Gerência de Escopo de Projetos

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1 1 Gerência de Escopo de Projetos Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP) V21 1 Nome... Tipo de projeto para exemplo... Hobby... 2

2 Sumário 2 Iniciando o projeto Definindo o escopo do projeto Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Obtendo a aceitação do escopo do projeto Controlando o escopo do projeto 3 Bibliografia Sotille, Mauro e outros Gerenciamento de de Escopo em Projetos Editora FGV, 2006 Xavier, Carlos Magno -- Gerenciamento de de Projetos Como definir e controlar o escopo do do projeto --Editora Saraiva PMI -- PMBOK (Project Management Body of of Knowledge) Guide (versão oficial português) Xavier, Carlos Magno e outros Metodologia de de Gerenciamento de de Projetos Methodware Brasport

3 Critério rio de avaliação 3 Prova individual (60%) Trabalho em grupo (40%) (prazo: 30 dias após o último dia de aula) 5 O que fazer? (PMBOK) Precisamos fazer certo, a combinação certa dos projetos certos! Paul Dinsmore Metodologia de Gerenciamento de Projetos Como fazer? 6

4 Gerenciamento de projetos e portfólio 4 Portfolio Management PMBOK 7 O que é o escopo de um projeto? 8

5 Gerenciamento do Escopo 5 É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e somente o necessário, para completar o projeto de forma bem sucedida (PMBOK) A preocupação fundamental compreende em definir e controlar o escopo que está ou não incluído no projeto 9 Gerenciamento do Escopo O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e entrega de produtos e serviços (deliverables) => O CLIENTE NÃO QUER RECEBER ATIVIDADES (TAREFAS), E SIM PRODUTOS E SERVIÇOS 10

6 DELIVERABLE (entrega) 6 É qualquer saída (produto ou serviço), tangível e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto Básico etc. 11 A DIFICULDADE DA DEFINIÇÃO DE ESCOPO EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU CERTO QUE VOCÊ COMPREENDEU QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O QUE EU QUIS DIZER (AUTOR ANÔNIMO) 12

7 Escopo do produto X Escopo do projeto 7 Escopo do Produto X Escopo do Projeto As características ou funções que devem ser incluídas no produto ou serviço REQUISITOS / ESPECIFICAÇÕES O conjunto de produtos e serviços (deliverables) que devem ser gerados pelo projeto WBS 13 Deliverable: Gerência de escopo Atividades: Gerência de tempo 14

8 8 Qual é o escopo do seu projeto? 15 ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc. Deliverables do cliente Escopo do cliente Escopo do Projeto 16

9 Estudo de caso - A construção da termoelétrica trica de Mossoró 9 Transporte turbina, seguro, dragagem porto, sondagem cais etc. Termoelétrica Escopo do cliente Escopo do Projeto 17 A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS ÁREAS DE GERENCIAMENTO Comunicações Base de Referência Escopo Qualidade Aquisições Riscos Tempo custo Recursos Humanos Integração do projeto 18

10

11 Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a pressão dos stakeholders? Iniciando o projeto 22

12 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS Sumário da disciplina (esquema) Controlando o escopo LINHA DE BASE AJUSTADA EAP + DICIONÁRIO 12 Iniciando o projeto ENTREGAS TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Definindo o escopo Obtendo a aceitação do escopo DECLARAÇÃO DO ESCOPO Criando a EAP EAP + DICIONÁRIO 23 ENTREGAS ACEITAS O ESCOPO COMEÇA A A SER DELINEADO NA INICIAÇÃO Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação Iniciação Planejamento Planejamento Controle Controle Execução Execução Fechamento Fechamento 24

13 Iniciando o projeto 13 O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto faz parte da área de Integração Processo de seleção e autorização formal de um novo projeto ou da continuação de um projeto jáj existente para uma nova fase Tem um importante papel de divulgação do projeto e contém m a primeira idéia ia do escopo do projeto 25 escopo do projeto O gerenciamento do escopo começa a na proposta Cliente (Interno ou externo) Solicitação de Proposta Proposta de projeto ou Proposta comercial Fornecedor (Interno ou externo) 26

14 14 INICIANDO O PROJETO Processos de Iniciação Solicitação de proposta I 1 - Elaboração da Proposta N I 2 - Aprovação pela gerência (de quem elaborou) Aprovado? S Planejamento I 4 - Autorização do projeto S Aprovado? I 3 - Seleção de projetos / Aprovação do Cliente N Termo de Abertura do Projeto Proposta de projeto arquivada 27 Exemplo de trabalho para elaboração de proposta interna Detalhamento depende do tempo para elaboração da proposta e da necessidade de exatidão nas estimativas 28

