Governança Corporativa nas Empresas Familiares.

Transcrição

1 Governança Corporativa nas Empresas Familiares

2 Governança Corporativa

3 NADA NASCE SENDO GRANDE

4 Governança Corporativa Princípios Transparência; Equidade; Prestação de Contas; Respeito e responsabilidade; Ética; Boas Práticas de Governança;

5 Governança Corporativa Transparência Importância: garantir que as ações de todos os sócios estejam em consonância com os princípios empresariais e com os valores do fundador. Em época de crise os conflitos estão mais propensos a ocorrer. Questões a considerar: Todos os sócios prestam contas aos demais? Na empresa, a família vem em primeiro lugar? Há reuniões de prestação de contas constantes e em local adequado?

6 Governança Corporativa Prestação de Contas Importância: para garantir o princípio da transparência, é necessário que a empresa possua controles fidedignos e efetivos. Questões a considerar: Quais são os instrumentos de controle que a empresa possui? As informações são compartilhadas com os sócios?

7 Empresa Familiar: Um negócio que se adapta ao século XXI

8 Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados, junto a FIESP e Sindicatos Associados

9 O que a pesquisa revela? 30,6% das empresas consideram muito importante um Programa de Qualificação para Sucessores, para ações a curto prazo, enquanto 45,9% consideram importante para ações a médio prazo; 47,1% das empresas possuem um sucessor qualificado para assumir o comando; 42,2% das empresas que não contam com sucessor na família estão preparadas para aceitar um executivo no comando, 61,9% das empresas têm a intenção de formar um Conselho de Administração para as futuras gerações; 9,1% das empresas possuem acordo de sócios / acionistas; 32,6% das empresas contam com normas e procedimentos que regulam a prestação de contas entre os sócios e familiares;

10 O que a pesquisa revela? Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram: Palavra/credibilidade 26,2% Cultura 13,1% Carisma/liderança 13,1% Perseverança 9,5% Todas as opções acima 52,4% 36,5% das empresas contam com regras para a entrada de parentes; 90,4% consideram fundamental a presença do fundador no processo sucessório; Em 77,5% das empresas, a família está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar; 82,4% das empresas têm a preocupação de transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.

11 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF

12 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF Levou para a companhia uma agressividade comercial e de marketing, sendo que o negócio era tradicionalmente conservador. 1º Ignorar a dinâmica do setor A nova gestão dizia que a BRF era excessivamente pautada pela indústria, e deveria ser mais voltada para o consumo. Pedro e sua equipe tentaram alterar dinâmicas de negócio que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso na criação de aves e suínos. Reduziram estoques de ração, por exemplo, para aumentar o fluxo de caixa. Mas o preço do milho disparou, sendo obrigada a gastar ainda mais. As trapalhadas na política de compra de insumos causaram prejuízo de 600 milhões de reais no resultado da empresa em 2016.

13 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF Os novos controladores da BRF trocaram simplesmente tudo. 2º Desprezar a experiência Nildemar Secches, executivo que liderou a lendária virada nos resultados da Perdigão nos anos 90, deixou a presidência do conselho, dando lugar a Abílio. As mudanças na diretoria foram: - Faria trouxe da Tarpon Rodrigo Vieira que administrava 120 funcionários na gestora e assumiu a área de RH de uma empresa com empregados. - José Alexandre Carneiro, também da Tarpon, assumiu a vice-presidência de finanças da América Latina e depois foi transferido para a operação brasileira. - Para tocar a área de marketing no Brasil, escalou Flávia Faugeres, executiva com 20 anos de experiência em empresas como a cervejaria Ambev e a rede Burger King.

14 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF A BRF, não se tratava de uma empresa em crise, endividada, em busca de um salvador. 3º Gestão de crise quando não há crise A companhia recebia sucessivos prêmios, inclusive da EXAME, pela boa gestão dos negócios e pelo bom desempenho em bolsa. Os novos controladores acharam que era hora de uma revolução e, em 2013, escalaram o consultor Claudio Galeazzi, especialista em gestão de crise, para a presidência. Nos primeiros meses, ele cortou quase funcionários e mudou toda a estrutura industrial. A margem operacional da BRF passou de 10,4%, em 2012, para 15,4%, em Sem receber bônus no ano passado, os funcionários da companhia ameaçaram uma greve, não sendo bem recebida dentro de casa.

