Projeto da Rede de Operações Produtivas

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Ana do Carmo Miranda Ribeiro
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1 Projeto da Rede de Operações Produtivas Profa. Dra. Márcia Mazzeo Grande RAD 1512 Administração: gestão e logística

2 Rede Operações Produtivas Todas a operações fazem parte de uma rede maior interconectada a outras operações; Inclui fornecedores e clientes; Cabe ao gerente de produção projetar a forma e a configuração da rede;

3 Perspectiva da Rede Fornecedores de segunda camada Fornecedores de primeira camada Clientes de primeira camada Clientes de segunda camada Fornecedor 1 Fornecedor 1 Cliente 1 Cliente 1 Fornecedor 2 Fornecedor 2 Operação Cliente 2 Cliente 2 Fornecedor 3. Fornecedor 3. produtiva Cliente 3. Cliente 3. Fornecedor n Fornecedor n Cliente m Cliente m Rede imediata de fornecimento Rede total de suprimentos

4 Usuário Rede de operações Produção de matéria prima Produção de componentes Produção de submontagens Produção de montagens Montagem do produto Distribuição Varejo

5 Por que considerar a rede toda? Competitividade; Compreeder a relação cliente fornecedor. Identificação de ligações significativas na rede; Identificar as partes da rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos clientes finais. Foco em perspectivas de longo prazo; Avaliar as vantagens relativas a serem obtidas quando em alguma circunstância algum elo se torna fraco.

6 Decisões de Projeto da Rede Três decisões estratégias são especialmente importantes por não serem tomadas com freqüência e por terem grande impacto na estratégia da organização. Decisões de Integração vertical. Decisões de Localização. Decisões de Gestão da Capacidade produtiva a longo prazo.

7 Mudança na Forma da Rede Tentar gerenciar o comportamento da rede por meio de sua reconfiguração; Envolve a fusão de partes da rede; A diminuição de fornecedores;

8 Decisões de Integração vertical. É o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz parte. Envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes. Podemos defini-la em termos:

9 Decisões de Integração vertical. Direção da Integração vertical Integração vertical a montante (upstream) Integração vertical a jusante (downstream) Amplitude da Integração vertical Ponto da rede que se deseja fazer a integração vertical Equilíbrio entre as etapas Nível de capacidade de cada etapa da rede.

10 Integração vertical para trás

11 Redes de operações em serviços Serviço de radiologia Plano de saude Serviço de limpeza Hospital Fabricante de equipamento Locadora de equipamento Serviço de alimentação Médicos Cliente Fornecedor de reagentes Serviço de laboratório Laboratório de análise Fluxo de serviço Fluxo de pagamento

12 VW Resende Carese (tratamento de chapas e pintura) Delga (montagem estrutural cabine) VDO (montagem interior da cabine) Audit (CQ final) Powertrain (motor e transmissão) Maxion (chassi) Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consórcio Modular Resende, RJ) Remon (rodas e pneus) Meritor (eixos e suspensão)

13 Efeitos de Integração vertical. O efeito da integração vertical varia dependendo da organização. Para avaliá-los é necessário identificar o prós e os contras em relação aos cinco objetivos de desempenho. Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo

14 Qualidade Prós: Fácil identificação de problemas ou necessidades. Contra: As operações de casa podem se desetimular a cooperar na melhoria da qualidade.

15 Rapidez Prós: Reduz o risco de produção desnecessária. Contra: Diminuir a prioridade para os clientes da casa.

16 Confiabilidade Prós: Melhora a comunicação para acertar as datas de entrega. Contra: Diminuir a prioridade para os clientes da casa.

17 Flexibilidade Prós: Potencial para desenvolver produtos que atendam precisamente as necessidades dos clientes. Possíveis mudanças de volume e espedição de pedidos específicos. Contra: Falta de atenção com outros elos da rede o que implica perda de oportunidades Relutância para fazer alteraçòes de volumes para os fornecedores e clientes da casa.

18 Custo Prós: Potencial para compartilhar custos. Captação de lucros perdidos e redução de custos. Contra: Insatisfação de clientes e daí perda de vendas. Dispersão da gerência que implica falta de concentração na redução de custo.

19 Níveis de relacionamento Comercial Acordos não contratuais Acordos via licença Alianças Relações meramente comerciais entre empresas independentes Acordos informais para alguns objetivos comuns (carteis) Cooperação multilateral, via contrato (franquias) Empresas independentes com participação mútua no negócio, geralmente de forma complementar e não necessariamente envolvendo novos investimentos (companhias aéreas)

20 Níveis de relacionamento Parcerias Joint ventures Integraçã o vertical Empresas independentes agindo na CS como se fosse uma mesma unidade de negócio, como grande nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração de processos e de informação (consórcio modular, condomínios) Participação mútua no negócio, geralmente envolvendo uma nova empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos (Power Train) Envolve a incorporação de processos d\ Cs por parte de uma empresa, geralmente via fusão ou aquisição.

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