1 Manual da Franqueada

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2 Manual da Franqueada 1

3 2 Conteúdos Perfil da Equipe 1 Recrutamento e Seleção 2 Treinamento e Desenvolvimento 3 Avaliação de Desempenho 4 Liderança 5 Clima Organizacional 6 Etiqueta Profissional 7

4 3 Perfil da Equipe 1 A equipe de trabalho do Observatório Social deve ser composta por pessoas PROATIVAS, ou seja: Produtivas: capazes de maiores resultados com menos recursos, menos tempo e menos custos. Representativas: com imagem pessoal boa e mantenedoras da excelência da imagem da Marca. Organizadas: tendo os recursos certos nas horas certas. Associativas: capazes de interagir com cada membro da equipe de trabalho, com os clientes, com os segmentos da sociedade, de forma a identificar e satisfazer suas necessidades. Treinadoras: pessoas que fazem do dia-a-dia a oportunidade de aperfeiçoamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes para si e para os colegas, de forma a originar e facilitar as boas práticas nas resoluções de situações de inconformidades e conflito, no que diz respeito

5 ao atendimento dos clientes, relacionamento da equipe de trabalho e padrões da FRANQUEADORA. Inovadoras: pessoas capazes de fazer o diferencial com novas ideias e práticas. 4 Vigilantes: atentas a cada detalhe do dia-a-dia da Unidade, do desempenho da equipe de trabalho, de forma a ter consciência do que está ou não está em conformidade com os padrões de qualidade OSB Observatório Social do Brasil. Avaliativas: capazes de analisar os aspectos e resultados observados no dia-a-dia da Unidade e pontuar os julgamentos em relação às conformidades e/ou inconformidades praticadas para corrigir o que se fizer necessário. Satisfeitas: pelos resultados de seus trabalhos. Ainda, as pessoas integrantes da equipe de trabalho Observatório Social devem ter GARRA: Gentileza: atitudes que demonstram gostar de pessoas e de bem se relacionar com elas. Ambição: atitudes que expressem objetivos de melhorar a qualidade de vida.

6 Refinamento: habilidades de saber ler, escrever, expressar um vocabulário correto e de demonstrar aprendizado adquirido pela visão, pela audição e pelas experiências práticas. Resolução: atitudes de tolerância, iniciativa e disciplina. 5 Auto Estima: atitudes de gostar de si mesma expressas pela imagem pessoal.

7 Recrutamento e Seleção 2 6 As pessoas que trabalham no Observatório Social são as principais componentes da identidade corporativa e por isso devem ser as pessoas certas, nas funções certas, engajadas no conceito da qualidade e nos resultados sociais, tendo a consciência de que uma função se integra a outra e o conjunto delas representa a satisfação da comunidade. Em meio às atividades de marketing, são elas que interagem com o ambiente interno e externo da organização, expressando o saber (conhecimento), o saber fazer (habilidade) e o querer fazer (atitude), o que compõem a capacitação profissional. O desempenho eficaz de cada pessoa exige que tenha o perfil e as qualidades ao exercício da respectiva função. A qualidade do desempenho gera a publicidade boca a - boca entre a comunidade, em todas as esferas: municipal, estadual e nacional. Lidar com pessoas não é fácil - algumas chegam sempre atrasados no serviço, outras não cumprem aquilo que foi solicitado, mesmo falando todos os dias - nada muda. Esta poderia ser uma colocação típica de um gestor insatisfeito com o seu quadro funcional. Na verdade, existem sempre dois lados de uma moeda: o que parece, sob o ponto de vista do dirigente, como teimosia e desleixo do colaborador, pode ser, sob a visão do outro, o reflexo de algumas dificuldades do colaborador com o gestor. Talvez o pessoal, sem assimilar bem as instruções, tenha medo de colocar uma pergunta, talvez se sinta mal preparado para cumprir as instruções do superior e não saiba como abordar o gestor em relação à questão. O recrutamento da equipe de trabalho é o processo de atração de candidatos, com a possibilidade de preencher as qualidades do perfil estabelecido pelo Observatório Social do Brasil, para o exercício das diferentes funções na Unidade. Para recrutar profissionais, selecione as fontes que podem ser utilizadas como mananciais de candidatos:

8 Fontes Primárias Escolas / entidades profissionalizantes 7 Indicações Contatos pessoais Fontes Secundárias Jornais Agências de emprego Entidade governamental ( SINE) Lembre-se! A melhor pessoa candidata é aquela que está empregada. Por isso informe o potencial de ganho em números reais, levando em consideração os ganhos do seu melhor profissional. O processo de seleção consiste nos seguintes procedimentos: Solicite aos candidatos que preencham ao formulário Solicitação de Trabalho.

