Mensuração de Resultados

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1 Mensuração de Resultados A Educação Corporativa mais Próxima da Estratégia do Negócio coleção 3 02

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3 olá! A Affero Lab, maior empresa de Educação Corporativa do Brasil, tem se envolvido com todos os aspectos mais importantes e relevantes relacionados, não só à estratégia de aprendizagem, mas também à construção, implementação, gestão e análise dos programas e iniciativas da área de Treinamento e Desenvolvimento. E um dos grandes desafios atuais da área de Recursos Humanos é monitorar o impacto das ações de T&D no negócio. O primeiro passo para superar tal desafio envolve a compreensão dos principais métodos e ferramentas disponíveis para a mensuração de resultados. Nesta nova edição da Coleção 3 Pocket Learning, apresentamos as duas metodologias mais representativas utilizadas para analisar os resultados dos programas e as iniciativas de aprendizagem, ajudando os profissionais e as empresas a entenderem os principais direcionamentos para a sua implementação.

4 Contexto Dados do mercado de Educação Corporativa mostram que as empresas não só entendem a importância estratégica que uma força de trabalho qualificada tem enquanto diferencial competitivo, como também que estão cada vez mais comprometidas com o desenvolvimento dos seus colaboradores. De acordo com a Association for Talent Development ATD, em 2012, houve um investimento corporativo de 164,2 bilhões de dólares em Treinamento e Desenvolvimento. MAS, AFINAL, QUAL É O RETORNO DAS AÇÕES DE APRENDIZAGEM PARA OS RESULTADOS DE NEGÓCIO?

5 Esse é um dos principais desafios da área de T&D. Há algumas décadas, a mensuração de resultados tem espaço nos mais relevantes congressos, encontros, revistas e livros do setor. Os profissionais compartilham a preocupação de que devem mostrar os resultados das iniciativas para os executivos, mas na prática há ainda um longo caminho a ser percorrido. O esforço é determinado pelo impacto da mensuração de resultados na tomada de decisão de investimento e para que o C-Level consiga avaliar o retorno das iniciativas de aprendizagem para os resultados de negócio. Quando há mudanças de mercado ou de estrutura e os colaboradores precisam desenvolver alguma competência existem menos dúvidas sobre a importância das iniciativas de aprendizagem. Entretanto, em tempos de crises econômicas, o cenário é completamente diferente e evidências mais efetivas tornam-se necessárias. Nesse contexto, a mensuração de resultados torna-se fundamental, ajudando a transformar a percepção da alta liderança e influenciando sua decisão sobre a importância de investir ou não em programas de Educação Corporativa.

6 Há um crescente interesse em entender como as práticas de RH podem melhorar a performance organizacional, ou seja, um foco maior tem sido dado à evolução da área de RH para que se torne mais estratégica. Com a utilização de métodos de mensuração de resultados, as perspectivas relacionadas ao desenvolvimento do capital humano tendem a mudar. 6

7 VISÃO TRADICIONAL VISÃO EMERGENTE RH como área de apoio. RH como parceiro estratégico. Custo com capital humano. Investimento no capital humano. Métricas de capital humano focam em custo e atividades. Métricas de capital humano são criadas e mantidas apenas pelo RH. Mensuração do capital humano centra-se nos dados disponíveis. Programas de RH são iniciados sem consciência das necessidades específicas da empresa. Métricas de capital humano focam em resultados. Altos executivos estão envolvidos na concepção e na utilização das métricas. Mensuração do capital humano centra-se nos dados necessários. Programas de RH estão ligados às necessidades e aos objetivos específicos da empresa.

8 KIRKPATRICK & PHILLIPS

9 Com o objetivo de mensurar o retorno do investimento em treinamento, foram desenvolvidos, ao longo dos anos, diferentes métodos de mensuração de resultados, mas dois deles merecem destaque. Um por ser o primeiro e a base para os demais e o outro por ser o que mais chama a atenção das organizações e especialistas atualmente. A metodologia de Donald Kirkpatrick, apresentada em 1959 e batizada de Os 4 Níveis, foi o ponto de partida para todas as outras e segue em uso até hoje. O ROI de Jack Phillips, criado em 1996, é uma evolução do método de Kirkpatrick. Entre outras mudanças, Phillips inseriu um quinto nível, o ROI, uma métrica financeira que traduz os benefícios monetários em comparação com os custos de investimento de um programa de Educação Corporativa.

10 4 OS NÍVEIS DE KIRKPATRICK REAÇÃO Observação das reações positivas dos participantes. APRENDIZADO Avaliação do nível de compreensão do conhecimento com base no envolvimento dos participantes. COMPORTAMENTO Medição da transferência do aprendizado. RESULTADO Análise dos resultados em relação aos objetivos iniciais, incluindo a avaliação do treinamento e do reforço posterior a ele

11 REAÇÃO, SATISFAÇÃO E AÇÃO PLANEJADA Reação sobre o programa, incluindo o valor percebido. APRENDIZADO Aprendizado com conteúdo e materiais, incluindo a segurança na utilização do que foi aprendido. APLICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO Aplicação do aprendizado adquirido no ambiente de trabalho, incluindo o progresso na implementação. IMPACTO Consequências do uso do aprendizado adquirido nos indicadores do negócio. RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ROI Comparação dos benefícios do programa em relação aos custos de investimento. ROI O DE PHILLIPS

12 Encontro de especialistas A revista T+D, da ATD, promoveu um dos raros encontros entre Kirkpatrick e Phillips. Leia trechos da entrevista.

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14 Donald Kirkpatrick Antes da criação dos 4 Níveis em 1959, a mensuração de resultados era um processo muito mais abrangente e as pessoas falavam sobre o tema de forma bem genérica. Jack Phillips No fim dos anos 50, mensuração era igual ciência de foguetes. Você sabia que o treinamento poderia ser avaliado, mas ninguém sabia exatamente como fazer. O Don [Kirkpatrick] trouxe estrutura para isso. Motivo pelo qual ele é extremamente reconhecido.

15 Minha maior contribuição foi traduzir a subjetividade da mensuração em termos significativos. Atualmente, quando os profissionais falam sobre o tema, conseguem discutir de maneira parecida e falar sobre os mesmos itens: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Agora, uma coisa que preocupa, Jack, é a constante ênfase no ROI. As pessoas começam a buscar por uma simples resposta e meio que passam por cima dos outros aspectos. Existem cada vez mais pessoas com postura proativa em relação à avaliação. A proposta que faço é que os profissionais pensem como seu programa de treinamento poderia acrescentar ao negócio se trabalhassem com foco em resultados e ROI desde o início. As pessoas são atraídas pelo ROI porque elas pensam que ele é a solução para todos os problemas de prestação de contas. ( ) O ROI é só uma das seis avaliações que proponho os 4 Níveis, ROI e os intangíveis. O ROI é eficiente para demonstrar o valor de um treinamento. Mas, é importante que os profissionais não exagerem na reação a ele, e nem no seu uso.

16 Os diferentes NÍVEIS de avaliação Trabalhar a avaliação por níveis facilita a análise dos dados relacionados a um programa de treinamento. Cada nível proporciona informações importantes sobre as etapas do processo, o que não quer dizer que todo programa precisa fazer um estudo abrangente de ROI. O mais alto nível de mensuração recomendado depende de uma série de fatores, o que inclui metas, objetivos, custos e visibilidade previstos para o programa. Quanto mais alto o nível de avaliação, menor a porcentagem de programas inseridos nele. Phillips recomenda que entre 90% e 100% dos programas devem ser avaliados no Nível 1, mas que apenas 5% ou 10% deles precisam ser analisados no Nível 5.

17 NÍVEIS DE NECESSIDADE EXEMPLOS AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS Reação % Observar a relevância e a importância para o trabalho Analisar a eficácia do treinador Recomendar aos outros Aprendizagem Aplicação Impacto ROI 60-80% 30% 10-20% 5-10% Traduzir os feedbacks em ação Envolver os membros da equipe Revelar os pontos fortes e fracos Concluir e ajustar o plano de ação Identificar barreiras e facilitadores Mostrar aperfeiçoamento das habilidades Crescimento das vendas e satisfação dos clientes Redução de custos Retenção de talentos Mensurar os impactos, converter em valores e comparar aos custos de todo o programa

18 AS ETAPAS DA MENSURAÇÃO DE RESULTADOS COM BASE NA METODOLOGIA DE JACK PHILLIPS 01 PLANEJAMENTO Desenvolvimento e evolução de planos e de dados para a linha de base Insumo e indicadores 02 LEVANTAMENTO DE DADOS Coletar dados durante a implementação da solução Coletar dados após a implementação da solução Reação e ação planejada Aprendizagem Aplicação e implementação Impacto nos negócios e consequências Isolar os efeitos da solução

19 03 ANÁLISE DE DADOS Converter dados em valor monetário Calcular o retorno sobre o investimento 05 RELATÓRIOS Elaborar relatório e comunicar resultados Comunicar e informar os grupos-alvo 04 ROI Identificar aspectos intangíveis

20 PAPEL DO LÍDER DE T&D Mesmo nas organizações mais visionárias, engajadas e com um orçamento considerável para as iniciativas de Educação Corporativa, a linguagem de aprendizagem é muitas vezes incompatível com a linguagem de negócio.

21 A construção desse diálogo depende de uma aproximação efetiva dos líderes de T&D com a estratégia da organização. E um dos seus principais desafios está na identificação de métricas alinhadas aos objetivos organizacionais e ao desempenho esperado no curto e longo prazos. Infelizmente, a adesão e o número de horas de treinamentos não são suficientes para suprir essa demanda. Estas métricas são muitas vezes irrelevantes para o sucesso da empresa. Entretanto, a conversa pode tomar outro rumo se algumas dessas frases estiver na pauta: aumento nas vendas, redução de custos, melhoria na produtividade e impacto na satisfação dos clientes.

22 TRADUZINDO as iniciativas de aprendizagem em resultados de negócio Para melhorar a comunicação entre T&D e a estratégia executiva, os líderes e profissionais da área precisam ter foco nas MÉTRICAS, RESULTADOS DE NEGÓCIO e na APRENDIZAGEM INFORMAL.

23 MÉTRICAS, MÉTRICAS, MÉTRICAS Defina métricas sólidas que sintetizem o acordo entre os líderes de T&D e os executivos da organização. Tal ação vai exigir alinhamento estratégico e comunicação sobre os problemas e soluções que deverão ser analisados. O foco dessa ação está no acordo sobre aquilo que deve ser mensurado. Por isso, é preciso superar a tendência de ambas as partes de caminhar para lados opostos: profissionais de aprendizagem querem medir os efeitos sobre os indivíduos e os executivos querem medir a influência das ações na empresa. Uma vez que os problemas foram resolvidos, é hora de demonstrar seu valor para a empresa, por isso, não deixe de documentar e compartilhar os resultados.

24 FOCO NO RESULTADO EXPLORANDO A APRENDIZAGEM INFORMAL Áreas mais bem-sucedidas têm foco em uma operação lucrativa e tratam cada decisão como investimento de negócio mensurável, com retorno quantificável na receita, aumento da produtividade ou impacto na satisfação e fidelidade dos clientes. A área de T&D deve procurar maneiras criativas para transformar a aprendizagem em uma parte indispensável e eficaz para a sustentabilidade da organização. 90% da aprendizagem acontece no dia a dia de trabalho, ou seja, é informal. O formato ganha cada vez mais espaço nas organizações e, por isso, novas formas de compartilhamento de informações e conhecimentos devem ser pensadas, assim como maneiras de medir essas ações mais efetivamente.

25 Existe hoje uma variedade de ferramentas digitais capazes de medir a aprendizagem informal por meio de downloads, page views, interações virtuais etc. Por meio delas, as organizações têm acesso a soluções escaláveis e de baixo custo.

26 O QUE É FUNDAMENTAL NA MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS 1. Validar a necessidade Antes de iniciar um programa é preciso avaliar sua necessidade frente ao negócio. 2. Alinhar programa e negócio O programa deve estar conectado com os objetivos específicos de negócio e as ações direcionadas para a sua melhoria.

27 3. Identificar gaps de performance Desenvolva uma clara compreensão dos comportamentos, atividades ou ações que os participantes devem fazer diferente após os programas. 4. Utilizar os níveis propostos como referência Examine o contexto para identificar quais os níveis mais adequados para a mensuração de resultados. Mas, tente ir além daquilo que já é feito hoje (normalmente níveis 1 ou 2) e ganhar a atenção dos executivos, analisando os níveis 3, 4 e Comunicar os resultados Quando a análise for finalizada, ela deve ser imediatamente documentada e compartilhada com os executivos. 6. Focar no negócio Onde há dados, há respostas, mas sem uma direção clara, na prática, o excesso de dados pode levar a falta de foco. Identifique, analise e mensure um problema de negócio por vez e fuja da geração de dados indiscriminada e aleatória. 7. Engajar outros líderes Envolva os gestores de equipes para determinar os problemas, fortalecer o apoio e reforçar os resultados. 8. Utilizar os dados para melhoria Com os dados em mãos, é possível avaliar o sucesso e a falta de sucesso dos programas para fazer ajustes e mudanças. Faça melhorias contínuas para tornar as ações mais efetivas e eficientes.

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29 Quando você pode mensurar o que está ensinando, e consegue expressar isso em números, você realmente sabe alguma coisa sobre o assunto; mas quando você não consegue mensurar, quando não consegue expressar em números, seu conhecimento é superficial e insatisfatório. William Thomson (Lord Kelvin) [ ] Físico-matemático e engenheiro britânico

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31 BIBLIOGRAFIA The Best of Measuring & Evaluating Learning - ATD (The Association for Talent Development), Phillips, J. & Stone, R. How to Measure Training Results. McGraw-Hill, Phillips, P.P.; Phillips, J.J.; Zuniga L. Measuring the Success of Organization Development: A Step-by- Step Guide for Measuring Impact and Calculating ROI. Paperback, 2013.

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