UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GERENCIAMENTO DO CONTROLE DA QUALIDADE DO PROJETO Por: Fernando Cezar Barreto de Oliveira Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2007

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GERNCIAMENTO DO CONTROLE DA QUALIDADE DO PROJETO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos Por: Fernando Cezar Barreto de Oliveira

3 3 AGRADECIMENTOS Aos amigos e colegas de profissão Carlos Henrrique Lobão e Rolf Hinden

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha mãe Adilse Barreto de Oliveira pelo seu esforço e incentivo à minha formação acadêmica.

5 5 RESUMO Este trabalho tem por objetivo demonstrar a importância do desenvolvimento do controle da qualidade em projetos durante todas as fases do mesmo, tendo como base o aprimoramento dos métodos de gestão através da utilização de ferramentas e técnicas adequadas, e conseqüentemente elevando os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada baseou-se em leitura de livros e normas referentes ao tema deste trabalho e pesquisa bibliográfica.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - Projeto & Qualidade 10 I.1 Projeto - Alguns Conceitos 10 I.2 Qualidade Alguns Conceitos 13 I.3 Fatores Críticos 16 CAPÍTULO II - Desenvolvimento do Controle da Qualidade 18 II.1 Planejamento 18 II.2 Determinação de Metas 19 CAPÍTULO III Ferramentas e Técnicas Aplicáveis 22 III.1 Seleção 22 III.2 Tipos de Ferramentas 23 CAPÍTULO IV Monitoramento Efetivo 30 IV.1 Identificação de Problemas 30 IV.2 Atualização do processo 31 CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 BIBLIOGRAFIA CITADA 38 ÍNDICE 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8 8 INTRODUÇÃO O gerenciamento de projetos é uma das disciplinas que mais cresce nas empresas. O aumento da complexidade do mundo dos negócios, impondo às empresas maior eficácia na análise dos ambientes interno e externo, e agindo com maior velocidade nos seus negócios, tem feito com que elas busquem maior capacitação para orientar, coordenar, gerenciar e monitorar suas atividades. A coordenação e controle de atividades são os focos do gerenciamento do projeto, objetivando o equilíbrio entre custo, prazo, escopo e qualidade do mesmo. Apesar da crescente utilização do controle da qualidade no gerenciamento de projetos por parte das empresas, verifica-se a existência de altos índices de falhas nos processos de qualidade. A justificativa para um baixo índice de sucesso está nas falhas do gerenciamento, pois, a maioria dos problemas relativos aos projetos ocorre devido à falta de processos adequados, metodologia e padronização de gerenciamento; isto é, a maioria das causas decorre da falta de procedimentos e métodos de gestão adequados. O monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios, torna-se necessário durante todas as fases do projeto. Na média, os projetos gastam 80% do tempo em re-trabalho não planejado, corrigindo erros cometidos em suas etapas iniciais. Uma pequena parte deste percentual poderia ser investida nestas etapas iniciais. Portanto, a criação e a manutenção da qualidade requerem uma abordagem sistemática, onde assegure que as necessidades implícitas e explícitas do

9 9 cliente sejam entendidas e satisfeitas, que as necessidades de outras partes interessadas sejam entendidas e avaliadas e que a política da qualidade da organização requerente seja levada em conta para sua implementação na gestão do empreendimento. Neste trabalho, portanto, foi desenvolvido os principais temas para o gerenciamento do controle da qualidade do projeto, como alguns conceitos de projeto e qualidade, onde são relacionados com o planejamento, a utilização de ferramentas de controle e o monitoramento do processo, visando melhorar a qualidade do processo e do produto final.

10 10 CAPÍTULO I PROJETO & QUALIDADE I.1 Projeto - Alguns Conceitos Segundo o PMBOK (2004), podemos definir que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos e podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias. No gerenciamento de projetos, podemos resumir quanto a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Para os projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Conforme citado no PMBOK (2004), o gerenciamento de projetos abrange nove áreas de conhecimento, onde são identificadas e definidas como segue: Integração do projeto, descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que

11 11 são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. Escopo do projeto descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste em processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo. Tempo do projeto, descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. Custos do projeto descrevem os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. Qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da

12 12 qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade. Recursos humanos do projeto descrevem os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. Comunicações do projeto descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. Riscos do projeto descrevem os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. Aquisições do projeto descrevem os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.

