GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA. Profª. Danielle Valente Duarte

Transcrição

1 GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA Profª. Danielle Valente Duarte 2014

2 Os Estudos e a Prática da Gestão Estratégica e do Planejamento surgiram no final da década de As mudanças que aconteceram a partir da Segunda Grande Guerra criaram novos desafios para as organizações: um ambiente de negócios mais dinâmico e competitivo e a necessidade de adequação às mudanças. No livro Safári de Estratégia, a Escola de Design aborda o desenvolvimento dos primeiros estudos sobre a formulação de estratégias nas organizações.

3 A GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES No entanto, a década de 1990 estabelece um novo marco no ambiente em que as organizações operam: Economia ou Economia do Conhecimento. a Nova A Mola propulsora da Economia do Conhecimento é a combinação entre globalização e desenvolvimento tecnológico.

4 O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA A Nova Economia se caracteriza por: mudança no sistema produtivo: o conhecimento é o elemento mais essencial do sistema (não mais as matérias primas básicas) O desenvolvimento acelerado de novas Tecnologias da Informação e de Telecomunicações o crescimento da indústria de serviços mudanças econômicas, políticas, culturais e sociais

5 O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA reestruturação de indústrias e de mercados Operações de organizações não mais limitadas por fronteiras nacionais (mercado global) formação de espaços pluriregionais como União Europeia e Mercosul Ambiente de negócios mais dinâmico, diversificado e competitivo

6 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS AS MUDANÇAS CRIARAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM Mudanças nas Políticas e Regulamentações Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor Consumidores mais exigentes Novas Tecnologias Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes Mudanças no Perfil dos Fornecedores Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias, redes colaborativas e etc..

7 O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. PARA SER COMPETITIVA E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU IMPLEMENTAR ALGO NOVO: uma nova tecnologia um novo produto ou serviço um novo processo uma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestão

8 PARA SEREM COMPETITIVAS NO SETOR EM QUE ATUAM, AS EMPRESAS BUSCAM DESENVOLVER UM CONJUNTO DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS. ESTAS VANTAGENS SÃO GARANTIDAS PELAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA EMPRESAS. A CAPACIDADE DA EMPRESA ELABORAR ESTRATÉGIAS DE SUCESSO DEPENDE DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EFICAZ.

9 GESTÃO ESTRATÉGICA NÍVEL ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO Estratégico Tático Operacional

10 GESTÃO ESTRATÉGICA É O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONTÍNUA QUE AS ORGANIZAÇÕES TÊM QUE ENFRENTAR, MUDANDO VISÃO, HÁBITOS, CULTURA, POSTURA E ESTRÉGIAS, DE FORMA À ADPTAREM-SE ÀS TURBULÊNCIAS DO AMBIENTE E ÀS TENDÊNCIAS FUTURAS PARA, COM ISSO, CRIAREM RIQUEZA CICLO CONTÍNUO DE PLANEJAR, FAZER, MUDAR, APRENDER, ADEQUAR, ADAPTAR...

11 QUAL É A PRINCIPAL FINALIDADE DA GESTÃO ESTRATÉGICA? A CRIAÇÃO DE RIQUEZA O PROPÓSITO PRINCIPAL DA GESTÃO ESTRATÉGICA É CRIAR RIQUEZA PARA OS PROPRIETÁRIOS (ACIONISTAS), POR MEIO DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS

12 STAKEHOLDERS SÃO TODOS AQUELES INTERESSADOS NO SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO: PROPRIETÁRIOS ACIONISTAS FUNCIONÁRIOS CLIENTES FORNECEDORES COMUNIDADE BANCOS GOVERNO SOCIEDADE PÚBLICO EM GERAL

13 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA A Gestão estratégica é o meio que garante a integração entre as diretrizes estratégicas da organização (missão, visão, objetivo e estratégia organizacional) e as estratégias e ações funcionais (marketing, produção/operações, finanças, recursos humanos e etc.). Integra todas as áreas da organização e alinha suas ações em uma mesma direção.

