COMMITMENT TO THE GOALS OF PARTICIPATORY BUDGETING: A STUDY IN A MEDIUM SIZED FAMILY BUSINESS

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1 COMMITMENT TO THE GOALS OF PARTICIPATORY BUDGETING: A STUDY IN A MEDIUM SIZED FAMILY BUSINESS Rosemar José Hall (Unversdade Federal da Grande Dourados UFGD, MS, Brasl) - rosemarhall@ufgd.edu.br Make Bauler Thes (Fundação Unversdade Regonal de Blumenau-FURB, SC, Brasl) - make.contabldade@hotmal.com Carlos Eduardo Facn Lavarda (Fundação Unversdade Regonal de Blumenau-FURB, SC, Brasl) - clavarda@furb.br Ths study amed to descrbe how partcpatory budgetng defnes the commtment to the goals of a famly company of medum sze. More specfcally sought to evaluate the partcpaton of managers and employees of subunts n budgetng and check the level of employee commtment n establshng and meetng the budget targets. To do ths we developed a case study, whch followed a structured scrpt for conductng ntervews wth drectors and coordnators sector and a structured questonnare on seven-pont Lkert scale for employees of ndustres that partcpate n budget preparaton. The analyss was performed by the method of content analyss for the ntervew and questonnares Lkert scale by analyzng the entropy suggested by Zeleny (1982). At the end was performed trangulaton of nformaton accordng to Yn (2005). The result shows that the company studed, partcpaton n budgetng s lmted to drectors, managers or heads of sectors and employees wth greater maturty n the company. It could be observed that there s an nvolvement and commtment to the goals, offcals, these are evaluated and rewarded, however, there who advance n broadenng partcpaton, nvolvement and commtment to the goals as well as mprove the way of the fulfllment of reward goals. Keywords: Budget Offcer; Partcpatory Budgetng; Performance, Commtment to the Goals. COMPROMETIMENTO COM AS METAS DO ORÇAMENTO PARTICIPATIVO: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA FAMILIAR DE MÉDIO PORTE Este estudo teve por objetvo descrever como o orçamento partcpatvo nfluênca o comprometmento com as metas de uma empresa famlar de médo porte. Mas especfcamente, buscou avalar a partcpação dos gestores e funconáros de subundades na elaboração do orçamento e verfcar o nível de comprometmento dos funconáros no estabelecmento e cumprmento das metas orçamentáras. Para sso, fo desenvolvdo um estudo de caso, que seguu um rotero estruturado para realzação de entrevsta com dretores e coordenadores setoras e a aplcação de questonáro estruturado em escala lkert de sete pontos para os funconáros dos setores que partcpam da elaboração do orçamento. A análse fo realzada por meo do método de análse de conteúdo para as entrevstas e os questonáros em escala lkert por meo da análse de entropa sugerdo por Zeleny (1982). Ao fnal fo realzada a trangulação das nformações de acordo com Yn (2005). O resultado aponta que na empresa estudada, a partcpação na elaboração do orçamento está lmtada aos dretores, gerentes ou chefes de setores e aos funconáros com maor tempo de trabalho na empresa. Fo possível perceber que há um envolvmento e o comprometmento com as metas da empresa pelos funconáros, que essas são avaladas e recompensadas, entretanto, há que se avançar, amplando a partcpação, envolvmento e comprometmento com as metas, bem como melhorar a forma de recompensa. Palavras-chave: Orçamento Empresaral; Orçamento Partcpatvo; Desempenho, Comprometmento com as Metas. 0130

2 1 INTRODUÇÃO Váras são as razões que motvam as empresas para elaboração do orçamento, Hansen e Van Der Stede (2004) descrevem quatro razões possíves para a orçamentação em organzações, como o planejamento operaconal, a avalação de desempenho, a comuncação das metas e a formação de estratéga. Os autores dzem que a dea de múltplas fnaldades do orçamento nas organzações não é nova, entretanto as pesqusas em sua grande maora tveram uma maor tendênca de olhar em uma mesma dreção em relação a fnaldade de orçamento, especalmente a avalação de desempenho. De acordo com Covalesk et al. (2003), o orçamento é usado para mutos fns, nclundo planejamento e coordenação de atvdades de uma organzação, alocação de recursos, motvando funconáros, e expressando conformdade com as normas socas. O orçamento tem sdo uma das ferramentas gerencas mas utlzadas no processo gerencal por ser, tradconalmente, a mas ensnada e ndcada aos gestores no processo de montoramento, avalação e controle do resultado e do desempenho organzaconal (SANTANA; MÁRIO; SEDIYAMA, 2009). O orçamento está subordnado ao planejamento estratégco estabelecdo pela entdade e quando ncluso no âmbto do planejamento é necessáro conhecer qual é o seu papel, o nível de mportânca, a forma desejada pelos gestores e qual a extensão do processo (FREZATTI, 2009). Para o autor, o processo de planejamento e controle de uma organzação requer um esforço de organzação e coordenação que envolve não apenas equpamentos, mas trenamento, nformações e, sobretudo, tempo para análse e decsões. O processo de orçamento destna-se a promover um comportamento organzaconal, consstente com os objetvos da empresa (FLAMHOLTZ, 1983), há na lteratura uma concordânca em que a partcpação na elaboração do orçamento pode ter mpacto postvo sobre o desempenho dos gerentes (SEAMAN, LANDRY; WILLIAMS, 2000). A teora da fxação da meta fo estabelecda por Locke e Latham (1990) em que o desempenho é maor quando os funconáros conhecem as metas e as acetam, contrbuído para um maor comprometmento com as metas, entre elas as de orçamento, sendo que a partcpação dos funconáros no desenvolvmento do orçamento é mportante para amplar o conhecmento e comprometmento com as metas. Ao estudar a partcpação dos funconáros na defnção de metas dentro de medção de desempenho e processos de avalação, Sholhn et al. (2011) descrevem os efetos de attudes e comportamentos na partcpação de tomada de decsão nas organzações, e, mas especfcamente, o grau de envolvmento de gestores têm nfluênca na defnção dos seus orçamentos. A lteratura exstente sugere que o orçamento partcpatvo tem consequêncas comportamentas postvas para as organzações devdo a uma maor clareza dos objetvos, percepção de relevânca, troca de nformações, confança no superor, e redução da tensão no trabalho percebda pela equdade processual e ambgudade (SHOLIHIN et al., 2011). Percebe-se que o orçamento é um nstrumento que contrbu ao planejamento estratégco da organzação, tem váras motvações para sua elaboração pelas empresas, entre elas o controle e cumprmento de metas, bem como a partcpação na elaboração das metas orçamentáras pelos funconáros, podem contrbur para o cumprmento dessas metas. Város estudos nternaconas descrevem essas stuações, em sua grande maora em empresas de grande porte. Desta forma tem-se o estudo a segunte questão de pesqusa: Como o processo partcpatvo no orçamento estabelece o comprometmento com as metas em uma empresa famlar de médo porte? 0131

