ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR

Transcrição

1 ADMINISTRAÇÃO INTERDISCIPLINAR 2013 Controle

2 Administração Interdisciplinar INTRODUÇÃO Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Os primeiros administradores profissionais geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. A Administração (português brasileiro) ou Gestão (português europeu) é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. O termo "administração" vem do latim administratione, que significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas. É uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de lucros ou adequada prestação de serviços públicos. Alguns autores consideram a Administração uma área interdisciplinar do conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas ciências, como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia, Sociologia, etc. Henri Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Além de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos primórdios da Administração. Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). HENRY FAYOL Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração (1916) e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination contrôle). Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direção geral da mineradora de Página 1

3 carvão francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. Restabeleceu a saúde econômicafinanceira da companhia. Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na obra Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em Só foi traduzida para o inglês em Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava. Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração. A administração é função distinta das demais (finanças, produção, distribuição, segurança e contabilidade). Funções do administrador: Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: 1.Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação) 2.Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) 3.Comandar (commander - dirigir e orientar a organização) 4.Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos) 5.Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo seguidas) Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização. Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas sob o nome de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA. WALTER A. SHEWHART Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de de março de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade". Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1925, para os laboratórios da Bell Telephones, onde trabalhou com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo. Foi consultor de várias organizações entre elas o departamento de guerra americano, as nações unidas e o governo indiano. Ele também lecionou nas universidades de Harvard, Rutgers e Princeton. As contribuições de Shewhart tanto para a indústria quanto a Estatística foram significativas e sua influência sobre estatísticos como W. E. Deming resultaram na melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria que ocasionaram o grande desenvolvimento Japonês do século vinte. Criador do ciclo PDCA juntamente com Deming. Página 2

4 CICLO PDCA PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-studyact). O conceito de PDCA baseia-se no método científico, desenvolvido a partir do trabalho de Francis Bacon (Novum Organum, 1620). O método científico pode ser escrito como "hipótese" - "experimento" - "avaliação" ou o Planejar, Executar e Verificar. Shewhart descreveu fabricação sob "controle", sob controle estatístico, como um processo de três etapas de especificação, produção e inspeção. O ciclo PDCA permite grandes "saltos" de desempenho ("descobertas" muitas vezes desejadas em uma abordagem ocidental), bem como Kaizen (pequenas melhorias freqüentes). Nos Estados Unidos, uma abordagem PDCA é geralmente associada a um projeto que envolve considerável tempo inúmeras pessoas, e, portanto, os gestores querem ver grandes melhorias para justificar o esforço despedido. No entanto, o método científico PDCA se aplica a todos os tipos de projetos e atividades de melhoria. As etapas sucessivas de cada ciclo PDCA são: PLANEJAR (PLAN) Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com o resultado esperado (a meta ou metas). Ao estabelecer expectativas de saída, a integridade e precisão da especificação é também uma parte da melhoria alvo. Quando possível começar em pequena escala para testar os possíveis efeitos. EXECUTAR (DO) Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto. Coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos "VERIFICAR" e "agir". VERIFICAR (CHECK) Estudar o resultado atual (medido e coletado no passo anterior executar ) e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo PLANEJAR ) para determinar quaisquer diferenças. Procurar por desvios na aplicação do plano e também olhar para a adequação e abrangência do plano permite a execução do próximo passo, ou seja, "AJUSTAR". Traçar dados pode fazer isso muito mais fácil para ver as tendências ao longo de vários ciclos de PDCA e assim converter os dados coletados em informação. Informação é o que você precisa para a próxima etapa "AJUSTAR". Ajustar (ACT) Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. Quando uma passagem por estes quatro passos não resultar na necessidade de alguma melhora, o método ao qual o PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhe na iteração seguinte do ciclo, ou a atenção deve ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo. Página 3

5 CONTROLE Função da Administração responsável pela geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a garantir o cumprimento das metas planejadas. Representa um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Tem duas atribuições fundamentais: a) O monitoramento das atividades, comparando o desempenho real com o planejado; b) Correção de qualquer desvio significativo, caso se conclua que as atividades estão sendo executadas de forma imprópria para o alcance dos objetivos definidos. Planejamento e controle são funções intrinsecamente ligadas. O Planejamento especifica os objetivos organizacionais O Controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados O Controle é o último vínculo funcional do processo de administração. Importância do Controle Sua importância reside na capacidade de garantir que o ciclo administrativo se complete. Também ajuda a monitorar as mudanças ambientais que afetam a organização e sugerir mudanças que permitam alcançar os resultados desejados. Página 4