14 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Muitos autores apresentam a gestão estratégica como um processo que abrange as seguintes etapas: Etapa 1: Execução de uma análise do ambiente (SWOT, mudanças, tendências e oportunidades) Etapa 2 : Estabelecimento de uma diretriz organizacional (missão e objetivo da organização) Etapa 3 : Formulação de uma estratégia organizacional Etapa 4 : Implementação da estratégia organizacional Etapa 5 : Controle estratégico

15 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA Nós passamos e as organizações ficam

16 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.1 Posturas Típicas em Relação ao Planejamento Como você percebe a visão de futuro da sua organização? Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos específicos em relação à visão de futuro da sua organização. Qual deles tem uma atitude positive, correta e construtiva em relação ao futuro da organização?

17 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.1 Posturas Típicas em Relação ao Planejamento Nenhum deles! Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, encontram motivos, até convincentes, para não procurar fazer um planejamento para a sua organização? Medo do desconhecido O futuro a Deus pertence

18 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.1 Posturas Típicas em Relação ao Planejamento Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós, por nós, ou pior, contra nós. Costa, 2007, p. 10

19 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitude Tradicionalista O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. Passado Presente

20 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitude Pragmática Convivem com motivos e são totalmente focados no presente Passado Presente

21 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitude Estratégica Atitudes otimistas ou pessimistas Algumas pessoas percebem o futuro de maneira sistemática e persistente, tendo opiniões definitivas sobre o mesmo.

22 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitude Estratégica O futuro como extrapolação do presente A reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete. Não há nada de novo debaixo do sol.

23 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação: Passado Futuro Presente

24 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitude Estratégica Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro Definição de onde se quer chegar no futuro e estabelecer o que deve ser feito no presente para que o futuro de concretize.

25 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação: Passado Futuro Presente

26 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.3 O Mau Uso do Tempo A alegada falta de tempo é um dos obstáculos que mais prejudica a reflexão em conjunto para exercitar a visualização do futuro desejável. Os executivos utilizam, em geral, apenas entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma

27 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.4 A mentalidade estratégica O Mundo País Estado Cidade Entidade Setor Mentalidade Operacional Mentalidade Imediatista Mentalidade Estratégica Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos

28 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.4 A Mentalidade Estratégica Mentalidade Imediatista Essa atitude é chamada de miopia estratégica. A pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas não tem a menor ideia do que pode acontecer a médio e longo prazo.

29 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.4 A Mentalidade Estratégica Mentalidade Operacional vs Mentalidade Estratégica A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano. A mentalidade estratégica posiciona-se em um perspectiva global a partir do futuro desejado.

30 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA 1.4 A Mentalidade Estratégica Mentalidade Operacional vs Mentalidade Estratégica Os ciclos de mudança estão cada vez menores, obrigando que a reação das organizações se encurte cada vez mais. Oportunidades e ameaças de longo prazo acentuam-se cada vez mais.

31 2 Desafios para a Estratégia 2.1 Dificuldades de Percepção Dificuldades de Percepção de Oportunidades As oportunidades passam a nossa frente mas não somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que não se espera ver.

32 2 Desafios para a Estratégia 2.1 Dificuldades de Percepção Dificuldades de Percepção de Riscos e Ameaças Medo do desconhecido. Complexo de Avestruz

33 2 Desafios para a Estratégia 2.2 As Mudanças Estratégicas As verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a ocorrer nas interseções de duas ou mais mudanças simultâneas. Oportunidades e Ameaças

34 2 Desafios para a Estratégia 2.2 As Mudanças Estratégicas Mudanças Tecnológicas Mudanças Demográficas Mudanças Geopolíticas Mudanças de Estilos de Vida Mudanças nas Regulamentações

35 2 Desafios para a Estratégia 2.2 As Mudanças Estratégicas Outras mudanças mais sutis, mas não menos importantes: Pirâmide etária Opinião pública Papel da mulher e de minorias Atitudes e pressões em relação ao meio ambiente Mudanças climáticas

36 2 Desafios para a Estratégia 2.3 Obstáculos Culturais A Cultura de uma organização pode ser representada por um conjunto de verdades perenes e práticas consagradas, que ninguém se lembra, ou não tem coragem, de questionar

37 2 Desafios para a Estratégia 2.3 Obstáculos Culturais Cultura Centenária Estruturas familiares ou de tradição cultural muito fortes. Dificuldade em possuir visão crítica e de futuro devido às suas políticas, crenças e tradições. Nelas, tudo está voltado para o passado (símbolo, medalhas, troféus)

38 2 Desafios para a Estratégia 2.3 Obstáculos Culturais Cultura de Sucesso Garantido no Passado Empresas que foram durante muito tempo e continuam sendo líderes de mercado. O sucesso do passado e, até mesmo do presente, pode provocar o fracasso do futuro.

39 2 Desafios para a Estratégia 2.4 Obstáculos Organizacionais Organizações Burocráticas A burocracia não é, fundamentalmente, um mal em si. Entretanto, quando o status quo da empresa passa a ser a principal preocupação, a busca por novos rumos para a organização fica comprometida. A burocracia tente a colocar a forma acima do conteúdo.

40 2 Desafios para a Estratégia 2.4 Obstáculos Organizacionais Organizações em Feudos O Feudalismo resultou do enfraquecimento do grande poder central. Aqui nesse setor, ninguém mexe! Aqui, tudo é feito do nosso jeito, diferente da matriz

41 2 Desafios para a Estratégia 2.5 Obstáculos Gerenciais Administração Espasmódica Os dirigentes das empresas ficam perambulando de um lado a outro, de novidade em novidade. Muitos programas são interrompidos e descontinuados para dar lugar a alguma outra novidade.

42 2 Desafios para a Estratégia 2.5 Obstáculos Gerenciais Ambiente de Aversão a Riscos Não se pode falar de corda em casa de enforcado Experiências mau sucedidas no passado criam os chamados Traumas Organizacionais.

43 GESTÃO ESTRATÉGICA Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento.

44 GESTÃO ESTRATÉGICA Visão Sistêmica é a capacidade de compreender as diversas relações de interdependência presentes dentro e fora da organização e que condicionam o desempenho da mesma. São as relações intra e inter organizacionais. Decorre da noção de que o todo é maior que a soma de suas partes. A VISÃO SISTÊMICA GESTÃO INTEGRADA

45 GESTÃO ESTRATÉGICA Pensamento Estratégico é a capacidade de se pensar a realidade, as necessidades e as ações da organização de forma estratégica, articulada com os condicionantes internos e externos da organização e com objetivos a curto, médio e longo prazo. reflete a concepção que gerentes têm da organização e de sua gestão, baseada no seu aprendizado e na experiência adquiridas ao longo dos anos.

46 GESTÃO ESTRATÉGICA Pensamento Estratégico O pensamento estratégico decorre da visão sistêmica. O gerente que desenvolve visão sistêmica, sabe o que é prioritário e estratégico para o desempenho da organização. O pensamento estratégico permite que o gerente saiba, de maneira geral e de antemão, os fatores críticos para o sucesso da sua empresa e que terão que ser considerados na elaboração do planejamento.

47 GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento Estratégico é ferramenta metodológica que oferece o apoio para a definição de objetivos e estratégias da organização e seu desdobramento em planejamento tático e operacional. O planejamento não é um fim em si mesmo, é apenas um meio. Seu fracasso decorre da compreensão e aplicação equivocadas desta metodologia.

48 GESTÃO ESTRATÉGICA Visão Sistêmica Pensamento Estratégico Planejamento Estratégico Passado Situação Atual Futuro Situação Desejada Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou contra nós [...] Costa (2002)