Título: Gestão dos custos em Micro e Pequenas empresas

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1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos - Turma nº150 31/08/2015 Título: Gestão dos custos em Micro e Pequenas empresas Geanderson Geraldo Silva Oliveira [email protected] Pedro Henrique Quirino [email protected] RESUMO As Micro e Pequenas empresas têm desempenhado um papel relevante na economia brasileira, representando uma parcela bastante significativa do mercado, mas mesmo com este importante papel, ainda hoje são poucas as que consideram a Gestão de Custos como um fator decisivo no contexto competitivo do atual mercado em que elas se encontram inseridas. Sendo assim o objetivo desse artigo é abordar a importância da gestão de custos em Micro e Pequenas empresas (MPE). Palavras-chave: Gestão de Custos. Micro e Pequenas empresas. Métodos de custeio. INTRODUÇÃO Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae Mato Grosso os pequenos negócios respondem por mais de um quarto do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Juntas, as cerca de 9 milhões de micro e pequenas empresas no País representam 27% do PIB, um resultado que vem crescendo nos últimos anos. Em valores absolutos, segundo pesquisa realizada pelo IBGE em 2011 a produção gerada pelas micro e pequenas empresas quadruplicou em dez anos, saltando de R$ 144 bilhões em 2001 para R$ 599 bilhões em 2011, em valores da época. Isto mostra o quanto as MPE hoje desempenham um papel importante na economia brasileira e para o atual cenário econômico do país. Senário esse que hoje se encontra em

2 2 profunda crise e com expectativa de baixo crescimento e retração econômica para o próximo ano. Tudo isso vem ressaltar então a importância da gestão dos custos em todos os segmentos da economia, principalmente nas Micro e Pequenas empresas que ainda hoje não fazem uma gestão dos custos de maneira correta e eficaz. Muitas vezes estas empresas são iniciadas sem um planejamento prévio, o que faz com que elas não consigam enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente e competitivo. Isto mostra a necessidade de instrumentos gerenciais para que o gestor possa tomar uma decisão mais segura através das informações recebidas. Uma vez que os instrumentos gerenciais servem de amparo, para enfrentar o mercado os gestores tem a capacidade de interpretar através dos relatórios, a situação econômica e financeira da empresa, podemos assim evitar ações inadequadas que produzam efeitos indesejáveis. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Representam hoje 99,2% das empresas brasileiras e empregam cerca de 60% das pessoas economicamente ativas do País sendo 52% dos empregos com carteira assinada, mas respondem por apenas 27% do Produto Interno Bruto brasileiro. Em 2005, eram cerca de cinco milhões de empresas com esse perfil no Brasil, hoje já são 8,9 milhões. Lá estão o mecânico, o padeiro, o cabeleireiro, o contador, o consultor de informática, o advogado, o corretor, a costureira, o consultor econômico ou o dono da pousada. Essenciais para a economia brasileira, as micro e pequenas empresas (MPEs ) têm sido cada vez mais alvo de políticas específicas para facilitar sua sobrevivência, como, por exemplo, a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, que cria facilidades tributárias como o Super Simples. Más há algumas limitações básicas para que uma empresa seja considerada uma MPE no Brasil e, como consequência, aproveitar algumas vantagens desse status como, por exemplo, a inclusão no Super Simples como dito anteriormente. Atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o que seria uma pequena ou micro empresa. A definição, mais comum e mais utilizada, é a que está na Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas. De acordo com essa lei, que foi promulgada em dezembro de 2006, as micro empresas são as que possuem um faturamento anual de, no máximo, R$ 240 mil por ano.

