Apresentação Institucional - GPA

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1 Apresentação Institucional - GPA

2 O GPA NASCEU EM É A MAIOR EMPRESA VAREJISTA DO BRASIL E PERTENCE AO GRUPO CASINO, UM DOS LÍDERES MUNDIAIS NO VAREJO DE ALIMENTOS. Com pontos de venda, é o maior empregador privado do país em seu setor de atuação, com 137 mil colaboradores e uma infraestrutura logística com 51 centros de distribuição e entrepostos.

3 GPA EM NÚMEROS - Eleito uma das 10 empresas mais admiradas do Brasil e vencedor no setor Varejo Supermercados em estudo da revista Carta Capital. - Listada no ranking Global 2000, da revista Forbes, como uma das maiores empresas de capital aberto do mundo.

4 MULTIFORMATO, MULTICANAL E MULTIRREGIÃO

5 Para atender aos diferentes perfis de consumidores nos mais variados momentos de compras, o GPA mantém uma atuação MULTIFORMATO, MULTICANAL E MULTIRREGIÃO, por meio de suas cinco unidades de negócios:

6 PORTFÓLIO DE MARCAS NEGÓCIOS MARCAS MARCAS EXCLUSIVAS OUTRAS MARCAS

7 Não Alimentar Alimentar NEGÓCIOS E FORMATOS Supermercados Atacado de Auto Serviço Hipermercados Proximidade Drograrias e Postos E-commerce B2C Eletrônicos e Móveis E-commerce B2C E-commerce B2B

8 2.113 LOJAS DO GPA NO BRASIL Hiper: 1 Super: 36 Hiper: 19 Quantidade de Lojas por Marcas e Formatos Drogaria: 1 Eletro: 5 Atacado: 1 Total: 8 Drogaria: 20 Posto: 9 Eletro: 91 Atacado: Proximidade: 7 Total: Quantidade de Lojas por Negócio Super: 16 Hiper: 15 Drogaria: 13 Posto: 1 Eletro: 89 Atacado: 9 Total: 143 Super: 4 Hiper: 2 Drogaria: 2 Posto: 1 Eletro: 88 Atacado: 2 Total: 99 Super: 322 Hiper: 98 Drogaria: 119 Posto: 65 Eletro: 702 Atacado: 64 Proximidade: 290 Total:

9 ORGANOGRAMA PRESIDENTE GPA Ronaldo Iabrudi CORPORATIVO NEGÓCIOS FINANÇAS E SERVIÇOS CORPORATIVOS Christophe Hidalgo GESTÃO DE GENTE E SUSTENTABILIDADE Antonio Salvador MULTIVAREJO Luis Moreno GPA MALLS Luis Henrique Costa ASSAÍ Belmiro Gomes VIA VAREJO Peter Estermann CNOVA Flávio Dias SERVIÇOS COMPARTILHADOS Marcelo Arantes COMPRAS DE INDIRETOS José Armando

10 Compras de Indiretos

11 MACRO-PROCESSOS COMPRAS DE INDIRETOS Compras Estratégicas 1 2 Compras Pontuais Serviços Compartilhado Administrativo Financeiro Processos Ferramenta Análise de Gastos Seleção e Negociação Metodologia 8 passos: Strategic Sourcing RFX : Neogrid Identificação de Economias Categorias estratégicas volume / criticidade; Consolidação / padronização; Profundo expertise por categoria; Captura de Requisições Compras spot; Compra/ Abastecimento Entrega direta: E-Procurement e BPO Gestão de Catálogo Gestão do abastecimento de itens estocáveis; Atendimento às lojas e áreas corporativas; Entrega centralizada (estocáveis): Sistema Legado Business Partner Gestão de Contratos Indicadores Contas a Pagar; Operações de Suporte Facilities ; Apuração de Resultados; Foco ECONOMIA NÍVEL DE SERVIÇO 3 Gestão da Operação Processos Ferramenta Foco Gestão da Ferramenta ME / SAP Gestão de Chamados Suporte à ferramenta de e-procurement (Mercado Eletrônico)/ treinamento das áreas clientes / usuários; Atendimento aos chamados dos usuários (URA): lojas e áreas corporativas; Interface operacional com back-office: Jurídico, Cadastro, CSC; Mercado Eletrônico/ SAP Central de Atend. (URA COMPLIANCE Plano Empresa/BPO Mercado Eletrônico

12 CATEGORIAS COMPRAS DE INDIRETOS Compras Estratégicas TI Supply Chain Administrativo RH Produtos de Operação Serviços de Operação Marketing Contas Publicas Equipamentos (Aquisição, Locação e Manutenção) Obras e Manutenção Compras Pontuais e Gestão da Operação R. Farias Gerente Principal Interface Software Hardware Serviços Telecom Projetos TI Fretes Nacionais Fretes Internacionais Caixas IFCO Movimentação de Mercadorias Supply Chain Guarda de documentos Mat. Escritório Consultoria Estratégica Equipamento de Segurança Eletrônica e Prevenção de Perdas Frota de veículos Pesquisas Cadastrais Viagens Gestão de documentos Segurança Patrimonial e áreas adm. Assistência Médica Saúde Ocupacional Vales (refeição, transporte e combustível) Temporários RH Embalagens Descartáveis Produtos de Limpeza Uniformes EPIs Bobina PDV Etiquetas Precificação Utensílios perecíveis Operações das lojas e CD s Limpeza Refeições Coletivas Segurança Patrimonial Estacionamento Entrega em Domicílio Inventários Gerais Coleta de Resíduos Cartazista Controle de Pragas Paisagismo Serviços Gerais CSC Facilities, Segurança e lojas Gráfica Plana e Rotativa MPDV (Plástico e Papel) Brindes Confecção Operador Logístico de campanhas Produção de Foto e Video Assessoria de Imprensa Eventos Outros serviços de Marketing. Marketing e Lojas Energia Elétrica Agua Gás GNV e GLP Óleo Diesel Manutenção Frio Alimentar Ar condicionado Transporte vertical Comunicação Visual Técnicos Elétricos Acessórios Inox Marcenaria Máquinas de perecíveis Serralheria Expansão, Reformas, Manutenção e Lojas Projetos Arquitetura, Fundação, Elétrica, Hidráulica, etc. Consultoria técnica Gerenciamento Obra Civil Instalação Elétrica, Hidráulica, Ar Condicionado, etc. Manutenção predial Manutenção preventiva e corretiva Biagio Presser Rodrigo Figueiredo R. Farias Rodrigo Simionato Viviane Bettencourt Expansão, Reformas e Manutenção

13 ORGANOGRAMA COMPRAS DE INDIRETOS José Armando Gerente Geral Rodrigo Simionato Serviços Operacionais, Utilities e Marketing Rodrigo Figueiredo RH e Administrativo Biagio Presser Supply Chain e TI Rodrigo Farias Gestão Operacional e Produtos de Operações Viviane Bettencourt Equipamentos, Obras e Manutenção Viviane Cury Marketing Anderson Ferreira RH Amanda Molieri TI Juliana Costa Gestão da Operação André Gustavo Obras e Manutenção Luanda Santana Serviços de Operações Anderson Galasso Administrativo TBD TI (Projetos) Edgard Jr Consultor Projetos Renato Dourado Equipamentos Therence Martins Contas Publicas Lindsay Supply Chain Marcos Xavier Compras Pontuais e Gestão de estoque Tiago dos Santos Compras Pontuais Ronaldo Matsumoto Produtos de Operações Gerentes Coordenadores

14 PRINCIPAIS NÚMEROS Volume de Compras Ano Contratos negociados Ano Número de Pedidos Ano R$ 3,3 Bilhões Cobertura Contratual Itens estocáveis Colaboradores 84%

15 Caso: Indicadores de Compras de Indiretos do GPA

16 KPI S? A sigla KPI (Key Performance Indicator) ou Indicadores Chave de Desempenho, são métricas e índices de performance que fornecem visibilidade sobre o desempenho e impactos, ou seja, é uma forma de medir se uma ação ou um conjunto de iniciativas estão efetivamente atendendo os objetivos propostos pela empresa. Existem inúmeros indicadores que poder ser mensurados. O ponto de partida e ponto chave é saber escolher quais são os indicadores e a frequência com que devem ser medidos.

17 ALINHAMENTO DE CONCEITOS Indicadores de performance não são métricas ou medidas Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma espécie tomada como unidade. Quando se mede o comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo) do metro. Métrica é o comparativo entre duas ou mais medidas. Um exemplo seria o número de defeitos identificados em um lote de produtos finalizados (defeitos [número] / total do lote [número]). Outro exemplo poderia ser o número total de atendimentos realizados por um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e o número de horas trabalhadas pelos atendentes (atendimento [número]/ horas trabalhadas [tempo]). Já um Indicador de Performance compara a métrica com um resultado esperado, e tem como objetivo a performance organizacional, auxiliam a análise de tendência, a melhoria contínua, a atuação proativa e dão transparência à empresa. Normalmente são expressados por percentuais, frequência, probabilidade, etc.

