Gestão do conhecimento aplicada à metodologia de gerenciamento de projetos de TI um caso prático

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1 1 Gestão do conhecimento aplicada à metodologia de gerenciamento de projetos de TI um caso prático Fabiana Bigão Silva, MsC, PMP A profusão de conhecimentos gerados nos projetos e a inexistência de mecanismos para coletar, armazenar, compartilhar e utilizar esses conhecimentos nas tomadas de decisões foi a principal motivação para este trabalho. O objetivo deste artigo é mostrar, através de um estudo de caso, como a gestão do conhecimento pode ser inserida na metodologia de gerenciamento de projetos de uma empresa. O artigo se baseou no referencial teórico de gerenciamento de projetos e gerenciamento do conhecimento. Foi mostrada, para cada atividade da metodologia de gerenciamento de projetos elaborada em uma empresa, quais processos de gestão do conhecimento foram suportados e quais os principais problemas referentes à gestão do conhecimento foram resolvidos. Palavras chave: Gestão do conhecimento; Gerenciamento de projetos; Metodologia. 1. Introdução A elevada demanda por produtos e serviços inovadores têm levado as empresas a um permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Drucker (1998) afirma que o valor das empresas atualmente é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao trabalho. Carvalho (2006) destaca que a economia passou a ser predominantemente de serviços, onde o conhecimento tornou-se um dos fatores econômicos mais importantes no ambiente competitivo, aplicado ao dia-a-dia das organizações. Segundo Davenport e Prusak (1998), as organizações reconhecem que o conhecimento é a única fonte capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis. Dalkir (2005) cita, dentre os motivos que levam as organizações a implementarem iniciativas de gestão do conhecimento, a necessidade de possuir uma memória organizacional, a busca por maior agilidade na resolução de problemas, a necessidade de disseminar melhores práticas e a pressão para se inovar e se adaptar rapidamente às mudanças. Para Nonaka e Takeuchi (1997), as organizações precisam de indivíduos para criar conhecimentos. Dessa forma, a organização deve proporcionar contextos aos indivíduos criativos para a criação do conhecimento, dando apoio a eles. Carvalho (2006) complementa dizendo que a criação do conhecimento organizacional consiste de um processo que amplia para a esfera da organização o conhecimento criado pelos indivíduos. O conhecimento organizacional não tem a intenção de substituir o conhecimento individual, mas complementá-lo e torná-lo mais coerente e passível de ampla aplicação. (DALKIR, 2005, p. 2) Gattoni (2000) corrobora com os outros autores defendendo que a fidelidade dos clientes depende cada vez mais dos custos, da qualidade de produtos e serviços, prazos de atendimento e de uma capacidade de oferta de produtos em grande amplitude geográfica.

2 2 Neste contexto, a gestão do conhecimento empresarial torna-se uma nova estratégia a ser amadurecida em termos de ganhos significativos de competitividade. O autor ressalta que podemos utilizar uma abordagem voltada para projetos para a condução de iniciativas organizacionais inéditas e de grande relevância para as empresas. Nesta abordagem, seriam empregadas forças-tarefa especialmente articuladas para objetivos organizacionais específicos. A função de um líder de projetos seria a de gerenciar tanto as pessoas como suas competências individuais, criando e estimulando um nível de competências no âmbito do grupo, de forma a permitir a implementação das inovações necessárias na escala organizacional. (GATTONI, 2000, p.11) Gattoni (2000) cita os autores Nonaka e Takeuchi (1995) e STEWART 1 (1998), que enfatizam a organização fortemente baseada na estruturação por projetos, onde a abordagem orientada a projetos pode ser enriquecida com elementos específicos de gestão do conhecimento. Isso permite que novos projetos possam ser iniciados com aproveitamento parcial ou total das experiências passadas. O Guide to the PMBOK - Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2012) denomina esse conhecimento passado de ativos de processos organizacionais. Esses ativos podem ser compartilhados em projetos futuros através das equipes de projetos e do conhecimento explícito que ficou estruturado ao longo do desenvolvimento dos projetos. De forma a convergir as abordagens de gestão do conhecimento e gerenciamento de projetos, este trabalho levanta a seguinte questão: seria possível integrar conceitos, técnicas e instrumentos de gestão do conhecimento organizacional na atividade de gerenciamento de projetos organizacionais? O objetivo deste trabalho é apresentar o caso prático de uma empresa da área de tecnologia da informação, que se organizou para definir uma metodologia padrão que dá suporte à gestão do conhecimento e ao gerenciamento dos projetos referentes ao seu negócio principal - venda de concessões de direito de uso de módulos de sistemas de gestão empresarial (ERP) e parametrização de módulos baseado nos processos dos seus clientes. São abordados a estrutura da empresa e o ferramental desenvolvido para suportar seus projetos. 2. Metodologia Este trabalho seguiu a modalidade de estudo de caso. De acordo com Yin (2010), o estudo de caso trata-se de uma abordagem metodológica de investigação adequada quando procuramos compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos diversos fatores. A técnica usada foi de entrevista não-estruturada. Segundo Lakattos e Marconi (2003), nesse tipo de entrevista o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada, podendo explorar mais amplamente uma questão. As perguntas elaboradas aos entrevistados são abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação informal. Porém, apesar de não-estruturada, a entrevista pode ser considerada como sendo focalizada. De acordo com as mesmas autoras, na entrevista focalizada existe um roteiro de tópicos relativos ao problema que se vai estudar e o entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas. Foram utilizadas múltiplas fontes de dados por permitir assegurar as diferentes perspectivas 1 STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