13 13 I.2 Qualidade - Alguns Conceitos A qualidade do projeto deve abordar o gerenciamento do projeto e do produto do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza de seu produto, as medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo particular de produto produzido pelo projeto. A identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los estão envolvidos no planejamento da qualidade. Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, as mudanças necessárias no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma ou a qualidade desejada do produto, podendo também exigir uma análise de risco detalhada de um problema identificado. A qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades, onde grau é uma categoria atribuída a produtos ou serviços que possuem o mesmo uso funcional, mas com diferentes características técnicas. Nesta ótica, o gerente de projetos e a equipe de gerenciamento de projetos são responsáveis por determinar e fornecer os níveis exigidos de qualidade e grau. O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos, em que ambas reconhecem a importância da satisfação do cliente, prevenção sobre inspeção, responsabilidade da gerência e da melhoria contínua. Conforme mencionado no PMBOK (2004), podemos descrever que os processos de gerenciamento da qualidade do projeto interagem entre si, e podem abranger:

14 14 O planejamento da qualidade, que identifica os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los; A realização da garantia da qualidade, que aplica as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos; A realização do controle da qualidade, que monitora os resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. A Figura 1 abaixo ilustra um fluxograma de processo dos processos e suas entradas e saídas, além de outros processos de área de conhecimento relacionados. Nota: Neste fluxograma não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles.

15 Figura 1: Fluxograma de Processo do Gerenciamento da Qualidade do Projeto (Extraído do PMBOK, 2004, p. 183) 15

16 16 I.3 Fatores Críticos Segundo Keelling (2005), os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos. Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o receio da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo acima do seu orçamento original e ainda outros eram abandonados com um mínimo de realização quando o entusiasmo decrescia ou um patrocinador tornava-se incapaz de financiar custos em espiral ascendente (KEELLING, 2005). De acordo com o PMBOK (2004), nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de administração de projetos, onde uma boa avaliação de viabilidade, uma análise de riscos, métodos de planejamento e o uso de controles sofisticados contribuem para melhoria radical nos índices de sucesso. Na atualidade, o moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. E para ambas as disciplinas é reconhecida a importância de: Satisfação do cliente. Entendimento, avaliação, definição e gerenciamento de expectativas de forma a atender às necessidades do cliente. Isso exige uma combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer as necessidades reais).

17 17 Prevenção sobre inspeção. O custo de prevenção de erros em geral é muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção. Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários para que exista sucesso. Melhoria contínua. O ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade (conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no ASQ Handbook, páginas 13-14, American Society for Quality, 2000). Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela organização executora, como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Podemos também mencionar como fatores críticos para o planejamento da qualidade, os fatores ambientais da empresa como regulamentos, regras, normas e diretrizes de agências governamentais específicas. Os ativos de processos organizacionais como políticas, procedimentos e diretrizes de qualidade da empresa, bancos de dados históricos e lições aprendidas de projetos anteriores. A declaração do escopo do projeto que é uma entrada chave para o planejamento da qualidade, pois documentam as principais entregas do projeto, os objetivos do projeto que servem para definir requisitos (que se originaram de necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas), limites e critérios de aceitação. E finalmente, o plano de gerenciamento específico do projeto onde define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado o mesmo.

18 18 CAPÍTULO II DESENVOLVIMENTO DO CONTROLE DA QUALIDADE II.1 Planejamento O desenvolvimento de softwares tem levado ao uso generalizado de computadores para ajudar na montagem e estruturação de planos de projetos e esquematização de atividades, como série de tarefas. O principal valor da assistência do computador está nos níveis táticos e operacionais como apoio ao projeto, processos, tarefas, e atividades. Desta forma, dentro dos limites do software adotado, o computador pode acelerar o trabalho de integração entre planejamento, programação, financiamento, controle e revisão. Segundo o PMBOK (2004), o plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora. O plano de gerenciamento da qualidade é um componente ou um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Podemos resumir os seguintes tópicos como integrantes do planejamento da qualidade: O plano de gerenciamento da qualidade deve incluir esforços no início de um projeto para garantir que as decisões iniciais, por exemplo, sobre os conceitos, design e testes, estão corretos. Esses esforços devem ser realizados através de uma avaliação independente por pares e não devem incluir pessoas que trabalharam no material que está sendo revisado. Os benefícios dessa revisão podem incluir a redução de custos e estouros de cronograma causados pelo retrabalho;