3 3 As pequenas devem faturar entre R$ ,01 e R$ 2,4 milhões anualmente para ser enquadradas. O Sebrae classifica ainda segundo ao numero de funcionários, as micro que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. Já o BNDES tem outro parâmetro, que utiliza para a concessão de créditos. Para a instituição, uma microempresa deve ter receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão; as pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões. Um dos grandes problemas que as Micros e Pequenas Empresas enfrentam está relacionado com o seu tempo de vida, pois, segundo dados, a maioria possui uma vida curta. Dados do Sebrae mostram que metade das micro e pequenas empresas fecham as portas com menos de dois anos de existência. A mesma entidade levantou o que seriam as principais razões, segundo os próprios empresários, para tal. A falta de capital de giro foi apontado como o principal problema por 24,1% dos entrevistados, seguido dos impostos elevados 16%, falta de clientes 8% e concorrência 7%. Todos estes problemas levantados pela pesquisa só reforçam a necessidade de uma gestão bem feita desde antes da abertura do negocio quanto durante o seu funcionamento, principalmente na parte de custo, contabilidade e estratégias a serem adotadas. GESTÃO DOS CUSTOS E A CONTABILIDADE DE CUSTOS A Gestão Estratégica de Custos é necessária para a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa como um todo. Entendese que essa integração é necessária para que as empresas possam sobreviver num ambiente de negócios crescentemente globalizado e competitivo. Para Martins (2010, p.298), além da abertura de mercados, observa-se também o advento da utilização de modernas tecnologias de produção e de gestão empresarial como Just-in- Time, Total Quality Control, Total Quality Management, Flexible Manufacturing System, Computer Integrated Manufacturing, Computer Aided Manufacturing, Computer Aided Design, etc.

4 4 Para sobreviver nesses mercados cada vez mais competitivos, a empresa precisa perseguir e alcançar altos níveis de qualidade, eficiência e produtividade, eliminando desperdícios e reduzindo custos. Assim, é necessário que os gestores recebam informações precisas, tempestivas e atualizadas para um apoio eficaz ao processo decisório. Segundo Martins (2010, p.298), a estrutura conceitual da gestão estratégica de custos é constituída por uma série de princípios reunidos em três grandes grupos: princípios de custos, princípios de mensuração de desempenhos e princípios de gestão de investimentos. Alguns Princípios de Custos: Custos relevantes devem ser apropriados, preferencialmente, diretamente aos objetos que se pretende custear; Devem ser identificadas bases de alocação que reflitam, adequadamente, as relações de causa e efeito entre os recursos consumidos e as atividades, e entre estas e os objetos que se pretende custear; O custo real deve ser confrontado com o custo-meta; Devem ser estabelecidos centros de custos com base em grupos homogêneos de atividades; A utilização do Custeio Baseado em Atividades deverá melhorar o processo de apropriação. Princípios de Mensuração de Desempenhos: Devem ser estabelecidas mensurações de desempenho para as atividades relevantes; Essas mensurações de desempenho devem ser de natureza financeira e não financeira (produtividade por hora trabalhada, por quilo consumido, vendas por funcionário, dias de atraso dos balancetes contábeis, grau de satisfação dos adquirentes dos serviços do departamento jurídico, etc.); As mensurações de desempenho devem ser consistentes com os objetivos da empresa; Devem melhorar a visibilidade dos direcionadores de custos, quando utilizados. Alguns Princípios de Gestão de Investimentos: A gestão de investimentos deve ser mais do que um processo de orçamento de capital; Deve ser consistente com os objetivos da empresa;