9 8 Faça a entrevista com os candidatos, considerando as seguintes dicas: Não deixe o candidato esperar por você Demonstre consideração ao candidato recebendo-o na hora marcada. Não se ponha na postura do tipo: Se ele quiser trabalho, tem que esperar o tempo que eu quiser. Faça com que o candidato se sinta à vontade Escolha um local privado e não se esconda atrás de qualquer móvel e nem cruze os braços. Sorria e converse sobre assuntos engraçados antes de iniciar a entrevista. Quando você for anotar algo sobre a entrevista, avise ao candidato que é somente para você depois poder recordar sobre o que conversaram. Venda a imagem OSB Observatório Social do Brasil. Fale sobre a história, a filosofia, sobre a qualidade dos serviços. Faça com que o candidato fale: Use somente 25% do tempo disponível à entrevista. O restante, quem deve falar é o candidato. Por isso faça perguntas que não possam ser respondidas com um simples sim ou não e voltadas, também, para o lado pessoal. Procure conhecer a pessoa e não o candidato.

10 Dialogue com os candidatos com o objetivo de analisar as suas qualidades pessoais, ou seja, a GARRA: 9 Gentileza - através de perguntas e da observação do modo como os candidatos falam, gesticulam e se expressam corporalmente e, muito importante, se olham ou não nos seus olhos. Exemplos de perguntas: Quais são as qualidades que você mais aprecia em outras pessoas? Geralmente o que você faz para demonstrar que gosta de outras pessoas? Se você visse uma pessoa perdida andando pelas ruas, o que você faria? Dica: Também deixe cair alguma coisa no chão para verificar a reação do candidato, se vai ou não apanhar para você tal coisa. Ambição - através de perguntas sobre os objetivos de vida dos candidatos e da análise pessoal das respectivas respostas. Exemplos de perguntas: O que é para você realizar-se na vida? O que você acha da sua profissão? Quanto de dinheiro você acha que precisa para realizar os seus sonhos?

11 Refinamento - através da aplicação dos seguintes testes: Teste Objetivo Leitura, em voz alta, do conteúdo de qualquer página de revista ou jornal; Analisar a capacidade de leitura, entonação de voz e fluência; 2. Redação de uma carta expressando o que espera do trabalho; 3. Relato verbal de uma experiência pessoal; Analisar a caligrafia, raciocínio lógico e ortografia; 4. Estudo de um serviço / produto e fazer perguntas sobre os conteúdos; Analisar o vocabulário e o raciocínio lógico; 5. Demonstração de um item da atividade, depois de ter sido instruído por você. Analisar a capacidade de aprender através da leitura; Verificar a capacidade de aprender: vendo, ouvindo e fazendo. Resolução - fazendo perguntas testes, como por exemplo: Se você estivesse numa fila qualquer muito desorganizada (pessoas passando à frente de outras), lhe deixando irritado e impaciente. O que você faria?

12 Se você fizesse alguma coisa que lhe ensinaram que deve ser feita de uma determinada forma, mas que o método está errado. Qual seria a sua atitude? 11 Se você assistisse uma briga de clientes dentro do ambiente de trabalho, o que faria? Informe as normas e procedimentos do OSB Observatório Social do Brasil e analise as reações do candidato: Fale resumidamente sobre a qualidade dos serviços, dos produtos e do atendimento, exigida da equipe de trabalho. Pergunte: O que você acha de trabalharmos assim?. Se o candidato reagir de forma calada ou se demonstrar não concordância, diga que você procura pessoas que tenham GARRA. Sorria e diga que o tempo da entrevista já foi o suficiente. Auto Estima - através da observação do vestuário, dos cabelos, das unhas e da higiene (corpo e vestuário) dos candidatos.

13 Após a saída do entrevistado, preencha o formulário Avaliação do Candidato, com os respectivos dados analisados na entrevista inicial. 12 Orientações para o preenchimento a) Atribua uma nota de 1 a 5 para os dados de todos os fatores relativos ao perfil do candidato. 1 DEFICIENTE 2 SATISFATÓRIO 3 BOM 4 MUITO BOM 5 EXCELENTE b) Some as notas de cada fator para obter o TOTAL DO FATOR. c) Multiplique TOTAL DO FATOR pelos pesos e depois some todos os resultados para obter o TOTAL GERAL DOS FATORES. d) Calcule a MÉDIA DA AVALIAÇÃO, ou seja, multiplique o total geral dos fatores por 100 e divida por 225: TOTAL GERAL DOS FATORES X Os candidatos aprovados, os que obtiverem o maior número de pontos na média de avaliação, poderão ter a oportunidade de aproveitamento imediato ou futuro.