19 19 As métricas de qualidade, ou seja, uma métrica é uma definição operacional que descreve, em termos muito específicos, o que é alguma coisa e como ela é medida. Alguns exemplos de métricas de qualidade incluem densidade de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade e cobertura do teste; A lista de verificação é uma ferramenta estruturada, geralmente específica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias; O plano de melhorias no processo detalha as etapas de análise dos processos que irão facilitar a identificação de desperdícios e de atividades sem nenhum valor agregado, envolvendo limites do processo, configuração do processo, métricas do processo e metas para melhorar o desempenho; A linha de base da qualidade registra os objetivos de qualidade do projeto, onde é a referência para medição e emissão de relatórios de desempenho da qualidade; O plano de gerenciamento do projeto será atualizado pela inclusão de um plano de gerenciamento da qualidade e de um plano de melhorias no processo através de adições, modificações e exclusões ocorridas durante o projeto; II.2 Determinação de Metas No planejamento tradicional, os objetivos principais normalmente descrevem o resultado último desejado, e meta um termo comumente utilizado para descrever o resultado desejado de um plano tático, operacional

20 20 ou de atividades. Estas atividades irão garantir que o projeto empregará todos os processos necessários para atender aos requisitos de garantia da qualidade. Podemos então utilizar como determinação de metas, a realização da garantia da qualidade, onde segundo o PMBOK (2004) envolve as seguintes ações: O plano de gerenciamento da qualidade descrevendo como a garantia da qualidade será realizada dentro do projeto; As métricas da qualidade usadas nos processos de controle da qualidade; O plano de melhorias no processo utilizado como plano auxiliar ao gerenciamento, que identificará desperdícios e atividades sem nenhum valor agregado; Aplicação das informações sobre o desempenho do trabalho, inclusive medidas de desempenho técnico, situação das entregas do projeto, ações corretivas necessárias e relatórios de desempenho; As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações em métodos de trabalho, requisitos de produtos, requisitos de qualidade, escopo e cronograma; As medições de controle da qualidade que são os resultados das atividades de controle da qualidade fornecidos como feedback para o processo de gerenciamento da qualidade para uso na reavaliação e na análise dos processos;

21 21 As solicitações de mudança implementadas pela equipe de gerenciamento de projetos durante a execução do mesmo; As ações corretivas implementadas pela equipe de gerenciamento de projetos para que o desempenho futuro esperado do projeto fique dentro do plano gerencial; Reparo de defeitos implementados durante a execução do projeto pela equipe de gerenciamento corrigindo defeitos no produto; Ações preventivas implementadas pela equipe de gerenciamento de projetos pra reduzir as conseqüências dos riscos do mesmo. Podemos enfatizar que utilizando como meta a aplicação da garantia da qualidade, obteremos a melhoria contínua dos processos que irá reduzir os desperdícios e permitirá que estes processos operem em níveis maiores de eficiência.

22 22 CAPÍTULO III FERRAMENTAS E TÉCNICAS APLICÁVEIS III.1 Seleção O controle de qualidade do projeto pode tomar ações para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório ou defeito do produto decorrente de falhas na fabricação. Conforme o PMBOK (2004) a equipe de gerenciamento de projetos deve ter um conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para avaliar as saídas do controle de qualidade. A equipe deverá analisar as diferenças entre os seguintes pares de termos: Prevenção & Inspeção, evitando os erros no processo e no produto; Amostragem de atributos e variáveis, indicando a conformidade e classificação dos resultados em escala contínua; Causas Comuns e aleatórias; Tolerâncias e limites de controle, indicando o resultado dentro do limite especificado. Segundo Keelling (2005), muitas ferramentas facilitam o planejamento, o controle subseqüente e a comunicação onde estabelecem lógica, duração da atividade, sucessão de eventos, coordenação do esforço, comunicação, monitoração do processo, controle e avaliação, tomada de decisão e por fim a