15 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF 4º Sucessões tumultuadas Galeazzi ficaria até o fim de 2015 no cargo. Seu sucessor seria Pedro Faria, então presidente da área internacional. O conselheiro, Abílio estava encantado com o trabalho de Faria na área internacional. Antes de sair, Galeazzi enviou uma carta a conselheiros e executivos. Em sua carta de despedida, ele afirmou: Lamento profundamente o que ocorreu, mas prefiro interromper um sonho na raiz do que ter de viver um pesadelo na minha gestão. Agora, a empresa se vê novamente numa sucessão tumultuada, e, desta vez, sem candidatos à vista. Não há nenhuma chance de novo CEO ser alguém da BRF. Vamos buscar uma pessoa de fora, não ligada a nenhum acionista.

16 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF 5º Fechar os olhos para a concorrência Em junho de 2013, o frigorífico Marfrig, enrolado em sua gigantesca dívida, vendeu sua subsidiária de alimentos, a Seara, para o grupo JBS por 5,9 bilhões de reais. O grupo JBS fatura cinco vezes mais do que a BRF, e seu bolso fundo ajudou a comprar espaço para a Seara no mercado interno. A JBS aproveitou as demissões da BRF para angariar pessoal mais de 100 funcionários foram para a concorrente. Gilberto Tomazoni, chefão da Seara, foi presidente da Sadia de 2004 a A participação de mercado da Seara, que era de 11% nas mãos do Marfrig, passou para 15% em Enquanto isso, a participação da BRF só fez cair.

17 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF A BRF nasceu da união de duas marcas tradicionalmente concorrentes: Sadia e Perdigão. 6º Marketing equivocado As duas nasceram no interior de Santa Catarina, faziam basicamente os mesmo produtos, com público alvo muito parecido. A nova gestão identificou uma oportunidade de diferenciação. A Sadia seria uma marca premium, como menos sódio na formulação de seus produtos e com linhas assinadas por estrelas como o apresentador de TV Jamie Oliver. Aumentou o preço de seus produtos em quase 20%, o que fez o volume despencar 10%. A Perdigão seria a marca de combate. O problema: o marketing dessa mudança foi falho. O consumidor não topou pagar muito mais caro pelos congelados do Jamie. E os supermercados subiram os preços dos produtos Perdigão, embolsando a diferença e colocando as duas marcas da BRF numa competição direta pelo mesmo cliente.

18 Os sete erros de Abílio Diniz e Pedro Faria na BRF Investidores compraram a ideia de que as ações, na época ao redor dos 40 reais, valeriam pelo menos 100 reais em quatro anos. 7º Decepcionar o mercado O principal caminho para chegar lá era se tornar menos dependente do ciclo das commodities e investir em inovações. Em 2016, o volume de venda de alimentos processados caiu 5%, enquanto o volume in natura aumentou 7%. Hoje as ações valem menos de 50 reais, longe dos 100 reais prometidos por Abílio Diniz e sua turma. Desde 2015, a BRF perdeu 17 bilhões de reais em valor de mercado. É uma diferença que o sucessor de Pedro Faria precisará recuperar. Os últimos dois anos da BRF mostram que errar tanto em momentos de crise pode ser fatal.

19 Conselho de Administração

20 Conselho de Administração Principais Atribuições Administrar todas as questões e interesses das famílias nas suas relações com a sociedade e empresa; Zelar pelos valores e história da família e sua transferência entre gerações; Elaborar, administrar e atualizar o Código de Ética da família.

21 Empresas Familiares Brasileiras sem G.C. Grupo Matarazzo Passando à menor do ramo com interesses agrícolas e imobiliários Líder Nacional Perda de Mercado Entrada de Sucessor sem Profissionaliz ação

22 Empresas Familiares Brasileiras sem G.C. Dreher Problema Inesperado Sem Plano de Sucessão Morte prematura de Carlos Dreher Neto Foi vendida à empresa americana Heublein

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24 Governança e Gestão

25 Problemas enfrentados pelas Empresas Familiares Questões envolvendo a Gestão Organizacional : Dificuldade da empresa em contratar profissionais; Falta de disciplina das equipes para garantir eficácia organizacional em tempos de crise; Diminuição das vendas; As estruturas familiares possuem controles insuficientes para identificar perdas e/ou desperdícios; Dificuldade para redução dos custos. Questões vinculadas governança e gestão Familiar: Falta de sucessores comprometidos e qualificados; Ausência de prestação de contas junto à familiares (sócios e cônjuges); Não estabelecimento de regras para sucessão; Conflitos entre parentes, o que desajusta a estabilidade gerencial; Regras não estão definidas, tais como: código de ética e acordo de sócios.