3 Nesse sentdo o objetvo do estudo é descrever como o orçamento partcpatvo defne o comprometmento com as metas de uma empresa famlar de médo porte. Especfcamente, pretende-se avalar a partcpação dos gestores e funconáros de subundades na elaboração do orçamento e verfcar o nível de comprometmento dos funconáros no estabelecmento e cumprmento das metas orçamentáras. O trabalho é justfcado por ser o processo de elaboração do orçamento um sstema de controle mportante na maora das organzações, e há uma grande quantdade de trabalho dedcado a entender como ele funcona (VAN DER STEDE, 2004). Porém, poucos foram os trabalhos encontrados na lteratura braslera que nvestgaram o processo orçamentáro em empresas famlares com o vés para o comprometmento com as metas. Por exemplo, Zenker (2010) pesqusou em empresas famlares o orçamento partcpatvo, com o objetvo de analsar as relações entre varáves de folga orçamentára, ncerteza, estratéga e a nfluênca no processo de estabelecmento dos sstemas de controle gerencal e orçamento. Slva e Gonçalves (2008) pesqusaram duas empresas famlares de grande porte, com o objetvo de caracterzar a utlzação do sstema orçamentáro estudando cnco tens: tecnologa, partcpação, acompanhamento orçamentáro, ntegração do sstema orçamentáro e ênfase na utlzação. Em busca realazada no portal Períodco/Capes não foram encontrados outros trabalhos com a denomnação orçamento e empresa famlar. O trabalho está estruturado com a ntrodução, o referencal teórco, com a teora da fxação de metas de Loke e Latham (1990), as caracterstcas e necessdade de prátcas orçamentáras nas empresas e estudos anterores sobre o orçamento. Após, é delneada a metodologa da pesqusa, caracterzada com estudo de caso, em seguda fo realzada a descrção e análse dos dados e, por fm, pontuadas as consderações fnas. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Teora da fxação de metas de Locke e Latham (1990) e o Orçamento A lteratura sobre defnção de metas passou por uma revsão por Locke e Latham (1990), o resultado fo o desenvolvmento de uma teora da fxação de metas, em que é atrbuída a ênfase em suas mplcações prátcas para a motvação dos empregados em ambentes organzaconas. Essa é uma das teoras da motvação que tem atraído atenção dos pesqusadores, também, conhecda como Teora de Defnção de Objetvos de Locke e Latham (1990). Os autores enfatzam o desempenho e satsfação no trabalho, e partem da premssa que o comportamento é estabelecdo por valores e metas. Para Locke e Lathan (1990) as pessoas se esforçam para realzar seus objetvos e o desempenho no trabalho é uma função dos objetvos defndos. Busca-se atngr as metas conscentemente de acordo com os valores que cada um tem. Defendem-se valores ndvduas transformam-se em desejos de se comportar de acordo com os padrões de valores, assm se um dretor tem como valor a honestdade este busca estabelecer metas que benefcam empregados honestos. No ano segunte Lathan e Locke (1991: 212) revsaram a teora de fxação de metas e afrmaram que ela [...]é regulada por objetvos do ndvíduo. Centra-se sobre a questão de por que algumas pessoas tem desempenho melhor no trabalho do que outras, já que são guas em capacdade de conhecmento (LATHAM E LOCKE, 1991). Em resposta eles afrmam que como as pessoas têm metas de desempenhos dferentes conduzem a decsões e opções dferentes. O comprometmento com as metas é condção necessára para a efcáca da fxação de metas (LOCKE, 1968), em resumo a forma da fxação de metas para Locke e Lathan 0132

4 (1990) pode nfluencar o desempenho, da segunte forma: Metas específcas levam a um desempenho melhor do que metas genércas; O desempenho aumenta dretamente proporconal ao nível de dfculdade da meta. Porém quando o nível de dfculdade for muto alto podem dmnur o desempenho; as metas devem ser acetas pelos trabalhadores para melhorar o desempenho. A não acetação de uma meta faz com que o ndvíduo não ncorpore no seu planejamento de objetvos; recomenda-se a dscussão das metas ao nvés de mpor. Entretanto a partcpação na fxação das metas não aumenta o desempenho, smplesmente pode melhorar a acetação da meta e levar o ndvduo a um maor comprometmento com a meta; sem o comprometmento para com a meta pode frustrar a pessoa na realzação da meta; o mpacto da realzação das metas é mas efcaz quando há avalação do desempenho; metas devem estar assocadas ao feedback e recompensas; Tão mportante como as metas ndvduas são a fxação de meta do grupo de trabalho, o trabalho em equpe em torno de uma meta aumentam as possbldade de sucesso. Em se tratando do processo orçamental, a fxação de metas, por empregados, setor ou gerenca pode levar a realzação do orçamento dentro de suas expectatvas. Assm, uma organzação pode benefcar-se permtndo que os funconáros dêem a sua opnão sobre o orçamento mesmo em stuações onde estas opnões não são refletdas em metas de orçamento (MAGNER; WELKER; JOHNSON, 1993). As empresas podem ncentvar a partcpação dos funconáros na elaboração do orçamento, e desta manera obter maor controle e reduzr a assmetra da nformação entre superor e subordnado (ALMEIDA; LAVARDA, 2011). Para Otley (1999), o processo orçamentáro tende a assumr um determnado nível de produção ou venda e busca determnar um nível adequado de gastos. A base é um planejamento que descrevem como os objetvos da organzação são esperados a serem alcançados e que serve como base para a estrutura de custos do orçamento de base. Consderando-se um nstrumento da controladora, o orçamento é utlzado com dferentes propóstos, nclundo o planejamento e a coordenação das atvdades organzaconas, pos permte que se tenha uma vsão global da empresa sob três perspectvas dstntas: econômca, pscológca e socal. Estudando a prátca orçamentára em um contexto socal de troca e barganha de poder (COVALESKI et al., 2003). Destacase nesta pesqusa o enfoque ao orçamento partcpatvo e o desempenho, assm, aborda-se a segur algumas de suas característcas. 2.2 Orçamento Partcpatvo e o Desempenho Church, Hannan e Kuang (2012) descreveram que os gerentes de undades tem comportamentos menos honestos para com a elaboração do orçamento em termos de valor e metas, operando com folgas orçamentas. Hartmann and Slapnčar (2012) percebem a mportânca de compreender as orgens da justça processual no processo de orçamento que pode afetar toda a organzação. Para os autores os superores podem usar város ndcadores para aumentar a precsão da avalação de desempenho para um subordnado, mas esta é susceptível de prejudcar a consstênca de seus julgamentos no todo. Observa-se que uma das formas utlzadas no processo orçamentáro é o orçamento partcpatvo que ocorre quando subordnados estão envolvdos na negocação e defnção das metas orçamentáras, não sendo um orçamento mposto pela cúpula admnstratva. Assm, a empresa poderá ter como polítca tal tpo de orçamento, em função de város motvos como: comuncação aberta, nformação descentralzada, nteração entre os colaboradores e lberdade de expressão (ALMEIDA E LAVARDA, 2011). 0133