23 23 análise de risco. Portanto torna-se importante a aplicação de sistemas de fácil utilização. A criação e a manutenção da qualidade do processo e do produto em um empreendimento requerem uma abordagem sistemática. Convém que esta abordagem assegure que as necessidades implícitas e explícitas do cliente sejam entendidas e satisfeitas, que as necessidades de outras partes interessadas sejam entendidas e avaliadas e que a política da qualidade da organização requerente seja levada em conta para sua implementação na gestão do empreendimento (ABNT NBR ISO 10006, 2006). III.2 Tipos de Ferramentas Como mencionado no PMBOK (2004) as primeiras sete ferramentas abaixo relacionadas, são classificadas como básicas ou imprescindíveis na realização do controle da qualidade. Diagrama de causa e efeito Os diagramas de causa e efeito, também chamados de diagramas de Ishikawa ou diagramas espinha de peixe, ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos. A figura 2 é um exemplo de um diagrama de causa e efeito.

24 24 Figura 2: Diagrama de Causas e Efeitos (Extraído do PMBOK, 2004, p. 192) Gráficos de Controle Determinam se o processo do projeto está estável ou está dentro do desempenho previsível. Os gráficos de controle também ilustram como um processo se comporta ao longo do tempo. O exame do padrão nãoaleatório dos pontos de dados em um gráfico de controle pode revelar flutuações desordenadas de valores, saltos ou deslocamentos repentinos de processos ou uma tendência gradual de aumento nas variações. Em geral, o limite de controle superior e o limite de controle inferior são ajustados em +/- 3 sigma (ou seja, o desvio padrão). A figura 3 é um exemplo de um gráfico de controle de desempenho de prazos.

25 Figura 3: Gráfico de Controle de Desempenho de Prazos (Extraído do PMBOK, 2004, p. 193) 25

26 26 Fluxogramas Um fluxograma representa a configuração gráfica de um processo. A utilização de fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever quais problemas de qualidade podem ocorrer e onde eles ocorrem. A figura 4 é um exemplo de um fluxograma de processo para revisões de projeto. Figura 4: Exemplo de Fluxograma de Processo (Extraído do PMBOK, 2004, p. 194)

27 27 Histogramas São representados por gráficos de barras, onde as colunas indicam atributos ou características de uma situação ou problema. Esta ferramenta ajuda a identificar a causa de problemas em um processo pela forma e amplitude da distribuição. A figura 5 é um exemplo específico de histograma representado pelo Diagrama de Pareto, onde identifica e avalia as não conformidades. Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados à Lei de Pareto, que afirma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos. Isso geralmente é chamado de princípio 80/20, em que 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Figura 5: Diagrama de Pareto (Extraído de Napoleon, 2006)

28 28 Gráficos de Execução Um gráfico de execução é um gráfico de linha que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem. Os gráficos de execução mostram tendências em um processo ao longo do tempo, variações ao longo do tempo, ou degradações ou melhorias em um processo ao longo do tempo. A análise das tendências é realizada usando os gráficos de execução onde monitora os desempenhos técnicos, de custos e de prazos. Diagrama de Dispersão Esta ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique a possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles. A figura 6 abaixo é um exemplo de diagrama de dispersão. Figura 6: Diagrama de Dispersão (Extraído de Napoleon, 2006)

29 29 Amostragem Estatística A amostragem estatística envolve a escolha de uma parte de uma população de interesse para inspeção (por exemplo, selecionar dez desenhos de engenharia aleatoriamente de uma lista de setenta e cinco). Uma amostragem adequada pode muitas vezes reduzir o custo do controle da qualidade. Inspeção A maioria das inspeções aborda o progresso medido em termos de tempo, custo e qualidade. Técnicas complexas foram desenvolvidas para ajudar o monitoramento do progresso de atividades especializadas, baseadas no know-how (estabelecendo padrões) ou em benchmarks (aprimoramento contínuo). Benchmarking é o termo aplicado à atividade de comparação entre as melhores práticas e resultados. Resumindo, a inspeção é o exame de um produto do trabalho para determinar se ele está de acordo com as normas. Em geral, os resultados de uma inspeção incluem medições. Revisão e Reparo Ação tomada pelo departamento de controle da qualidade ou por uma organização com nome semelhante para garantir que os defeitos do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou especificações.

