L O J A S R E N N E R. Reunião Pública com Analistas, Investidores e outros interessados

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1 L O J A S R E N N E R Reunião Pública com Analistas, Investidores e outros interessados

2 AGENDA José Galló Diretor Presidente Haroldo Rodrigues Diretor de Compras Pedro Pereira Diretor de Logística Clarice Costa Diretora de Recursos Humanos Laurence Gomes Diretor Administrativo e Financeiro e de RI 2

3 ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO José Galló Diretor Presidente 3

4 HISTÓRICO DA COMPANHIA Início das operações A.J. Renner 1967 Abertura de Capital 1965 Constitui-se Lojas Renner S.A Cartão Renner 1994 Expansão SC e PR 1996 Encantômetro satisfação do cliente 1998 J.C. Penney adquire o controle acionário 2002 Conceito de Lifestyle 2007 Entrada região Norte 2006 Entrada na região NE e introdução de Produtos Financeiros 2013 Lançamento da Youcom 2011 Aquisição da Camicado Novo CD em SC 50 anos Lojas Renner 2016 Anúncio da Operação no Exterior 1940 Torna-se loja de departamento Full Line 1922 Primeiro ponto de vendas em Porto Alegre 1987 Fim da comercialização de linha dura pesada 1991 Profissionalização da gestão e alteração do conceito para loja especializada em moda 1997 Primeiras lojas em SP, capital 1999 Expansão para o SE e entrada no CO 2003 Encerramento comercialização de bazar e decoração 2005 Saída da J.C. Penney e entrada no Novo Mercado 1ª Corporation Brasileira 2010 Cartão Co-branded e E-commerce 2012 Novo CD no RJ e Centro de Serviços Compartilhados 2014 Presença em todos estados brasileiros e DF Início de uma História Expandindo Territórios Promovendo Crescimento 4

5 GOVERNANÇA CORPORATIVA 100% das Ações em Circulação Listada no Novo Mercado da BM&FBOVESPA Assembleia de Acionistas Conselho Fiscal 100% Ações Ordinárias 100% de Tag Along Conselho de Administração Maioria de membros Independentes no Conselho de Administração (88%) Diferentes Executivos na Presidência do Conselho e da Diretoria Presidente Osvaldo Schirmer Vice Pres. Carlos Souto Comitê de Pessoas. Membro CA José Galló Membro CA José Carlos Hruby Comitê de Sustentabilidade Membro CA Fábio Pinheiro Comitê Estratégico Membro CA Alessandro Carlucci Membro CA Heinz-Peter Elstrodt Comitê de Auditoria e Gestão de Riscos Membro CA Lilian Guimarães Conselho Fiscal Permanente Presidência Auditoria Externa Auditoria Interna Comitês apoiam o Conselho de Administração Regimentos Internos Próprios (CA, CF e Comitês) Prevenção de Perdas CEO José Galló Compliance Interesses da Administração alinhados aos dos acionistas através de Stock Option Plan Portal do Conselho de Administração CFO e DRI Laurence Gomes RH Clarice Costa Diretoria Compras Haroldo Rodrigues TI e Gestão Emerson Kuze Operações Fabio Faccio Secretários para o Conselho e para os Comitês Avaliação Formal do Conselho de Administração e da Diretoria Grupo de Executivos 5

6 NOSSOS VALORES ENCANTAR É NOSSA REALIZAÇÃO exceder a expectativa dos clientes. NOSSO JEITO fazer coisas de forma simples e ágil, com muita energia e paixão. GENTE contratar, desenvolver e manter as melhores pessoas. DONOS DO NEGÓCIO pensar e agir como donos de nossa unidade de negócio, sendo recompensado como tal. OBSTINAÇÃO POR RESULTADOS EXCEPCIONAIS responsabilidade por buscar resultados e não apenas boas ideias. QUALIDADE nossos produtos e serviços têm o mais alto nível de qualidade. SUSTENTABILIDADE nossos negócios e atitudes são pautados pelos princípios da sustentabilidade. Adoramos desafios: não sabendo que é impossível, nós vamos lá e fazemos! 6

7 ENGAJAMENTO Falar + Permanecer + Empenhar-se Moda Global: 54% (2015: 71%) Varejo Global: 60% (2015: 62%) Horas de treinamento por colaborador % de adesão ( colaboradores respondentes) 46% Zona Neutra Zona de Zona de Indiferença Indiferença 72% 0% Zona Crítica Zona de Alta Performance 100% Fonte: Aon Hewitt Período de aplicação: 22 de fevereiro a 18 de março de