5 5 As decisões de investimentos devem ser tomadas com suporte de múltiplos critérios; A gestão de investimentos deve dar suporte ao processo de redução ou eliminação de atividades que não adicionam valor; Deve dar suporte para atingimento do custo-meta; Deve considerar os impactos na cadeia de valor em que a empresa atua; Deve levar em consideração os dados relativos às atividades desempenhadas antes e depois da adoção de novas tecnologias; Todos os investimentos devem ter efetivo acompanhamento posterior para que seu desempenho possa ser comparado com o que fora originalmente previsto. Ainda de acordo com Martins (2010, p.299), esses princípios básicos fazem com que a Contabilidade de Custos esteja inserida num mundo bem maior do que simplesmente acompanhar os custos de cada bem ou serviço. O Contador de Custos acaba, numa visão estratégica, tendo um papel muito amplo e relevante, bem como assumindo responsabilidade bem maior do que a de sua função tradicional. Devido ao crescimento das empresas, com o consequente aumento da distância entre administrador e ativos e pessoas administradas, passou a Contabilidade de Custos a ser encarada como uma eficiente forma de auxílio no desempenho dessa nova missão, a gerencial. Martins (2010, p.21), disserta que a Contabilidade de Custos tem duas funções relevantes: o auxílio ao Controle e a ajuda às tomadas de decisões. No que diz respeito ao Controle, sua mais importante missão é fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, num estágio imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido para comparação com os valores anteriormente definidos. O esquema básico da Contabilidade de Custos consiste na separação de Custos e Despesas, na apropriação dos Custos Diretos aos produtos e no rateio dos Custos Indiretos aos produtos. Esses rateios podem ser feitos por vários critérios diferentes. A contabilização dos Custos pode ir de um extremo de simplificação, com a Contabilidade Financeira separando Custos e Despesas e registrando diretamente a passagem dos Custos aos Produtos, ou então acompanhando passo a passo todas as etapas seguidas nos mapas e arquivos de Apropriação.

6 6 APLICABILIDADE DA GESTÃO DE CUSTO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Analisando a situação das Micro e pequenas empresas e o fato de que mais de 50% delas fecham nos dois primeiros anos de atividade, é considerável ponderar que muitas delas são geridas por pessoas ou profissionais incapacitados ou sem qualquer conhecimento técnico sobre negócios. Mas na maioria dos casos, o principal responsável pelo fracasso dessas micro e pequenas empresas são os custos. Segundo Margotti (2014) a gestão de custos é capaz de proporcionar tanto sucesso quanto fracasso para uma organização, seja ela micro ou grande. A incapacidade de gerenciamento de tais custos por parte de empreendedores. Os custos e despesas necessários para a manutenção de uma atividade, tanto fixo quanto variáveis, tende a ser excessivo quando levado em consideração o posicionamento da empresa. E não havendo um controle rígido e gerenciamento dos custos, a empresa estará atuando no mercado "às cegas". A partir disso, conforme apresentado por Margotti (2014), muitos empreendimentos necessitam planejar financeiramente todos os seus custos e despesas e deixar de trabalhar 'às cegas' no mercado. Assim, diversas empresas que estão se inserindo no mercado agora precisa ter em mente o seu posicionamento, sabendo o que irão vender para quem, demonstrando qualidades e benefícios melhor que o concorrente. E esse posicionamento deve ser estudado com base nos custos, procurando desenvolver uma empresa que consiga se consolidar e promover um produto de qualidade e demandado no mercado. O corte de gastos também dentro da gestão do custo é uma medida a ser adotada pelos administradores das empresas, esse é um controle que gera uma série de benefícios e evita vários problemas para qualquer empreendimento. O importante é saber gastar, ou seja, reduzir desperdícios e conseguir, mesmo com uma receita constante, aumentar a lucratividade da empresa. Atenta a este preceito, diversas empresas resolveram levar seus funcionários para a sala de aula o que mostra que aprender que a gestão consciente dos gastos é garantia de competitividade e, consequentemente, de lucros e a partir dessa mudança de pensamento de das empresas isto se tornara uma realidade cada vez mais presente. Uma grande dificuldade recorrente no dia a dia das Micro e Pequenas Empresas é a distinção entre custo e despesa. De acordo com Martins (2010, p.43), são custos de produção os gastos incorridos no processo de obtenção de bens e serviços destinados à venda, e somente eles. Não se incluem nesse grupo as despesas financeiras, as de