30 30 CAPÍTULO IV MONITORAMENTO EFETIVO IV.1 Identificação de Problemas O monitoramento e avaliação de progresso através de inspeções regulares são relevantes à administração previdente, razão pela qual o valor da sistemática inspeção e revisão do projeto não deve ser subestimado, oferecendo uma base útil ao desenvolvimento da qualidade. Segundo Keelling (2005), todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional, porque o planejamento e a administração da qualidade são processos de antecipação. Durante o trabalho, a avaliação confirma os resultados até a etapa de inspeção, define a base sobre o qual se dará um progresso adicional e, ocasionalmente, os parâmetros para revisão do projeto, ou seja, mudanças necessárias para mantê-lo em um curso preciso dentro dos objetivos. Uma inspeção eficiente é mais do que uma auditoria de custo, uma avaliação de progresso ou do método pelo qual o projeto está sendo conduzido. É a confirmação da correta direção a ser seguida. Abaixo são citados alguns tipos de inspeções necessárias para um projeto: Inspeções iniciais e relatórios de implantação; Inspeções periódicas; Inspeções de progresso por marcos

31 31 Inspeções especiais; Inspeções de conclusão; Inspeções de programas e de grupos de projetos. Uma das técnicas utilizadas na identificação de problemas no produto e durante o processo é o gráfico de controle mostrado na figura 3, onde basicamente ocorrendo a 07 (sete) indicações consecutivas abaixo ou acima da média dos limites de especificação (LSE / LIE) e controle (LSC / LIC) com tendência linear na carta, nos informa que o processo deverá ser analisado e atualizado. Com o emprego deste gráfico permite também medir a capacidade do processo através da equação CP = (LSE LIE) / 6, onde é o desvio padrão ou em uma distribuição normal, é a distancia para cada lado à partir da média. IV.2 Atualização do Processo A atualização do processo representa a realização do controle da qualidade propriamente dito, baseado em todo material exposto neste trabalho, visando à melhoria do produto final e o processo de execução do mesmo. Convém ainda ressaltar que segundo o PMBOK (2004), as ações listadas abaixo para aplicação final do controle da qualidade do projeto: Medições de controle da qualidade para reavaliar e analisar os processos e padrões de qualidade da organização executora; Reparo de defeito validado, em que itens reparados são inspecionados novamente e serão aceitos ou rejeitados antes que seja fornecida uma notificação;

32 32 Atualização da linha de base da qualidade que é a base para medição e emissão de relatórios de desempenho da qualidade; Ações corretivas recomendadas onde envolvem ações tomadas como resultado de uma medição do Controle da Qualidade indicando excedente dos parâmetros estabelecidos no processo de produção ou de desenvolvimento; Ações preventivas recomendadas para evitar uma condição que pode exceder os parâmetros estabelecidos em um processo de produção ou de desenvolvimento; Mudanças solicitadas proveniente de ações preventivas ou corretivas recomendadas; Reparo de defeito em que a equipe do projeto deve fazer todo o esforço possível para minimizar os erros que provocam a necessidade de reparo de defeito. É possível usar um registro de defeitos para coletar o conjunto de reparos recomendados; Atualização dos ativos de processos organizacionais através das listas de verificação terminadas e da documentação das lições aprendidas, informando as causas das variações, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas; Entregas válidas que são os resultados da execução dos processos do controle da qualidade; Atualização do plano de gerenciamento do projeto para refletir mudanças (adições, modificações ou exclusões) no plano de

33 33 gerenciamento da qualidade que resultam de mudanças na realização do processo de controle da qualidade. No controle integrado de mudanças segundo o PMBOK (2004), o plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. O processo Controle integrado de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base no término da execução do projeto: Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu; Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas; Revisão e aprovação das mudanças solicitadas; Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças solicitadas; Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas; Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas;

34 34 Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto. Por exemplo, uma mudança proposta do cronograma freqüentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e o pessoal; Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas; Validação do reparo de defeito; Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatórios de qualidade. Podemos definir neste caso que o controle de mudanças fornece um processo eficiente, eficaz e padronizado para gerenciar centralmente mudanças dentro de um projeto. Estas mudanças inclui a identificação, documentação e controle das mudanças feitas na linha de base.