8 VANTAGENS COMPETITIVAS Foco na Mulher Ser a marca cúmplice da mulher moderna, com moda em diversos estilos, com qualidade, a preços competitivos e excelência nos serviços prestados. Encantando e inovando. Compram para toda a família 83% das decisões de compras de vestuário 80% dos clientes da Lojas Renner 82% aumentaram seu poder aquisitivo na última década Conceito de Lifestyle Melhor aproveitamento do tempo de compra Conceito de one-stop-shop para toda a família Menor necessidade de markdown Aumenta as oportunidade de vendas cruzadas Encantamento Muito Satisfeito 67% Satisfeito 30% Insatisfeito 3% 8

9 EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE LOJAS 30 de setembro de 2016 CAGR ( ) 875 Área de Vendas (m 2 )= 16,4% Receita Líquida = 19,1% Renner Camicado Youcom CD Renner CD Camicado Sul Sudeste Centro-Oeste Norte e Nordeste Nota: Consolida Camicado e Youcom desde maio de

10 Classes Sociais POSICIONAMENTO DE MERCADO CONSISTENTE A + - Renner Zara Renda Familiar Mensal Média R$ ,00 B + - C&A Riachuelo R$ 5.351,00 C + - Marisa R$ 1.910,00 Fonte: IBOPE Inteligência

11 Preço POSICIONAMENTO DE MERCADO CONSISTENTE 130% 120% 110% 100% Zara 90% 80% 70% 60% Riachuelo RENNER YOUCOM CAMICADO 50% 40% 30% 20% Supermercados Marisa C&A 10% Mercado Informal 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Fashion 11

12 MERCADO BRASILEIRO INFORMAL E FRAGMENTADO 2015 Número de Lojas Receita Bruta de Mercadorias R$ 7,3 bi R$ 6,1 bi R$ 6,1 bi R$ 3,6 bi Público-Alvo A- / B / C+ B / C / D B / C / D C / D Cartões Emitidos 26,0 MM 23,6 MM 26,8 MM 3,2 MM Lojas em Shoppings 92% 84% 83% 55% Centros de Distribuição SC / SP / RJ SP / RJ SP / RN / AM PR / SP / PE / GO Concentração do Mercado de Vestuário Top 5 Ranking 1 Renner 2 C&A 3 Riachuelo 4 Pernambucanas 16% Outras Varejistas 10% Outras Varejistas + Informalidade (estimada em 40%) 5 Marisa Número de lojas da C&A disponível no website em abril de 2016 e demais informações estimada. Fontes: Websites das Empresas, Jornal DCI, IBOPE, Euromonitor, IBGE, Bank of America Merril Lynch e estimativas Lojas Renner. 12

13 DINÂMICA DO MERCADO DE VAREJO MUNDIAL Crescimento acumulado da receita líquida de 2006 a 2015 (10 anos) VAREJO TRADICIONAL FASHION RETAILERS 279,6% 154,9% 163,3% 164,4% 0,4% 23,5% -36,6% -0,9% Fonte: Relatórios Anuais das Companhias 13

14 Visão Geral Brasil OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO 450 lojas AUMENTO DA PRODUTIVIDADE: Reformas de lojas Novo visual merchandising Melhor experiência de compra Aumento da área de vendas 125 lojas AJUSTES NO MIX DE PRODUTOS (IMPORTADOS) REVISÃO DE ÁREAS DE VENDA Potencial 300 lojas MULTIMARCAS FRANQUIAS E-commerce NOVA PLATAFORMA MAIOR REPRESENTATIVIDADE NO NEGÓCIO MARCAS EXCLUSIVAS PARA E-COMMERCE Uruguai EXPERIÊNCIA EM OPERAR FORA DO BRASIL, COM 4 LOJAS 14

15 OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO Uruguai Consumo interno em ascensão; País com um dos maiores PIB per capita da América Latina; População com idade média próxima ao target Renner; Tamanho de Montevidéu similar a Porto Alegre; Proximidade com CD, administração e lojas; Cultura e clima parecidos com o Rio Grande do Sul; Baixa concentração de players locais e internacionais; Poucas âncoras de moda nos shoppings; Uruguaios têm familiaridade com a marca Renner (turismo); Possibilidade de participação relevante no mercado; O PROJETO SERÁ IMPORTANTE PARA GANHARMOS EXPERIÊNCIA PARA OPERAR FORA DO BRASIL País passando pelo processo de concentração do varejo, como no Brasil; Produtos, mix e preços competitivos com o mercado local; Risco de execução controlado; Quatro lojas - três em Montevidéu (Rua 18 de julho, Sh. Punta Carretas e Sh. Costa Urbana) em 2017 e uma em Rivera (Sh. Melancia) em

16 PRODUTO Haroldo Rodrigues Diretor de Compras 16

17 CADEIA DE FORNECIMENTO Distribuição dos Fornecedores 11% 3% 10% 38% 14% 76% concentrado nos estados de SC, SP e RS 24% SC SP RS RJ CE OUTROS 17

18 PRODUTOS IMPORTADOS Participação sobre a Receita Líquida 34% 28% 29% 30% 22% 13% 16% 14% 6% 7%

19 LUCRO BRUTO E MARGEM BRUTA 52,0% 52,5% 53,3% 52,7% 53,8% 54,8% 48,4% 48,9% 49,1% 49,1% 50,1% Lucro Bruto (R$ MM) Margem Bruta (%) 19

20 PRODUTO Mudanças Estruturais CONFORMIDADE E QUALIDADE 2013 REATIVIDADE DA CADEIA 2012 CAPTURA DE TENDÊNCIAS 2008 ESCRITÓRIO NA CHINA 2007 PROCESSOS ESTRUTURADOS 2006 IMPORTAÇÕES 2005 CLUSTERS DE LOJA RETEK 20

21 PRODUTO Escritório na China Proximidade com os fornecedores asiáticos Maior agilidade nas decisões de compras Maior velocidade na aprovação de amostras Oportunidade para desenvolver novos fornecedores Maior escala e melhores negociações Extensão do escritório de compras Equipe preparada e dedicada com elevado conhecimento das necessidades da Renner 21

22 PRODUTO Captura de Tendências Aprimoramento de pesquisas de mercado no Brasil e exterior Maior exigência das clientes Capacidade de filtrar as tendências ao gosto do Brasil Hemisfério oposto favorece processo de pesquisa Evolução do lifestyle pelo maior conhecimento dos clientes Refinamento nas formas e modelagens Melhor conhecimento das diferenças regionais Maior participação das lojas no processo decisório Comunicação mais fluente entre lojas e compras 22

23 PRODUTO Reatividade da Cadeia Capacidade de reação mais rápida às tendências de moda Maior velocidade de interpretar as demandas do mercado Estrutura mais rápida de produção Redução do lead time Maior número de coleções Mais proximidade dos fornecedores chave Redução nos tempos de design, planejamento, aprovação e fabricação de itens de moda 23

24 PRODUTO Conformidade e Qualidade Reestruturação da Gerência de Conformidade Implementação do Programa de Melhoria Contínua nos principais fornecedores, com foco na gestão de qualidade 24

25 PRODUTO Principais Ações Programa de Reatividade com os principais fornecedores de cada uma das divisões Aumentar a oferta de produtos para o sistema Push Pull Revisão dos workflows para redução dos tempos de criação, desenvolvimento e produção 25

26 PRODUTO O que nos trouxe até aqui? Posicionamento estratégico bem definido Profundo entendimento do cliente e seus desejos Cada vez maior proximidade das lojas Maior fragmentação das entradas Maior visibilidade dos processos e das oportunidades existentes Acreditar que podemos sempre fazer melhor 26

27 CADEIA DE FORNECIMENTO Próximas ações para melhorar a integração da Cadeia de Fornecimento (Compras, Lojas e Logística) Desenvolvimento de fornecedores para velocidade Garantir maior qualidade dos produtos para clientes Gestão de conformidade da cadeia Sourcing atuante, integrando fornecedores e workflows da Área de Compras 27