14 Os que forem reprovados nesta fase de seleção terão as fichas Solicitação de Trabalho com o registro do motivo do não aproveitamento. 13 O passo seguinte é: Registre as informações pessoais dos candidatos aprovados na etapa anterior na sugestão de modelo Cadastro de Profissional, que pode ser impresso ou digital. Obtenha informações sobre o profissional junto às empresas onde trabalharam e junto ao Serviço de Proteção ao Crédito. Se constatar pontos negativos quando da obtenção de informações, assinale a reprovação e registre os motivos no Cadastro de Profissional. Escolha (o) candidato (s) aprovado (s) nesta etapa e comunique que deverá (ao) ir à Unidade, para contratação e início das atividades.

15 Treinamento e Desenvolvimento 3 14 No Sistema de Franquia OSB Observatório Social do Brasil, treinamento e desenvolvimento são ações compartilhadas entre a Franqueadora, pessoa Candidata á Franquia e Franqueada, cuja responsabilidade de execução é do Franqueado Operador no dia-a-dia da Unidade, que deve atuar como Multiplicador. Visa qualificar a equipe de trabalho quanto à aquisição, desenvolvimento e manutenção de: O saber os processos internos e externos da Unidade. O saber fazer, ou seja, a capacidade de praticar os conhecimentos necessários ao exercício da função. O querer fazer, ou seja, a energia de gostar de praticar os conhecimentos necessários ao exercício da função. Motivação = motivo para a ação. Para capacitar a equipe de trabalho, é necessário considerar os diferentes estágios: do saber ao saber fazer e do saber fazer ao querer fazer e as continuas e diversificadas ações de treinamento: Treinamento Formal

16 Treinamento Informal 15 Treinamento Formal Situação na qual se aplica a um ou mais integrantes da equipe de trabalho, em dia e horário pré determinados, o Processo Ensino - Aprendizagem IPA: Instrução: é a transmissão dos conhecimentos realizada pelo Multiplicador, através da palavra, manuais e demonstrações práticas de como se faz determinado procedimento operacional. Exemplo: Dizer e demonstrar como cadastrar clientes. Prática: é a realização da atividade pelo aprendiz. Exemplo: O aprendiz cadastrar clientes na presença do Multiplicador. Avaliação: é a observação do Multiplicador enquanto o aprendiz realiza a operação, para constatar acertos e erros, como também para fazer críticas construtivas e reforços instrucionais. Exemplo: Você está indo bem. Só errou em não colocar o endereço da cliente.

17 Se o aprendiz errar em algum aspecto da operação, você Multiplicador deve reiniciar o processo, ou seja, voltar à Instrução, reforçando naquilo que é dificuldade para o aprendiz, 16 pedindo a Prática ao aprendiz nos aspectos reforçados e novamente fazendo a Avaliação. O processo ensino-aprendizagem deve ser reciclado, até que o aprendiz domine os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, em relação à operação. Dicas: Prepare a Instrução: a) Utilize um horário fora do expediente; b) Ponhe à disposição dos aprendizes o material necessário para estudo e prática (manuais, circulares, equipamentos, apostilas etc.) Na Instrução:

18 a) Explique e demonstre o passo-a-passo de cada operação; b) Dê informações completas usando uma linguagem simples e clara; c) Faça perguntas para certificar-se que os aprendizes estejam entendendo suas explicações; d) Reforce os pontos chaves da operação. 17 Na Prática: a) Peça aos aprendizes que, à medida que vão praticando o que você instruiu, expliquem o que estão fazendo. Essa é uma forma de estimular o raciocínio lógico e efetivar os conhecimentos e habilidades. b) Corrija os erros imediatamente quando ocorrerem. c) Elogie os acertos como forma de recompensa pelo desempenho apresentado. d) Faça os aprendizes repetirem a atividade até quando se sintam seguras. Treinamento Informal O Multiplicador deve observar o desempenho da equipe de trabalho no dia-a-dia da Unidade, com o propósito de avaliar o desempenho de cada integrante. Quando constatar desempenhos que caracterizem inconformidades nos procedimentos operacionais, deve aplicar o treinamento informal, como uma primeira ação gerencial. O treinamento informal é a situação na qual o Multiplicador aplica a um ou mais integrantes da equipe de trabalho, tão logo a inconformidade operacional aconteça e que não tenha algum cliente por perto. O Processo Ensino Aprendizagem é: Avaliação + Instrução:

19 18 Avaliação: críticas construtivas sobre os aspectos errados. Instrução: é o reforço de palavras e demonstrações práticas sobre como deve ser feito o procedimento, seja operacional ou atitudinal. Se o procedimento continuar a ser realizado de forma errada pelo (s) integrante (s) da equipe de trabalho, o Multiplicador deve refletir sobre as causas de mau desempenho, constantes no capítulo Diagnóstico de Desempenhos. Ainda, os programas de treinamento e desenvolvimento podem ser conceituados nas seguintes modalidades: Presencial em sala própria. A Distância através de mídias impressas ou eletrônicas para autoinstrução.