18 Direcionar os esforços de Compras de Indiretos com os objetivos da Companhia e dos Negócios (clientes internos); OBJETIVOS DOS INDICADORES Transformar o modelo de gestão da área de modo a avaliar a performance da operação e identificar pontos de melhorias. Facilitar processo de avaliação de performance dos Colaboradores através da utilização de indicadores e criação de incentivos atrelados a remuneração variável;

19 FASES DO PROJETO Planejamento: Definição dos objetivos, direcionadores e escolha dos indicadores Desenvolvimento: Racional de calculo, conceitos e metas Implantação: Piloto, roll out, treinamento e implantação das melhorias

20 FASES DO PROJETO Planejamento: Definição dos objetivos, direcionadores e escolha dos indicadores Desenvolvimento: Racional de calculo, conceitos e metas Implantação: Piloto, roll out, treinamento e implantação das melhorias

21 PLANEJAMENTO: ALINHAMENTO COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO Públicos da Cia Metas Da Cia Análise de Correlação Como Compras de Indiretos pode influenciar? Indicadores CCI

22 Direcionadores Nível de Serviço Compliance PLANEJAMENTO: DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES E INDICADORES Entregáveis da área de compras Disponibilidade de Estoque Compras pontuais Atendimento à Chamados de Loja Concorrência na Cotação Contratos Vigentes Ferramenta eletrônica para negociação Indicadores de Controle (KPIs) Ruptura de Estoque Tempo de atendimento na Geração do Pré - Pedido Tempo de atendimento CCI na resposta de Chamados via URA Quantidade de respostas por cotação Contratos dentro da validade Utilização E-nego Tools Meta Premissas Financeiro Gestão de Despesa da CCI Economia Condição de Pagamento Fornecedores Atingimento Orçamento CCI Real x Meta Redução de Custo Prazo de Pagamento Custo Evitado Memória de cálculo 10 Estoque Cobertura de Estoque Produtividade Redução das atividade operacionais BPO Cobertura contratual Número de processos realizados pelo BPO Desdobramentos/quebras 13 Produtividade Headcount Número de processos Satisfação Nosso Cliente Satisfeito Nossa Gente Satisfeita Pesquisa de Satisfação Pesq. De Engajamento Turnover Frequência de apuração

23 FASES DO PROJETO Planejamento: Definição dos objetivos, direcionadores e escolha dos indicadores Desenvolvimento: Racional de calculo, conceitos e metas Implantação: Piloto, roll out, treinamento e implantação das melhorias

24 Direcionadores Nível de Serviço DESENVOLVIMENTO: METAS, PREMISSAS, CÁLCULO E FREQUÊNCIA Entregáveis da área de compras Disponibilidade de Estoque Compras pontuais Atendimento à Chamados de Loja Indicadores de Controle (KPIs) Ruptura de Estoque Tempo de atendimento na Geração do Pré - Pedido Tempo de atendimento Compras na resposta de Chamados via URA Medida Nº de tens Nº de Dias Nº Horas Métrica Total / sem estoque Nº de Dias / Horas Meta <5% >95% >95% Frequência Diária Diária Mensal 4 Concorrência na Cotação Quantidade de respostas por cotação Nº de respostas Nº respostas >70% Mensal Compliance 5 Contratos Vigentes Contratos dentro da validade Nº de contratos Nº contratos >95% Mensal 6 Ferramenta eletrônica para negociação Utilização E-nego Tools 150MM Mensal 7 Gestão de Despesa da CCI Atingimento Orçamento CCI Real x Meta R$ R$ Orçamento Mensal Financeiro 8 9 Economia Condição de Pagamento Fornecedores Redução de Custo Prazo de Pagamento Custo Evitado R$ Dias R$ Dias 36 Mensal Mensal 10 Estoque Cobertura de Estoque Dias Dias 26 Mensal 11 Redução das atividade operacionais Cobertura contratual R$ % R$ com contrato 85% Mensal Produtividade 12 BPO Número de processos realizados pelo BPO Nº de processo % de processo 60% Mensal 13 Produtividade Headcount Número de processos Nº de processos Nº de processos Mensal Satisfação Nosso Cliente Satisfeito Nossa Gente Satisfeita Pesquisa de Satisfação Pesq. De Engajamento Turnover Nº pontos Pontos e % funcionários Nº pontos 85 / 10% Semestral Anual

25 Categoria/Comprador DESENVOLVIMENTO: Gerenciamento da Rotina Fóruns Gestão à Vista Base de Dados

26 Categoria/Comprador DESENVOLVIMENTO: ESTRUTURAR BASE DE DADOS Gerenciamento da Rotina 1. Definir a origem (fonte) dos dados (sistema, outros departamentos etc.) de todos os indicadores; Fóruns Base de Dados 2. Desenvolvimento de relatórios e Gestão templates à Vista garantindo todas as premissas;

27 Categoria/Comprador DESENVOLVIMENTO: ESTRUTURAR RELATÓRIOS Gerenciamento da Rotina Farol Diário de Resultados Boletim Mensal s de aviso Fóruns Gestão à Vista Base de Dados

28 Categoria/Comprador DESENVOLVIMENTO: GESTÃO À VISTA Definir modelo de Gerenciamento da Rotina apresentação : Imantado ou Telas de LCD; Definir principais indicadores e frequência Fórunsde Gestão à Vista atualização Base de Dados

29 Categoria/Comprador DESENVOLVIMENTO: AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Estruturação dos fóruns acompanhamento dos indicadores Gerenciamento da Rotina Diretor e Gerente Geral de Compras Planejamento Diretor e Gerente Geral de Compras Avaliação dos resultados Estratégico semestral Fóruns Gerentes e Coordenadores de Compras Avaliação de resultados Acompanhamento dos planos de ação. Tático mensal Gestão à Vista Gerentes e equipes Monitoramento Base de Dados de resultados Estruturação dos plano de ação, responsáveis e data. Operacional diário/semanal

30 FASES DO PROJETO Planejamento: Definição dos objetivos, direcionadores e escolha dos indicadores Desenvolvimento: Racional de calculo, conceitos e metas Implantação: Piloto, roll out, treinamento e implantação das melhorias

31 Calibração Consolidação IMPLANTAÇÃO: PILOTO E ROLL OUT pela categoria mais madura, mas PilotoIniciar que permita testar todos os indicadores Calibrar metas e lacunas dos indicadores. Verificar necessidade de aplicar indicadores de verificação Consolidar o modelo aumentando a abrangência (macroprocessos e categorias) PDCA

32 Gestão por performance

33 MUDANÇA DE CULTURA E CAPACITAÇÃO Comunicar o novo modelo, realizar treinamentos iniciais e reciclagens. Todos os colaboradores envolvidos tem que conhecer os números e racionais dos calculo, e podem ajudar na construção ou revisão. Entender os diferentes perfis e realizar o feedback Disciplina do Gestor para acompanhamento dos indicadores junto a equipe Cultura de meritocracia nas decisões do Gestor

34 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Avaliar se o processo e números estão maduros para implementação da remuneração variável. Ex: Salário R$ Target RV 2 Grupo MV/U.N. Quantitativo Qualitativo 0% 100% 200% % Atingimento Indicadores Resultados Realizado Peso Ponderado Min Target Max (0-200%) Indicador ,7% 200% 10% 20,00% Indicador ,0% 20% 15% 3,00% Indicador ,0% 100% 10% 10,00% Indicador ,0% 0% 10% 0,00% Indicador ,7% 167% 10% 16,67% Indicador 6 Parcialmente Atingido 50% 5% 2,50% Indicador 7 Superado 150% 5% 7,50% Indicador 8 Atingido 100% 10% 10,00% Avaliação de Competências 25% 25% 25,00% Total 100% 94,67% Performance Score 95,00% Atingimento final 89,93% Valor a Receber R$ x Atingimento Final

35 BALANCEAMENTO DOS INDICADORES Importante definir indicadores, ou itens de verificação, que façam o contraponto dos principais indicadores: Ex: Ruptura de estoque VS Cobertura de Estoque Tempo de atendimento VS Nº de fornecedores por cotação ou Nº de rodadas de negociação

36 ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES Rotina fixa de reuniões de acompanhamento dos indicadores Ao se identificar desvios no mês, ou no acumulado (forecast), fazer um diagnóstico estruturando: o Plano de ação quantificando o impacto de cada ação o Prazo o Responsável Para planos de médio e longo prazo incluir o acompanhamento de todas as ações e datas.

37 ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES

38 PRINCIPAIS MENSAGENS Definir quais indicadores são os mais importantes e qual será a frequência de acompanhamento Reforçar com a equipe o entendimento da fonte e memória de calculo dos indicadores Disciplina de acompanhamento dos indicadores e planos de ação Implantação de uma remuneração varável atrelada a desempenho

39 GPA ONLINE Site GPA LinkedIn gpabr.com linkedin.com/company/gpabr José Armando M. Amaral Jorge Twitter Youtube twitter.com/gpabr youtube.com/imprensagpa Informações de RI gpari.com.br Informações de Imprensa imprensa.gpabr.com OBRIGADO