28 LOGÍSTICA Pedro Pereira Diretor de Logística 28

29 EVOLUÇÃO DA MALHA LOGÍSTICA Jornada Fechamento OL de Importação SC (Navegantes) Transferência E-commerce do OL SP para CD RJ Abertura CD SC (automatizado) Fechamento CD de Palhoça SC Migração CD Camicado SP 2010/11 Projeto Supply Chain 2012 Abertura CD RJ (automatizado) Fechamento Oper. Log. de Importação SP Início Operação Youcom CD SP Fechamento Oper. Log. SP Fechamento OL de Importação SC (Itajaí) Fechamento Oper. Log. SC 2 CDs Renner 6 CDs Op. Log. 1 CD Camicado 3 CDs Renner 5 CDs Op. Log. 1 CD Camicado 3 CDs Renner/YC 4 CDs Op. Log. 1 CD Camicado 3 CDs Renner/YC 1 CD Op. Log. 1 CD Camicado 4 CD s Renner/YC 1 CD Op. Log. 1 CD Camicado 3 CD s Renner/YC 0 CD Op. Log. 1 CD Camicado 9 CDs 9 CDs 8 CDs 5 CDs 6 CDs 4 CDs * CD existente na Camicado antes da aquisição. 29

30 EVOLUÇÃO DA MALHA LOGÍSTICA Malha Logística Atual Novembro 2016 CD SC Renner/ Importado m² Automatizado Operação Própria CD RJ Renner/ E-commerce m² Automatizado Operação Própria CD SP Renner/ Youcom m² Mecanizado Operação Própria Localização CD Renner Localização CD Camicado CD SP Camicado m² Mecanizado Operador Logístico 30

31 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADOS CD Rio de Janeiro - RJ 31

32 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADOS CD São José - SC 32

33 Implementação do Modelo Push Pull Maior Precisão no Abastecimento das Lojas Piloto no CD RJ (itens básicos); Preparação de equipes, processos, sistemas para Reposição Automática e Operações de Logística; Aprendizados e ajustes; Benefícios percebidos no piloto: Redução da ruptura em loja; Aumento de vendas com redução de estoques. Roll-out para demais divisões; Operação nos CD s RJ e SC; Foco em itens básicos; Alinhamento de toda a cadeia de suprimentos (compras, logística e lojas); Benefício esperado: Aumento de vendas com otimização de estoques Planejamento para 2017: 100% dos itens básicos + piloto com itens de moda. 33

34 VISÃO DE FUTURO Garantir a Competitividade EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS SEGMENTAÇÃO: AGILIDADE (Moda) e EFICIÊNCIA (Básicos) EXPANSÃO (Brasil / Uruguai) LOGÍSTICA & SUPPLY CHAIN INTEGRAÇÃO INBOUND e OUTBOUND CRESCIMENTO DO E-COMMERCE SINERGIA ENTRE OS NEGÓCIOS (Renner/ Camicado/ Youcom) 34

35 SUSTENTABILIDADE Clarice Costa Diretora de RH 35

36 HISTÓRICO 2008 Instituto Lojas Renner Gerência de Responsabilidade Social Programa Crescendo Juntos (desenvolvimento de fornecedores de revenda) Publicação do Balanço Social Arrecadação (R$ MM): 1,7 2,1 1,

37 HISTÓRICO Relatório Anual (segundo diretrizes GRI) Entrada na Carteira do Índice de Carbono Eficiente (ICO2) da BM&FBovespa Programa de Gestão de Resíduos Sólidos Programa Ecoestilo Projeto de Eficiência Energética Participação no Carbon Disclosure Project (CDP) 37

38 HISTÓRICO 2013 Gerência de Sustentabilidade Política de Sustentabilidade - Valor SUSTENTABILIDADE Comitê de Sustentabilidade Selo Ouro no GHG Protocol 38

39 HISTÓRICO ª loja com certificação LEED Reciclagem de 90% dos resíduos gerados Projeto Sustentabilidade na Cadeia do Jeans Auditoria de Sustentabilidade: fornecedores de revenda; fornecedores ddministrativos e fornecedores da construção civil Jeans for Change - Youcom Substituição de lâmpadas fluorescentes por LED Inclusão da companhia no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBOVESPA 39

40 HISTÓRICO 2015 Asseguração do Relatório Anual 2014 (PWC) Permanência no ISE - BM&FBOVESPA Plano de gestão das emissões de GEEs da Lojas Renner para redução das emissões Projeto-piloto de eficiência energética em 50 lojas, abrangendo a iluminação e o sistema de refrigeração das lojas 40

41 HISTÓRICO 2016 Inserção de sustentabilidade no planejamento estratégico da Companhia Inserção do termo Sustentabilidade na Missão da Companhia Planejamento de sustentabilidade da Companhia e definição de novas diretrizes Nova sede administrativa sustentável Projeto Refugiadas ONU Mulheres 41

42 DIRETRIZES Fornecedores Responsáveis OBJETIVO 5 Entregar linhas de produtos e serviços mais sustentáveis, com qualidade, e comunicar o valor ao cliente Produtos e Serviços Sustentáveis OBJETIVO 1 Gerar valor com base no respeito ao meio ambiente, aos direitos humanos e de trabalho. MODA RESPONSÁVEL OBJETIVO Engajar Colaboradores (agentes e líderes em sustentabilidade); 4.2 Comunidades (empoderamento da mulher na cadeia têxtil); 4.3 Clientes (consumo consciente) OBJETIVO 2 Identificar / mensurar / reduzir: água, energia, químicos, resíduos, emissões de GEEs Gestão Ecoeficiente OBJETIVO 3 Inovar no desenvolvimento de matérias-primas e processos menos impactantes Engajar: Colaboradores Comunidades Clientes CADEIA DE VALOR 42

43 COMPROMISSOS VOLUNTÁRIOS 43

44 RECONHECIMENTOS Melhor Relatório Anual (Abrasca/2015 Relatório 2014) Carbon Disclosure Project (CDP) Transparência (2015) Dow Jones Sustainability Index (DJSI) 14º Retail Global Selo Ouro GHG Protocol ISE BM&FBOVESPA (desde 2014) Índice de Carbono Eficiente (ICO2) BM&FBOVESPA 44

45 RESULTADOS Laurence Gomes Diretor Administrativo e Financeiro e de RI

46 CONSISTÊNCIA DE RESULTADOS Receita Líquida de Mercadorias (R$ MM) e Vendas em Mesmas Lojas (%) CAGR: 17,1% Lucro Bruto (R$ MM) e Margem Bruta do Varejo (%) CAGR: 18,4% 46

47 CONSISTÊNCIA DE RESULTADOS Despesas Operacionais (R$ MM) e Participação sobre a Receita Líquida (%) CAGR: 16,0% EBITDA (R$ MM) e Margem Ajustada do Varejo (%) CAGR: 22,1% 47

48 CONSISTÊNCIA DE RESULTADOS Resultado de Produtos Financeiros (R$ MM) e Participação no EBITDA Total (%) CAGR: 13,6% Inadimplência (%) Cartão Renner Meu Cartão Saque Rápido 48

49 CONSISTÊNCIA DE RESULTADOS EBITDA Ajustado Total (R$ MM) e Margem EBITDA (%) CAGR: 20,4% Lucro Líquido (R$ MM) e Margem Líquida (%) CAGR: 14,5% 49

50 CONSISTÊNCIA DE RESULTADOS CAPEX (R$ MM) e Participação sobre a Receita Líquida (%) ROIC (%) 50

51 CONSISTÊNCIA DE RESULTADOS Fluxo de Caixa Livre (R$ MM) Estratégia Financeira Manter o baixo nível de endividamento; Redução gradual do percentual de CAPEX sobre receita; Disciplina na gestão do capital de giro; Opções para excedente de caixa: - Redução da dívida - Distribuição de dividendos Aumento gradual do ROIC. 51

52 BENCHMARKS INTERNACIONAIS Receita Líquida (R$ bilhões) Margem Bruta CAGR = 12,8% CAGR = 11,7% CAGR = 15,6% CAGR = 17,2% SG&A sobre Receita Líquida de Mercadorias Margem EBITDA 52

53 BENCHMARKS INTERNACIONAIS Giro de Estoque Contas a Receber Líq. sobre Receita Líquida de Mercadorias CAPEX sobre Receita Líquida de Mercadorias ROIC 53

54 BENCHMARKS INTERNACIONAIS Objetivos da Companhia Gradual redução da diferença de margens operacionais; Embora mercados estruturalmente distintos, há oportunidade de otimização do capital de giro; CAPEX sobre receita operacional tendendo para níveis similares aos dos players internacionais; Crescimento gradual da geração de ROIC. 54

55 PERFORMANCE DA AÇÃO Retorno Total ao Acionista Cotações de 01 julho 2005 a 04 novembro

56 ÁREA DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES Paula Picinini Diva Freire Carla Sffair Felipe Gaspar 56