26 Cultura Familiar

27 Cultura Familiar PONTOS POSITIVOS Flexibilidade (de trabalho, tempo e dinheiro, levando à rápida adaptação às novas circunstâncias); Pensamento a longo prazo; Os jovens herdeiros precisam ser empreendedores; Afeição e dedicação - lealdade e empenho para o sucesso; Confiabilidade e orgulho; Rapidez nas decisões.

28 Cultura Familiar PONTOS NEGATIVOS Legitimidade e poder - dependendo da etapa em que a família se encontra 1ª, 2ª e 3ª gerações; Sucessão, troca de comando e adoção de novas ideias, profissionalização; Os desafios (ajustes à modernização, administração das transições, levantamento de capital e problema de controle relacionado à sócios); Rigidez de posicionamentos e dificuldade em romper padrões e adotar novos paradigmas; Questões emocionais.

29 Cultura Familiar VOCÊ JÁ SE DEPAROU COM ALGUMAS DAS SITUAÇÕES A SEGUIR? A confiança estabelecida pelo fundador junto ao ciclo de relacionamentos reflete na marca. A entrada de uma nova geração pode estremecer a confiança, caso não seja bem gerenciada.

30 Cultura Familiar O carisma do fundador define a personalização da imagem da empresa perante o seu ciclo de relacionamentos. Existe a dificuldade de transferir tal carisma para as futuras gerações.

31 Cultura Familiar Existe um estreitamento nas relações patrão / empregado - pouca rotatividade, principalmente nos cargos de confiança. O fundador tem dificuldade de delegar autoridade - gera estagnação e falta de inovação.

32 Cultura Familiar Sensibilidade para com as Responsabilidades sociais. Falta de qualificação dos herdeiros, conflito na sucessão dos empreendimentos.

33 A Governança e a Perseverança

34 A Governança e a Perseverança Samuel Klein

35 A Governança e a Perseverança Samuel Klein

36 A Governança e a Perseverança Os desentendimentos familiares devem se manter restritos ao lar!

37 Vantagens de uma boa Governança Corporativa

38 Vantagens de uma boa Governança Corporativa A governança, a profissionalização e a sucessão são os caminhos para perpetuar e manter um bom negócio em família. Domingos Ricca.

39 Vantagens de uma boa Governança Corporativa Controlar e gerir os negócios familiares por meio de um Conselho de Administração assegurando ao fundador o direito de se afastar, sem comprometer a performance e a continuidade da empresa. Desenvolver treinamento para o sucessor por meio de sua participação no Conselho e proporcionar mais chances de estabilidade da empresa e dos negócios. Proporcionar aos principais cotista/acionistas ou sócios, condições de atuação e participação na gestão das empresas e dos negócios.

40 Vantagens de uma boa Governança Corporativa Tornar as empresas mais atrativas para associações ou mesmo para venda. Melhorar a qualidade da gestão por meio da contribuição de conselheiros da família e externos qualificados, reconhecidos no meio empresarial. Melhorar a imagem da empresa junto a certos agentes de mercado como bancos, fornecedores, parceiros de grande porte, multinacionais, governo, pois eles não veem com bons olhos a empresa familiar, quando atinge certo estágio de estagnação e convive com os conflitos familiares já mencionados.

41 Vantagens de uma boa Governança Corporativa Reduzir os riscos do processo de sucessão. Muitas empresas familiares brasileiras estão sendo pressionadas pelo processo acelerado de globalização e outras, na busca de sinergia para os seus negócios. Com a governança corporativa, esse processo é viabilizado com mais facilidade e a empresa mais valorizada nas transações. Não estar devidamente aparelhada, pode levar a empresa à falta de competitividade e perda de interesse de seus cotista/acionistas ou sócios, não restando outro caminho a não ser o processo de venda.

42 Se você pode sonhar você pode fazer Walt Disney

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45 Desde 1990 perpetuando negócios e sonhos / /domingosricca /domingos-ricca-89239a2 /TV Empresa Familiar / Gestão Familiar /revistaef Tel.: (11) Av. Paulista, 2001 cj.620 Cerqueira Cesar. São Paulo SP