3 3 dos participantes no estudo. Segundo Yin (2010), a utilização de múltiplas fontes de dados na construção de um estudo de caso nos permite considerar um conjunto mais diversificado de tópicos de análise e, ao mesmo tempo, permite corroborar os mesmos fatos. 3. Referencial teórico 3.1. Gerenciamento de projetos Um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto tem levado as organizações à implementarem mudanças com maior agilidade e qualidade, menores custos e menores esforços com retrabalho. Cada mudança consiste de um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário que tem por finalidade produzir um produto ou servicço com características peculiares que o diferenciam de outros que já tenham sido produzidos. Assim sendo, a área de negócios exige, atualmente, o domínio das metodologias de gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos é um ramo da ciência da administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Geralmente, a missão da organização, ou sua visão de futuro, é desmembrada em opções estratégicas que, por sua vez, se dividem em objetivos prioritários. Estes objetivos são implementados através do planejamento e execução de projetos associados a esses objetivos. De acordo com o Guide to the PMBOK - Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2012), um projeto possui a seguinte definição: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definidos. Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços existentes. (PMI, 2012, p. 3). Os projetos têm, por definição, uma data de início e de término definidas. Temporariedade e individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto são características principais dos projetos. Outras características importantes dos projetos são, segundo Vargas (2006): Empreendimento não repetitivo, não faz parte do dia a dia da empresa. É conduzido por pessoas. Possui objetivo claro e bem definido a ser perseguido. Envolve uma sequência clara e lógica de eventos em seu planejamento. Seu desenvolvimento pode se tornar caótico, uma vez que as variáveis envolvidas não são totalmente conhecidas a priori. Possui parâmetros e restrições bem definidos, como valores determinados para os custos e prazos para cada uma de suas atividades previstas a serem executadas. Utiliza de recursos. Para executar as tarefas, os recursos utilizados nos projetos devem estar alocados nas atividades do projeto. Recursos consistem não apenas de pessoas, como também máquinas, materiais de qualquer tipo, e recursos financeiros. Requer integração e coordenação entre pessoas e áreas diversas. É complexo, principalmente no que tange aos aspectos de divergência de objetivos e da mudança tecnológica constante. Todo projeto possui um ciclo de vida, que consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial. O ciclo de vida do projeto define o início e o fim de um

4 4 projeto. Uma fase de um projeto pode ser definida como uma etapa a ser executada. Cada final de fase é caracterizada pela entrega ou finalização de produtos, trabalhos ou resultados, que devem ser tangíveis e de fácil identificação. (PMI, 2012, p. 38). São vários os fatores que podem definir o sucesso de um projeto. Originalmente, o sucesso de projetos era baseado apenas no cumprimento do que foi planejado em relação aos prazos, custos e qualidade. Aos poucos, percebeu-se que não bastava apenas atingir os critérios técnicos, era necessário atingir o business value do projeto. Em linhas gerais, pode-se definir um projeto de sucesso como sendo aquele concluído dentro do prazo e dos custos estabelecidos conforme planejado, e em um nível de qualidade de seus resultados e produtos que leve à plena satisfação de seus clientes e atinja o business value da organização. Para atingir seus objetivos de entrega do escopo com qualidade, dentro dos custos e prazos planejados, uma série de processos de gerenciamento de projetos devem ser executados. O Guide to the PMBOK - Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2012) estabelece uma estrutura, um guia de conhecimentos que cobre todos os processos e as áreas de conhecimento relacionadas ao gerenciamento de projetos. É um padrão reconhecido pela ANSI (American National Standard Institute), sendo um guia genérico de melhores práticas. Em sua estrutura, o Guide to the PMBOK organiza 47 processos de gerenciamento de projetos em 5 grupos de processos. Cada processo destes grupos está relacionado a uma das 10 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. (PMI, 2012) A figura 1 resume os processos de gerenciamento de projetos organizados em cinco grupos - iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento - e nas dez áreas de conhecimentos integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, stakeholders, comunicação, riscos, aquisições. Figura 1: Fluxo resumido dos processos de gerenciamento de projetos segundo o Guide to the PMBOK. Fonte: Luz (2013)