5 De acordo com Wetzel (2002) realzou pesqusas que detalham que o trabalho prévo demonstra uma relação postva entre a justça e o desempenho durante a realzação do orçamento. Alguns de seus resultados sugerem que a maor partcpação durante a orçamentação promove um senso de Justça, que, por sua vez, aumenta o empenho dos gestores orçamentas para com os objetvos e subsequentemente aumenta as classfcações de desempenho. Sholhn et al (2011) concluíram que a partcpação na confguração de meta está postvamente assocada com compromsso do objetvo, para eles a assocação é sgnfcatvamente medada por justça processual. Para os autores estes resultados oferecem evdêncas empírcas sobre a mportânca da justça processual sobre a relação entre partcpação e compromsso de objetvo. 2.4 Estudos Anterores O desenvolvmento do processo orçamentáro nas empresas sejam estas famlares ou não, de captal aberto ou fechado tem despertado nteresse de números pesqusadores, sobretudo no cenáro nternaconal. Hollenbeck, Wllams e Klen (1989) buscaram a dmensão do auto-relato do compromsso objetvo com tarefas mas complexas. Os resultados sugerem que, para tarefas complexas, as respostas para um subconjunto de tens refletem expectatvas de desempenho, enquanto outro subconjunto de tens reflete o compromsso de cumprmento do objetvo. Lau e Tan (2006) descobrram por meo de uma nvestgação em uma empresa de manufatura em Cngapura, que a justça processual e a confança são medadoras da relação entre o orçamento partcpatvo e o emprego dos seus ntegrantes, determnando uma tensão neste relaconamento. Hansen e Van der Stede (2004) nvestgaram uma amostra de 57 gerentes responsáves pelo orçamento em suas respectvas organzações e, destacam quatro razões para realzar o orçamento: planejamento, comuncação, avalação das metas e a formação de estratéga. A pesqusa evdenca forte lgação entre o desempenho dos ndvíduos com as quatro razões para realzar o orçamento, podendo afetar o desempenho de toda a estrutura organzaconal, ou seja, a satsfação dos subordnados pode favorecer os resultados da empresa. Sholhn et al. (2011), resolveram unfcar seus estudos aos de Lau e Tan (2006) amplando e explorando que o orçamento partcpatvo esta assocado postvamente com o compromsso da meta, porém, com a nserção da justça processual e da confança como varáves medadoras nesse processo, podem haver apenas nfluêncas dretas com o compromsso meta tornando-se nsgnfcante. Hartmann e Slapnčar (2012), avalaram a relação entre desempenho e procedmentos de avalação de gestão de acordo com as percepções de justça processual. Para eles os efetos da justça de desempenho procedmentos de avalação não pode ser dreta, mas são sm depende da quantdade de ncerteza de tarefas gestores enfrentam no contexto do seu trabalho, bem como sobre de tolerânca para a ambgudade dos gestores. Nesta dreção, os estudos apresentados demonstram alguns fatores que podem nfluencar no processo orçamentáro, como a satsfação dos subordnados, as razões para realzar o orçamento, a confança e a assmetra nformaconal adotados nas organzações, o comprometmento com as metas do orçamento, possbltando a exploração dversfcada das perspectvas desta temátca. 3 METODOLOGIA 0134

6 Esta pesqusa fo realzada em uma empresa famlar, fabrcante de eletrodoméstcos de lnha branca em Santa Catarna, consderada de porte médo de acordo com a classfcação do SEBRAE (2004) em relação ao número de funconáros, a empresa é uma socedade anônma de Captal Fechado, nesse contexto a pesqusa pode ser caracterzada como um estudo de caso, esse método é ndcado quando se trata de avalar a contabldade na prátca pos pode demonstrar de forma rca as nuances da contabldade em uma organzação (AHRENS; DENT, 1998). Estudo de Caso é uma nvestgação empírca que busca um fato presente nserdo no contexto da vda. É necessáro para se compreender fenômenos socas complexos de forma mas profunda e detalhada (YIN, 2005). A pesqusa fo realzada em dos momentos, prmeramente fo aplcado um questonáro estruturado em categoras de análse (quadro 1), que utlzou a técnca de escalonamento, em que os respondente atrbuíram conceto de 1 a 7 na Escala Lkert (HAIR JR. et al., 2005), sendo 1 dscordo totalmente e 7 concordo totalmente; as escalas 2 a 6 não foram descrtas para não nfluencar o respondente e com sso obter uma avalação com maor lberdade de escolha. Os questonáros foram aplcados aos funconáros que partcpam da elaboração do orçamento na empresa, obtveram-se doze (12) questonáros responddos. Após esse momento, foram realzadas entrevstas com três (3) dretores e a Controller da Empresa que coordenam a elaboração do orçamento. Os questonáros foram aplcados entre os das 20 a 30 de agosto e as entrevstas com os dretores foram realzadas no da 31 de agosto na própra empresa. As entrevstas e os questonáros seguram o rotero utlzado para a pesqusa, com o delneamento e formatação das questões proposta no questonáro, descrto no quadro 1. Quadro 1 - Delneamento e formatação das questões proposta no questonáro. CATEGORIAS DE QUESTÕES ANÁLISE Partcpação no estabelecmento de metas Compromsso com a meta Confança nos Superores Avalação de Desempenho e 1 Meus superores permtem que eu partcpe da defnção das metas orçamentára 2 Eu estou envolvdo na defnção das metas orçamentáras 3 Na mnha percepção as metas de desempenho realmente estão de acordo, são boas metas. 4 Eu como empregado estou realmente dsposto e busco esforçar-me ao máxmo para alcançar o desempenho das metas. 5 Sempre consgo atngr as metas propostas pelo orçamento. 6 Os meus superores aprovetam o conhecmento dos subordnados para promovêlos a outros cargos 7 Eu me snto à vontade para dscutr problemas com os superores, sempre o mantendo nformado e transmtndo confança mantendo-os plenamente nformados sobre assuntos que dzem a seu respeto e a empresa. 8 Cofo nas decsões do meu superor 9 Julgo que as decsões tomadas pelo meu superor parecem sempre justfcáves 10 As metas são avaladas perodcamente 11 Ao atngr as metas sou benefcado FONTE Traduzdo e adaptado de Locke e Latham (1984), Locke e Latham (1990), Sholhn et al. (2011) Traduzdo e adaptado de Hollenbeck, Wllam, e Klen (1989), Sholhn et al. (2011) Traduzdo e adaptado de Hopwood (1972), Otley (1978), Ross (1994), Lau e Buckland (2001), Lau e Sholhn (2005), Lau e Tan (2006) Adaptado do texto de 0135

7 recompensa (promoção, comssão, vantagens, etc) Locke e Latham (1990). 12 Todos no grupo são benefcados por atngr as metas do setor. Fonte: Elaborado pelos autores com adaptações das fontes ctadas no quadro 1. Construu-se um protocolo do estudo, para conduzr o estudo de caso, que é um nstrumento dreconador que vsa facltar a etapa de coleta de dados, e destna-se a orentar o pesqusador ao conduzr o estudo (YIN, 2005). Segundo Lma et al. (2012) pode-se construr um rotero de um possível protocolo de pesqusa que possu um conjunto de atvdades e procedmentos, conforme apresentado no quadro 2. Quadro 2 - Protocolo de Estudo de Caso ROTEIRO DIRECIONADOR Revsão dos prncpas artgos e publcações sobre o assunto abordado na pesqusa. Defnção da undade caso. Obtenção da autorzação formal da(s) empresa(s) objeto(s) de estudo para realzação da pesqusa de campo. Desenvolvmento de uma matrz de amarração para garantr a realzação dos objetvos da pesqusa. Elaboração do plano de amostragem. Estabelecmento dos nstrumentos de coleta de dados. Delneamento e formatação das questões propostas no questonáro e no rotero de entrevsta se for o caso. Avalação, análse, nterpretação e dscussão dos resultados (trangulação). Revsão do relatóro pelos entrevstados. Elaboração do relatóro fnal. Fonte: Adaptado de Lma et al. (2012) DESCRIÇÃO DA REALIZAÇÃO Item 2, Referencal Teórco. Fo seleconada uma Empresa famlar, do setor de Eletrodoméstco, de médo porte, estabelecda em Santa Catarna. Obtda por escrto com a Dreção. Foram analsadas as respostas dos funconáros comparando com as dos dretores. A amostra fo seleconada pelos trabalhadores que decdem e elaboram orçamento da empresa. Questonáro estruturado, descrto no quadro 1, entrevstas e observações em relatóros. Apresentado no quadro 1. Apresentado no tem 4 Resultados e Dscussões. Realzado no decorrer do estudo Esse trabalho como um todo é consderado o relatóro fnal. A análse dos resultados fo realzada por meo de análse de conteúdo para avalar as entrevstas com os dretores. E a análse das nformações coletadas por meo do questonáro em escala Lkert utlzou-se o Método de Entropa para análse da nformação. De acordo com Zeleny (1982), para apurar e calcular a entropa da nformação que é uma medda smples, porém mportante quando se trata de um volume dverso de nformação em uma mesma fonte de dados, a fórmula do cálculo da entropa procede por meo de alguns passos pré-defndos, conforme é apresentado por Zeleny (1982): Sejam d = (d 1, d 2,..., d m k ) os valores normalzados, onde: k x d =, que * x caracterza o conjunto D, em termos do -ésmo atrbuto. Busca-se m k D = d ; = k = 1 1,2,..., n. Calculando a medda de entropa do contraste de ntensdade para o -ésmo atrbuto é m k k calculado por d d e (d ) Ln, onde 1 α = > 0 e e max =Ln(m). Percebe-se que = α D D k = 1 e max 0136

