security, nº 14. Leme, Rogério (2008), Avaliação de Desempenho com foco em competências, Rio de Janeiro, Qualitymark Editora Ltda. Leme, Rogério (2009), Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências, Rio de Janeiro, Qualitymark Editora Ltda. McClelland, David (1973), Testing for competence rather than for Intelligence, American Psychologist, nº 28. Virtanen, Turo (2000), Changing competencies of public managers: tensions in commitment, International Journal of Public Setor Management, nº13. Nota biográfica Manuel Augusto Alves Silva Economista de formação e participante do MBA Executivo-Empresarial, promovido pela Fundação Dom Cabral, ocupou cargos de coordenação em unidades responsáveis pela gestão da dívida pública e pela formatação de projetos de investimento do governo federal. Assumiu a responsabilidade pela condução de projetos de modernização institucional da Secretaria do Tesouro Nacional em duas oportunidades: 2002 e 2008, sendo atualmente o Coordenador-Geral de Desenvolvimento Institucional da STN. Nessa função, liderou processos de modernização e inovação nas áreas de planejamento estratégico, melhoria de processos organizacionais, comunicação interna e gestão estratégica de pessoas, sendo o responsável pela implementação do modelo de Gestão por Competências na Secretaria do Tesouro Nacional. manuel-augusto.silva@fazenda.gov.br, telefone: ( ) / Vinicius Mendonça Neiva Economista formado pela Universidade de Brasília com pós- graduação (MBA) em Administração Financeira e Mercado de Capitais pela Fundação Getúlio Vargas. Mestre em Administração pela Universidade de Brasília. Coordenador de Suporte ao Desenvolvimento Institucional da Secretaria do Tesouro Nacional (STN) Ministério da Fazenda do Brasil. vinicius.neiva@fazenda.gov.br Teléfono: Valdocéu Pereira de Queiroz Economista com PhD em Finanças Corporativas pela Universidade de Salamanca Espanha/Leeds University (UK), com título de Doutora pela União Europeia. Analista de Finanças e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional (STN) Ministério da Fazenda do Brasil. Tem artigos publicados em revistas conceituadas internacionalmente. valdoceu.queiroz@fazenda.gov.br Teléfono: y

14 Figuras Figura 1: Visão integrada de Gestão de Pessoas Perspectivas Modelo Técnica Nível de conformidade técnica Comportamental Nível de conformidade comportamental Responsabilidade Nível de entrega Resultado cumprimento do resultado acordado CDS Coeficiente de Desempenho do Servidor Figura 2: Modelo 14

15 Figura 3: Função de trabalho Figura 4: Linha do Tempo 15

16 Figura 5: Avaliação de competências técnicas Figura 6: Avaliação de competências comportamentais Figura 7: Avaliação de Responsabilidades 16

17 Figura 8: Avaliadores das perspectivas já implantadas Figura 9: gaps 17

18 Figura 10: Coeficiente de Desempeho do Servidors CDS Figura 11: Fases do Ciclo de Avaliação 18