7 7 administração e as de vendas. Não são incluídos também os fatores de produção eventualmente utilizados para outras finalidades que não a de fabricação de bens (serviços) destinados à venda. Custeio por Absorção, Custeio Variável, ABC e RKW são formas de apropriação de custos. O Custeio por Absorção é o método derivado da aplicação dos Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos e é exemplificado por Martins (2010, p.37) como a apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados. Todos os gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos. De acordo com Martins (2010, p.204), pela própria nat ureza dos custos fixos (invariabilidade), arbitrariedade em seu rateio e variação por unidade em função de oscilações do volume global, e por propiciar valores de lucro não muito úteis para fins decisoriais, criou-se um critério alternativo ao Custeio por Absorção. Trata-se do Custeio Variável (ou Direto), em que só são agregados aos produtos seus custos variáveis, considerando-se os custos fixos como se fossem despesas. O RKW é um método de custeio que consiste no rateio não só dos custos de produção como também de todas as despesas da empresa, inclusive financeiras, a todos os produtos. Com esse rateio, segundo Martins (2010, p.220), chega-se ao custo de produzir e vender (incluindo administrar e financiar), que nos daria o gasto completo de todo o processo empresarial de obtenção de receita. O Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC, é um método de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. O ABC por ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão de obra direta, e é recomendável que o seja. Independente do método de custeio adotado pela empresa, é necessário ter controle sobre o processo. Mesmo com um modelo mais simples, as MPEs podem ter uma economia significativa de dinheiro e consequentemente terá uma potencialização dos seus resultados. RESULTADOS E DISCUSSÃO Portanto, a gestão de custos é o principal responsável pelo fracasso das empresas, mas como também o principal responsável pelo sucesso. As grandes empresas estão em constante competição por meio de estratégia de preços, baseadas em redução de custos.

8 8 Então, os empreendedores que estão buscando se inserir no mercado, devem ter em mente essa abordagem e buscar, anteriormente ao inicio das atividades, ter conhecimento em gestão de custos para promover uma alta probabilidade de sucesso. Contratos cancelados, queda expressiva nas vendas. O mercado que vivia um forte ritmo de expansão agora experimenta a retração econômica e os seus indesejáveis efeitos nas projeções de crescimento. A crise é uma realidade e para minimizar tais feitos empresas precisam cortar gastos e aplicar uma sólida gestão de custos. Paralelo a isto, precisam também garantir qualidade a cada produto ou serviço ofertado. Ou seja, o ideal de se produzir mais com menos recursos agora é fato. Não se adequar a esta nova regra significa assumir riscos ainda mais devastadores para o negócio. Portanto, estas medidas devem ser criteriosas e bem estruturadas, pois a gestão dos custos pode, sem dúvida, ajudar a minimizar todo o cenário enfrentado pelas Micro e Pequenas Empresas. CONCLUSÕES As organizações estão em constantes mudanças, cada vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às novas situações. Pois como já dito pelo Sebrae, a falta de conhecimento do mercado, foco no negócio, adequação dos produtos, da formação de preços, do controle dos gastos, de planejamento tributário, da identificação de oportunidades, da legislação pertinente ao seu negócio, possibilita que poucas micro e pequenas empresas alcancem uma longevidade.

9 9 REFERÊNCIAS CONCEIÇÃO, Aline. SOUZA, Priscila. A contabilidade gerencial nas micro e pequenas empresas como instrumento de gestão. Revista eletrônica da Faculdade José Augusto Vieira Disponível em: < > Acessado em 31 de Agosto de SEBRAI, Serviço Brasileiro de apoio a Micro e Pequenas Empresas. Sebrai sem distancia. Volume 2. Gestão de custos. Parana: SEBRAI. Disponível em: < stos.pdf > Acessado em 27 de agosto de Valor econômico. Invasasantos. Disponível em: < > Acessado em 25 de agosto de MARGOTTI, Lucas. A gestão de custos para as micro e pequenas empresas, Disponível em:< > Acessado em 24 de agosto de MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, p. SEBRAE. (2007). Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das MPEs No Brasil Brasília: Disponível em: < online >, acesso em 28/01/2010. SEBRAE. (2008). 10 anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de empresas. São Paulo: SEBRAE/SP, 111p. IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (2003). As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil Rio de Janeiro. Disponível em: < Acesso em: 16 ago SILVEIRA, Lucia. Gestão de custos nas pequenas empresas. Una RESNIK, Paul. A Bíblia da pequena empresa.são Paulo: Makron Books, 1990.