8 k 0 d 1 e 0 d k. Caso todos os k d assume valor máxmo, sto é, e max =Ln(m). Ao se fxar forem guas para um dado, então e max k = e e(d ) d 1 D n 1 α =, determna-se 0 e( d ) 1 para todos os d s. Essa normalzação é necessára para efeto comparatvo. Assm defnese a entropa total de D é defnda por: n E = e ( d ). Deve-se observar que: = 1 a) quanto maor for e(d ), menor é a nformação transmtda pelo -ésmo atrbuto; b) caso e(d )=e max =Ln(m), então o -ésmo atrbuto não transmte nformação e pode ser ~ removda da análse decsóra. Assm por ser o peso λ nversamente relaconado a e(d ), usa-se 1-e(d ) ao nvés de e(d ) e normalza-se para assegurar que: ~ n ~ 0 λ 1 e. Assm a entropa da nformação é representada pela λ = 1 = 1 ~ equação: 1 λ = [ 1 e ( d )] n E = [ 1 e ( d )] n E 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS A análse fo dvdda em três momentos, prmeramente apresenta-se a caracterzação da empresas estudada, após a percepção dos funconáros envolvdos na elaboração do orçamento, por fm o posconamento da dreção da empresa quanto o envolvmento dos trabalhadores na elaboração do orçamento. 4.1 Caracterzação da Empresa Estudada e dos Respondentes A empresa estudada é uma empresa famlar de captal fechado, localzada no Médo Vale do Itajaí em Santa Catarna, seu objeto de negóco é a fabrcação de eletrodoméstcos de lnha branca, compõe um quadro funconal de aproxmadamente 200 funconáros. Quanto aos respondentes dos dozes funconáros que partcparam da pesqusa, dez (10) são do sexo masculno (83,3%) e duas são mulheres (16,7%). A dade méda dos respondentes é de 37,8 anos sendo o mas novo de 29 anos e o funconáro mas velho de 56 anos. O tempo médo de trabalho na empresa é de 12 anos o funconáro mas recente tem dos anos de atuação na empresa e o mas antgo no emprego tem 41 anos. Quanto à escolardade a grande maora tem curso superor, ao todos onze respondentes, afrmaram ter concluído o curso superor, sendo que destes, cnco fzeram pós-graduação, somente um funconáros respondeu que não termnou o ensno fundamental. A segur é apresentado os resultados do estudo sobre a percepção dos funconáros sobre a partcpação na elaboração das metas orçamento. 4.2 Percepção dos Funconáros Sobre a Elaboração das Metas de Orçamento Prmeramente, fez-se uma análse da entropa da nformação, de forma geral, avalando a respostas a todas as afrmatvas das categoras de análses, Partcpação nas Metas (P.M.) Compromsso com as Metas (C.P.), Confança no Superor (C.S.) e Avalação de Desempenho e Recompensa (A.D.R.), conforme é apresentado na Tabela 1. ~ É apresentada em ordem de maor peso da nformação representada pelo λ. Além dsso, é demonstrado o valor médo, o desvo padrão e o e(d ) das notas atrbuídas pelos respondentes para cada afrmatva. Tabela 1 - Análse da entropa da nformação nr. Questões Categora s de análse e(d) ~ λ Méda Desvo Padrão 0137

9 Q12 Todos no grupo são benefcados por atngr as metas do setor. A.D.R. 0,951 0,191 3,917 1,975 Q11 Ao atngr as metas eu sou benefcado (promoção, comssão, vantagens, entre A.D.R. 0,951 0,189 4,083 2,021 outros). Q10 As metas são avaladas perodcamente A.D.R. 0,970 0,116 4,750 1,712 Os meus superores aprovetam o Q6 conhecmento dos subordnados para C.S. 0,975 0,095 4,667 1,614 promovê-los a outros cargos Q3 As metas de desempenho realmente estão de acordo com a mnha percepção, são C.M. 0,976 0,094 4,500 1,567 boas metas. Q2 Eu estou envolvdo na defnção das metas orçamentáras. P.M. 0,976 0,094 5,333 1,775 Q7 Eu me snto à vontade para dscutr problemas com os superores, sempre mantendo-os nformado e transmtndo C.S. 0,979 0,081 5,917 1,676 confança. Q1 Meus superores permtem que eu partcpe da defnção das metas orçamentára. P.M. 0,982 0,070 5,167 1,528 Q8 Confo nas decsões do meu superor. C.S. 0,993 0,025 5,583 0,996 Q5 Sempre consgo atngr as metas propostas pelo orçamento. C.M. 0,994 0,024 5,250 0,965 Q9 Julgo que as decsões tomadas pelo meu superor parecem sempre justfcáves. C.S. 0,996 0,014 5,250 0,754 Q4 Eu como empregado estou realmente dsposto e busco esforçar-me ao máxmo C.M. 0,998 0,008 6,500 0,674 para alcançar o desempenho das metas. Totas 11,74 1,00 5,076 1,613 Fonte: Dados da Pesqusa Observa-se na tabela 1, que a méda geral (5,07) das repostas fo superor ao ponto da medana das respostas (4), o que caracterza que houve um tendênca das afrmações rem em dreção à opção de resposta concordo plenamente, o desvo padrão fo de 1,613 e e(d ) geral fo de 11,74. Em análse das afrmações por categoras percebe-se que as afrmatvas sobre a analse de desempenho e recompensa (A.D.R.) fo a categora de análse com mas entropa da nformação, pos quanto menor o e(d) maor a entropa, para o grupos dessa categora, o que caracterza que há uma heterogenedade nas respostas, outra ponto relevante de se destacar para esse grupo de afrmatvas, é que este apresentou a menor valor para a méda das repostas, ou seja, além de não apresentar uma homogenedade nas repostas o grupo de respondente tendem a não concordarem em que, há uma análse de desempenho peródca e os funconáros são recompensados. Por outro lado, a categora de análse que procurou medr o comprometmento com as metas fo o grupo que apresentou em algumas questões uma menor entropa, ou seja, as repostas foram mas próxmas do valor esperado (7) e mas homogêneas, por exemplo, a questão 4 (Q4) teve o e(d ) mas próxmos de 1 e a menor entropa 0,008, sendo que sua méda para as respostas fo de 6,5 e o desvo padrão o menor de todos 0,674. A segur, é apresentada a análse ndvdual por categora de análse, ncalmente é descrta na tabela 2 a avalação elaborada para a Partcpação no estabelecmento de metas. Tabela 2 - Partcpação dos funconáros no estabelecmento de metas. nr. Questões Categoras de análse e(d) ~ λ Méda Desvo padrão Q1 Meus superores permtem que eu partcpe da defnção das metas orçamentára. P.M. 0,982 0,429 5,167 1,