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21 Avaliação de Desempenho 4 20 Cabe ao Franqueado Operador avaliar o desempenho dos profissionais e diagnosticar as causas do mau desempenho, identificando a diferença entre o desempenho real e o desempenho esperado e o porquê está havendo tal diferença. O desempenho é um conjunto de comportamentos observáveis no dia - a - dia, a fim de se obter os dados que subsidiem ações eficazes na gestão de pessoas. Para isso, é necessário fazer um diagnóstico e refletir sobre os dados obtidos. Falta de Gerenciamento Aspectos Observados sobre o profissional: Sim Não Possui o perfil adequado à função? Já teve treinamento? Sabe o que, o como, o quanto e o quando deve apresentar como resultado de trabalho? Recebe instruções claras? Recebe estímulos e recompensas ao desempenho esperado? Recebe avaliação do trabalho? Recebe elogios pelo desempenho esperado? Recebe informações/orientações sobre as normas do sistema?

22 Dispõe de recursos (material, espaço, tempo... )? Conta com apoio na hora de dificuldades no trabalho? Gosta da forma como lhe é dirigida a palavra pelo líder? 21 Se a resposta for NÃO a todas as perguntas ou à maioria delas, significa que o mau desempenho do profissional é causado por gerenciamento deficiente. Falta de Motivação Aspectos Observados sobre o profissional: Sim Não Sente satisfação quando apresenta o desempenho esperado? Obtém uma remuneração satisfatória às necessidades básicas? É integrado com os outros da equipe? Está com a sua vida pessoal em ordem? Procura falar com o líder sobre as suas dificuldades? Chega no horário?

23 É assíduo? Mantém a boa aparência (cabelos, unhas)? Age com entusiasmo? 22 Se a resposta for NÃO a todas as perguntas ou à maioria delas, significa que o mau desempenho da profissional é causado por falta de motivação do integrante da equipe de trabalho. Falta de Treinamento e Gestão Deficiente Aspectos Observados sobre o profissional: Sim Não Já apresentou o desempenho esperado antes? Sabe as normas e procedimentos do OSB Observatório Social do Brasil? Conhece e pratica todos os padrões de atividades de sua função? Conhece e aplica as normas? Atende bem os clientes?

24 Se a resposta for NÃO a todas as perguntas ou à maioria delas, significa que o mau desempenho do integrante é causado por falta de treinamento e gestão deficiente. 23 CRÍTICAS DE DESEMPENHOS As críticas são chances de mostrar às profissionais em que podem melhorar no exercício de suas respectivas funções, desde que sejam livres de sentimentos negativos. As pessoas em geral não estão preparadas para serem criticadas e muito menos para desempenharem o papel de criticar. Geralmente têm a tendência de se deixar influenciar por preconceitos, pouca tolerância e emoções negativas. Quando criticam, se atiram sobre as outras pessoas como se quisessem as esmagar pelo peso de suas críticas. Outras tentam evitar a questão passando ao extremo oposto, se orgulhando de nunca criticarem alguém. Há pessoas que tentam tornar as críticas suaves através do humor, correndo o risco de serem consideradas fracas perante as outras. Dicas para você criticar a equipe de trabalho: Não perca tempo Somente critique alguém que você acredita que seja capaz de melhorar, pois se a pessoa não tiver alguma qualidade, não perca tempo tentando melhorar a quem parece somente ter deficiências. É melhor rescindir o contrato de trabalho com ela. Escolha o momento certo Não critique no final da tarde ou no último momento do dia de véspera de final de semana/feriado, pois escuridão e ausência do ambiente de trabalho aumentam o tormento da mente. Uma crítica pela manhã permite que você mostre ao integrante da equipe de trabalho que o passado é passado e que o presente é o que importa. Você pode demonstrar, em