5 5 Cada processo se utiliza, como entrada, de informações e conhecimento na forma de artefatos, documentos gerados por outros processos, políticas, procedimentos. Através de ferramentas e técnicas, os processos são executados e geram conhecimento como saída, na forma de documentos ou informações, que podem ser usados em outros processos na condução do projeto, ou armazenados como ativos de processos organizacionais para uso em futuros projetos como informação histórica. Cabe ressaltar que não significa que os conhecimentos e processos descritos no Guide to the PMBOK (PMI, 2012) sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Toda empresa deve criar uma metodologia para seus projetos de forma a determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um Informação e conhecimento A partir da abordagem do gerenciamento de projetos descrita acima, informação e conhecimento se afirmam como recursos centrais dos projetos, gerando uma preocupação crescente com o seu gerenciamento. Para efeitos de referencial teórico, neste trabalho é utilizada a escala dado informação conhecimento. Dados consistem da representação de algo que ocorre na realidade. São sinais, símbolos, desprovidos de significado. Barbieri (1994, p. 4) define dados como expressão em estado bruto de um fato ou evento. Davenport e Prusak (1998) definem a informação como os dados dotados de propósito, que fazem diferença. A informação transmite uma mensagem, posuindo emissor e receptor. Choo (2000, p.13) defende que o resultado do uso da informação é uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo ou capacidade de agir. Ou seja, melhoria da percepção e compreensão, capacidade de resolver um problema, tomar uma decisão. O conhecimento pode ser definido como uma crença verdadeira justificada. Para Choo (2006, p. 131), conhecimento é construído a partir do acúmulo de experiência, a informação depende de uma reunião de dados. A transformação da informação em conhecimento é resultado de duas dinâmicas complementares: a estruturação de dados em informação que impõe ou revela um padrão e a ação humana em dados e informação que atribuem a ela sentido e relevância. Informação transforma-se em conhecimento quando um sujeito forma crenças verdadeiras e justificadas sobre o mundo. Sveiby (1997) também defende que o conhecimento é orientado para a ação. O autor argumenta que o conhecimento é tácito. Em outras palavras, ele não é explícito, é interior, sendo, de certa forma, oculto. Além disso, o autor ainda defende que o conhecimento está em constante mutação. Nonaka e Takeuchi (1995) definem conhecimento como função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Tanto conhecimento quanto informação dizem respeito ao significado, sendo específicos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas. A informação é um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida pela informação Gestão do conhecimento Nonaka e Takeuchi (1995) definem a gestão do conhecimento como a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.

6 6 Para Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento compõe-se de, pelo menos, três etapas: geração do conhecimento, codificação e coordenação do conhecimento, transferência do conhecimento. Para os autores, o objetivo da codificação é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele. Os autores também defendem que a forma mais eficaz de transferência de conhecimento é a conversa face-a-face entre os indivíduos, mesmo considerando o problema da dispersão da localização. Gattoni (2000) cita o relatório do Gartner Group2 (1999), que considera as seguintes atividades relativas ao conhecimento organizacional: Criação: atividades que geram novo conhecimento ou novas combinações do conhecimento existente. Captura: atividades que convertem conhecimento tácito em explícito como, por exemplo, a conversão do conhecimento do indivíduo para conhecimento organizacional em bases estruturadas de conhecimento. Organização: atividades que classifiquam e categorizam o conhecimento para navegação, armazenamento e recuperação este processo inclui, também, a manutenção do conhecimento. Acesso: atividades que disseminem o conhecimento para os usuários. Uso: atividades que apliquem o conhecimento à decisões ou oportunidades de negócios. O uso é recursivo, pois ele continuamente gera feedback que afeta e está integrado aos outros processos. (GATTONI, 2000, p. 35) Jamil (2005) expõe que as funções do gestor moderno na gestão do conheicmento deve ser de suporte à geração, compartilhamento e armazenamento, e não o controle. Jamil (2005) ainda cita Hicks3 et al. (2002), em que "Projetos podem ser considerados como processos informacionais ou processos de transformação de informações (...) Os vários estágios de tratamento da informação ocorrem através do processo decisório, guiado pelo conhecimento e informação". Essa afirmação sugere a existência de uma interação entre informação e conhecimento, e Jamil (2005) defende um processo único de gestão da informação e do conhecimento, baseado em um número relevante de publicações que abordam o tema. Jamil (2005) propõe um processo de gestão da informação e do conhecimento baseado nas seguintes atividades: 1 - Obtenção da informação e do conhecimento: a importância dessa atividade está na carência da informação de origem diversa, e sua obtenção irá propor soluções para problemas enfrentados, como a tomada de decisão em vários níveis e situações e o reconhecimento de ambiente externo, visando interpretação de fenômenos que levará o usuário a compor cenários estratégicos. (JAMIL, 2005, p. 53) O autor ainda defende como motivação para obtenção da informação a redução do nível de incerteza na condução organizacional, clarificação de metas, magnitude de riscos, parâmetros de controle. Deve ser ressaltado que a excessiva disponibilidade de informações contribui para a perda de foco do que é relevante para os processos organizacionais, sendo importante a classificação 2 GARTNER GROUP. Knowledge Management Scenario. Conference Presentation, Online. Documento capturado em 18/10/2000. Disponível na Internet via WWW. URL: 3 HICKS, B.; CULLEY, S.; ALLEN, R., MULLINEUX, G. A framework for the requirements of capturing, storing and reusing information and knowledge in engineering design. International journal of information management., v.1, n.22, p , 2002.

7 7 das fontes. 2 - Registro da informação e do conhecimento: tem como função o armazenamento destes acervos para aplicação posterior em ações empresariais diversas. Ele pode ser compreendido, numa análise de primeira linha, como sendo o responsável pelo complemento do sub-processo de obtenção, onde as informações e conhecimento são adquiridas para o ambiente de atuação empresarial, originando uma seqüência do processo de gestão, com efeitos mútuos nos demais sub-processos. (JAMIL, 2005, p. 61) 3 - Valorização da informação e do conhecimento: tem como função avaliar como os agentes organizacionais podem ser premiados e reconhecidos por práticas relacionadas à gestão da informação e do conhecimento. 4 - Aplicação estratégica de informação e do conhecimento: essa atividade propõe estabelecer uma conexão entre a gestão de informação e do conhecimento e processos gerenciais estratégicos, dando foco na aplicação dos acervos em decisões estratégicas. [ ] sua concentração e repercussões sobre o uso específico dos acervos em torno dos ambientes de decisão e solução de problemas estratégicos, tendo suas finalidades organizacionais atingidas em seqüência, como os impactos estudados na atividade de construção de detalhes táticos e operacionais, envolvida na composição de planos estratégicos. (JAMIL, 2005, p. 95) 5 Compartilhamento da informação e do conhecimento: essa atividade é responsável pela disponibilidade de conteúdos ligados às informações e ao conhecimento em todo o ambiente das organizações que deles necessitem. Neste caso, Jamil (2005) destaca que o gestor, colocado como patrono do processo de gestão de informação e conhecimento, representará papéis fundamentais para o sucesso do compartilhamento dos acervos. 6 - Aplicação de recursos de tecnologia da informação: Jamil (2005) aponta essa atividade como sendo ponto de controvérsia entre autores. Alguns consideram os recursos de TI como sendo indispensáveis, outros rejeitam a validade destas ferramentas, e questionam sua participação efetiva na elaboração e implementação dos processos organizacionais. Jamil (2005) defende que tais recursos são indispensáveis para que haja um processo integrado de gestão de informação e conhecimento, incluindo os processos de obtenção, registro e compartilhamento. Entretanto, aponta que tais recursos não são nem o foco exclusivo do processo, nem podem ser considerados elementos de implantação isolada. 4. Estudo de caso 4.1. A empresa A empresa objeto deste estudo, aqui denominada de EMPRESA, é a representante mineira de uma grande empresa brasileira desenvolvedora de sistemas para gestão. A EMPRESA possui cerca de 80 funcionários e aproximadamente 300 clientes ativos, atuando na região de Itaúna, Divinópolis e redondezas, grande Belo Horizonte e triângulo mineiro. Dentre os principais serviços oferecidos pela EMPRESA está a implantação de sistemas integrados de gestão empresarial e sistemas de gestão de pessoas. Além da implantação, a EMPRESA realiza parametrização dos sistemas para atender às necessidades específicas dos clientes, bem como implementações através da equipe de desenvolvimento interna. Essas implementações consistem de desenvolvimento customizado para clientes específicos. A EMPRESA está organizada em duas diretorias: diretoria commercial/serviços e diretoria administrativa. Dentro da diretoria commercial/serviços, existem duas gerências: serviços e comercial. A gerência de serviços é o foco principal deste trabalho. Esta gerência está

8 8 organizada conforme a figura 2. Cada novo projeto possui um coordenador com a função de gerenciar o projeto. Dependendo do escopo do projeto, um ou mais consultores externos são designados para identificar os fluxos de processos do cliente e realizar parametrizações no sistema vendido de forma a adequar aos processos do cliente. Caso seja necessária alguma implementação customizada, por exemplo, desenvolvimento de relatórios específicos para o cliente, um ou mais desenvolvedores também são designados ao projeto. Dessa forma, cada projeto conta com pelo menos um coordenador e um consultor externo. Gerência de serviços Serviços Externos (projetos e atendimentos avulsos) Serviços internos (atendimento de help desk) Escritório de projetos Líder e atendentes de sistemas especíiicos es Líder e atendentes de sistemas especíiicos Consultores externos Líder e atendentes de sistemas especíiicos Desenvolvedores Líder e atendentes de sistemas especíiicos 4.2. Motivação Figura 2: Estrutura da gerência de serviços da EMPRESA. Fonte: a autora. Dentre os principais pontos que motivaram a implantação uma metodologia padrão para dar suporte à gestão do conhecimento e ao gerenciamento dos projetos na EMPRESA, estão: 1. O projeto era vendido baseado no esforço em horas, o escopo do serviço a ser prestado ao cliente muitas vezes era definido informalmente entre a área comercial e o cliente, e a mesma informação não era confirmada nem repassada à gerência de serviços. 2. O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho não eram estimados com base em dados históricos ou referências técnicas. Não havia um levantamento formalizado do escopo. Na maior parte das vezes, para viabilizar o fechamento do negócio, a área comercial vendia uma quantidade muito baixa de horas de parametrização e customização da solução para o cliente. Muitas vezes, a EMPRESA arcava com os custos das horas extras realmente necessárias para entregar os projetos. 3. Ausência de um plano de cada projeto, com formalização do escopo, prazos, custos, riscos, recursos, dados e comunicações, usado para reforçar o comprometimento dos envolvidos e nortear o gerenciamento do projeto. 4. Não existia comunicação clara sobre os papeis e responsabilidades de cada área. Várias pessoas exerciam atividades que não correspondiam às suas funções nos projetos. 5. Ausência de mecanismo formal de acompanhamento de projetos. Não existiam medições formais dos projetos acerca de horas planejadas e realizadas, prazos planejados e

9 9 realizados. Não era possível saber, em determinado momento, o quanto já havia realizado do projeto, o quanto faltava e sua previsão de término. 6. Ausência de mecanismo de controle de mudanças de um projeto em andamento. As solicitações de mudança não eram recebidas de maneira formalizada. Não era feita avaliação de impacto das mudanças em relação ao aumento de prazo e custo dos projetos. 7. Ausência de um mecanismo formalizado de registros de problemas e questões a serem resolvidas nos projetos, bem como seu acompanhamento até resolução. 8. Ausência de critérios objetivos de aceite do projeto. 9. Ausência de um registro de lições aprendidas nos projetos, cujas informações possam ser aproveitadas e usadas em planejamentos futuros. 10. As informações presentes em documentos relevantes do projeto não eram planejadas quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição. Existia a necessidade de estabelecer mecanismo para acessar os documentos, incluindo, se pertinente, questões de privacidade e segurança. 11. Ausência de ferramentas e documentos usados de forma padronizada por todos os envolvidos nos projetos. Cada projeto era gerenciado de maneira diferente por cada coordenador. 12. Existia um problema generalizado relacionado à comunicação de informações relevantes do projeto Metodologia de gerenciamento de projetos A metodologia de gerenciamento de projetos foi construída com base nas necessidades da EMPRESA em relação às informações e conhecimento para gerenciar seus projetos, bem como na adaptação dos processos de gerenciamento de projetos presentes no Guide to the PMBOK (PMI, 2012). De acordo com a metodologia, cada projeto possui um ciclo de vida composto de 4 fases, cujos principais objetivos são descritos abaixo: Concepção: essa fase trata da passagem de bastão entre a área comercial e de serviços, bem como da abertura do projeto junto ao cliente com a formalização do termo de abertura do projeto. Planejamento: nessa fase ocorre o detalhamento do escopo do projeto, bem como sua verificação e validação em relação à proposta comercial. Após validação do escopo, ocorre a confecção do plano do projeto e sua aprovação junto ao cliente. Execução: nessa fase se dá a implantação do projeto conforme planejamento, bem como monitoramento e controle do andamento das atividades e entregas do projeto. Encerramento: onde ocorre a entrega do produto e a identificação das lições aprendidas. Em cada fase, um conjunto de atividades é executada. Cada atividade tem um propósito na condução do projeto desde sua iniciação até o encerramento. Para cada atividade, são definidas as informações e documentos necessários para que ela seja executada, o que denominamos de entradas da atividade. Cada atividade também gera informações e conhecimento sob a forma de documentos que podem ser armazenados como ativos para uso

10 10 em projetos futuros, ou são usadas como entradas de outras atividades. Os quadros abaixo exibem as atividades principais por cada fase da metodologia de gerenciamento de projetos da EMPRESA. Foram escolhidas apenas as atividades mais pertinentes no que diz respeito à gestão da informação e do conhecimento nos projetos. O responsável é indicado abaixo de cada atividade. Fase: Concepção Atividade Propósito Informação gerada Realizar reunião interna de passagem de bastão Obter da area comercial todas as informações a respeito do cliente e da venda: escopo, número de horas vendidas, responsabilidades do cliente e da EMPRESA no que diz respeito a horários de trabalho, gastos com deslocamentos, entre outras informações. A proposta comercial norteia essa reunião. Impressões sobre o cliente e sobre as pessoas que serão a interface do cliente com a EMPRESA também são discutidas. Um check-list é usado para nortear a reunião e evitar que as informações importantes não sejam registradas. Check-list preenchido com todas as informações sobre o que foi vendido, as premissas e restrições do projeto, do ponto de vista da area comercial da EMPRESA. Informações a respeito de particularidades do cliente e das pessoas envolvidas também são registradas. Realizar reunião externa de passagem de bastão Elaborar o Termo de Abertura e validar junto ao cliente Realizar reunião de lançamento do projeto Nivelar expectativas com o cliente em relação aos acordos feitos com a área comercial durante a venda. Repassar o check-list preenchido na reunião interna de passagem de bastão de modo a confirmar as informações passadas pela area comercial. Formalizar, em documento assinado e comprometido pelo cliente e pela EMPRESA, informações relacionadas ao projeto e envolvidos: designação dos gerentes de projetos e suas responsabilidades e autoridade, escopo de alto nível, premissas, restrições, lista de todos os envolvidos no projeto, seus contatos e responsabilidades, a agenda preliminar das ações da fase de planejamento, recursos necessários por parte do cliente e principais documentos gerados pelo projeto. Reunir todos os envolvidos por parte do cliente e da EMPRESA e fazer as apresentações da equipe de trabalho, bem como apresentar as informações do termo de abertura do projeto a todos. Check-list atualizado com todas as informações sobre o que foi vendido, as premissas e restrições do projeto, do ponto de vista do cliente. Termo de abertura do projeto validado através de pelo cliente e pela EMPRESA. Termo de abertura do projeto assinado pelo cliente e pela EMPRESA. Fase: Planejamento Quadro 1: atividades da fase de concepção. Fonte: a autora. Atividade Propósito Informação gerada Levantar e registrar de forma detalhada o escopo e estimativa de horas Reunir com os envolvidos chave que detém o conhecimento a respeito do processo interno de gestão do cliente e obter informações detalhadas sobre como funciona esse processo. Gerar um documento com a descrição desse processo. Elaborar a lista de atividades do projeto necessárias para parametrizar o sistema de forma a atender o processo levantado, com as estimativas de esforço para cada atividade. Essas estimativas são obtidas a partir de uma base histórica de estimativas para cada tipo Documento com a descrição detalhada do processo do cliente. Lista de atividades do projeto necessárias para parametrizar o sistema, com as estimativas de esforço e duraçãopara cada

11 11 Consultor Validar internamente o escopo e estimativa de horas Validar o escopo e estimativa de horas junto ao cliente Elaborar o plano do projeto Validar internamente o plano do projeto Validar o plano do projeto junto ao cliente de atividade de parametrização. Essa base histórica é constantemente revisada e atualizada ao final de cada projeto. Caso a estimativa de esforço, após o levantamento detalhado do escopo, seja superior ao esforço acordado na proposta comercial, uma reunião para discutir o escopo levantado e validar estratégias de atuação junto ao cliente é conduzida com a presença do consultor que fez o levantamento do escopo, o coordenador do projeto, o escritório de projetos e o representante comercial. Nesse momento pode-se optar por oferecer ao cliente a alternativa de entrega de apenas parte do escopo, que preencha no número de horas vendido, ou oferecer uma nova proposta comercial que contemple todo escopo levantado. Reunir com o cliente para apresentar o escopo detalhado após o levantamento e a estimativa de horas refinada. Caso a estimativa for superior ao acordado na proposta comercial, as alternativas do projeto são discutidas até que se chegue a uma solução. Criar o documento com a descrição do escopo detalhado do projeto, o cronograma de atividades a serem executadas, os custos estimados, a equipe responsável pelas atividades, os stakeholders e as comunicações necessárias no projeto, os riscos que devem ser acompanhados durante o desenvolvimento do projeto. Apresentar o plano do projeto a todas as pessoas da EMPRESA envolvidas no projeto, discutir dúvidas, riscos, responsabilidades, alinhar expectativas, confirmar expectativas e obter o comprometimento de todos com o plano. Apresentar o plano do projeto a todas as pessoas do cliente envolvidas no projeto, discutir dúvidas, riscos, responsabilidades, alinhar expectativas, confirmar expectativas e obter o comprometimento de todos com o plano. Muitas vezes envolvidos do cliente participam ativamente de atividades do cronograma do projeto e também devem se comprometer com elas. atividade. Ata de reunião com os assuntos abordados e as decisões tomadas. Lista de ações a serem tomadas e seus responsáveis. Ata de reunião com os assuntos abordados e as decisões tomadas. Lista de ações a serem tomadas e seus responsáveis. Plano do projeto, que será a base da execução do projeto. Ele contém as metas a serem perseguidas pelo projeto e funciona como um acordo formal entre todas as partes do projeto sobre a condução do mesmo. Plano do projeto atualizado. Ata de reunião com os assuntos abordados e as decisões tomadas. Plano do projeto atualizado. Ata de reunião com os assuntos abordados e as decisões tomadas. Quadro 2: atividades da fase de planejamento. Fonte: a autora. Fase: Execução Atividade Propósito Informação gerada Iniciar execução junto ao consultor Formalizar o início do projeto através de uma breve reunião ou junto ao consultor, revisando o termo de abertura e o plano do projeto já apresentado. Ata ou com a formalização da comunicação do início do projeto para os envilvidos.

12 12 Gerar a agenda semanal do consultor Executar e registrar esforço e prazo de conclusão das atividades Consultor Validar atividades semanais e atualizar o cronograma Elaborar e discutir relatorio semanal de desempenho Elaborar e discutir relatorio de marcos Elaborar e discutir relatorio de status Gerenciar mudanças no projeto Com base no cronograma, uma agenda das atividades da semana do consultor é elaborada e enviada a ele via sistema. Ele utiliza as atividades padronizadas desta agenda para registrar o esforço e prazo gastos em cada atividade. Realizar as atividades que constam no cronograma e lançar num sistema de apoio o esforço e prazo gastos em cada atividade. Esse lançamento é a base para a consolidação do que foi efetivamente realizado no projeto e deve ser cobrado do cliente. Avaliar as atividades lançadas pelo consultor no sistema de apoio e atualizar o cronograma com essas atividades. Criar o relatório de acompnhamento detalhado do projeto, com as atividades planejadas e realizadas, as planejadas e não realizadas, as não planejadas e realizadas, as atividades pendentes, os pontos de atenção e riscos concretizados no projeto. Discutir com o consultor sobre motivos de desvios. Seu objetivo é evitar que problemas ocorridos reflitam nas entregas e prazos e possibilitar a tomada de ações logo que os problemas sejam identificados. Dessa forma, o projeto é gerenciado de forma proativa. Criar o relatório com comparação e variação entre planejado e realizado em relação a esforço e custo, bem como estimativa da data de término do projeto, no marco em questão. Apresentar o relatório ao escritório de projetos e à alta gestão da EMPRESA, dando abertura para discussão sobre possíveis desvios e justificativas, bem como replanejamento e mudanças. Nesse momento a viabilidade de continuar o projeto é avaliada. Criar o relatório com as entregas parciais de cada marco já atingido no projeto. Verificar se as entregas realizadas correspondem ao que foi acordado com o cliente no plano do projeto. Apresentar ao cliente o relatório, dando abertura para discussão sobre possíveis desvios e justificativas, bem como replanejamento e mudanças. Receber as solicitações de mudança no projeto, registrar essas solicitações de mudança em documento formal, avaliar e reportar os impactos das mudanças em termos de custos, prazos e escopo do projeto. Promover a aceitação ou recusa da mudança em função dos impactos que ela gerar para o projeto. Informações das atividades semanais a serem executadas pelo consultor. Atividades realizadas registradas, bem como esforço e prazo associados. Cronograma atualizado com as atividades realizadas e a nova previsão de término do projeto. Relatório de desempenho com o detalhamento do ocorrido semanalmente no projeto. Relatório de Marcos com a comparação e variação entre planejado e realizado em relação a esforço e custo, bem como estimativa da data de término do projeto no marco em questão. Avaliação da viabilidade de continuar o projeto. Relatório de Status com as entregas efetuadas nos marcos do projeto, bem como questões pertinentes a serem tratadas com o cliente sobre o andamento do projeto. Documento de solicitação de mudança no projeto com aceitação ou reprovação da mudança solicitada. Quadro 3: atividades da fase de execução. Fonte: a autora.

13 13 Fase: Encerramento Atividade Propósito Informação gerada Realizar reunião interna de passagem de bastão para o atendimento interno Informar à equipe de atendimento (help desk) sobre o escopo do projeto vendido, as pessoas do cliente envolvidas e suas responsabilidades na manutenção e garantia do serviço ao cliente. Ata de reunião com escopo do projeto vendido, as pessoas do cliente envolvidas e responsabilidades do atendimento interno na manutenção e garantia do serviço ao cliente. Elaborar, apresentar e colher assinatura do termo de encerramento do projeto na reunião externa de encerramento do projeto Elaborar relatório final de desempenho do projeto Reunião de encerramento e discussão das lições aprendidas Encerrar o projeto formalmente junto ao cliente através da verificação e formalização de todas as entregas. Efetuar o registro formal do desempenho do projeto como um todo em relação a cumprimento de prazos, esforço e custos, principais pontos de atenção e lições aprendidas. Atualizar informações históricas sobre esforço e prazos efetivamente gastos no projeto. Compartilhar, junto ao escritório de projetos e consultor, informações sobre o o desenvolvimento do projeto, os principais problemas enfrentados, os erros cometidos, as lições aprendidas, os pontos de acerto. Termo de encerramento assinado. Relatório final de desempenho do projeto. Relatório final de desempenho do projeto atualizado. Quadro 4: atividades da fase de encerramento. Fonte: a autora. 5. A gestão do conhecimento nos projetos A metodologia da EMPRESA foi elaborada considerando a obtenção, registro, compartilhamento e aplicação do conhecimento e informação, abordados no referencial teórico deste artigo. O quadro abaixo mostra, para cada uma das atividades da metodologia de gerenciamento de projetos da EMPRESA, os principais processos de gestão da informação e do conhecimento suportados pela atividade. Além disso, o quadro também mostra, dentre os problemas identificados na EMPRESA antes da adoção da metodologia, descritos na seção 4.2 deste artigo, aqueles que foram resolvidos.

14 14 Atividade da metodologia da EMPRESA Realizar reunião interna de passagem de bastão Principais processos de gestão da informação e do conhecimento suportados pela atividade Obtenção, registro, compartilhamento Principais problemas resolvidos 1 Realizar reunião externa de passagem de bastão Compartilhamento 1 Elaborar o Termo de Abertura e validar junto ao cliente Registro 4, 12 Realizar reunião de lançamento do projeto Compartilhamento 4, 12 Levantar e registrar de forma detalhada o escopo e estimativa de horas Obtenção, registro 1, 2 Validar internamente o escopo e estimativa de horas Compartilhamento, aplicação estratégica 2 Validar o escopo e estimativa de horas junto ao cliente Compartilhamento 2 Elaborar o plano do projeto Registro 3, 4 Validar internamente o plano do projeto Compartilhamento 12 Validar o plano do projeto junto ao cliente Compartilhamento 12 Iniciar execução junto ao consultor Compartilhamento 12 Gerar a agenda semanal do consultor Compartilhamento 12 Executar e registrar esforço e prazo de conclusão das atividades Obtenção, registro 5 Validar atividades semanais e atualizar o cronograma Registro 5 Elaborar e discutir relatorio semanal de desempenho Registro, compartilhamento, aplicação tática 5, 7, 12 Elaborar e discutir relatorio de marcos Elaborar e discutir relatorio de status Registro, compartilhamento, aplicação estratégica Registro, compartilhamento, aplicação estratégica 5, 7, 12 5, 7, 12 Gerenciar mudanças no projeto Obtenção, registro 6 Realizar reunião interna de passagem de bastão para o atendimento interno Compartilhamento 12 Elaborar, apresentar e colher assinatura do termo de Registro, compartilhamento 8 encerramento do projeto na reunião externa de encerramento do projeto Elaborar relatório final de desempenho do projeto Registro, compartilhamento 12 Reunião de encerramento interna e discussão das lições aprendidas Registro, compartilhamento 9 Quadro 5: Processos de gestão do conhecimento suportados pelas atividades. Fonte: a autora. A EMPRESA ainda não possui mecanismos de valorização da informação e do conhecimento. Os recursos de tecnologia da informação foram usados para agilizar e

15 15 automatizar a gestão de informação e conhecimento, principalmente os processos de obtenção e registro. A empresa também criou uma série de templates de documentos, auxiliando a padronizar as ações e o registro de informações pelos envolvidos nos projetos. Toda documentação relevante do projeto passou a ser criada, registrada, identificada, armazenada e distribuída através de um mecanismo padrão, documentado em um plano de informações, incluindo questões relacionadas a permissões de acesso e privacidade. Cabe ressaltar que, para que a metodologia pudesse ser assimilada e utilizada por todos os envolvidos internamente na EMPRESA, um treinamento formal foi ministrado. Além disso, nos primeiros projetos, líderes do escritório de projetos acompanharam os consultores e coordenadores de forma a verificar como as atividades estavam sendo executadas e ajudá-los através do compartilhamento de experiências. 6. Resultados e Conclusões Este estudo de caso buscou evidenciar duas questões que estão intimamente ligadas, mas raramente são tratadas em conjunto: a gestão do conhecimento organizacional e o gerenciamento de projetos. É considerado que o objetivo principal neste trabalho pôde ser atingido: mostrar uma possível fusão entre gestão do conhecimento organizacional e gerenciamento de projetos através do emprego de um estudo de caso. É importante destacar que a EMPRESA estudada não conhecia formalmente a gestão do conhecimento organizacional, mas ainda assim estruturouse de forma a tratar de aspectos da mesma, especificamente nos projetos conduzidos por ela. Como benefícios diretos alcançados pela EMPRESA através da implementação das ferramentas desenvolvidas com o propósito de estruturar o conhecimento organizacional nos projetos, podemos constatar que projetos futuros utilizavam-se, largamente, das experiências vividas nos projetos anteriores, tanto num plano tácito, através do aspecto culturalmente desenvolvido por parte dos coordenadores de projeto e dos demais envolvidos, quanto sob o ponto de vista do conhecimento explícito, presente nos documentos gerados ao longo dos projetos desenvolvidos. Sob o aspecto da obtenção, registro e compartilhamento do conhecimento explícito, o aumento do acervo de documentos e relatórios que registrassem o desenvolvimento dos projetos passou a tornar-se um ativo importante. Com isso, a EMPRESA passou a tomar conhecimento dos fatos que originavam as deciões tomadas, sendo possível repetir as situações vividas ao longo dos projetos em ocasiões futuras, o que permitiria administrar o conhecimento desenvolvido ao longo destas iniciativas. Esse conhecimento podia e era utilizado em outros projetos, principalmente o conjunto de ferramentas desenvolvidas e a própria metodologia para condução das mesmas, em constante aperfeiçoamento. De fato, foi possível observar que os processos de obtenção, registro e compartilhamento de conhecimentos, bem como aplicação tática e estratégica dos mesmos, tanto no nível tácito quanto no plano explícito fizeram uma grande diferença na condução dos projetos desenvolvidos pela EMPRESA. A metodologia e as ferramentas desenvolvidas para o acompanhamento e a condução dos projetos da EMPRESA eram orientadas à gestão do conhecimento organizacional. Pudemos verificar, desta forma, que no estudo de caso considerado, atingimos o objetivo geral pesquisado, ou seja, foi possível verificar a integração de gestão do conhecimento organizacional com gerenciamento de projetos.

16 16 7. Referências bibliográficas BARBIERI, Carlos. Modelagem de Dados. IBPI Press. Rio de Janeiro CARVALHO, Rodrigo Baroni. Intranets, portais corporativos e gestão do conhecimento: análise das experiências de organizações brasileiras e portuguesas. Tese. Programa de Pós- Graduação em Ciência da Informação. Universidade Federal de Minas Gerais CHOO, C. W. The management of learning: organizations as knowledge-creating enterprises. In: The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. New York: Oxford University Press, cap. 4, p , DALKIR, Kimiz. Knowledge management in theory and practice. Boston: Elsevier, DAVENPORT, Thomas; PRUSAK Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 7. ed. São Paulo: Editora Pioneira, GATTONI, Roberto Luís Capuruço. Gestão do conhecimento organizacional na condução de projetos corporativos em tecnologia da informação um caso prático. Dissertação. Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação. Universidade Federal de Minas Gerais JAMIL, George Leal. Gestão de informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos. Tese. Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação. Universidade Federal de Minas Gerais LUZ, Lauro Castro. Notas de aula KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman, LAKATTOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 5ª Edição. São Paulo: Atlas, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Theory of knowledge creation. In: The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quinta Edição. Newton Square, PA, EUA: YIN, Robert K. Estudo de Caso - Planejamento e Métodos. - 4ª Edição. São Paulo: Bookman, SVEIBY, K. E. A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro: Campus, VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, p.