INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Transcrição

1 Como ser um líder

2 Daniel Goleman Como ser um líder A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3 Introdução O que importa mais para uma liderança que produza resultados: quociente de inteligência (QI) ou quociente emocional (QE)? O paradoxo é que ambos importam, mas de formas muito diferentes. Não há dúvida de que, dada uma vasta amostragem populacional, o QI é a melhor forma de definir que tipo de pessoas deve prosseguir determinada carreira: é necessário um QI com um desvio padrão (um QI de 115) para se abarcar a complexidade cognitiva de profissões como medicina, direito, ou ser um executivo de topo. Mas, a partir do momento em que as pessoas começam a trabalhar, o QI deixa de ser o indicador do sucesso. Dá-se um «efeito chão», isto é, todos foram selecionados devido ao seu QI elevado, logo são todos inteligentes; contudo, quando se trata de prever qual, entre essas pessoas de grande inteligência, será a mais

4 8 COMO SER UM LÍDER produtiva, o melhor membro da equipa ou um líder de exceção, a inteligência emocional assume um papel de crescente relevância. Isto porque as nossas aptidões de inteligência emocional a forma como nos gerimos a nós mesmos e as nossas relações são os fatores distintivos dos desempenhos excecionais. E quanto mais alto alguém subir na hierarquia de uma empresa, mais importância assumirá a inteligência emocional (IE) na escolha de lideranças eficazes. Esta recolha de artigos de minha autoria sobre liderança e IE na sua maior parte artigos que publiquei na Harvard Business Review reflete a evolução do meu pensamento. Quando escrevi Inteligência Emocional em meados da década de 1990, incluí um pequeno capítulo intitulado «Gerir com o Coração», no qual me limitava a defender que os líderes precisam de ter inteligência emocional como ponto forte. Esta foi, na época, uma ideia inovadora e radical. Para minha surpresa, esse capítulo foi alvo de muitas atenções, em especial dos profissionais de gestão. Quando analisei a informação sobre liderança e IE para o meu livro seguinte, Trabalhar com Inteligência Emocional, fiquei ainda mais convencido. Foi-me bastante útil a minha pós-graduação com David Mc- Clelland, que era, nessa época, pioneiro no método conhecido por «modelização de competências», que

5 9 Introdução permite uma análise sistemática dos pontos fortes que tornam excecional o desempenho de alguém em determinado cargo. Quando fiz uma análise genérica de cerca de 200 desses modelos a partir de um vasto leque de empresas, concluí que a grande maioria das competências que distinguiam os melhores líderes se baseava na IE e não no QI. Tal facto atraiu a atenção dos editores da Harvard Business Review (HBR), que me pediram para escrever um artigo em que resumisse esta teoria. Intitulado «What Makes a Leader», esse artigo é o primeiro capítulo deste livro [«Como Ser Um Líder?»]. O artigo que se seguiu para a HBR, «Leadership that Gets Results», é o segundo capítulo [«Liderança que Produz Resultados»], e resume informações do HayGroup sobre os vários tipos de liderança assentes nas competências da IE, e os seus respetivos impactos no clima da empresa. À medida que fui aprofundando as novas descobertas da neurociência sobre a dinâmica das relações e o seu significado nos motores da excelência e relações de grande impacto voltei a escrever para a HBR. Esses artigos estão, também, incluídos neste livro. O meu pensamento recente veio alterar os quadros de referência para a investigação do modo de agir de um líder para alcançar a eficácia na gestão. O capítulo «O Triplo Foco do Líder» resume algumas passagens

6 10 COMO SER UM LÍDER sobre liderança retiradas do meu livro Foco: O Motor Oculto da Excelência 1. E o capítulo final, escrito para uma revista (por coincidência chamada Focus), publicado pela Egon Zehnder International, é uma reflexão sobre a dimensão ética da liderança. Incluí também alguns dos meus blogues, colocados no seguimento dos capítulos mais relevantes, que aprofundam ou servem de complemento aos mesmos. Os primeiros surgiram, na sua maior parte, no LinkedIn; outros são da HBR online [ Espero que as reflexões aqui reunidas tenham utilidade no seu percurso até à liderança. Daniel Goleman Janeiro de Publicado pela Temas e Debates e pelo Círculo de Leitores. (N. do E.)

7 Como ser um líder? Originalmente publicado na Harvard Business Review, novembro/dezembro de 1998 Todas as pessoas do mundo dos negócios conhecem uma história acerca de um executivo muito inteligente e altamente qualificado que ascendeu a uma posição de liderança e fracassou. E conhecem também a história de alguém com sólidas mas não extraordinárias capacidades intelectuais e conhecimentos técnicos que, na mesma posição, conseguiu ser bem-sucedido. Estes episódios corroboram a convicção largamente difundida de que reconhecer um líder é mais uma arte do que uma ciência. Afinal, os estilos pessoais dos grandes líderes são muito variáveis: alguns são controlados e analíticos; outros gritam aos quatro ventos. E, não esqueçamos, situações distintas geram diferentes tipos de liderança. Muitas fusões precisam de um negociador mais sensível ao leme, enquanto muitas reestruturações exigem um pulso mais forte. Descobri, contudo, que os líderes mais eficazes se assemelham