25 palavras, voz ou gestos, que acredita na melhoria do desempenho dele e que a segurança dele no trabalho não está ameaçada. Envolva se 24 Demonstre que o criticado significa alguma coisa para você. Tenha uma postura serena e olhe nos olhos dele. Não passeie de lá para cá, não olhe pensativamente para pontos vagos e não faça gestos de impaciência (mãos, pés, lábios etc.). Aborde um ponto de cada vez Faça a crítica sobre a atualidade do desempenho e ponto por ponto, não jogando um turbilhão de críticas ao mesmo tempo. Critique em particular Não critique alguém na frente dos outros e nem na frente dos clientes. Critique imediatamente após o comportamento / desempenho inadequado e não após dias, semanas, meses, anos. A crítica em público é desastrosa, pois fica gravada na mente do criticado, podendo nunca se apagar. É percebida pelo criticado como uma perseguição ao invés de uma ajuda na melhoria do seu comportamento / desempenho. Critique objetivamente Jamais critique com expressões genéricas ou em forma de julgamento, do tipo: tudo está errado, você é péssimo", sempre vejo você de braços cruzados, você nunca me ouve, a vida inteira você se queixa, já lhe expliquei milhões de vezes etc. O uso de palavras tudo, sempre, a vida inteira, milhões de vezes é uma forma de exagero, distorcendo o grau de erro de alguém e generalizando as situações. Dizer que alguém é uma coisa, burra, por exemplo, é uma forma de julgamento. A crítica construtiva se baseia no estar de uma pessoa e não no ser dela. Critique somente comportamentos / desempenhos relacionados ao trabalho e jamais aqueles relacionados à vida fora dele, a não ser que isso prejudique a imagem do Sistema. A crítica de comportamentos fora do trabalho pode ser interpretada como ataque pessoal. Portanto, critique o que há de errado com o trabalho e não o que há de errado com as pessoas fora dele.

26 Não faça comparações Ao invés de comparar um integrante da equipe de trabalho com outro, mostre a cada um deles o que eles podem fazer para melhorar. As pessoas competem mais eficazmente quando competem consigo mesmas. 25 Não faça críticas ameaçadoras Jamais use expressões do tipo: Se você repetir esse erro, irei demitir você, na próxima vez mando você para a rua etc. Não espere popularidade no papel de criticar Mesmo que você tivesse toda a sabedoria do mundo, a sua crítica poderia ser interpretada como áspera de vez em quando. O seu papel como líder não é fazer a equipe de trabalho sua amiga e sim conseguir ser uma pessoa respeitada por ela e conseguir que se desempenhe. A Avaliação de Desempenho é um processo periódico (no mínimo duas vezes ao ano) e sistemático que, enquanto processo de aferição individual do mérito do profissional, tem por objetivos: Oferecer ao profissional à oportunidade de conhecer os aspectos objetivos de sua atuação, seus pontos fortes e fracos, e identificar claramente aqueles que merecem aprimoramento específico. Criar espaços sistemáticos de aferição do desenvolvimento individual e da relação em grupo, com vistas ao planejamento do crescimento profissional e interpessoal da equipe. Possibilitar a reflexão na hierarquia entre Gestor e profissionais, aprimorando os métodos de gestão. Incentivar o desenvolvimento das potencialidades e aspirações de crescimento profissional.

27 Desenvolver a relação de cooperação, no intuito de identificar problemas e compor soluções; aprimorar rotinas de trabalho e aumentar a produtividade das profissionais. Reforçar a identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento, reciclagem e readaptação da equipe. 26 Para fazer a Avaliação de Desempenho, utilize o formulário próprio.

28 Liderança 5 27 A figura do líder é fundamental no processo de gestão de pessoas e no alcance de grandes resultados. Dentre vários modelos de liderança existentes, no OSB Observatório Social do Brasil o ideal é a Liderança Situacional. A Liderança Situacional consiste em agir conforme a situação apresentada, ou seja, o Gestor deve ter a capacidade de adequar-se ao momento e, dentro desta dinâmica, conseguir delegar e motivar seus colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados esperados. A forma de gestão da liderança situacional é diferenciada, pois consegue ditar as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a oportunidade de realizarem seus trabalhos ao mesmo tempo em que monitora seus desempenhos. De acordo ainda com o nível de maturidade dos profissionais, o líder confere apoio emocional e a motivação necessária para que suas performances atendam às demandas apresentadas. Maturidade Profissional Nesse sentido, a maturidade pode ser considerada como a capacidade dos profissionais em adequar-se a situação, assumir a responsabilidade e gerir seu trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferência direta do líder. Quando os profissionais alcançam esse nível, a produtividade é maior e conseguem lidar melhor com mudanças, inovar e apresentar resultados expressivos, mesmo nos momentos de crise. Do contrário, o líder terá que assumir o papel de acompanhar todo o desenvolvimento de seus trabalhos, motivá-los continuamente e apoiá-los na construção do resultado, uma vez que estes profissionais ainda não são capazes de adequarem-se com rapidez às situações novas e às demandas não programadas.