10 Q2 Eu estou envolvdo na defnção das metas orçamentáras. P.M. 0,976 0,571 5,333 1,775 Totas 1,96 1,00 5,250 1,622 Fonte: dados da pesqusa Consderando a partcpação dos funconáros, da empresa em estudo, no estabelecmento das metas, a análse descreve que em méda as resposta atngram o valor de 5,25 com um desvo padrão gual a 1,622, sendo que a questão 2 (Q2) fo a que apresentou maor entropa, demonstrando que há maor dferença nas resposta quando perguntado se os funconáros se envolvem na defnção de metas orçamentáras, porém essa questão apresentou uma méda um pouco maor nas reposta. A segur é apresentada a avalação do compromsso dos funconáros com as metas orçamentáras, a tabela 3 descreve os valores encontrados. Tabela 3 - Compromsso dos funconáros com as metas orçamentáras nr. Questões Categoras de análse e(d) ~ λ Méda Desvo padrão Q3 Q4 Q5 As metas de desempenho realmente estão de acordo com a mnha percepção, são boas metas. Eu como empregado estou realmente dsposto e busco esforçar-me ao máxmo para alcançar o desempenho das metas. Sempre consgo atngr as metas propostas pelo orçamento. C.M. 0,976 0,744 4,50 1,57 C.M. 0,998 0,063 6,50 0,67 C.M. 0,994 0,192 5,25 0,97 Totas 2,97 1,00 5,417 1,381 Fonte: dados da pesqusa Os resultados para a categora de análse referente ao compromsso com as metas, descrtos na tabela 3, revelam que os funconáros atrbuíram menor nota as qualdade das metas, a Q3 teve méda de 4,5 e fo a questão que apresentou maor entropa, o que demonstra que há uma maor dstrbução dos concetos. por outro lado a questão 4 (Q4) apresentou maor méda das reposta, demonstrando que a maora tende a concordar plenamente com a afrmação que eu como empregado estou realmente dsposto e busco esforçar-me ao máxmo para alcançar o desempenho das metas. A segur é apresentada na tabela 4 a avalação dos funconáros quanto a confança nos seus superores. Tabela 4 - Confança nos superores nr Q6 Q7 Questões Os meus superores aprovetam o conhecmento dos subordnados para promovê-los a outros cargos Eu me snto à vontade para dscutr problemas com os superores, sempre mantendo-os nformado e transmtndo confança. Categoras de análse e(d) ~ λ Méda Desvo padrão C.S. 0,975 0,441 4,667 1,614 C.S. 0,979 0,376 5,917 1,676 Q8 Confo nas decsões do meu superor. C.S. 0,993 0,117 5,583 0,996 Q9 Julgo que as decsões tomadas pelo meu superor parecem sempre justfcáves. C.S. 0,996 0,066 5,250 0,754 Fonte: dados da pesqusa Totas 3,94 1,00 5,354 1,

11 A méda geral encontrada para as questões que envolvem a confança nos superores fo de 5,354 com desvo padrão de 1,36. Sendo que nessa categora de análse a questão 6 (Q6) apresentou maor entropa 0,441 e menor méda 4,667 o que determna que não há consenso entre os funconáros quanto a afrmatva que os superores aprovetam o conhecmento dos funconáros para a progressão funconal ou promoção. Na contramão há uma tendênca em os funconáros concordarem com a afrmatva Q9, em que eles julgam que as decsões dos superores parecem justfcáves, essa questão teve a menor entropa, desvo padrão e méda gual a 5,25. Por fm fo avalada a percepção dos funconáros em relação ao processo de avalação de desempenho e recompensa (tabela 5). Tabela 5 - Avalação de Desempenho e recompensa nr Questões Categoras de análse e(d) ~ λ Méda Desvo Padrão Q10 As metas são avaladas perodcamente A.D.R. 0,970 0,235 4,750 1,712 Ao atngr as metas eu sou benefcado Q11 (promoção, comssão, vantagens, entre outros). Todos no grupo são benefcados por atngr as Q12 metas do setor. A.D.R. 0,951 0,381 4,083 2,021 A.D.R. 0,951 0,385 3,917 1,975 Totas 2,87 1,00 4,250 1,888 Fonte: Dados da Pesqusa A categora de análse, descrta na tabela 5, fo a que apresentou menor méda geral (4,25) para os tens nela nserdas. Com relação a percepção dos funconáros sobre a avalação de desempenho e recompensa resde a maor confusão sobre as repostas, há uma maor entropa para todas as reposta dessa categora, sendo que a questão 12 (Q12) teve a menor méda 3,917 e maor entropa 0,385, demonstrando que a maora atrbuu uma nota baxa a essa questão porém os resultados não são unânmes, demonstrando que não há consenso em relação a afrmação de que todos no grupo são benefcados por atngr as metas do setor. Outra afrmatva que apresentou um maor grau de nformação, fo a Q11 onde medu a percepção ndvdual de recompensa, também nessa questão há uma entropa forte 0,381 demonstrando que os funconáros na sua maora tendem a dscordar sobre o processo de recompensa da empresa. Após essa análse dos funconáros quanto a partcpação no orçamento é descrto os resultados obtdos com as entrevstas aos dretores da empresa, o que é relatado no tem segunte. 4.3 Posconamento da Dreção Sobre a Elaboração do Orçamento Nessa seção é apresentada a posção da dreção da empresa obtda por meo de entrevsta com três dretores da empresa. Os prncpas destaques em relação às categoras de análse foram sntetzadas em tabelas para uma melhor observação. Em relação à partcpação dos funconáros no estabelecmento de metas orçamentáras, o quadro 3, apresenta o que os drgentes pensam a respeto. Quadro 3 - Partcpação no estabelecmento de metas Ordem Dretor Comercal Síntese das Entrevstas Quando é feto o orçamento as pessoas que lderam as áreas de responsabldade são chamadas para auxlar na elaboração do orçamento. E, conforme a experênca de cada pessoa há uma maor ou menor partcpação e à medda que o tempo passa, elas vão adqurndo mas maturdade e acabam partcpando mas. Isso tem haver com a maturdade da própra empresa [...] faz o plano orçamentáro projeta balanços e resultados, são ferramentas que a gente usa para ter uma vsão de futuro. Então tem 0140