15 Processo de seleção interna de projetos Alinhamento estratégico / Valor para o negócio X Orçamento da empresa Priorização (Scorecard) 15 Idéias Projetos Candidatos Projetos Projetos Priorizados Rejeições 29 Exemplo de trabalho para elaboração de proposta externa Detalhamento depende do tempo para elaboração da proposta e da necessidade de exatidão nas estimativas Detalhamento depende do tempo para elaboração da proposta e da necessidade de exatidão nas estimativas 30

16 Project Charter (Termo de Abertura do Projeto / Termo de Referência do Projeto / Autorização para início do Projeto / Documento inicial do projeto) 16 Documento que formalmente autoriza um projeto 31 Project Charter Emitido (assinado) por um autorizador (ex.: patrocinador) externo ao projeto O GP pode ou não estar pessoalmente envolvido na criação (elaboração) do Project Charter 32

17 Conteúdo do Project Charter Objetivos (para o negócio) ou justificativa do projeto (referência ao contrato, ou business case, se houver) Escopo do Projeto (descrição de alto nível) ou Requisitos do Produto, para a geração do qual o projeto está sendo autorizado Gerente de projeto designado e nível de autoridade Premissas Restrições Outros itens possíveis no Project Charter Organizações funcionais e suas participações Ligações com outros projetos Responsabilidades do Cliente Cronograma e orçamento sumarizados Etc. 34

18 Restrições ao projeto 18 Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto. Exemplos: O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em funcionamento; O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de construção no campo; e A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos mil reais (R$ ,00), não podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês. 35 Não são restrições ao projeto e sim ao produto (escopo) A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um espaço inferior ao disponível, por exemplo, atrás de uma porta residencial, com no máximo 15 centímetros de profundidade; O novo pátio de pouso e decolagem a ser dimensionado terá, aproximadamente, ,00 m2. => Escopo do produto deve ser incluído no item Descrição de alto nível do projeto (não deve ser listado como restrição ao projeto) 36

19 Premissas = Assumptions (hipótese) 19 São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos (considerados) como verdadeiros, reais ou certos. Exemplos: Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em período integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação em período part time; O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a infra-estrutura de hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do sistema; A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana. 37 Estudo de caso 38

20 20 Exercício cio Project Charter Justificativa, Produto (s) do projeto, Designação GP, Restrições e Premissas 39 Definindo o escopo do projeto 40

21 O ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETO 21 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação Iniciação Planejamento Planejamento Controle Controle Execução Execução Fechamento Fechamento 41 VOCÊ FOI DESIGNADO GERENTE DE UM PROJETO. QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO PASSO PARA O PLANEJAMENTO DO PROJETO? Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar (Kerzner) 42

22 22 Jogar tudo para o alto? Fazer beicinho? Rezar para que a coisa dê certo? 43 Iniciando Planejando o Projeto P1 - Levantar os envolvidos P2 Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe de planejamento P3 Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto P7 - Planejar as Comunicações P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS) P10 - Planejar a Qualidade P8 -Planejar as Aquisições P5 - Elaborar o Cronograma P11 - Planejar Recursos Humanos P9 - Planejar as Respostas a Riscos P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto (orçamento) P12 - Planejar a Integração do projeto P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto 44 Executando e controlando

23 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS Sumário da disciplina (esquema) Controlando o escopo LINHA DE BASE AJUSTADA EAP + DICIONÁRIO 23 Iniciando o projeto ENTREGAS TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Definindo o escopo Obtendo a aceitação do escopo DECLARAÇÃO DO ESCOPO Criando a EAP EAP + DICIONÁRIO 45 ENTREGAS ACEITAS Definição do Escopo A definição do escopo é o processo de definir e documentar o escopo do cliente e a estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) do projeto que irá gerar o produto do projeto 46

24 24 NIVELANDO EXPECTATIVAS?? Cliente Equipe do Projeto 47 Processo de Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto Definir o escopo do cliente - - Selecionar a estratégia para condução do projeto Emitir a Declaração de Escopo 48

25 25 Como definir o escopo do cliente? 49 ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE Depende da estratégia de condução do projeto Deliverables do cliente Escopo do cliente Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc. Escopo do Projeto 50

26 Exemplos de estratégias de condução do projeto Na área de de Tecnologia da da Informação, para desenvolver um Sistema de de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou ou o modelo em espiral (iterações); Na área de de engenharia, um caso típico é a utilização ou ou não da da engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia de de trabalho e modelo organizacional, que consiste na na realização de de várias fases de de um projeto de de modo colaborativo e com execução de de várias funções de de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do do projeto arquitetônico desenvolve o projeto básico os os projetos especializados são realizados simultaneamente; Na área de de construção naval podemos ter ter as as alternativas de de construir todo o navio em um único estaleiro ou ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do do navio para depois ser feita a montagem final;

27 Exemplos de alternativas de condução do projeto Na área de Telecomunicações, as as peças para a montagem de uma antena podem vir em blocos pré-montados em algum outro local ou serem totalmente montados no local em que a antena será erguida; para a construção de uma casa, pode ser utilizado o sistema de casas pré-fabricadas (em que os os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) específico com a construção in-loco; e Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser construída a partir de uma das pontas ou do meio para as as pontas

28 A logística no escopo de um projeto 28 Estudo de casos A construção da termoelétrica de Mossoró A construção do Porto de Trombetas 55 EUROTÚNEL => ESTRATÉGIA DE DESMOBILIZAÇÃO INFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETO 56

29 O Ciclo de Vida como parte da estratégia de condução do projeto O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos ou serviços (deliverables ou entregas) O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte da estratégia de condução do projeto Qual é o meu? Fases de um projeto de Grande Porte (Independent( Project Analysis IPA) FEL-1 FEL-2 FEL-3 58

30 AS FASES DE UM PROJETO AS FASES DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 60

31 Declaração de Escopo ( Scope Statement ) Fornece uma base documentada para decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver uma compreensão comum do escopo do projeto entre os interessados (stakeholders) Pode ser uma ata de reunião É o anteprojeto do escopo A Declaração do Escopo pode incluir: Escopo do Projeto (mais detalhado que no Termo de Abertura, contendo as principais entregas do projeto, que podem estar associadas às fases) Escopo não incluído no projeto Critério de Aceite do Projeto Restrições Premissas 62

32 Declaração do Escopo pode incluir: 32 Principais estratégias de condução do projeto Ligações com outros projetos Responsabilidades do Cliente Responsabilidades dos gerentes funcionais Etc. 63 Estudo de caso 64

33 33 Exemplo Treinamento Declaração de escopo Descrição do Produto do projeto, Critério de aceitação do treinamento, Escopo não incluído, Estratégias de condução do projeto, Novas Premissas 65 Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 66

34 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS Sumário da disciplina (esquema) Controlando o escopo LINHA DE BASE AJUSTADA EAP + DICIONÁRIO 34 Iniciando o projeto ENTREGAS TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Definindo o escopo Obtendo a aceitação do escopo DECLARAÇÃO DO ESCOPO Criando a EAP EAP + DICIONÁRIO 67 ENTREGAS ACEITAS Iniciando EM UMA METODOLOGIA P1 - Levantar os envolvidos P2 Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe de planejamento P3 Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto P7 - Planejar as Comunicações P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS) P10 - Planejar a Qualidade P8 -Planejar as Aquisições P5 - Elaborar o Cronograma P11 - Planejar Recursos Humanos P9 - Planejar as Respostas a Riscos P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto (orçamento) P12 - Planejar a Integração do projeto P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto 68 Executando e controlando

35 35 A A EAP é uma decomposição hierárquica rquica orientada às s entregas do projeto A A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis 69 Work BreakDown Structure (WBS) A EAP ou WBS é o coração de todo o esforço o de planejamento do Projeto Forma hierárquica rquica (árvore( ou lista identada) ) para decomposição do escopo do projeto em deliverables mensuráveis e controláveis 70

36 Work BreakDown Structure (WBS) 36 1 Projeto Projeto Computador Documentação Computador Pessoal Pessoal Estrutura Estrutura Placa-Mãe Placa-Mãe Disco Disco Rígido Rígido Fonte Fonte Montagem Montagem Teste Sistema Sistema Sistema Operacional Operacional Gerenciamento do do Projeto Projeto 71 A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO) Deliverable Atividades 72

37 ESTRUTURA ANALÍTICA (DE PONDERAÇÃO) ÃO) DO PROJETO - EXCEL 37 NÍVEIS A. Físico Executado ITEM DESCRIÇÃO I II III NO MÊS Acum. Atual 0 EMPREENDIMENTO 100,00 1 SERVIÇOS 75% 100,00% 1.1 MOBILIZAÇÃO 4% 4,00% 4,00% 1.2 PROJETO EXECUTIVO - "AS BUILT" e "DATA BOOK" (Correspondente a 2% da soma dos itens 3.1 ao % 2,00% 2,00% 1.3 TUBULAÇÃO 10% 10,00% 10,00% 1.4 MECÂNICA 1,00% 1,00% 1,00% 1.5 PINTURA 10% 10,00% 10,00% 1.6 ESTRUTURA METÁLICA 22% 22,00% 22,00% 1.7 ELÉTRICA E INSTRUMENTAÇÃO 18% 18,00% 18,00% 1.8 CIVIL 24% 24,00% 24,00% 1.9 Equipes de "stand-by" e "start-up" para atendimento às atividades de pré-operação assistida e condicionamento 8% 8,00% 8,00% 1.10 Equipamentos para as equipes de "stand-by" e "start-up". 1% 1,00% 1,00% 2 BENS 25% 24,83% 24,83% 73 EXEMPLO WBS 74

38 Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) É a subdivisão dos deliverables do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, de maneira a: Definir e controlar melhor as entregas Aumentar a exatidão das estimativas Definir uma base de referência para a medição e controle do desempenho Facilitar a definição clara de responsabilidades Estratégia para a elaboração da WBS I. Colocar no primeiro nível o nome do projeto. II. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. 76

39 Estratégia para a elaboração da WBS III. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto (Planejamento e Controle) e, à direita, para o fechamento do projeto Estratégia para a elaboração da WBS IV. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto. OBS.: O planejamento das outras áreas de conhecimento contribuem para o escopo do projeto V. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP. VI. Rever e refinar a EAP, utilizando os dez mandamentos da EAP. 78

40 40 79 EXEMPLO WBS 80

41 41 EXEMPLO WBS 81 EXEMPLO CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMA DE PETRÓLEO 82

42 42 EXEMPLO WBS 83 Estudo de caso 84

43 43 Exercício cio Estrutura Analítica - WBS 85 Os dez mandamentos da WBS I Cobiçarás a WBS do próximo II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto III - Não usarás os nomes em vão IV Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da WBS V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto. 86

44 Os dez mandamentos da WBS VI - Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente. VII Honrarás o pai VIII Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%) Os dez mandamentos da WBS IX - Não decomporás em somente um subproduto X Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto 88

45 Decomposição A decomposição de um nível para o outro, além das fases, também pode ser: por deliverables (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais); por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...); por localização física (ex.: região nordeste, região sul); por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos...); ou Unidades do cliente (ex.: de acordo com a fiscalização) Exemplo de WBS com decomposição inicial não sendo em fases 90

46 PACOTES DE TRABALHO 46 Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados de pacotes de trabalho (Work Packages) Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS 91 Pacotes de trabalho 92

47 DICIONÁRIO DA WBS O Dicionário da WBS descreve o conteúdo dos pacotes de trabalho. 47 Identificação WBS PACOTE DE TRABALHO Treinamento da equipe na metodologia DESCRIÇÃO Treinamento para a equipe do projeto sobre a metodologia a fim de alinhar as percepções uniformizar conhecimentos. Será realizado na sede do PMI Rio. CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Toda a metodologia ter sido coberta. Os participantes e preencheram os ficha de avaliação cuja média tenha sido igual ou superior a Exercício cio Descrição de Pacote de Trabalho 94

48 O ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETO 48 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação Iniciação Planejamento Planejamento Controle Controle Execução Execução Fechamento Fechamento 95 Obtendo a aceitação do escopo do projeto 96

49 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS Sumário da disciplina (esquema) Controlando o escopo LINHA DE BASE AJUSTADA EAP + DICIONÁRIO 49 Iniciando o projeto ENTREGAS TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Definindo o escopo Obtendo a aceitação do escopo DECLARAÇÃO DO ESCOPO Criando a EAP EAP + DICIONÁRIO 97 ENTREGAS ACEITAS Obtendo a aceitação do Escopo É o processo de obtenção da aceitação formal do escopo (entregas) do projeto 98

50 50 Requer uma inspeção dos subprodutos do projeto para garantir que foram completados de maneira correta e satisfatória, com o objetivo de obter a aceitação dos mesmos pelos clientes externos ou internos 99 Embora o processo seja bem simples em termos de objetivos, ele tem papel preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. A validação da WBS e também m do Dicionário da WBS, durante o planejamento do projeto, tem papel importante neste processo, uma vez que as entregas e seus critérios rios de aceitação devem estar lá explicitados. Se não estiverem claros, será grande a probabilidade de conflitos durante a entrega dos subprodutos. 100

51 A formalização do aceite do escopo 51 A formalidade da aceitação tem dois objetivos principais: Cuidado na aceitação Documentação 101 Controlando o escopo do projeto 102

52 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS Sumário da disciplina (esquema) Controlando o escopo LINHA DE BASE AJUSTADA EAP + DICIONÁRIO 52 Iniciando o projeto ENTREGAS TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Definindo o escopo Obtendo a aceitação do escopo DECLARAÇÃO DO ESCOPO Criando a EAP 103 EAP + DICIONÁRIO ENTREGAS ACEITAS Controle do Escopo O controle do escopo do projeto trata de acompanhar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. O processo de Controle do Escopo deve garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam controladas. 104

53 53 O O ESCOPO CONGELADO EM UM PROJETO E O ABOMINÁVEL HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E DESAPARECEM QUANDO SUFICIENTE CALOR É APLICADO 105 O Plano de Gerenciamento do Escopo Este plano, também um dos resultados do planejamento do projeto, descreve como os pedidos de alterações do escopo serão gerenciados e como as mudanças autorizadas serão integradas ao projeto. Deve incluir uma descrição clara de como as mudanças de escopo serão identificadas, avaliadas e autorizadas. Deve estabelecer o formulário de pedido de alteração de escopo. Exemplo na apostila 106

54 Problemas que ocorrem com mais freqüência em projetos

55 Origens das Alterações no Escopo 55 Erros na avaliação inicial de como atingir a meta do projeto Novas informações sobre o produto do projeto Um novo mandato Mudanças no negócio / ambiente da empresa Entusiasmo da equipe Requisitos esperados (implícitos) 109 Reduzindo os problemas das alterações de escopo Ter usuários / clientes como integrantes da equipe do projeto Reuniões periódicas Formalizar a aprovação do escopo do projeto. Utilizar um processo (previsto no Plano de gerenciamento de escopo) para tratar os pedidos de mudanças Avaliar o impacto das alterações do escopo no projeto em termos de cronograma, custo, qualidade e risco. 110

56 Replanejamento X Reprogramação 56 Um pedido de alteração no projeto pode ser uma evolução (também chamada tradicionalmente de mudança de escopo) ou uma correção. Consideramos evolução de escopo quando a mudança é no escopo solicitado pelo cliente / patrocinador. Neste caso é feito um replanejamento para implementação da mudança, podendo ser alterada a base de referência do projeto. Caso seja uma correção (aí incluída uma alteração de estratégia para atender ao mesmo escopo do cliente) fazemos uma reprogramação ão, sem alterar a base de referência do projeto. 111 Exercício cio Mudança de Escopo 112

57 Exercício de Alteração de escopo 1) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila o instrutor pediu demissão da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiu contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento. a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê? b) É um replanejamento ou uma reprogramação? c) Deve ser alterada a base de referência do projeto? d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia? 114

58 Alteração de escopo 2) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o patrocinador, em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo público alvo, a ser ministrado pelo mesmo instrutor. a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê? b) É um replanejamento ou uma reprogramação? c) Deve ser alterada a base de referência do projeto? d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia? 116

59 Discussões em relação ao controle de alterações de escopo Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo cliente como pela equipe do projeto? Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o Gerente do Projeto? 118

60 60 Discussões em relação ao controle de alterações de escopo Quem é o Guru da FALTA DE CONTROLE de alterações de escopo? Quem é o Guru do CONTROLE de alterações de escopo? 119 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS Sumário da disciplina (esquema) Controlando o escopo LINHA DE BASE AJUSTADA EAP + DICIONÁRIO Iniciando o projeto ENTREGAS TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Definindo o escopo Obtendo a aceitação do escopo DECLARAÇÃO DO ESCOPO Criando a EAP 120 EAP + DICIONÁRIO ENTREGAS ACEITAS

61 61 SUCESSO! Currículo do Professor Carlos Magno da da Silva Xavier é mestre em em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor da da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de de mais de de dezesseis anos em em gerência de de projetos inclui a consultoria de de implantação de de metodologia de de gerenciamento de de projetos em em grandes empresas (TIM, BR BR Distribuidora e Petrobras), assim como o gerenciamento de de riscos na na contratação, construção e automação de de grandes empreendimentos (Plataforma de de Petróleo, Sede empresarial e Fábricas). Autor dos dos livros Projetando com Qualidade a Tecnologia em em Sistemas de de Informação (LTC Livros Técnicos Científicos) e Gerenciamento de de Projetos Como definir e controlar o escopo do do projeto (Editora Saraiva), e co-autor dos dos livros Como se se tornar um um profissional em em Gerenciamento de de Projetos (Qualitymark Editora), Metodologia de de Gerenciamento de de Projetos Methodware (Brasport), Gerenciamento de de Aquisições em em Projetos (Editora FGV) e O O Perfil do do Gerente de de Projeto Brasileiro (Brasport). É certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), Vice-Presidente de de Comunicação do do PMI-Rio e Líder do do Grupo PMI-Rio no no Terceiro Setor. 122