29 Como o Líder Situacional deve agir? O líder situacional deve procurar conhecer cada um dos estilos de pensar e agir para entender os comportamentos de seus liderados, de modo a potencializar as características de cada um, objetivando atender o que lhes foi proposto, de forma efetiva. 28 A maturidade não está ligada a um tipo específico de profissional, mas as suas experiências e conhecimentos, como também a sua forma de lidar com as mudanças sem que estas interfiram negativamente em seus resultados. Competências do Líder Situacional Direcionamento O líder deve ensinar aos colaboradores como executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão, como também até que os profissionais tenham plena confiança para executá-las sozinhos. Orientação Deve mostrar a tarefa aos colaboradores, suas importâncias, contribuir com novas ideias, ensiná-los quando precisarem de ajuda e estimular a motivação deles para que a executem do modo planejado. Apoio O apoio do líder é fundamental para que os colaboradores adquiram confiança, busquem crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contínua. Assim o líder apoia, não precisando supervisionar pegajosamente seus liderados, pois eles conseguem desempenhar seus trabalhos sem tantas interferências. Delegação O líder deve delegar o trabalho sem precisar acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer mudanças.

30 Clima Organizacional 6 29 Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de trabalho. Por outro lado, em organizações onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. As organizações hoje precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores no mais elevado nível possível, de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultados. Clima Organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm do ambiente de trabalho, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção. É o ambiente dentro da organização, como ele é percebido pelas pessoas, sendo que essa percepção influencia no comportamento das mesmas. Está ligado, diretamente, à maneira como os colaboradores percebem a organização em relação a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como eles interpretam tudo isso e reagem, positiva ou negativamente, a essa interpretação. Não é algo simples de ser analisado, porque na maioria das vezes ele se apresenta difuso, não se mostrando claro aos olhos dos que procuram avaliá-lo e entendê-lo. A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. É importante porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e

31 negativos que impactam no clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e da satisfação dos funcionários e, consequentemente, da produtividade da organização. Eleva o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na organização se eleva sensivelmente. É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho. 30 A Pesquisa de Clima Organizacional deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: O trabalho em si conhece a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição de tarefas, suficiência de pessoal, etc. Integração Setorial e Interpessoal avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos setores da instituição. Salário analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras instituições. Estilo Gerencial aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento interpessoal etc. Comunicação busca o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da instituição, seus canais de comunicação etc. Desenvolvimento Profissional avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a instituição oferece. Imagem da organização busca conhecer o sentimento das pessoas em relação à organização. Processo decisório revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões. Condições físicas do trabalho verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral e higiene.

32 Trabalho em equipe mede algumas formas de participação na Gestão da instituição. Orientação para resultados verifica até que ponto a instituição estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados. 31 As principais contribuições que se pode obter com uma Pesquisa de Clima Organizacional são: 1. Permite alinhar a cultura com as ações efetivas da instituição. 2. Promove o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores. 3. Integra os diversos processos. 4. Aperfeiçoa e melhora o nível de comunicação. 5. Minimiza a burocracia. 6. Identifica necessidades de treinamento e desenvolvimento. 7. Enfoca o cliente interno e externo. 8. Aperfeiçoa as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes. 9. Aumenta a produtividade. 10. Diminui o índice de rotatividade. 11. Cria um ambiente de trabalho mais confiável e mais seguro. 12. Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos. Para fazer a Pesquisa de Clima Organizacional, utilize o formulário próprio.

33 Etiqueta Profissional 7 32 Introdução A etiqueta profissional é associada à qualidade dos relacionamentos, à criação e à manutenção de uma imagem de eficácia, compatível com a imagem que as próprias organizações buscam projetar junto à comunidade. Permite a você tornar-se agradável, viver com mais segurança e espontaneidade. Ela mostra que a boa apresentação pessoal, tanto no que se refere a atitudes quanto ao modo de se vestir, é o resultado do balanceamento ideal entre o bom gosto e o bom senso. É um conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas. O conhecimento e a prática da etiqueta profissional geram benefícios imediatos, facilitam o trato com as pessoas, ajudam a você a se portar com confiança e naturalidade em qualquer circunstância da vida profissional. Vestuário, Calçados e Acessórios Um guarda-roupa com peças adequadas e de boa qualidade não é vaidade, mas uma ferramenta de trabalho que categoriza o p r o f i ssi o n a l.

34 Qualquer um pode controlar ter a aparência em benefício próprio. Encare a roupa de trabalho como uma forma de exibir conceitos e códigos de valores seus e do OSB Observatório Social do Brasil. Estar sempre com uma boa aparência e bem apresentado, com roupas passadas que incorporem o ambiente de trabalho. 33 Cartão de Visitas O cartão de visitas é tão necessário e indispensável no trato profissional quanto uma boa vestimenta. Um profissional sem cartão de visita passa uma péssima imagem de si mesmo e da organização. A famosa desculpa de que os cartões acabaram revela falta de organização e logística pessoal. O estoque de cartões de visitas deve ser constantemente monitorado para que seja reposto antes que termine. Apresentações

35 S e m p r e a p r e s e n t a r - s e e s t e n d e n d o a m ã o, c u m p r i m e n t a n d o a p e s s o a, d i z e n d o b o m d i a, b o a t a r d e o u b o a n o i t e. O l h e s e m p r e n o s o l h o s e s e j a o m a i s g e n t i l p o s s í v e l. 34 Uso do Telefone Sempre que ligar ou atender ao telefone, esqueça os problemas. Sua voz deve soar calma e agradável, por mais que esteja sobrecarregado de trabalho. Atenda o telefone até o terceiro toque. Diga, por exemplo, Observatório Social bom dia / boa tarde, o seu nome e pergunte "em que posso ajudar?". Evite perguntar "quem fala?". Só faça esta pergunta se não conseguir identificar quem está falando. Se a pessoa se identificar usando o título de doutor, professor, etc., trate-o pelo título, nunca somente pelo nome. Em hipótese alguma atenda o telefone usando as expressões: meu amor, querida, meu bem, amado, amiga, linda, etc. Tenha sempre papel e caneta e anote os recados; pergunte se o outro pode falar naquele momento. Enquanto estiver falando ao telefone, não faça outras coisas como digitar, mexer com papéis etc. A pessoa do outro lado, com certeza, vai perceber e pode achar que você não está lhe dando a devida atenção.

36 Quem faz a ligação deve desligar primeiro. Esta regra só deve ser quebrada quando o outro estende demais a conversa e não percebe que está na hora de desligar, mesmo depois de você dizer que está muito ocupado ou que tem um compromisso urgente naquela hora. Uma saída educada é interromper a conversa dizendo "foi um prazer receber sua ligação, mas eu preciso desligar". Se ele mesmo assim não desligar antes, você pode desligar primeiro. 35 Se o celular de outra pessoa tocar nunca atenda. Desligue o celular ou deixe na opção silencioso, quando estiverem sala de aula, cursos, seminários, palestras, reuniões, encontros, eventos e também em cinemas, teatros e restaurantes. Não coma enquanto estiver ao telefone. Mesmo o som de uma simples bala, chiclete ou pastilha é percebido pelo interlocutor e pode ser interpretado como pouco caso seu. Não tussa, espirre nem assue o nariz diretamente diante do telefone. Desculpe-se e afastese do aparelho por alguns instantes. Se precisar deixar o aparelho por alguns instantes, coloque-o com cuidado sobre a mesa para não fazer barulho. Durante uma reunião, se o telefone tocar, peça licença aos demais, atenda e, ao desligar, desculpe-se pela interrupção. Se você recebeu a ligação e precisa de algum tempo para dar uma resposta, comprometa-se a ligar, informando quando e a que horas telefonará. Se foi você que fez a ligação e a outra pessoa precisa de u m t e m p o p ar a dar uma resposta, pergunte quando e a que horas você pode voltar a ligar. Ao ser atendido por uma secretária eletrônica, as mensagens devem ser breves. É inconveniente gravar uma trilha sonora demorada, ou deixar recados engraçadinhos.

37 Deixe registrado seu nome, um telefone de contato e, se necessário, um resumo do assunto a ser tratado. Em reuniões ou encontros profissionais deve-se evitar sacar o celular e engatar um batepapo, deixando os presentes como espectadores de um "show" que não pediram para ver. A única exceção pode ser aberta quando se está aguardando uma notícia importante e, mesmo assim, as pessoas em volta devem ser avisadas e se deve pedir licença para atender a chamada. 36 Retorne as ligações recebidas que não se pôde atender pessoalmente. Não fazer isto, é considerado falta de educação e pode vir a atrapalhar as relações profissionais. Ser desatento com o interlocutor, olhando insistentemente para os lados durante um encontro ou evento, como se não se pudesse perder um lance do que acontece em volta, é um dos pecados mais graves. Gafe gravíssima. Ninguém está livre de esquecer o nome da pessoa com quem está falando. Nesses casos, a regra é apenas uma: esforçar-se para lembrar ou conseguir a informação de alguma maneira. Uso de e mail Por mais breve e simples que seja o , é importante que tenha saudação e assinatura no fim da mensagem. A despedida deve ser de preferência: atenciosamente, saudações, nunca com beijos.