35 35 CONCLUSÃO Baseado em fatos comumente ocorridos em diversas empresas, como a sobrecarga da equipe de projeto na forma de esgotamento dos funcionários, erros sem motivo aparente ou retrabalho, são provenientes de avaliações incorretas referente ao escopo associado ao monitoramento inadequado das fases evolutivas de um projeto. O desenvolvimento deste trabalho permitiu evidenciar a boa prática das técnicas aplicadas no gerenciamento do controle da qualidade do projeto à serem implementadas visando a elevação do padrão de qualidade do produto e do processo de execução do mesmo. Com a aplicação destas práticas, podemos identificar formas de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório, erros, desgaste da equipe, retrabalho, elevação de custos e atrasos na entrega do produto. Como observado no trabalho executado atualmente, pelo autor desta monografia pode-se salientar como exemplo os projetos de detalhamento de plataformas de extração e tratamento de petróleo, onde a prática referente a avaliações de escopo baseadas em especificações técnicas genéricas associadas a um monitoramento das fases evolutivas inadequados tem causado como principais seqüelas, acréscimos consideráveis na mão de obra, no custo e no prazo de execução dos projetos. Conclui-se que com base na utilização das ferramentas mencionadas nesta pesquisa e adequadas ao projeto em questão, através de um plano gerencial efetivo evitaria em até cem por cento a ocorrência destes danosos problemas acima mencionados, proporcionando considerável aprimoramento na qualidade final do produto e reduções referentes a desvios de prazo, custos, homem-hora e escopo previamente estabelecidos para a elaboração de um

36 36 projeto. É fundamental também que seja estabelecido e se mantenha atualizado o plano de gestão do empreendimento, o qual inclua o plano da qualidade do projeto. O grau de detalhamento depende de alguns fatores, tais como o tamanho e a complexidade do empreendimento.

37 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo, KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. Rio de Janeiro, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO Gestão da Qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, AMERICAN NATIONAL STANDARDIZATION INSTITUTE / PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Project Management Body of Knowledge - PMBOK, AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY, Milwaukee HELDMAN, Kim. Gerencia de Projetos: fundamentos. Rio de Janeiro, NAPOLEÃO, Avidio. Gerenciamento da Qualidade: notas de aula. Rio de Janeiro, Março 2006.

38 38 BIBLIOGRAFIA CITADA 1 - AMERICAN NATIONAL STANDARDIZATION INSTITUTE / PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Project Management Body of Knowledge - PMBOK, KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. Rio de Janeiro, AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY, Milwaukee NAPOLEÃO, Avidio. Gerenciamento da Qualidade: notas de aula. Rio de Janeiro, Março ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO Gestão da Qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2006

39 39 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I - Projeto & Qualidade 10 I.1 Projeto - Alguns Conceitos 10 I.2 Qualidade Alguns Conceitos 13 I.3 Fatores Críticos 16 CAPÍTULO II - Desenvolvimento do Controle da Qualidade 18 II.1 Planejamento 18 II.2 Determinação de Metas 19 CAPÍTULO III Ferramentas e Técnicas Aplicáveis 22 III.1 Seleção 22 III.2 Tipos de Ferramentas 23 CAPÍTULO IV Monitoramento Efetivo 30 IV.1 Identificação de Problemas 30 IV.2 Atualização do processo 31 CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 BIBLIOGRAFIA CITADA 38 ÍNDICE 39

40 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Título da Monografia: Gerenciamento do Controle da Qualidade do Projeto Autor: Fernando Cezar Barreto de Oliveira Data da entrega: 22 de Janeiro de 2007 Avaliado por: Conceito: