UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NAS GRANDES E MÉDIAS EMPRESAS COMO UMA FORMA DE RETER TALENTOS Rosane Maria Henriques Orientador: Profa. Edla Trocoli RIO DE JANEIRO 2011

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NAS GRANDES E MÉDIAS EMPRESAS COMO UMA FORMA DE RETER TALENTOS Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão em Recursos Humanos Por: Rosane Maria Henriques

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus por mais esta vitória A minha família pelo apoio Aos professores, pelos ensinamentos prestados A Profa. Edla Trocoli pela orientação desta pesquisa

4 4 DEDICATÓRIA A todos que lutam por uma remuneração mais condizente com seus esforços

5 5 RESUMO Este estudo tem por objetivo discutir sobre a relação direta que um plano de cargos e salários tem com a capacidade da empresa em reter talentos em seu quadro funcional. A retenção de talentos envolve uma série de fatores que motivam o funcionário a desempenhar suas tarefas com mais afinco e sempre voltado para os objetivos empresariais. O plano de cargos e salários faz parte desse grupo de ações que devem ser adotadas para reter talentos, mas se for implantado como uma ação isolada, não alcança os propósitos iniciais de manter o quadro funcional fiel e motivado para o trabalho. Palavras chave: Plano de cargos e salários Motivação Retenção de talentos

6 6 METODOLOGIA O tipo de metodologia utilizada para o trabalho será pesquisa bibliográfica através do método racional, que é aquele desenvolvido a partir de material já escrito, formado geralmente de livros e artigos de periódicos especializados de autores conhecidos, cuja coleta será feita em seleção qualitativa. Todo o material será coletado em bibliotecas universitárias, em sites da Internet que abordem o tema e através de aquisição própria.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1. Análise e avaliação de cargos 10 CAPÍTULO 2. Pesquisa salarial, política salarial e planejamento 21 CAPÍTULO 3. Alternativas para retenção de talentos 29 CONCLUSÃO 38 REFERÊNCIAS 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8 8 INTRODUÇÃO Hoje em dia, é muito importante que a empresa valorize um plano de cargos e salários que atenda às necessidades dos funcionários, pois as pessoas se sentirão mais motivadas e, como conseqüência, o desempenho geral da empresa será otimizado. O que importa é que o funcionário perceba uma remuneração de acordo com sua capacidade e desempenho. Dentre os planos existentes na área de Recursos Humanos, o plano de cargo e salários é tido como o de maior importância, sendo, inclusive, o responsável pelo sucesso dos demais planos. O plano de cargos e salários deve analisar as características de cada funcionário, como escolaridade, experiência, habilidades, etc, de forma a colocá-lo na função adequada, aumentando sua capacidade de atuação. As pessoas costumam dizer que não trabalham por esporte e por mais imediatista que seja esta afirmação, ela mostra que no sistema de relações econômicas e na cultura brasileira, apesar de existirem outros fatores importantes, eles não são tão determinantes na decisão das pessoas como é o salário. Uma grande quantidade de empresas ainda perde seus melhores profissionais porque não oferecem remuneração condizente com seus talentos, daí a importância de relacionar um plano e cargos e salários com a retenção de talentos. Entende-se que o profissional dos dias de hoje investe muito em capacitação, em desenvolvimento de talentos, visando conquistar uma vaga em uma empresa que o remunere de acordo com sua qualificação. Mediante as colocações acima, este estudo desenvolve-se com base no seguinte questionamento: A implantação de um plano de cargos e salários pode ser uma forma de reter talentos? Em resposta à problemática da pesquisa, este estudo tem como objetivo geral discutir sobre a relação direta que um plano de cargos e salários tem com a capacidade da empresa em reter talentos em seu quadro funcional. Na forma de objetivos específicos o estudo propõe-se à: discutir a importância e necessidade de um plano de cargos e salários; conceituar análise e avaliação de cargos; discutir

9 9 sobre pesquisa salarial, política salarial e planejamento; analisar as formas de retenção de talentos. A linha limite que regula este estudo está na discussão sobre a importância de um plano de cargos e salários na retenção de talentos. O tema será tratado em três capítulos que passam a ser apresentados. O primeiro capítulo aborda as questões referentes a análise, avaliação e descrição de cargos. O segundo capítulo trata das pesquisas salariais, política salarial e planejamento. O terceiro capítulo associa a política de cargos e salários com a retenção de talentos, discutindo sobre a importância da necessidade de um plano de cargos e salários e associando com motivação.

10 10 CAPÍTULO 1 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE CARGOS 1.1. Conceituação Segundo Dutra (2007), é através da análise de cargos que se começa a capturar informações para que se possa avaliar a importância do cargo, as tarefas que devem se executadas e as especificações que se deva ter para ocupar o mesmo. A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários depende do desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação dos cargos. As descrições e especificações fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes. Dutra (2007), diz ainda que numa organização o número de funções é igual ao número dos empregados. No entanto, o número de cargos é menor que o número de funções. Existem empregados que exercem a mesma função só que em áreas diferentes, e devido a isto eles acabam recebendo o nome do mesmo cargo, por exemplo, um digitador do Departamento de Pessoal e um digitador do Departamento Financeiro; são pessoas que desempenham as mesmas funções, ocupam o mesmo cargo, mas podem receber remunerações diferentes. Segundo Paschoal (2007), dentro de uma análise de cargos são necessários que as pessoas possuam conhecimentos teóricos e práticos necessários para que possam desempenhar suas funções adequadamente dentro do cargo. Para melhor entendimento do processo de análise de cargos, encontra-se abaixo a definição dos principais termos aqui empregados. - Tarefa é a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo. - Função - é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. - Cargo é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes - Análise de cargo é o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas competentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. - Descrição do cargo é o relato das tarefas descritas de forma organizada.

11 11 - Especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo - Grupo ocupacional é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho Ainda na visão de Pachoal (2007), é importante que se tenha noção de conceituação de alguns outros itens que fazem parte da análise de cargos e salários, como se podem resumir a seguir: Grupos Ocupacionais são analisados de acordo não só com o cargo que a pessoa ocupa, mas também de acordo com o seu nível de escolaridade. Quanto maior seu cargo dentro de uma organização, maiores serão as suas responsabilidades, devido a isto é que se deve fazer uma avaliação diferenciada, sob o ponto de vista: gerencial; profissionais de nível superior; técnico de nível médio; administrativo e operacional Área de responsabilidade - determina as exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os requisitos mais comuns são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos. Área física determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas. Os requisitos mais comuns são esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidades, compleição física. Área de condições de trabalho determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns são ambiente de trabalho e riscos. Fatores de análise os fatores de análise servem para mensurar, isoladamente as diferenças dos cargos e de cada grupo ocupacional. Por exemplo, o fator condições de trabalho é muito importante na especificação do grupo ocupacional operacional, não sendo importante no grupo administrativo. Um fator é incluído para estudo de um grupo ocupacional quanto através dele torna-se possível sentir as diferenças entre os cargos desse grupo. Assim, se dentro de um grupo, por exemplo, operacional, o fator risco especificar o mesmo grau a todos os cargos, esse fator não deve ser incluído para análise.

12 12 Pontes (2011) descreve as principais etapas da análise de cargos, além do que, diversos outros autores também o fazem. A análise de cargos pressupõe certos passos, ou seja, fases específicas de trabalho, conforme apresentado abaixo. Uma vez concluído o trabalho, o produto resultante é o catálogo de cargos. - Coleta de dados resume-se na escolha técnica do tipo de coleta a ser desenvolvida - Descrição, especificação e titulação dos cargos resume-se na junção das funções de mesma natureza, na especificação como base para a formação dos cargos. Formados, precisam ser descritos e especificados, para só então levaram uma nomeação (titulação). Como última tarefa, antes da feitura do catálogo de cargos, é classificá-los de acordo com o grupo ocupacional. 1.2 Coleta de dados Pontes (2011), diz que é importante que se faça um levantamento cuidadoso sobre o cargo que será coletado os dados, para se elaborar uma boa discrição. A forma adotada para a coleta de dados pode variar de empresa para empresa, de profissional para profissional, costumando-se adotar os seguintes métodos: Método da Observação Local É considerado um método rudimentar de análise de cargos, utilizado para cargos cujas tarefas envolvem operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhado Método do Questionário É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes. Os questionários são distribuídos para os empregados ou para os chefes preencherem, sendo recomendado que

13 13 estes preencham quando o objetivo é a coleta de dados sobre as funções próprias do cargo. Bergamini; Beraldo (2007), dizem que antes da distribuição dos questionários os funcionários devem ser devidamente esclarecidos quanto aos objetivos da análise de cargos, de modo a não deixar dúvidas quanto ao seu verdadeiro uso. É comum os funcionários pensarem, quando não devidamente esclarecidos, que, após o preenchimento dos questionários, seus salários serão aumentados, ou que a empresa pretende cortá-los e outras tantas conclusões errôneas que só prejudicarão a veracidade de suas respostas. De uma forma bem concisa, Pontes (2011) diz que o questionário consisti em solicitar aos ocupantes que especifiquem suas atividades e respondam as perguntas sobre condições de trabalho, requisitos e outras Método da Entrevista Na opinião da maioria dos autores esse é o método mais completo para a obtenção de dados imprescindíveis à análise de cargos. Moreira (1999, p.96) diz que Com esse método, o analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, para eliminar todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações. Segundo Pontes (2011), para o método funcione bem, é necessário estruturas a entrevista em etapas distintas, como se pode ver abaixo: 1º Etapa Informações Gerais - O analista deve coletar, junto ao chefe da unidade, da qual o funcionário será entrevistado, informações gerais sobre o trabalho ali executado. Nesta etapa deve ser marcada a entrevista e explicar ao funcionário o motivo da entrevista e solicitar que ele se prepare pensando nas tarefas que desempenha e em suas responsabilidades. 2º Etapa Quebra-gelo e finalidade da entrevista - Para que a entrevista tenha bons resultados e transcorra em clima agradável, é necessário conquistar a confiança do entrevistado e, para isso, aconselha-se uma apresentação franca e

14 14 cordial. A seguir deve-se esclarecer o entrevistado sobre os motivos da entrevista e a melhor maneira é apresentar a ele os objetivos d análise de cargos. Moreira (1999), explica, também, que para analisar os cargos da organização, é necessário obter dados, e quem mais conhece aquele cargo na empresa é o seu ocupante. 3º Etapa Análise das Tarefas do Cargo - Nesta fase são obtidos os dados referentes às tarefas que compõem o cargo. Uma forma fácil de obter esses dados é solicitar que o ocupante liste suas tarefas e diga como são realizadas essas tarefas. Caso o objetivo de cada tarefa não esteja claro, será pedido ao entrevistado que explique os objetivos destas tarefas. Portanto, nesta fase da entrevista, devem ser obtidos os dados referentes às tarefas componentes do cargo, quanto ao que é feito, por que é feito (quando necessário). 4º Etapa - Nesta fase, o entrevistado fornece ao entrevistador uma estimativa da especificação do cargo. É sempre bom lembrar ao entrevistado que não se trata do nível de instrução, experiência, etc., dele, mas do que o cargo exige. As perguntas nunca devem levar a resposta tipo sim ou não. 5º Etapa Encerramento da Entrevista - Aqui, o entrevistador lembra ao entrevistado que com os dados levantados serão elaboradas a descrição e a especificação do seu cargo e que, se necessário, ele retornará para esclarecer eventuais dúvidas Métodos Combinados Com vistas a amenizar as desvantagens de cada método, as organizações utilizam métodos combinados para o levantamento de dados. As várias combinações que se costuma fazer são as seguintes: questionário + entrevista; questionário + observação local e observação local + entrevista. 1.3 Descrição e especificação de cargos Com base nos dados levantados dos cargos, quer pela observação local, questionário e/ou entrevista, deve ser elaborada a descrição e especificação do cargo, de forma organizada e padronizada. A descrição deve ser natural e objetiva,

15 15 no entanto, é interessante a observação de algumas regras, a fim de padronizar e facilitar o entendimento do conteúdo do cargo. Esta é a melhor maneira de se conseguir todas as informações necessárias sobre os cargos, é através da descrição que se sabe todo o histórico do cargo dentro de uma organização. Moreira (1999), diz que existem regras gerais para descrever e especificar cargos, dentre as mais importantes estão: Clareza A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas e devem ser eliminados aqueles que não contribuam para sua compreensão. Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, esses devem ser definidos Descrição do Cargo A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo não exige tal conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação montadas pelo analista Impessoalidade A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal. Moreira, (1999), diz que os advérbios não devem ser usados na descrição de tarefas, podendo serem usados apenas nas especificações.

16 Descrição Sumária e Detalhada O cargo pode ser descrito sumariamente e detalhadamente. As regras acima aplicam-se à descrição detalhada do cargo. A descrição sumária, como o próprio nome indica, é um resumo que permite compreender rapidamente o conteúdo do cargo. Em geral, a descrição sumária é composta das principais atividades, sendo descrito apenas O QUE FAZ, com o objetivo de fornecer uma idéia geral do cargo, como se pode observar na abordagem de Moreira (1999). - Cargo de técnico de equipamentos especifica e padroniza nomenclatura de descrição de materiais. Faz previsão de sobressalentes, indica a eliminação ou substituição de itens e recomenda o emprego adequado de materiais. Elabora pequenos projetos de construção, adaptação ou modificação de máquinas e equipamentos. - Especificação do cargo conforme já foi definido, a especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos não devem ser longos e vagos, e não serão resultados finais até a avaliação dos cargos, uma vez que o Comitê de Avaliação poderá alterar uma especificação. - Descrição de cargos executivos - a descrição de cargos executivos pode ser elaborada da mesma forma que a apresentada para os demais cargos, sendo que a descrição sumária deve ser substituída pelo objetivo do cargo na organização. O objetivo relata a razão da existência deste cargo na empresa. - Gerente de Recursos Humanos responsável por manter um clima organizacional adequado ao bom andamento das funções da empresa e pela correta direção das atividades de Recursos Humanos, com vistas a suprir, desenvolver e manter motivados e produtivos os funcionários. Deve ser incluído na especificação o nível de reporte do cargo, ou seja, a posição no organograma da empresa Titulação de Cargos Moreira (1999), diz que o título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as tarefas desse cargo. Preferencialmente, o título deve ser universal, isto é, aquele utilizado pela maioria das empresas. Nas denominações de cargos de uma mesma

17 17 família, pode se utilizar para diferenciar símbolos como: A, B, C; Júnior, Pleno, Senior ou I, II, II. 1.4 Avaliação de cargos Conceituação Segundo Koontz (1974), pela avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocálos em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinará, consistentemente, os salários a serem pagos. Portanto, é através da avaliação de cargos que se neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários Escolha dos cargos chaves Para facilitar o processo de avaliação, são selecionados de trinta a cinqüenta cargos, de um mesmo grupo ocupacional. Para uma primeira avaliação, esses cargos são chamados de chave. Esse processo facilita a avaliação dos demais cargos, uma vez que se tem a base de comparação. Segundo Koontz, (1974), os cargos a serem escolhidos como chave, devem: representar toda a estrutura do plano, isto é, do menos ao mais importante; representar todas as áreas da empresa e possuir numerosos ocupantes Formação do comitê de avaliação Qualquer que seja o médico escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que estes sejam avaliados por um comitê. Com o comitê, garante-se maior harmonia da avaliação e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização como um todo. Os princípios objetivos do comitê de avaliação de cargos são, segundo abordagem de Koontz (1974):

18 18 - Garantir a correta hierarquização dos cargos - Manter critérios uniformes nas avaliações - Garantir aceitação posterior das avaliações, pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa. O comitê de avaliação é composto pelo Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Remuneração e por Gerentes de áreas que conheçam os cargos a serem avaliados. Na organização podem existir diversos comitês de avaliação de cargos, um para cada grupo ocupacional existente. No caso da avaliação de cargos gerenciais, o comitê deve ser composto de Diretores Escolha do método de avaliação A escolha do método de avaliação deve ser feita baseando-se nos objetivos da empresa, ou seja, deve ser escolhido aquele que melhor vai corresponder às necessidades da organização. Na abordagem de Paschoal (2007), encontram-se alguns métodos, como que resumidos podem ser assim observados: Métodos Tradicionais de Avaliação Os métodos tradicionais de avaliação são: escalonamento, graus prédeterminados, pontos e comparação de fatores. Eles são distribuídos em dois grupos: não-quantitativos (escalonamento e graus pré-determinados); quantitativos (pontos e comparação de fatores). Conforme coloca Paschoal (2007, p.173) Os métodos não-quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos permitem resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais recomendável seja a adoção de métodos não-quantitativos, por envolverem um número menor de cargos e assim diminuir os custos de implantação.

19 19 A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade, contudo essa mesma simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os empregados podem não aceitar os resultados da avaliação. - Métodos Não-Quantitativo e Método de Escalonamento - Hipólito (1999), diz que é o sistema mais simples de avaliação de cargos. Por esse método os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Os cargos são comparados de uma forma global e a avaliação é, muitas vezes, influenciada pelos salários que atualmente percebem os ocupantes. No escalonamento, cada membro do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquiza os cargos amostrais (chave) em análise, e chegam juntos a um consenso. Depois de fixados os escalonamentos, os demais cargos pertencentes a esses grupos ocupacionais serão avaliados pelo processo de comparação. - Método de Graus Pré-Determinados - É uma sofisticação do escalonamento que, por também não ser um método analítico, indicará que um cargo é mais importante do que outro, numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo. Aparentemente, é um método mais objetivo que o anterior, no entanto, a avaliação é imprecisa. - Avaliação de Cargos por Métodos Quantitativos Método por Pontos - Na visão de Paschoal (2007), este é o método mais utilizado no Brasil, motivo pelo qual, merece uma maior abordagem. Este método foi desenvolvido voltado para ser o mais objetivo e analítico possível, preciso e de fácil aplicação e seus resultados são, em geral, muito bem aceitos pelos funcionários da empresa. Devem ser selecionados para avaliação dos fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional, e que ao mesmo tempo demonstrem as peculiaridades de cada um. Esses fatores são graduados e cada grau irá corresponder a um certo número de pontos. Os fatores se constituirão em réguas que mensuram as múltiplas tarefas de cada cargo. Os pontos de cada grau dos fatores são decorrentes de análise de regressão múltipla. Assim, são atribuídos pontos aos cargos, através da avaliação por fatores do Manual de Avaliação. Segundo Paschoal (2007), as etapas do processo são: seleção dos cargos-chave; seleção e graduação dos fatores de avaliação e avaliação dos campos-chave.

20 Ponderação dos Fatores de Avaliação Segundo Paschoal (2007), a ponderação constitui a atribuição dos pontos aos fatores e problema é a determinação do peso de cada um deles. Para ajudar na explicação da atribuição desse peso é bom lembrar que todos os fatores representam 100% da especificação dos cargos que serão avaliados por esse plano, portanto, cada fator corresponde a um percentual de 100%. No caso do manual de análise, se o cargo fosse avaliado no grau A em todos os fatores, receberia 100 pontos, ou seja, o mínimo de pontos do manual; se, no entanto, um cargo fosse avaliado nos graus máximos em todos os fatores, esse cargo receberia 500 pontos, que é o máximo de pontos do manual. O número de pontos quanto o máximo representam 100% do manual. O número de pontos mínimos do fator instrução é igual a 20, que representa 20% (20 / 100) e o número de pontos máximos é igual a 100, que representa 20% (100 / 500). Para encontrar o peso dos fatores desse manual basta dividir o mínimo de pontos de cada fator pelo mínimo de pontos totais do manual ou dividir o máximo de pontos de cada fator pelo mínimo de pontos totais do manual. Assim, o peso de cada fator desse manual, seria o seguinte: - Instrução = 20% - Experiência = 20% - Iniciativa = 15% - Responsabilidade por erros = 10% - Responsabilidade por supervisão exercida = 8% - Responsabilidade por dados confidenciais = 6% - Responsabilidade por contatos = 8% - Responsabilidade por valores = 8% - Esforço mental /; visual = 5% - Total do manual 100% A distribuição dos pesos entre os fatores não se apresenta de forma eqüitativa, e isso se justifica porque alguns fatores são mais importantes que outros. Essa distribuição de pesos também varia, conforme o plano. Normalmente, os fatores da área mental são os que recebem maior peso, cerca de 50%; os da área de responsabilidades, cerca de 40%; e os da área física e de condições de trabalho juntos, cerca de 10%.

21 21 CAPÍTULO 2 - PESQUISA SALARIAL, POLÍTICA SALARIAL E PLANEJAMENTO 2.1 Pesquisa salarial Segundo Chaguri (2000), a pesquisa salarial é o meio utilizado pelas empresas para conhecer os salários e políticas de remuneração praticados pelas outras companhias, bem como a reação do mercado à sua política interna. Ela fornece elementos importantes para a determinação de créditos salariais a serem praticados pela empresa, para que possa ser atingido o equilíbrio externo. A pesquisa salarial também fornece dados para a ponderação do manual de avaliação de cargos pelo sistema de pontos, quando da implantação de um programa de administração de cargos e salários Fatores para a elaboração da pesquisa salarial Chaguri (2000) diz que para a elaboração da pesquisa salarial, devem ser seguidas as seguintes fases: seleção dos cargos a serem pesquisados; seleção das empresas participantes; preparação do manual de coleta de dados; coleta de dados; tabulação dos dados; análise do resultado recomendações; relatório aos participantes Escolha dos cargos a serem pesquisados A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa, que não deve ser excessivo. Deve ser inferior a cinqüenta, no entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da empresa, esse número poderá ser maior. Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto externamente. Devem ser específicos, para evitar dúvidas sobre o seu conteúdo e não incluir grande variedade de tarefas. São os cargos universais, como secretária, digitador, analista de treinamento, mecânico, ferramenteiro e outros tantos.

22 22 Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais, para ser possível estimar as curvas das estruturas salariais. Assim, se a empresa possui um único plano para pessoal administrativo e gerencial, na pesquisa devem ser incluídos cargos das classes mais baixas (contínuos, auxiliares), cargos de classes intermediárias (analistas) e das classes superiores (gerentes) Seleção das empresas participantes Segundo Chaguri (2000), este é um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formarão o universo da abrangência do mercado. O objetivo é saber, com uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de trabalho, para os cargos pesquisados. O conceito de mercado, portanto, é amplo. Pois considera a remuneração oferecida por todas as empresas para aqueles cargos. Não seria possível, e nem do interesse de uma organização, pesquisar todas as demais empresas e, portanto, a pesquisa irá abranger um segmento pequeno, que servirá como amostra desse amplo mercado. Dessa forma, as empresas que vão participar de uma pesquisa salarial, não podem ser escolhidas aleatoriamente. Antes de escolher as empresas, deve ser definido o número de participantes. Sabe-se que quanto maior for o número de empresas mais consistentes serão os dados, mas, como não se pode convidar todas as empresas, o número ideal é cerca de trinta. Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da empresa pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo faturamento anual ou número de empregados. Chaguri (2000) diz que devem ser escolhidas também, empresas concorrentes que sejam do mesmo ramo de negócio ou aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais que a empresa pesquisadora. Se, por exemplo, a pesquisa for abranger apenas cargos operacionais, será mais indicado escolher empresas do mesmo ramo de atividades, porém, se a pesquisa for abranger cargos administrativos em princípio qualquer empresa do mesmo porte poderá ser escolhida, uma vez que empregam o mesmo tipo de mão-de-obra. As empresas a serem escolhidas devem estar localizadas na mesma região geográfica e, somente na impossibilidade, outras regiões devem ser incluídas. Mesmo assim, deve ser analisado se essas regiões mantém salários compatíveis com os da região pesquisada, para não haver distorções dos dados. Finalmente, deve ser observado

23 23 se as empresas que farão parte da pesquisa são bem organizadas, para que possam responder com seriedade aos dados solicitados. É preciso avaliar se essas empresas projetam imagem positiva no mercado de trabalho, pagando salários competitivos, uma vez que essas são as empresas mais procuradas pelos indivíduos à busca de emprego Elaboração do manual de coleta de dados Chaguri (2000), diz que a pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como fonte de levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos. No entanto, se forem muitos os itens adicionais incluídos, recomenda-se que seja elaborado uma pesquisa à parte. Caso a pesquisa se refira a cargos executivos é importante, também coletar dados dos benefícios concedidos para melhor estimativa da remuneração global. Obrigatoriamente, devem ser consultadas informações sobre datas e percentuais de reajustes por dissídio coletivo, para a correção estatística dos dados para a mesma data-base. O caderno de coleta de dados deve conter instruções precisas sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relação das empresas que estão sendo pesquisadas, e as descrições dos cargos inclusos na pesquisa, além do gabarito para resposta. Para maior facilidade na comparação é recomendado que faça parte da descrição os fatores de especificação: conhecimentos, instrução e experiência exigida pelo cargo. A descrição pode ser simplificada. Caso a pesquisa atinja cargos gerenciais, há necessidade de inclusão do organograma da empresa pesquisadora, para melhor comparação dos cargos com os das demais empresas. As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização. O melhor método para a coleta de dados são entrevistas pessoais do analista da empresa pesquisadora com os das demais empresas. Desta forma, haverá uma perfeita identificação dos cargos pesquisados entre as empresas e as chances de serem cometidos erros será reduzida ao mínimo. No momento da coleta, normalmente é entregue às empresas participantes uma carta, assinada pelo gerente responsável pela condução da pesquisa, que

24 24 assegura absoluto sigilo sobre os dados coletados, além do compromisso de entregar o relatório final da tabulação de dados Tabulação dos dados e análise dos resultados De posse dos dados coletados de todas as empresas, inicia-se o tratamento estatístico dos mesmos. Inicialmente, as remunerações são corrigidas para a mesma data-base de dissídio, e são extraídas, normalmente, a média, os quartis e os decis, para cada cargo pesquisado. Segundo Chaguri (2000), todo esse trabalho estatístico pode ser feito somente para as empresas do mesmo setor mercadológico, ou da mesma região da empresa pesquisadora. É importante apresentar também os dados salariais da empresa pesquisadora, que permite rápida comparação com os dados do mercado, além de servir como divulgação junto às empresas pesquisadoras, prática comum no mercado. Tabulados os dados, é feita uma análise interna dos salários praticados pela organização, e elaborado o caderno de tabulação para relato às empresas participantes. Após a tabulação dos dados, entra-se na fase da análise dos resultados. Esta etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulação de políticas salariais. Por uma primeira forma de comparação, um gráfico de colunas pode ajudar. A construção desse gráfico consiste em plotar as médias salariais do mercado e da empresa, por cargo pesquisado Relato aos Participantes Chaguri (2000), diz que tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatório, que contém as medidas estatísticas, similar aos mostrados anteriormente. A fim de estimular a participação dessas empresas no futuro, o relatório deve ter alterações, como por exemplo, trazer o mercado para cada empresa participante, ou seja, cada empresa recebe as medidas estatísticas, dos dados do mercado excluídos os seus próprios. Podem ser feitos gráficos comparativos de cada empresa em relação ao mercado. Todas essas

25 25 atrações, além, é claro, da confiabilidade da pesquisa e do cumprimento de prazos, fazem com que as empresas queiram, espontaneamente, participar das próximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase de coleta de dados. 2.2 Estrutura salarial Realizada a pesquisa salarial e a avaliação dos cargos, chega-se à fase culminante da implantação do programa, ou seja, a elaboração da estrutura salarial. Chaguri (2000, p.185) define os principais termos empregados nesta fase, como se pode observar: Estrutura salarial é a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação; Curva de referência é a linha resultante da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento entre salários e avaliação dos cargos. È o resultante de agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento igual; Salário máximo do grau é a referência do maior salário do grau (máximo da faixa do grau); Salário Mínimo do Grau é a referência do menor salário do grau (mínimo da faixa salarial do grau); Salário médio do grau é a média entre os salários máximo e mínimo, ou seja, é o valor da curva de referência do grau; Amplitude da faixa é a diferença percentual entre os salários máximo e mínimo do grau; Faixa salarial do grau é a amplitude em reais entre os salários máximo e mínimo do grau; Classes salariais são os passos par a progressão salarial do empregado, no grau. Normalmente, é utilizada como curva de referência para a elaboração da estrutura, a curva média de mercado. Mas, sem dúvida, essa é uma decisão política e deve ser analisada considerando a situação da empresa frente ao mercado, bem como os custos envolvidos par a toma de decisão. Algumas empresas adotam políticas salariais mais agressivas, ou seja, a curva de referência está cerca de 10 a 20% acima da curva média do mercado. Com essa política, essas poucas organizações podem manter uma equipe de profissionais brilhantes.

26 Políticas de remuneração e de carreiras Dutra (2007), diz que após a elaboração das avaliações e da estrutura salarial, os cargos são classificados em graus e, naturalmente, será necessário a definição de políticas para a administração eficaz desta máqui8na que começará a oscilar dentro desta nova realidade. Sendo assim, neste momento devem ser desenvolvidas as formas e meios pelos quais os gestores do plano poderão administrar a mobilidade e desenvolvimento dos ocupantes dos cargos, bem como a constituição de carreiras, através da qual a empresa passará a ter o instrumento base para o desenvolvimento dos seus empregados Definindo uma política de remuneração Chaguri (2000), diz que primeiro ponto a ser determinado pela política de remuneração é o salário de admissão. Normalmente, é estipulado o mínimo da faixa. Algumas empresas adotam um salário mínimo em torno de 10% abaixo da faixa, aumentando para o mínimo da faixa depois de terminado o período de experiência do novo empregado. Para que a administração de salários se efetive, é necessário o estabelecimento, segundo os critérios dos instrumentos da promoção horizontal e vertical e de reclassificação, para que através deles possa ser avaliado o progresso do funcionário. A promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do empregado para um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experiência. Em geral, obedece a um prazo mínimo de um ano entre um aumento e outro. É comum as empresas destinarem uma verba de seus orçamentos para atender aos aumentos decorrentes da promoção horizontal. A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do empregado de um cargo para o outro, classificado em grau superior. Em geral, obedece ao prazo mínimo de seis meses de permanência do funcionário no cargo inicial.