38 Preste atenção na gramática, ortografia e na pontuação. As palavras devem ser digitadas corretamente, e o internetês deve ser abolido nas informações comerciais e institucionais, observe a correção ortográfica e gramatical. 37 Comunique o assunto, poupando que o destinatário abra mensagens com conteúdo impróprio em seu ambiente de trabalho, causando constrangimentos. Nunca escreva com letras maiúsculas, exceto no que é obrigatório, porque vai ser interpretado como sinal que você está gritando com o destinatário. Tampouco não recorra apenas às letras minúsculas (caixa baixa), uma vez que a mensagem transmitirá a impressão de descaso e até de preguiça. Caso exista dúvida sobre a grafia de uma palavra, o dicionário ou até o corretor do Word são ótimos amigos nesses momentos. As abreviações podem até facilitar quando são usadas em intranet, como em sistemas corporativos de mensagens instantâneas, mas as palavras devem ser, de preferência, escritas completas nos s. Isso significa que o uso de vc para você ou qdo para quando, por exemplo, deve ser evitado. Evite perguntas que colocam as pessoas na defensiva, como, "Por que ainda não aceitou a proposta? É melhor resolver tais questões espinhosas via telefone ou pessoalmente. Pela mesma razão, evite "provocações" como: "Por que você, "Você deve.", "Eu tenho certeza que você vai concordar...," e "Não compreendo a sua...," que muitas vezes indicam uma quebra nas comunicações que o certamente não irá consertar. Responda todos os s. Não repasse s duvidosos, correntes, piadas e boatos. Não faça spam (propaganda sem prévia aceitação pelo receptor). Preste atenção na gramática, ortografia e na pontuação das palavras. Faça o uso de arquivos anexados, deixando o menos extenso. Seja claro e objetivo. Produza textos de leitura fácil e separe os parágrafos com linhas em branco. Use no máximo 70 toques por linha. Nunca envie s com temas e imagens eróticas, engraçadinhas ou algo do gênero no ambiente profissional.

39 Cuidado com o que escreve num . Não escreva o que não gostaria de ler em voz alta numa reunião. Os s são muitas vezes reenviados para outros e, por isso, tome atenção ao que escreve. Antes de enviar qualquer tipo de anexos verifique se ele tem algum tipo de vírus. Tome cuidado com o tamanho dos anexos que envia. Anexos muito grandes podem entupir o sistema do receptor do Evite o Enviar para Todos ou Responder para todos. Só as mensagens realmente relevantes é que devem ser enviadas a todos os contatos. As mensagens pessoais ou mensagens que se dirigem a alguns receptores nunca devem ser enviadas desta maneira. O Responder a Todos deve simplesmente ser evitado. Se, por exemplo, a Franqueadora envia uma solicitação de reunião ou link para um artigo a todos em sua equipe e você precisa responder, faça-o apenas à Franqueadora. Responder a todos faz outras pessoas perderem tempo. A única razão para o uso de cópia oculta é manter o endereço dos destinatários em segredo. Por exemplo, se você quiser enviar um a todos em sua rede para anunciar algo importante, coloque todos no campo Cco. Não use o recurso para compartilhar partes confidenciais ou informações incriminatórias com alguém. Visitas A pontualidade nos compromisso s é uma regra básica da etiqueta profissional, uma das ma i s d e sre spe i ta d a s. Pa r a p r o f i ssi o n a i s, at r a sa r - se e m um e n c o n t r o o u r e u n iã o é uma atitude injustificável.

40 Abrir espaço e tempo para o representante: determinar previamente o tempo que deve durar o encontro e justificar já anunciando o compromisso que tem a seguir. Não ficar remexendo papéis, despachando nem falando ao telefone enquanto atende o visitante. É preferível um tempo mais curto de atendimento total do que um tempo mais longo entrecortado por fatos estranhos ao visitante. 39 Jamais se queixar da qualidade de seu pessoal: o visitante pode não ter percebido falhas. Ao terminar, acompanhar o visitante até a saída ou pedir que algum assistente o faça.