6 Um sistema de controle eficaz garante que todas as atividades da organização sejam realizadas conforme planejado. Para avaliar a eficácia do sistema de controle, os administradores devem verificar o quanto esse sistema contribui para a realização dos objetivos pretendidos. O controle é necessário tanto em empresas com problemas quanto em organizações saudáveis, pois tem como função manter o sistema organizacional dentro de um padrão de comportamento estabelecido. Requer um suprimento de informações contínuas sobre o próprio sistema e seu padrão de controle. Esse padrão representa o parâmetro de avaliação para medir o desempenho do sistema. Orientação do Controle As empresas não tem sistemas de controles idênticos. Existem 3 abordagens: a) O controle de mercado: utiliza parâmetros e mecanismos de mercado como preços, lucros, participação no mercado, para avaliar e controlar resultados. Avalia o desempenho com base em fatores externos. b) O controle burocrático: faz uso de mecanismos administrativos como normas, regras, políticas e orçamentos para avaliar o desempenho c) Controle de clã: assegurado pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, tradições, expectativas e outros elementos da cultura organizacional. Página 5

7 Controle por Nível Organizacional Três níveis de controle: a) Nível estratégico: (Diretores e Adm de Topo) grau de realização da visão, missão, estratégias e objetivos. Forte orientação externa com foco no desempenho da organização como um todo b) Nível tático: (Gerentes) Foco no desempenho de unidades ou áreas funcionais. Preocupação com a articulação interna. c) Nível operacional: (Supervisores) Foco no desempenho de atividades e processos operacionais. Preocupação com a eficiência e o consumo de recursos. TIPOS DE CONTROLE Três tipos temporais: a) Controle preventivo: antecipa os problemas, foco nos insumos Ex: inspeção de matéria prima b) Controle simultâneo: corrige os problemas a medida em que ocorrem. Foco nos processos. Ex: Supervisão direta dos trabalhadores c) Controle posterior (feedback) corrige problemas depois que ocorrem. Foco nos resultados. Ex: inspeção de qualidade Página 6

8 PROCESSO DE CONTROLE A função controle, tal qual outras funções administrativas, pode ser considerada como um processo uma vez que se refere a uma série de etapas que buscam assegurar que a organização alcance seus objetivos. A falta de reconhecimento da natureza processual da função controle pode levar os executivos a cometer graves erros de administração (falta de feedback). O processo de controle pode ser dividido em 4 etapas: a) O estabelecimento de parâmetros de desempenho (nível de desempenho esperado para dada atividade, tarefa ou produto). Os parâmetros são responsáveis por fornecer os critérios de avaliação que permitem medir e comparar o desempenho real. Os parâmetros são extraídos diretamente dos objetivos e dos planos, já que são definidos no decorrer do processo de planejamento. Quando definimos montar 500 peças por dia, além do objetivo, determina um parâmetro de desempenho. Vale para qualquer tipo de atividade (financeira, social, comercial, legal) e podem utilizar como critérios quantidade, qualidade, tempo, rentabilidade, custos, etc. Os parâmetros devem ser definidos de forma clara, tangível e mensurável. b) Medição do desempenho real: escolha das atividades ou resultados que serão mensurados e dos critérios que serão utilizados nessa medição. É um processo de coleta e produção de informações. Os administradores devem definir o foco do controle ( o que vai ser medido), as fontes de informação (como vai ser medido) e o timing do controle (quando e com que frequência). Nem tudo pode ou deve ser controlado pois tem custos econômicos e comportamentais. Quanto mais atividades forem avaliadas, maior a garantia; controles excessivos implicam em desperdício de recursos e provocam um clima organizacional negativo. c) Fontes de informação: Meios de coleta de informações sobre o desempenho de atividades ou resultados organizacionais. Incluem relatórios estatísticos, observações pessoais, relatórios orais ou escritos, gráficos, mapas, inspeções visuais, questionários e até conversas informais. Elas apresentam vantagens e desvantagens. O Objetivo é balancear a quantidade e qualidade das informações para aumentar a confiabilidade. d) Timing de controle: define o momento de obtenção das informações que serão utilizadas no controle Página 7

9 Comparação do Desempenho com Parâmetros Estabelecidos Princípio da Execução: defende que o controle deve focar apenas nas exceções ou nos desvios significativos em relação ao resultado esperado, podendo assim economizar tempo e recursos importantes. Uma avaliação eficaz depende do julgamento subjetivo do administrador e a análise dos dados objetivos de desempenho. Implementação de Medidas Corretivas Ações contingenciais para lidar com os problemas ou desvios que ocorrem na execução das tarefas e atividades, visando garantir o alcance dos objetivos. Medidas corretivas não são previsíveis, devendo buscar planos de contingência para os problemas mais comuns. Podem ser classificadas como: a) Ações corretivas imediatas: de caráter emergencial b) Ações corretivas básicas: com objetivo de identificar a fonte do desvio e corrigir as causas ao invés dos efeitos. Mudar o rumo de uma organização não é trivial. Deve-se considerar: a) A inadequação da estrutura organizacional b) O baixo grau de motivação do funcionários c) O comportamento do líder d) As falhas nos treinamentos e) A existência de padrões de controle mal definidos f) Entre outros Página 8

10 SISTEMAS DE CONTROLE Página 9

11 Página 10

12 Página 11

13 Página 12

14 Página 13

15 Página 14