27 27 A reclassificação ou aumento por reclassificação, ocorre quando a um cargo forem atribuídas tarefas mais complexas, que através da reavaliação, proporcionem elevado grau. Chaguri (2000) lembra ainda que os critérios definidos para a administração dos salários devem estar descritos em uma norma ou manual Adequação salarial durante a implantação da estrutura Dutra (2007), diz que a implantação da nova estrutura salarial em uma organização implica em processo de revisão salarial dos empregados. Podem ocorrer três situações: salários dentro, abaixo ou acima da faixa. Os salários abaixo da faixa devem ser reajustados para o mínimo e essa situação pode ser corrigida gradativamente. Os salários acima da faixa merecem estudo mais apurado. A primeira tentativa deve ser a promoção do funcionário para cargo enquadrado em grau superior, e caso não seja possível, o salário pode ser congelado. No entanto, a faixa salarial é referencial e nada impede a existência de salários acima ou abaixo dela. A única restrição a ser feita é a da nova admissão com salário superior ao de um funcionário classificado no mesmo grau Planejamento de carreiras As principais vantagens associadas ao planejamento de carreiras podem ser, segundo Dutra (2007), assim descritas: Atender as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno); Motivar os empregados na busca de maior conhecimento (instrução e treinamento), visando o desenvolvimento do funcionário; Maior integração empregado-empresa, provocando maior motivação e produtividade, e diminuição do turnover ; Encorajar os empregados na exploração de suas capacidades potenciais A responsabilidade pelo plano e planejamento de carreiras é da empresa e dos empregados. A empresa deve procurar estabelecer as trajetórias de carreira e, inclusive, optar entre uma linha de especialização ou generalista. A opção por uma

28 28 linha de especialização fornece ao funcionário um plano de desenvolvimento em área específica. A opção por uma linha generalista ou de não especialização fornece ao funcionário um plano de desenvolvimento em vários cargos não pertencentes à mesma área. Esta última opção propicia ao empregado a oportunidade de conhecer áreas diferentes, além de conhecimento mais profundo da sua empresa. As promoções, nesse caso, são mais lentas e melho9ra o trabalho em equipe. O estabelecimento dessas linhas, no entanto, não garante o sucesso do planejamento de carreiras, uma vez que isso requer cuidadosa administração e divulgação. Todos empregados querem crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano de carreiras oferecido pela empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas vezes faltam informações sobre o plano e os funcionários não se preparam adequadamente. Existem várias formas de resolver o problema, através de seminários, palestras e, até mesmo, de orientadores de carreira. Dutra (2007), diz ainda que a responsabilidade pelo planejamento de carreiras pertence também aos funcionários, que devem procurar conhecer os requisitos exigidos pelos cargos da linha e se preparar devidamente para quando surgirem as oportunidades. Isso não significa que o estabelecimento de metas de carreira pelos indivíduos garantirá a consecução deste; são necessários também bom desempenho e interesse pelo cargo atual e, talvez, até um pouco de sorte. No entanto, o não estabelecimento das metas individuais, raramente, levará a uma carreira profissional bem sucedida. É necessário, portanto, que os funcionários aceitem suas responsabilidades pelo crescimento profissional. Chaguri (2000) coloca que para a eficácia do plano de carreiras, é necessário integrá-lo aos demais programas de Recursos Humanos. O plano de carreiras é a base, onde os programas de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e planejamento de recursos humanos fornece subsídios para o plano de sucessão e o programa de treinamento o suporte, resultado no programa individual de desenvolvimento de carreira.

29 29 CAPÍTULO 3 - ALTERNATIVAS PARA RETENÇÃO DE TALENTOS 3.1 Importância e necessidade de um plano de cargos e salários Atualmente, é de grande importância que a empresa possua um plano de cargos e salários que satisfaça às necessidades do corpo funcional, visando o melhor desempenho global. O grande objetivo é fazer com que as pessoas sejam remuneradas de forma adequada e que sejam competitivas frente ao mercado de trabalho. É muito importante que os cargos e salários sejam avaliados de acordo com a hierarquia que a pessoa ocupa dentro da organização. É muito comum as pessoas compararem os seus salários uma com as outras, e quando descobrem que existem outras pessoas que fazem a mesma coisa e recebem remunerações diferentes, umas maiores que as outras, cria-se um clima de insatisfação e competição interna que são prejudiciais para o bom desempenho da empresa. Segundo Bergamini; Beraldo (2007), outro fator importante é a adequação salarial frente ao mercado de trabalho, pois é necessário que a empresa saiba o quanto as outras organizações estão pagando para seus funcionários que desempenham igual função. Com isso diminui a evasão de funcionários que, por vezes, trocam de empresas para realizar a mesma função e receber melhor remuneração. Nesse momento é que se observa a importância de um plano de cargos e salários, pois para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos adequados de recursos humanos. E, sendo assim, o plano básico é sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Após a implantação do programa de cargos e salários é que devem ser implantados os planos de carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial e planejamento de recursos humanos. O plano de cargos e salários é considerado fundamental para o sucesso dos outros existentes na área de Recursos Humanos, pois é ele que define

30 30 características específicas para atuação de um indivíduo em um determinado cargo, como por exemplo: escolaridade mínima, tempo de experiência, cursos exigidos, fluência em idiomas, níveis de relacionamento e etc. Em função disto, todos os outros planos partem destas informações para iniciarem seus projetos. Sendo assim, o entrosamento e a comunicação interna entre as áreas deve ser constante, pois qualquer mudança nos requisitos citados anteriormente devem ser imediatamente informados, para que seja estabelecido, se necessário, novo rumos nos diversos projetos em andamento, tais quais os de recrutamento e seleção, treinamento, planos de sucessos, avaliação de desempenho e outros Salário e motivação Segundo Kohn (1998), para algumas categorias de profissionais, a remuneração é um indicador de sua competência profissional, como os vendedores que recebem comissão, por exemplo. Um vendedor comissionado que não se sinta motivado pelo dinheiro dificilmente será um profissional de destaque na área de vendas. Uma outra argumentação poderia ser a de que pessoas adultas, maduras, farão qualquer coisa que apenas toleram para obter os meios financeiros necessários para realizar seus projetos pessoais. Tendo dinheiro suficiente, poderão planejar melhor suas vidas, suas carreiras e seus negócios. Kohn (1998), diz ainda que por outro lado, pode-se também afirmar que pessoas irrealistas, sonhadoras, se apegarão a alguma idéia que não dá dinheiro imediatamente, talvez até renunciem a confortos materiais para realizar seu ideal, apenas porque têm paixão por aquilo que estão fazendo. Eventualmente, terão sucesso e muito dinheiro. São conhecidas as histórias de Bill Gates, Steve Jobs e muitos outros empresários e executivos americanos. Para Maslow (apud CHIAVENATO, 2009), as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, dentro de um escala na qual a partir do momento em que se tem uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator motivador das atitudes, até atingir a satisfação de todas elas. São elas: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e de autorealização.

31 31 Associando a teoria de Maslow à questão salarial atual, como fator de motivação, observa-se que, indiretamente, o salário contribui, é o pano de fundo, para a satisfação dessas necessidades. É através dele que se tem assegurada a satisfação das necessidades humanas básicas independentes da empresa, tais como moradia, alimentação, educação e outras. Quanto à segurança relacionada ao trabalho, à estabilidade da empresa no mercado e à estabelecida que possa ser proporcionada aos funcionários em termos de garantia de emprego e garantia do recebimento dos salários em dia, também são de suma importância. De certa forma, o salário pode contribuir par aceitação social do indivíduo e, em termos de autoestima, ainda é muito bem aceita pelo funcionário a demonstração de seu valor através de concessão de aumentos de mérito, que vêm ratificar todas as demonstrações informais de estima que o funcionário possa receber. Sabe-se que de forma isolada somente o salário não é fator motivacional, pois há de se considerar que receber um salário em troca de prestações de serviços, ou seja, por cumprir suas obrigações de desempenho no trabalho, nada mais justo que receber um valor que denomina-se salário, nada além disso. Kohn (1998), diz que atingindo-se os objetivos acima traçados, a empresa terá à disposição uma ferramenta essencial par administrar seus recursos humanos, e através dela conseguirá buscar o equilíbrio necessário para desenvolver suas operações de forma competitiva. 3.2 Definição de talentos Ulrich (2000) define como talento o profissional que faz um bom trabalho, independente do tempo de experiência, que geralmente tem um QI acima da média, apresenta resultados em curto espaço de tempo e que é aquela pessoa procurada pelo emprego e não o contrário. Boog (2006) acrescenta que os talentos são os bons profissionais que desenvolvem a sua criatividade e que buscam sempre novos desafios. Algumas vezes os talentos são jovens e lhes falta vivência, mas isso se adquire com o tempo de trabalho. Conforme alerta Ulrich (2000), os talentos também têm outras características que podem não ser encaradas de maneira tão positiva. São, por natureza, pessoas

32 32 que não gostam muito de regras, por isso muitas vezes não gostam de marcar cartão de ponto, por exemplo. Isso pode gerar confusão dentro da equipe de trabalho, se o grupo não tiver a consciência de que aquele profissional pode ter alguns privilégios porque tem algumas qualidades profissionais especiais. Cerca de 90% dos talentos são insubordinados e lidar com esse tipo de profissional é uma tarefa que requer o trabalho de uma pessoa treinada. Fleury e Fleury (2001) acreditam ser importante justificar a possível insubordinação e os privilégios que, com certeza, serão percebidos. O tratamento Vip de um talento, como aluguel pago, carro com combustível pago, escola dos filhos etc., pode ser compatível, por exemplo, com seu MBA, ou sua vivência de cinco anos no exterior, ou sua fluência em quatro idiomas, exemplificam os autores. Outro detalhe lembrado é de que, se o profissional trabalha em um setor que é responsável por 70% do faturamento da empresa, acaba tendo mais valor para a empresa do que aquele trabalha na equipe que gera 10% do faturamento. As empresas procuram compensar de várias formas o funcionário talentoso para que ele não seja tomado por uma outra empresa concorrente. Mas a troca de empregos ocorre. E como lidar com a ética nesta troca de emprego? É claro que o profissional leva, de uma empresa para outra, os conhecimentos que adquiriu com o seu trabalho, e isso é encarado normalmente. A empresa consegue detectar aquele funcionário que realmente "veste a camisa" da empresa e a ele confia alguns segredos de produção. 3.3 Formas de retenção de talentos Donnici (2005) diz que como os talentos são preciosos e são bastante requisitados pelo mercado, e eles sabem do valor que têm, é preciso se preocupar em mantê-los atuando na empresa, e não só concentrar a preocupação em captar estes talentos. Além dos benefícios comuns, como alimentação, transporte e saúde, quais os itens mais exigidos pelos talentos? O que se percebe hoje é uma grande preocupação com a questão da Previdência Privada. Hoje as pessoas se preocupam muito com o que vão estar fazendo nos próximos 20 ou 30 anos. Os profissionais-estrelas também se preocupam muito com a família. Assim Donnici (2005, p. 2) coloca: