O Lean manufacturing aplicado à indústria metalmecânica Maia

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1 O Lean manufacturing aplicado à indústria metalmecânica Maia Jordana Lemos Pinheiro Novaes - jordanalemos@hotmail.com MBA Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção Instituto de Pós-Graduação IPOG Resumo Este artigo tem como objetivo mostrar, a partir da pesquisa bibliográfica, aplicabilidade do mapeamento do fluxo de valor em processo produtivo e os sete tipos de desperdícios básicos na produção: estoques, retrabalhos, superprodução, material esperando para ser processado, processamento, movimentação de materiais e pessoas, tempo de espera e algumas técnicas e ferramentas do Lean Manufacturing para minimização destes desperdícios, que visa a não aceitação em produzir peças defeituosas e qualidade a custo zero e o 5S contribuindo para redução de desperdícios de materiais, de tempo e de espaço. Os objetivos do Lean Manufacturing são a qualidade e flexibilidade nos processos, eliminando tempos perdidos que geram perdas de produtividade. O presente artigo abordou alguns desperdícios gerados na produção metalmecânica de uma indústria no interior do Ceará aplicando-se algumas melhorias, como: Redução do estoque em processo em 58%, redução da área ocupada em 20 %, redução do tempo de processo 13% e redução do percurso de fabricação em 36%. Palavras-chave: Lean manufacturing; Produtividade; Mapa de fluxo de valor; Desperdício. 1. Introdução A Produção Enxuta surgiu no Japão, no período pós Segunda Guerra Mundial, cuja proeminente aplicação se deu na Toyota Motor Company. Devastado pela guerra, o Japão não dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessários para a implantação da produção em massa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e General Motors. Além disso, no país existiam outras séries de problemas e desafios a serem contornados como: mercado interno limitado e demandando vasta variedade de produtos; mão de obra organizada, existência de vários fabricantes de veículos do mundo, interessados em ingressar no Japão, dentre outros. A partir daí, surgiu à necessidade de se criar um novo modelo gerencial, nascendo, assim, o Sistema Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), estruturado por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota. Os objetivos fundamentais deste novo sistema caracterizaram-se por qualidade e flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no cenário internacional. A base da produção enxuta é a combinação de técnicas gerenciais com as máquinas a fim de produzir mais com menos recursos. Para alcançar esses objetivos de produção, a gerência reúne equipes de trabalhadores com várias habilidades em cada nível da organização, para

2 trabalharem ao lado de máquinas, produzindo grandes quantidades de bens com variedades de escolha. A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo foco é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, superprodução e produção de uma empresa para que ela possa competir neste cenário globalizado. As metas colocadas pela Produção Enxuta em relação aos vários problemas de produção são: zero defeito; tempo zero de preparação (setup); estoque zero; movimentação zero; quebra zero lote unitário (uma peça) e lead time zero. Dessa forma, a essência do Sistema Toyota de Produção é a busca incessante da eliminação de toda e qualquer perda. Na Toyota se conhece esse princípio como princípio do não custo. Pela lógica tradicional, o preço era estabelecido pela empresa em que se somava o custo de produção ao lucro estimado (Preço = Custo +Lucro). Entretanto, com a concorrência cada vez mais acirrada e os consumidores cada vez mais exigentes, o preço passa a ser determinado pelo mercado (Preço Custo = Lucro). Analisando a segunda fórmula, chega-se a conclusão que a única maneira de se aumentar ou manter o lucro é reduzindo-se os custos. Para eliminação destes desperdícios e alcance das metas estabelecidas a Produção Enxuta lança mão de um conjunto de técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapa do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping), dentre outras, que o intuito de reduzir ou até mesmo eliminar as perdas. Este trabalho apresenta os tipos existentes de desperdícios gerados na produção com algumas ferramentas e técnicas para implantação e um caso prático de uma indústria metalmecanica da região no interior do Ceará relacionando seus problemas com melhorias aplicadas. A metodologia utilizada neste artigo é baseada no estudo bibliográfico do assunto proposto e em dados observados e coletados pelos colaboradores durante o processo de implantação do sistema Lean em um determinado processo produtivo. 2. Técnicas e ferramentas de implantação do lean manufacturing 2.1 As perdas (desperdícios) Para Ohno (1997), a verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz com zero desperdício. A eliminação completa desses desperdícios vai aumentar a eficiência de operação por uma ampla margem. A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em processos administrativos ou de produção, os quais serão descritos abaixo Perda por estoque É a perda por excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custo de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disso, o excesso de estoque oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (LIKER, 2005).

3 2.1.2 Perda por produtos defeituosos ou retrabalho Geração de produtos com as características fora do especificado, geralmente ocorrido devido falha no processamento. Segundo Liker (2005), consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço Perda por superprodução Produção de itens para os quais não há demanda gerando estoque excessivo. Esta perda infringe o princípio da produção enxuta que se produz de acordo com a demanda. Ohno considera a superprodução como sendo a principal perda, pois gera a maiorias dos outros tipos de perdas (LIKER, 2005) Perda por tempo de espera Refere-se ao tempo sem trabalho, devido à falta de estoque, atrasos no processo, interrupção do funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade Perda por processamento Consiste em máquinas ou equipamentos usados de modo inadequado quanto à capacidade de desempenhar uma operação Perda por transporte Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos (LIKER, 2005) Perda por movimentação nas operações Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos. 2.2 Os princípios Após a identificação dos problemas inicia-se a implementação das ferramentas do Lean. As ferramentas e técnicas utilizadas na implantação e manutenção do Lean, são como pilares que servem de sustentação para todo o sistema. Estes princípios são: 2.2.1Especificação do Valor

4 É identificar corretamente o que vem a ser valor na sua empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas necessidades. Só adaptável em se tratando de um produto específico, que vai de encontro às necessidades de um cliente específico, a um preço e prazo específicos(fernandes,2007) Identificação da Cadeia de Valor É um importante tópico do Lean para eliminar desperdícios. Isto é feito através da identificação de todas as atividades dentro do seu processo produtivo e da eliminação ou redução daquelas que não agregam valor ao seu cliente (FERNANDES, 2007) Fluxo de Valor Todas as atividades, que agregam valor ou não, requeridas para fazer um produto desde a matéria prima ate as mão do cliente, um requerimento do cliente desde o conceito até o lançamento. Melhorias no fluxo de valor normalmente começam num nível de porta a porta na fabrica, e então se expande além para eventualmente atingir o fluxo completo (ROTHER e SHOOK, 1998) Produção Puxada É baseada na filosofia JIT, em que se produz de acordo com a demanda, ou seja, somente o que os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que querem etc. Isto é chamado de sistema puxado. O sistema puxado é uma alternativa para programar processos individuais, onde o cliente retira os itens necessários de um supermercado, e o fornecedor produz para recolocar o que foi retirado Perfeição É a busca por processos e produtos corretos, pois depois que um processo passou por todo um mapeamento do fluxo de valor, eliminou desperdício de tempo e recursos, aperfeiçoou os processos produtivos atinge-se um incremento da qualidade. A Perfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. O aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor. 2.3 Principais ferramentas Cada segmento de empresa possui problemas e necessidades diferentes, requerendo uma estratégia particular, pois seus processos são distintos. Primeiramente, necessita-se levantar os problemas encontrados na produção e verificar qual técnica ou ferramenta que possa ser aplicada.

5 Para que consiga implantar a Manufatura Enxuta e atingir os objetivos é necessário aplicar algumas ferramentas que auxiliarão na obtenção dos resultados. As ferramentas são instrumentos utilizados para implantar o Sistema de Manufatura Enxuta, que orientam como seguir seus princípios. Algumas ferramentas consideradas fundamentais serão descritas abaixo Just in Time A expressão Just in Time é de origem inglesa e foi adotada pelos japoneses, que segundo OHNO, este conceito surgiu na Toyota Motor Co. Esta expressão, em português significa bem na hora. TAIICHI OHNO (1997) define o Just in Time: Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero.(...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem (p.26). Em resumo Just-in-time significa produzir ou transportar somente os itens que são necessários para o próximo processo quando ele estiver necessitando e na quantidade necessária Mapa de Fluxo de Valor É uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. (ROTHER e SHOOK, 1998). Um fluxo de valor são todas as ações exigidas para transformar a matéria-prima em um produto entregue ao cliente. Os objetivos do mapeamento do fluxo de valor é possibilitar a visualização do estado atual de todo fluxo, não apenas de tarefas isoladas, identificar as melhorias que transformam o fluxo atual em um fluxo enxuto e documentar o estado futuro do fluxo, como o fluxo deveria ser e embasar um plano de implementação de melhorias. Durante o processo de mapeamento do fluxo de valor será levando informações como tempo de trabalho, tempo de troca, tempo útil de operação e número de pessoas no processo e a partir destes dados será possível determinar o tempo de processo e o lead time. O tempo de processo é o tempo que um produto realmente está sendo trabalhado em uma máquina ou área de trabalho. O lead time é o tempo de produção requerido para uma peça se mover por todo o caminho através de um processo ou fluxo de valor, do inicio ao fim. Para examinar o lead time precisamos converter nosso estoque observado de quantidades para valores de tempo. Isto é feito baseado no ritmo da demanda do cliente e não no tempo de ciclo do processo seguinte (ROTHER e SHOOK, 1998). Baseado no tempo de processo e o lead time descobrem se o tempo takt esta balanceado, ou seja, se a demanda do cliente esta sendo atendida. O ideal é que o tempo de ciclo e o takt estejam cada vez mais próximos, pois trabalhar mais rápido que o takt torna o processo caro.

6 2.3.35S Ferramenta da Gestão pela Qualidade Total que cria um sistema de padronização e organização no ambiente de trabalho. È formado por cinco palavras japonesas, que iniciam com S, sendo cada palavra uma etapa de implantação deste sistema. Seiri Senso de utilização, seleção, organização Seiton Senso de ordenação, classificação Seiso Senso de limpeza, zelo Seiketsu Senso de padronização, asseio, saúde Shitsuke Senso de autodisciplina, educação, compromisso Os objetivos principais desta ferramenta são: melhorar a qualidade dos produtos/serviços; melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao usuário; melhorar a qualidade de vida dos funcionários; educar para a simplicidade de atos e ações; maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis; reduzir gastos e desperdícios; otimizar o espaço físico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as relações humanas; aumentar a auto-estima dos funcionários/moradores. Observa-se que estes objetivos estão muito alinhados com o conceito de Manufatura Enxuta Kanban O Kanban é um sistema de sinalização entre cliente e fornecedor, constituindo-se num método simples de controlar visualmente os processos. Tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, priorizar a produção, controlar o fluxo de material, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e fornecer informações sobre o produto e o processo. É um instrumento para o manuseio e garantia da produção Just-in-time, sendo o primeiro pilar do Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997). Sob este sistema de produção em cascata e instruções de entrega, originada na operação posterior, a operação anterior nada produz até que a operação posterior sinalize através do sistema kanban a sua necessidade. Segundo Ohno (1997) os principais objetivos do kanban é fornecer informações sobre apanhar e transportar o material, fornencer informaões sobre a produção, impedir a superprodução, servirr como ordem de fabricação afixada as mercadorias, impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz e revelar problemas existentes Qualidade na fonte Os processos devem garantir a qualidade das peças, mas até se conquistar esta situação desejável, temos que garantir que produzimos e passamos para a próxima operação apenas peças boas. Desta forma os próprios operadores realizam o controle do processo e inspecionam as peças, parando a produção sempre que for encontrado algum desvio ou tendência de falha. Métodos simples de bloqueio ao erro humano (poka-yoke) geram ótimos resultados de controle. Poka-yoke significa zero defeito, sendo uma técnica de prevenir ocorrências e falhas ou eliminar os defeitos evitando que se propaguem. Os poka-yokes

7 podem ser classificados em dois tipos, prevenção, quando aplica-se dispositivos que evitam que ocorram falhas ou detecção quando identificam o defeito e evitam que ele se propague Gestão Visual O controle visual é qualquer dispositivo de comunicação usado no ambiente de trabalho para informar como o trabalho deve ser executado e se há algum desvio de padrão. Todos os indicadores, informações, ferramentas, peças e ações da produção ficam a vista, ao acesso de todos, permitindo em uma simples olhada, que qualquer pessoa saiba sobre o estado atual do sistema Trabalho padrão Para melhorar qualquer processo é necessario que ele seja primeiro padronizado. Sem a padronização dos processos, não existe sucesso na implantação do Lean. A eficiência dos processos está intimamente ligada a sua aderência a métodos previstos, sem desperdícios e com segurança Sincronização do fluxo de produção Segundo Liker (2005), é primordial para uma produção enxuta um fluxo contínuo, pois proporciona a redução do intervalo de tempo entre a materia-prima até os produtos (ou serviço) acabados levando a uma melhor qualidade, a um menor custo e a um menor prazo de entrega. O lote de transferência de peça ideal é o unitário. Quando não for possível deve-se buscar minimizá-lo. Lotes grandes de transferência escondem ineficiências e geralmente maximizam os defeitos de produção Pessoas As pessoas devem ser envolvidas ao extremo. O envolvimento das pessoas é muito importante para implantação do sistema Lean manufacturing, pois como se trata de uma cultura ela precisa ser incorporada a todos, pois são as pessoas que detém o conhecimento dos processos e elas precisam ter caracter participativo na implantação da produção enxuta, pois elas vão dar as informações necessárias para o estudo do processo produtivo e a melhoria do sistema de produção Manutenção produtiva total A manutenção produtiva total é um modelo de gestão que busca a eficiência máxima do sistema produtivo através da eliminação de perdas e do desenvolvimento do homem e sua relação com o equipamento. Na TPM os times de trabalhos multifuncionais trabalham juntos e, em sintonia, para melhorar a eficiência global dos equipamentos e processos dentro de suas áreas de trabalho.

8 Os objetivos da manutenção produtiva total são zero defeito, zero acidente, zero quebra ou falha, inexistência de retrabalho ou ajustes e ambiente de trabalho com segurança e conforto. Através da utilização das boas práticas da manutenção é possível minimizar as intervenções, avançando de uma manutenção reativa para uma manutenção proativa Otimização de Layout A distribuição das máquinas na fábrica, deve estar de acordo com uma sequência operacional adequada para uma produção focada no processo e não na operação. Removendo os obstaculos do caminho percorrido pelo operador. Eliminando espaços e locais onde o estoque de peças em processo possa se acumular, mantendo alturas apropriadas para locais de trabalho e ponto de uso, evitando transferência de peças de cima para baixo e da frente para trás, usando a gravidade para ajudar os operadores na colocação das peças e movimentação de materiais, sempre que possível e mantendo as ferramentas manuais tão proximas do ponto de uso e as colocando na direção que são usadas pelos operadores (ROTHER e HARRIS, 2002) Troca rápida de ferramenta É um método de melhoria, baseado no trabalho em equipe e nos indicadores de manutenção, que busca reduzir significamente os tempos de troca e ajuste, sem a necessidade de novos investimentos. A competência de trocar rapidamente ferramentas e acessórios, agrega ao processo uma maior flexibilidade permitindo produzir em um mesmo equipamento produtos diversificados e em menores lotes Produção celular De acordo com Liker (2005), a melhor maneira de otimizar o fluxo de materias e reduzir o tamanho do lotes e criar célula de trabalho agrupadas por produtos e não por processo. O fluxo unitário de peças tem como objetivo ligar fisicamente cada etapa do processo produtivo, organizando-o de forma que seja mais eficiente, aumentando o valor agregado e minimizando os desperdícios. 3. Estudo de caso: O Lean manufacturing na indústria metalmecâcina maia A Metalmecanica Maia é uma indústria dedicada à fabricação de produtos metálicos sob projeto, utilizando principalmente aços inoxidáveis e aços ao carbono atráves dos processos de estamparia, corte a laser, trefilaria entre outros. Sendo um fabricante de peças para diversos segmentos como automotivo, eletrodomésticos, transformadores entre outros. Mas existia um determinado produto que gerava elevado índice de não conformidades devido não atendimento ao prazo de entrega, produtos não conforme, estoque de produto acabado elevado e insatisfação do cliente. Além do mais existe a questão da grande variedade de configuração do produto e o fato das solicitações de configuração dos clientes variarem de pedido a pedido.

9 Então se iniciou o processo de implantação do Lean manufacturing com intuito de melhorar o processo de produtivo e a satisfação do cliente. Para a implantação do Lean Manufacturing na Metalmecânica Maia realizou-se um cronograma contendo as datas de treinamento do time, ou seja, o treinamento das células, e também as datas das reuniões. A implantação ocorreu desta maneira porque se acredita que assim, aos poucos, os funcionários vão assimilar e começar a utilizar o sistema de produção enxuta Lean Manufacturing de forma cada vez mais efetiva. 4. Resultados e discussão Inicialmente realizou o mapeamento do fluxo de valor e identificou um lead time longo de 24 dias, sendo que o tempo de processo se resumia há quatro horas e cinco minutos (4h05min) conforme figura 1 ilustrada na página a seguir. Paralelamente ao desenvolvimento do fluxo de valor foi identificando os principais problemas e desperdícios do processo produtivo como layout desordenado, pois os postos de trabalho se encontravam de distantes um do outro com isso gerava muita movimentação de materiais e pessoas. Além do mais se verificou uma significativa quantidade de material estocado devido falhas na programação da produção.

10 Figura 1 Mapa de fluxo de valor inicial do processo de implanatação do Lean Fonte: Relatórios Metalmecanica Maia De acordo com os resultados obtidos no desenvolvimento do mapa de fluxo de valor realizaram-se ações para solucionar cada problema identificado anteriormente conforme dados abaixo: Layout desordenado Fez-se um estudo de posicionamento de todas as máquinas e postos de trabalho de soldadores, com isso obteve-se ganhos da área ocupada em 20 %, redução de custos e melhoria na qualidade, não havendo mais peças danificadas e riscadas devido longas movimentações de posto a posto de trabalho. Movimentação de materiais e pessoas Constatou-se que havia muita perda de tempo no processo de buscar as chapas de aço para serem cortadas, a perda em valor é significante para a empresa. Fez-se um trabalho de aproximar esse material o mais perto possível da máquina para com que o operador e seu

11 ajudante não percam muito tempo se deslocando proporcionando uma redução do percurso de fabricação em 36%. Pessoas Outro ponto que tem que ser declarado é a satisfação dos colaboradores com a sistemática nova de trabalho. Antes eles não se achavam parte integrante do processo e agora eles se veem ajudando a tomar decisões e na melhoria do processo. A autoestima deles para o trabalho é outra, pois eles não enxergam mais como um processo problemático, mas sim, um processo cheio de oportunidades de melhoria. Estoque Primeiramente reestruturou o processo de programação de produção de acordo com a demanda do cliente, pois se produzia de acordo com previsão de demanda e às vezes o cliente solicitava menos que o previsto com isto material ficava estocado. Implementou supermercado para evitar falta de peças e consequentemente melhorar o atendimento ao prazo de entrega do produto. Observou-se que a muitos pedaços de chapas de aço cortadas paradas, acarretando com isso capital parado e falta de senso de limpeza e organização. Por ser uma indústria Metalúrgica em que os produtos são sob medida apresenta-se grande perda de material, fez-se um estudo de aproveitamento desses materiais e aqueles menores que sem nenhuma serventia é vendido como sucata, preservando assim o meio ambiente. Com isso gerou uma redução do estoque em 58%. Qualidade do produto Realizou-se um levantamento das principais não conformidades relacionadas a este determinado produto e a partir deste dado atuou de forma a eliminar ou minimizar os possíveis erros cometidos durante o fluxo produtivo. Para melhorar a qualidade do produto em termos dimensionais e agilizar o processo de montagem desenvolveu gabarito de montagem das peças para assim auxiliar os soldadores e evitar as possíveis não conformidades do produto. Com isso reduziu de forma significativa o índice de não conformidade e melhorou a satisfação do cliente. Melhoria no processo produtivo Pode-se dizer que o processo produtivo teve uma melhora significativa de forma geral, pois após todas estas ações, o lead time que era 24 dias passou para 14 dias e reduziu o atraso nas entregas. Toda esta reestruturação do processo como era esperada causou a diminuição do tempo de produção que antes era 4h05 min. e passou para 3he42 min. Com isso, resultou em uma melhoria 13% de rendimento do tempo de processo e conforme figura 2 na página a seguir.

12 Figura 2 Mapa de fluxo de valor final do processo de implanatação do Lean Fonte: Relatórios da Metalmecanica Maia 5. Conclusão A busca de estratégias que visam à melhoria da competitividade, bem como a necessidade de atender adequadamente os atributos e as necessidades de seus clientes, tem feito com que muitas empresas ajustem seus sistemas produtivos, focando a gestão da qualidade e a melhoria contínua de produtos e processos. Esta adequação as novas estratégias de mercado na indústria, muitas vezes tem se dado pelo que se denomina de Sistema Lean Production ou Produção Enxuta, que teve como origem o Sistema Toyota de Produção. Assumindo uma abordagem de combate às fontes de desperdício e tendo como foco a totalidade do fluxo produtivo, e não apenas as operações na sua forma individualizada, a Produção Enxuta tem como um de seus pilares os processos de melhorias. O grande desafio das empresas é de produzir com zero desperdício. Com a implantação do Lean manufacturing constatou-se uma grande economia e consistência em reduzir movimentos, estoque, tempos de espera, retrabalhos dentre outros. Algumas técnicas e ferramentas foram aplicadas para minimização desses problemas onde resultou em produzir peças sem defeitos com qualidade a custo zero, melhoria e a organização do ambiente de trabalho e contribuiu para a redução de desperdício de materiais, de tempo e de espaço.

13 No estudo de caso foi possível constatar várias possibilidades de melhorias de valor significante para a empresa como mudança de layout, aumento da produtividade, redução de custos, redução do percurso de fabricação, redução do estoque, melhoria na qualidade do produto, atendimento aos prazos e satisfação dos colaboradores e clientes. Neste estudo utilizaram-se técnicas, metodologias e alguns conceitos de autores, onde se verificou que as técnicas e ferramentas do lean manufacturing utilizadas para a minimização dos desperdícios gerados na produção são de suma importância para a produtividade, qualidade e a redução de custos. Ao final deste estudo conclui-se que o Lean Production é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerada uma filosofia de trabalho, no qual o principal objetivo é a eliminação de desperdício na produção, pois todos os desperdícios citados comprometem de forma direta a produção. Referências FERNANDES, Adriano. Lean Thinking: Eliminando os Desperdícios e Criando Valor. Disponível em < eliminando-os-desperdicios-e-criando-valor/20379/ >. Acesso em: 03 julho de LIKER, Jeffrey K.. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:Bookman, OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, ROTHER, Mike.; HARRIS, Rick. Learning Criando fluxo continuo, Lean Intitute Brasil,SP, Brasil, ROTHER, Mike.; SHOOK, John. Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, MA, USA, (consulta: julho/2013).