12 Dretor Industral áreas que partcpam, mas geralmente é o gestor da área quem partcpa depos ele repassa ao setor. Uma cosa é fazer o orçamento outra é controlar o orçamento. [ ] os lderes ou chefes acabam abraçando sso um pouco mas. Então nem todos partcpam do orçamento, tem-se um grupo de pessoas, talvez umas dez, que fazem o grosso da hstóra. E ano a ano a gente acaba expandndo mas, dependendo da maturdade das pessoas. A elaboração do orçamento está focada hoje na dretora e na gerênca, é aberta em alguns planos no setor de compra, engenhara, cada gestor delega aos seus funconáros abaxo e quem realmente partcpa é a gerênca. A gente tem a partcpação de gerentes e alguns subordnados colaboradores dretamente abaxo dessa gestão e em algumas áreas acaba envolvendo pessoas que os gerentes querem que tenham acesso da área. Algumas ações são tomadas juntas, de acordo com o desempenho que a empresa tem no Controller orçamento dela, o que é acertado desde vendas até a produção, mas se o orçamento de vendas não chega o resto é acertado dretamente, é percentual a gente acaba tentando adequar o orçamento para o novo faturamento, e eles partcpam desta forma. Mas é sempre envolvendo o gerente superor, ele que faz o meo de campo e nternalza no setor. Fonte: Dados da Pesqusa De acordo com o quadro 3 é possível perceber que há na empresa uma partcpação dos empregados nas decsões de metas orçamentáras, entretanto essa partcpação é restrta ao nível de gerênca e alguns poucos funconáros, de maor confança, abaxo da gerênca. Outro ponto a ser destacado é que a empresa está procurando amplar a dscussão orçamentára conforme a maturdade dos funconáros. O compromsso pelos funconáros com as metas estabelecdas é percebdo pelos dretores, conforme descrto na quadro 4. Quadro 4 - Compromsso com a meta Ordem Síntese das Entrevstas Na área comercal quando se fala em metas se fala em objetvos a se Alcançar, o prmero objetvo é quanto ao faturamento, quanto ao produto venddo e depos ao orçamento, quanto va se gastar para fazer tudo sso. O que geralmente acontece, é que às vezes não chega a meta de venda, mas o orçamento acaba chegando, sso é um descompasso pos tem cosa que você acaba gastando mesmo não chegando à meta de faturamento. Dretor Quando as metas de faturamento não são atngdas as pessoas acabam se frustrando, teve ano que Comercal gente teve meta de 40% de crescmento e só chegamos a 20%, então lógco as pessoas acabam se frustrando. É muto dfícl prever o futuro e quanto mas pessoas partcparem maor o comprometmento, melhor são as chances de se chegar as metas. Se você dsser a todos os colaboradores da empresa, você conhece as metas? Mas de 50% vão dzer que não, porém as pessoas que precsam saber, tem o conhecmento das metas. Dretor Industral Controller Nos setores de apoo nós não temos metas pontuas, nos setores produtvos nós temos metas pontuas, então na produção eles sabem que têm que fazer 100 máqunas por da, eles tem a meta, eles têm gráfcos na lnha eles acompanham daramente então se tver abaxo o encarregado acompanha. No setor de qualdade também tem metas, quantas máqunas tem que audtar por da então esta claro também. Em compras, por exemplo, à gente tem a questão de valores de aumento máxmo que a gente quer de meta, só que são menos metas e são mas dfíces de controlar quanto mas sa da produção é mas dfícl de mensurar é uma dfculdade que o pessoal sente nclusve. São fetos acordos com a equpe para a produção estabelecda pela dretora. É feta uma reunão mensal para apresentar os dados do fechamento do mês e daramente eles mesmos (empregados) almentam os quadros de metas onde eles conseguem ver daramente e até por hora se está dentro da meta. As metas globas, elas são passadas pra todos, nclusve chão de fábrca geralmente o presdente faz uma reunão há nosso faturamento deste ano é pra chegar a tanto a gente quer vender tantos ml produtos, quer atender tas mercados. São os grandes projetos e as compras grandes a gente envolve a empresa como um todo. Os números são bem abertos os gerentes podem vr e pedr a qualquer momento é bem tranqulo. Olha o funconáro não entendeu, dá para explcar?a gente senta com aquela pessoa, não tem nada oculto à empresa é bem transparente, e pode chegar a qualquer momento a como está sto 0141

13 como está aqulo, é passado esta nformação e não tem segredo. Os funconáros buscam cumprr as metas, mas eles almejam muto o retorno pra eles, se va ganhar alguma cosa o esforço e a partcpação é bem maor. Geralmente eles querem o ganhaganha. Mas tem aqueles que vestem a camsa sabem que tem a necessdade de fazer, mas tem mutos que só vão fazer se tver o retorno. Fonte: Dados da Pesqusa O comprometmento dos funconáros com as metas estabelecdas ocorre em maor ntensdade conforme a avalação por eles de retorno, é o que avalam os dretores conforme descrto no quadro 4. Há uma frustração quando as metas não são alcançadas pelos funconáros. Para o Dretor Comercal quanto mas pessoas partcparem maor o comprometmento, melhor são as chances de se chegar as metas. Segundo os dretores as nformações são transparentes e todos podem ter acesso, por meo das gerencas ou dreção. Contudo nem todos os funconáros conhecem as metas, mas aqueles que precsam conhecer conhecem. A proxmdade aos níves de chefa faclta o acesso às metas, que são dvulgadas em reunões peródcas. No setor ndustral as metas são acompanhadas daramente, conforme relato do dretor ndustral, e são os própros trabalhadores do setor que anotam em quadros os resultados obtdos na lnha de produção. Outra avalação realzada no estudo fo em relação a confança nos superores e em suas decsões, o quadro 5 apresenta os resultados obtdos nessa categora de análse. Quadro 5 - Confança nos Superores Ordem Dretor Comercal Dretor Industral Controller Síntese das Entrevstas Normalmente eu não tomo a decsão quem toma a decsão é o própro grupo, a não ser em casos extremos em que não se chega alguma conclusão acetável. Quando se trata de quem faz o que, eu escolho o gestor, cabe ao gestor junto com o grupo achar a melhor forma de trabalho normalmente em grupo mas maduro eles mesmos seleconam e eles mesmos excluem as pessoas. Decsões são cosas que você tem que tomar e você não sabe o que é certo o que é errado, você usa as referêncas do teu passado pra tentar ter uma noção do que é certo você só va dzer se a tua decsão é mas acertada depos de um tempo. Não tem decsão errada a não ser que ela não seja étca, ela tá prvlegando, as decsões elas são melhores ou pores e a gente só va saber depos, todo da a gente acaba tomando decsões, quanto a frustrações é lógco que em alguns momentos alguns tem alguma expectatva e outros têm outras expectatvas e às vezes você va ter que optar pelo fulano de tal e não pelo outro. Mas você só tem um cargo você va ter que fazer a melhor opção e aí a base, a base técnca de matemátca que va dzer olha você tem o melhor perfl ou você tem o melhor resultado e assm por dante. Então aí volto a dzer, depende das pessoas consegur ou não consegur, não é um matar o outro, mas é mostrar o seu resultado. Eu acho que o pessoal se sente ntmdado anda, provavelmente alguma ação que a gente tome aqu, ntmde o pessoal, mas a dea nossa que todo mundo traga deas, eles estão no da a da, melhorara, mas só que mutas pessoas não falam. Quando vem a dea e ela é vável, é colocada pra frente mutas vezes. A confança nos superores, está melhorando, depende muto da questão, geralmente tem mas confança quando eles (empregados) percebem que algo melhorou para a execução das atvdades deles no da-a-da. A gente tem bem forte polítca de tentar prmero pegar alguém de casa pra mudança de cargo, tem bastante exemplo de pessoa que começou no chão de fábrca, e ele fo crescendo. Têm mutas pessoas que saem no processo, outras vão trabalhar no PCP porque entende bem o conceto de ordem de produção, apontamento então eles já vão para PCP, ou eles vão trabalhar no laboratóro, na área técnca engenhara, ou auxlar de encarregado. Aqueles que estão mas envolvdos, ele é trabalhado para crescer dentro da empresa. Há abertura para expor suas deas nas metas, mas por causa da tmdez acabam não expondo, mas as pessoas que hoje já estão envolvdas no processo de maor gestão elas hoje estão opnando. O pessoal mas operaconal não se sente tão à vontade pra falar, poderam contrbur a gente sempre fala nas reunões tudo que vocês vêm que tá errado tudo que vocês acham que podem melhorar cheguem ao líder e falam. Mas eu acho que é mas por tmdez a não partcpação, geralmente eles chegam ao líder, onde eles já estão mas a vontade. Quando eles têm certa ntmdade com o líder eles falam mas. 0142

14 A gente tenta sempre avalar aquele setor que realmente va trazer resultado mas rápdo para empresa [ ] então na hora dos cortes orçamentáros sempre va ter aquele que dzer que outro setor fo favorecdo, há confltos. Mas a gente senta com eles e explca, com a gerênca sempre é mas fácl, para baxo é mas dfícl. Fonte: Dados da Pesqusa Conforme a síntese das entrevstas apresentadas no quadro 5 em relação à confança nas decsões da dreção ou chefa, o relato dos dretores é no sentdo de que as decsões são tomadas em conjunto com os funconáros, e este tem a lberdade de apresentar suas opnões ou deas, entretanto acabam não fazendo em sua maora, para os dretores a tmdez do grupo pode ser a causa da pouca partcpação dos funconáros nas decsões. A partcpação ou envolvmento é um fator mportante, na análse dos dretores, no momento de promoções ou troca de setor de um funconáro. Para o dretor comercal, a confança nos superores, está melhorando, geralmente tem mas confança quando os empregados percebem mas facldades no seu trabalho. Por fm o estudo buscou verfcar como é realzada a avalação de desempenho e como é recompensado o trabalhador que cumpre as metas. A quadro 6 descreve o que os dretores da empresa em estudo relataram sobre a avalação de desempenho e recompensa. Quadro 6 - Avalação de Desempenho e recompensa Ordem Dretor Comercal Dretor Industral Controller Síntese das Entrevstas Se as metas são avaladas perodcamente? Sm, precsam acompanhar as mudanças mpostas pelo própro mercado, mas sso é feto quando realzamos as reunões semestras com os demas grupos de outros setores, neste momento as metas são reavaladas. Quando eles atngem as metas do departamento de vendas recebem uma comssão, eles batalham para alcançar as metas, tanto que se for precso permanecem trabalhando além do horáro, são bem esforçados, pos sabem que se atngrem as metas recebem a comssão. Na verdade o benefíco da comssão por atngr a meta é ndvdual, mas, eles procuram ajudar o grupo, quando percebem que algo não esta correndo bem procuram resolver ou encontrar uma melhor manera de ldar com a stuação para melhorar o resultado do grupo. Todo mês no cenáro ndustral a gente faz uma reunão onde cada gestor da área apresenta os ndcadores na mnha área va setor de compras, as duas fábrcas que é o encarregado da um e dos com os dados produtvos, qualdade com os ndcadores de qualdade, e processos pra dzer o que está sendo mplementado o que é feto de melhora então todo mês é feto reunão pra ver se o que fo combnado está alnhado pra passar pra equpe toda, e durante a semana o mês a gente está conversando. O orçamento não tem nenhuma meta e nem um bônus pra orçamento. A gente até tá reavalando o prêmo da produção porque tem alguns estudos que apontam que é bom fazer e têm outros que falam assm, eu não vou pagar mas pra alguma cosa que já estou pagando. Então fca esta controvérsa, a gente está agora dscutndo será que vou pagar pra aqulo que ele já esta fazendo ou vou botar um bônus pra ele fazer a mas. Vamos ter que ver. Para todo mundo gual dgamos, só que é baseado proporconalmente ao saláro, só que hoje não é feto por setores os prêmos, ele é feto, tem que vender x máqunas, tem que montar tantas máqunas em város setores. Só que se não der lucro não der resultado não paga, então o pessoal da produção pode ter alcançado todas as metas e não ganharam prêmo, o pessoal da Qualdade podem ter alcançado todo e não ganhar prêmo sso desmotva da chega fnal do ano eles trabalharam o ano ntero fzeram um monte de hora extra, eles não entendem sso é dfícl de explcar, talvez devera ter meta setoras, que é o caso do prêmo produtvdade. As nossas reunões são mensas, a gente conversa constantemente para tomar às decsões, quando fecha o semestre é feta uma avalação global, a gente tenta pelo menos manter a meta por ses meses não pode fcar mexendo toda hora. Cada gestor já avala os seus ndcadores como estão os orçamentos e a gente va mostrando a sso aqu tá fora ou tá dentro. E no semestre é feto uma avalação global, se acontece alguma cosa paralela à gente também já adéqua para um novo momento do mercado, da economa, da empresa de tudo. A gente tem algumas áreas que já trabalham por prêmos, então a produção a maora das lnhas já tem prêmos de produtvdade, eles sabem que quanto mas efcentes eles forem à relação ao que está proposto eles ganham um valor a mas no saláro. E o pessoal admnstratvo nterno de vendas, também tem partcpação, se atngu determnado faturamento, margem de contrbução, 0143

15 tem uma sére de ndcadores que são meddos e daí chega uma pontuação acma de tanto ganha tanto, daí tem uma varável para cada pessoa que é aplcada de forma dferencada. Fonte: Dados da Pesqusa O pode se perceber em relação à avalação das metas e a recompensa pelo cumprmento das metas, de acordo com as entrevstas aos dretores, é que a empresa em estudo acompanha perodcamente o desempenho da empresa e de alguns setores, por meo de anotações e apuração de ndcadores. E, a cada ses meses, mas ou menos, são fetos reavalações entre o prevsto e o realzado, além de verfcação de stuações externas que podem afetar o desempenho da empresa, tas como, problemas econômcos, guerras, queda de mercado, entre outros fatores. Em relação à retrbução aos funconáros por alcançar as metas estabelecdas, os gestores descreveram que os funconáros são recompensados conforme atngem as metas, essa recompensa pode ser ndvdual ou por grupos. Entretanto para alguns setores anda não foram estabelecdas forma de remuneração para o cumprmento de metas. Na próxma seção é apresentada uma trangulação dos resultados dos questonáros aplcados aos funconáros e as entrevstas realzadas aos gestores. 4.4 Trangulações das Informações e Avalação Em comparação entre as nformações obtdas pelos funconáros e as nformações recebdas dos gestores, observou-se que são semelhantes de forma geral tendo pequenas dscordâncas e tens específcos. Quanto à categora de análse partcpação no estabelecmento de metas, méda de respostas dos funconáros, em uma escala de 1 a 7, fo de 5,25 com desvo padrão de 1,62 demonstrando que há uma ndcação de que os funconáros em sua maora concordam que partcpam no estabelecmento de metas. O que é confrmando pelos gestores onde descreveram que há uma partcpação dos funconáros na construção das metas, prncpalmente pelos gerentes ou chefes de setores e os funconáros mas experentes ou envolvdos no processo. Na categora de análse Compromsso com a meta, obteve-se uma méda nas repostas dos funconáros de 5,41 e desvo padrão de 1,38, havendo aqu uma ndcação de tendênca da maora dos respondentes concordarem com o comprometmento ndvdual com as metas, nclusve a questão, Eu como empregado estou realmente dsposto e busco esforçar-me ao máxmo para alcançar o desempenho das metas, teve a maor méda nas repostas, 6,5 e o menor desvo-padrão (0,67). Demonstrando que os funconáros, segundo eles mesmos, são altamente comprometdos com as metas. Entretanto, por outro lado, os dretores afrmaram que há realmente o compromsso com as metas dos funconáros, mas esse comprometmento é maor quando há uma forma de remuneração pelo maor esforço. Segundo os dretores os funconáros buscam a polítca do ganha-ganha, com exceções de alguns que vestem a camsa da empresa e percebem a necessdade de se esforçarem para atngr as metas. Em consderação à categora que buscou analsar a Confança nos Superores pelos funconáros, a méda das repostas as questões dessa categora pelos trabalhadores fo de 5,35 com desvo padrão de 1,36, ndcando que os funconáros confam nas decsões dos seus superores, entretanto pela análse de entropa percebeu que a opnão não é unânme entre os funconáros. Já pelas entrevstas aos dretores, esses afrmaram, em lnhas geras, que as decsões são tomadas em conjunto com os gerentes e funconáros, a decsão é coletva. Mas a partcpação dos funconáros é tímda, para o dretor ndustral, pode ser que algumas ações tomadas pela dreção ntmdem a partcpação dos funconáros. Contudo a percepção deste dretor é que a confança nas decsões dos superores está melhorando. Quanto a decsão de promoções ou troca de local de trabalho, a empresa adota 0144

16 a polítca de avalar o desempenho do funconáro, segundo a Controller, busca prmero pegar alguém de casa para mudança de cargo, de acordo com o envolvmento e dedcação do trabalhador com a empresa. A transparênca nas ações decsóras, apresentadas pela dreção poder ser um fator que nspra a confança descrta pelos funconáros aos seus superores. E por fm, a comparação das nformações apuradas sobre a avalação de desempenho e recompensa ao atngr as metas, fo a categora de análse que apresentou menor méda no peso atrbuído pelos funconáros 4,25 e desvo padrão 1,89, o que leva a crer que os funconáros não percebem em sua totaldade a avalação das metas e não concordam que há uma forma de recompensa quando as metas são cumprdas. Prncpalmente em relação a recompensa para o grupo como um todo. Por outro lado, os dretores afrmaram que é feta a avalação das metas perodcamente em quase todos os setores e que a recompensa é dada de forma remuneratóra, mas aos funconáros ndvdualmente do que para o grupo como um todo. 5 CONCLUSÕES O estudo de caso buscou descrever como o orçamento partcpatvo defne o comprometmento com as metas de uma empresa famlar de médo porte. Mas especfcamente buscou avalar a partcpação dos gestores e funconáros de subundades na elaboração do orçamento e verfcar o nível de comprometmento dos funconáros no estabelecmento e cumprmento das metas orçamentáras. Fo realzado um levantamento de nformações junto dos funconáros da empresa em estudo, a qual tem envolvmento com a elaboração do orçamento. E entrevstou-se alguns dos dretores da empresa em relação a partcpação dos funconáros com as metas e seu comprometmento. Os resultados revelaram que a empresa apresenta uma forma de elaboração orçamentára partcpatva, que os funconáros se envolvem e se comprometem com as metas, há confança dos funconáros com relação a tomada de decsão dos dretores, que buscam ser transparente em suas decsões, de acordo com o apresentado por Sholhn et al. (2011) em seus estudo que consdera que o envolvmento dos gestores na elaboração do orçamento levam a uma maor confança dos funconáros e a um maor comprometmento com as metas, prncpalmente se for percebdo que há justça no processo orçamentáro. Contudo, a partcpação na elaboração do orçamento está lmtada aos dretores, gerentes ou chefes de setores e aos funconáros com maor maturdade na empresa. A forma avalação e de recompensa das metas é percebda de forma mas acanhada pelos funconáros, mas os dretores afrmam que é realzada a avalação da metas perodcamente e que os resultados postvos são recompensados, o que vem ao encontro a teora de fxação de metas de Locke e Latham (1990), que a avalação deve ser constante e a há um maor compromentmento com as metas quando é percebdo a recompensa pelo envolvmento. Entretanto, fo possível verfcar que anda há que se avançar na forma de partcpação, comprometmento, avalação e recompensa das metas orçamentáras pela empresa. Tantos os funconáros como os dretores demonstraram em suas respostas que a empresa pode avançar em relação a uma maor partcpação orçamentára. A amplação da partcpação orçamentára é necessára, segundo Wetzel (2002) pos os trabalhadores percebem mas faclmente um senso de justça, que aumenta o empenho dos envolvdos e consequente melhoram o desempenho. O presente estudo de caso é lmtado ao escopo da empresa em estudo o que estabelece a mpossbldade de comparação com outras empresas. Entretanto espera-se ter 0145

17 contrbuído para a amplação da dscussão do tema e ao fomento a elaboração de novas pesqusas sobre orçamento no âmbto de empresas famlares no contexto braslero. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ahrens, T., & Dent, J. F. (1998) Accountng and organzatons: Realzng the rchness of feld research. Journal of Management Accountng Research. Almeda, D. M., & Lavarda, C. E. F. (2011, junho) Partcpação orçamentára e assmetra nformaconal: um estudo em uma empresa multnaconal. Anas do encontro da Assocação Naconal dos Programas de Pós Graduação em Cêncas Contábes. Vtora. ES. Brasl, 5. Church, B. K., Hannan, R. L., & Kuang, X. J. (2012) Shared nterest and honesty n budget reportng. Accountng, Organzatons and Socety, 37(3), Covalesk, M. A., Evans, J. H., Luft, J. L., & Shelds, M. D. (2003). Budgetng Research: Three Theoretcal Perspectves and Crtera for Selectve Integraton. Journal of Management Accountng Research, 15(1), Flamholtz, E. G. (1983). Accountng, Budgetng and Control Systems n Ther Organzatonal Context: Theoretcal and Emprcal Perspectves Accountng. Organzatons and Socety, 8(2-3) Frezatt, F. (2009). Orçamento empresaral. (5a ed.) São Paulo: Atlas. Fredrch, J. (2005 junho). Fluxo de Caxa Sua mportânca e Aplcação nas Empresas. Revsta Eletrônca de Contabldade, 2(2). Recuperado de: Har Júnor, J. F., Babn, B., Money, A. H., & Samouel, P. (2005) Fundamentos de métodos de pesqusa em admnstração. Porto Alegre: Bookman. Hansen, S. C., & Van Der Stede, W. A. (2004). Multple facets of budgetng: an exploratory analyss. Management Accountng Research. 15(4), Hartmann, F., & Slapnčar, S. (2012). Pay farness and ntrnsc motvaton: the role of pay transparency. The Internatonal Journal of Human Resource Management. 23(20). Hollenbeck, J. R., Wllam, C. R., & Klen, H. J. (1989) An emprcal nvestgaton of the antecedents of commtment to dffcult goals. Journal of Appled Psychology Latham, G. P. & LOCKE, E. A. (1991) Self-regulaton through goal settng. Organzatonal Behavor And Human Decson Processes Lau, C. M., & Tan, S. L. C. (2006). The effects of procedural farness and nterpersonal trust n workng voltage n budgetng. Management Accountng Research. 17(2)

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19 Braslera de Admnstração Públca e de Empresas. Fundação Getulo Vargas, São Paulo, SP, Brasl. Dsponível: <