BPM Business Process Management. Gerenciamento de Processos de Negócios Livro Interno Não divulgar Versão 36

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2 2 1. CONTEXTUALIZANDO O BPM OS DIVERSOS CONCEITOS DE PROCESSOS E O CONCEITO USADO NO LIVRO EXEMPLOS CARACTERÍSTICOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES Organização centrada em processos & Organização não centrada em processos A aplicação da visão de processos nas atividades organizacionais GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS BREVE HISTÓRICO DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES TRÊS GRANDES MOVIMENTOS RECENTES QUE ENVOLVEM A VISÃO DE PROCESSOS Difusão da visão de processos em decorrência da implantação de Controle da Qualidade Total Difusão da visão de processos em decorrência da implementação em larga escala dos sistemas integrados de gestão Difusão do gerenciamento de processos de negócios RAZÕES DO INTERESSE PELO BPM A evolução das estruturas de mercado resultante da globalização Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em cadeias de suprimento A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na racionalização das relações sociais de produção A evolução das TI s como fator de difusão do BPM DIFERENTES VISÕES DE ABORDAGENS NA MELHORIA CONTÍNUA, INOVAÇÃO DE PROCESSOS E BPM FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAÇÕES DE BPM O CICLO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: PROPOSTA PRÁTICA VISÃO GERAL DO CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO PARA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Equipe envolvida Quem estuda processos em maior intensidade? Infra-estrutura física Infra-estrutura de software Manual do modelo de gestão de BPM PLANEJAMENTO DO BPM Processos chave para a estratégia Processos para solução imediata de problemas Processos para otimização Visão global de processos MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Modelagem do estado atual (As Is) Metodologias de modelagem O uso de software de modelagem durante entrevistas e discussões em grupos 70

3 Otimização e modelagem de estado futuro (To Be) Análise de processos Melhoria contínua FAST (Fast Analysis Solution Technique) Benchmarking Adoção de melhores práticas e processos comodizados Redesenho de processo Inovação de processos Impacto das diversas abordagens de otimização de processos Simulação Resultados esperados da Modelagem de Estado Futuro (To Be) EXECUÇÃO DE PROCESSOS CONTROLE E ANÁLISE DE DADOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO BPM O USO DO COMPUTADOR NA REVOLUÇÃO DO BPM LEMBRANDO QUE NEM TODA TAREFA PRECISA UTILIZAR COMPUTADOR AS FERRAMENTAS DE TI QUE APÓIAM PROCESSOS ALGUNS MOVIMENTOS EM TI QUE FAVORECEM A IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS A criação de repositórios de processos SOA ECM Assinatura com certificado digital Business Rules A criação de várias interfaces de comunicação padronizadas entre os processos de negócios e os softwares de implementação FERRAMENTAS DE TI APLICÁVEIS A BPM EM GERAL CLASSIFICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE TI COM APLICAÇÃO EM BPM INICIATIVAS DE CONSTRUÇÃO DE AMBIENTES INTEGRADOS DE BPMS APLICAÇÕES NO PLANEJAMENTO DO BPM APLICAÇÕES NA MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS APLICAÇÕES NA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS APLICAÇÕES NO CONTROLE E MONITORAMENTO BAM Bussines Activity Monitoring MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS, MELHORES PRÁTICAS E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS ALGUNS MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) da Suply-Chain Council Processes Classification Framework da APQC Enhanced Telecommunications Operations Map (etom) da Telemanagement Forum MIT Process Handbook RosettaNet Outras referências relevantes em modelos de referência em processos MELHORES PRÁTICAS E PROCESSOS COMODIZADOS

4 A MIGRAÇÃO DE EMPRESAS COM PACOTES FECHADOS COM MELHORES PRÁTICAS DE MELHORES PRÁTICAS PARA MODELOS FLEXÍVEIS DE PROCESSOS USO DO BPM NA OBTENÇÃO DE CONFORMIDADE CONTEXTO DA NECESSIDADE DO USO DE CONFORMIDADE ALGUNS REFERENCIAIS DE CONFORMIDADE ISO SOX BASILÉIA I e II OSHA ISO ANS ANVISA FDA CONCLUSÃO A MATURIDADE DAS EMPRESAS FRENTE AO BPM MODELOS DE MATURIDADE APLICADOS A PROCESSOS DE NEGÓCIOS EXEMPLOS DE MODELOS DE MATURIDADE Exemplo de BPMM baseado no CMM Estagio 1: Estado inicial Estagio 2: Repetível Estagio 3: Definido Estagio 4: Gerenciado Estagio 5: Otimizado Modelo de BPMM baseado no Gartner Modelo de BPMM baseado em ROSEMANN & BRUIN GERENCIAMENTO DA MUDANÇA EM BPM INTRODUÇÃO A CONDIÇÃO DA MUDANÇA MODOS DE MUDAR ESTADO OU MODELO IDEAL REMOVER INCONVENIENTES CONCRETOS OU REALIZAR IDÉIAS ABSTRATAS PROCESSOS E COMPORTAMENTO INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA ESTRUTURANDO A MUDANÇA NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO E PRIORIDADES DAS PESSOAS FATORES QUE AFETAM A MUDANÇA PRÁTICAS DE MUDANÇA AUTONOMIA INTERNA OU DEPENDÊNCIA EXTERNA PLANO DE COMUNICAÇÃO ANEXO I CONCEITOS DE ATIVIDADES, PROCESSOS, SUBPROCESSOS E TAREFAS ANEXO II EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS TÍPICOS ANEXO III - SIGLAS E ABREVIAÇÕES CORRELATAS ANEXO IV - ÍNDICE REMISSIVO

5 5 13. ANEXO V - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6 6 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Visão sistêmica dos processos. Fonte: Elaboração própria Figura 2. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. Fonte: APQC(2006) Figura 3. Visão departamental x Visão de Processos. Fonte: Malamut (2005) Figura 4. Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004) Figura 5. Melhoria contínua x quebra de paradigma na melhoria de processos. Fonte: Harrington, Esseleing & Nimwegen(1997) Figura 6. Processos como ponte entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006) Figura 7. Ciclo de BPM adotado neste livro. Fonte: elaboração própria Figura 8. Ciclo de alinhamento de processos à estratégia. Fonte: Harmon (2003) Figura 9. Exemplo de Visão Global de Processos baseado em Cadeia de Valor. Fonte: adaptado de Leal (2006) Figura 10. Exemplo de Visão Global de Processos de compra de grandes valores, usando premissas de IDEF 0. Fonte: Relatório Interno SESC (2006) Figura 11. Visão Global de Processos segundo modelo de Harrington, Esseling e Ninwegen. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Ninwegen(1997) Figura 12. Visão Global de Processos segundo modelo de Jacka e Keller. Fonte: adaptado de Jacka & Keller (2002) Figura 13. Visão Global de Processos na visão do etom. Fonte: TM Forum (2007).. 61 Figura 14. Detalhe da Figura 13 representando esquema geral do etom. Fonte: TM Forum (2007) Figura 15. Exemplo de modelagem de processos usando BPMN. Fonte: elaboração própria. 68 Figura 16. Exemplo de modelagem usando EPC. Fonte: Cortesia Marília Magarão Figura 17. Exemplo de processos expostos para facilitar a discussão em grupo. Fonte: Verillo(2007) Figura 18. Exemplo de simbologias usadas em análise de processos de negócios Figura 19. Comparação de tendências das diversas abordagens de melhoria de processos e o desempenho. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997). 79 Figura 20. Referência de Arquitetura para ferramentas de TI aplicáveis ao BPM. Fonte: elaboração própria Figura 21. Bússola para navegação dentro do repositório do MIT Process Handbook. Fonte: Figura 22. Contínuo de conformidade ( JENKINS, 2004) modificado Figura 23. Exemplos de conformidade Adaptado de Jenkins (2004) Figura 24. Controle versus Flexibilidade - Adaptado de Cobb (2005) Figura 25. Visão do ciclo de evolução obtido pela ISO Fonte: adaptado de Barbará(2005) Figura 26. Níveis e envolvimento com a SOX numa organização (Cobb, 2005) Figura 27. Processo de implantação da conformidade com a SOX (Cobb, 2005) Figura 28. Escopo de aplicação do acordo Basiléia II Figura 29. Ciclo de de gestão do OSHAS fonte: Figura 30. Relação entre alguns documentos da Série ISO fonte: Portal Ambiente Brasil

7 7 Figura 31. Mapa do campo regulatório da ANS (Fonte: Site da ANS) Figura 32. Distribuição de operadoras e beneficiários no Brasil Dezembro/ Figura 33. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a) Figura 34. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a) Figura 35. Comparação de baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005) Figura 36. Modelo de Maturidade de BPM. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005). 142 Figura 37. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006) ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1. Características de organização centrada e não centrada em processos. Fonte: Jeston & Nelis (2006) Tabela 2. Algumas características de Projeto e Processos. Fonte: elaboração própria Tabela 3. Benefícios tangíveis em implantações bem sucedidas de ERP s. Fonte Colangelo Filho (2001, p. 53) Tabela 4. Alguns itens de comparação entre as abordagens de melhoria contínua, inovação de processos e BPM. Fonte: adaptado de Smith & Fingar(2003) Tabela 5. Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de modelagem. Fonte: LIN, YANG & PAI (2002) Tabela 6. Relação de alguns dados que poderão fazer parte do relatório de modelagem. Fonte: elaboração própria Tabela 7. Impacto da TI sobre os processos. Fonte: adaptado de Davenport(1994) Tabela 8. Visão geral dos padrões adotados para BPM. Fonte: Havey(2005)... 92

8 8 Dedicatórias Roquemar Baldam A Elaine, em quem encontro na sua felicidade a minha própria. A Cláudio Batista, grande companheiro e Solange, pela gracinha de pessoa. A Ronaldo, querido amigo e padrinho, e Jussara, cúmplice em grandes vinhos. A Renato Fundão, de pescarias maravilhosas e Tuca, de risadas mil. A Lúcio, Simone e Júlia, pelos incontáveis momentos inesquecíveis. Rogerio Valle A Carmen, pelos ensinamentos na arte de sorrir para a vida. Humberto Pereira Ao meu pai (Seu Tião) e à minha irmã (Ana Margarida), pelo incentivo e dedicação incansáveis e incondicionais, amenizando as dificuldades de cada nova caminhada. Sérgio Hilst A minha mãe Margarida, mestra, amiga e companheira de seonhos, sempre presente (in memorian). Maurício Abreu Aos meus queridos filhos Renan e Stephannie e minha amada esposa Susana pelo incentivo e carinho que sempre me deram e aos meus amados pais Joel e Ilce pela base da minha formação. Valmir Sobral Aos meus pais José Freire Sobral e Maria José Santos Sobral e a minha avó Maria Petronila Cruz (in memorian).

9 9 Sobre os Autores Roquemar Baldam Membro do SAGE/COPPE/UFRJ. Professor do MBKM/COPPE/UFRJ. Coordenou e gerenciou vários projetos de Gerenciamento de Processos e Informações para empresas de porte como CVRD, Petrobras, Oi, Banco Volvo, CNEN, Furnas, SESC, entre outras. Autor e co-autor de oito livros sobre ferramentas tecnológicas, informação não estruturada e processos. Palestrante em vários eventos correlatos. Autor de diversos artigos correlatos. Coordena a base de Conhecimento do SAGE-COPPE sobre BPM. Palestrante em diversos congressos e seminários no Brasil e no exterior. Rogerio Valle Professor do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, onde coordena o SAGE - Laboratorio de. É engenheiro mecânico (IME), mestre em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ) e doutor pela Universidade de Paris V. Humberto Pereira Membro do SAGE/COPPE/UFRJ, possui experiência com desenvolvimento de software com atividades relacionadas à formalização de requisitos e processo de desenvolvimento. Atua na Petrobras como consultor em projetos de gerenciamento de processos de negócio, tendo participado em projetos de modelagem, de elaboração de modelos organizacionais e de prospecção tecnológica sobre BPM. Sérgio Hilst Membro do SAGE/COPPE/UFRJ, onde executa estudos sobre processos e projetos, graduado em Engenharia Eletrônica. Empresário e consultor, atualmente é coordenador de projetos, e presta serviços de consultoria nas áreas de gerenciamento de projetos e processos, para diversas organizações da esfera pública e privada. Professor em cursos de graduação e pós-graduação da FGV e Faculdades Integradas de Curitiba. Co-autor de: Responsabilidade Social Empresarial: teoria e prática, Tecnologia da Informação transformando as organizações e autor do livro Gestão de Projetos: teoria e práxis (no prelo). Maurício Abreu Doutorando e Mestre em KM pela COPPE/UFRJ. Ministra aulas nas seguintes instituições: COPPE/UFRJ; CASI/UFF; FGV; FUNCEFET; UNESA; UNIRIO entre outras. Autor do livro: Projeto de Banco de Dados - Uma visão prática (Ed. Érica) e co-autor no livro "Que Ferramenta Devo Usar? Gestão do Conhecimento" (Ed. Qualitymark). Palestrante em diversos congressos e seminários no Brasil e no exterior. Consultor com mais de 17 anos de experiência nas áreas de Qualidade da Informação, Processos de Negócio, KM e Data Warehouse, atuando em grandes organizações do setor público e privado: PETROBRAS, TELEMAR, TJERJ, GLOBOSAT, PRODERJ, TRT/RJ, ITAIPU Binacional, Petróleo Ipiranga, Marinha do Brasil entre outras. Valmir Santos Sobral Membro do grupo de pesquisas em Processos de Negócios e Business Rules do SAGE/COPPE/UFRJ. Experiência em projetos de modelagem de processos, modelos organizacionais, prospecção tecnológica sobre BPM. Coordenador de Gestão da Informação do RH/AMS da Petrobras.

10 10 Agradecimentos Aos professores e colaboradores do SAGE, pela oportunidade e confiança no desenvolvimento deste livro. Aos nossos alunos de pós-graduação e de cursos de extensão, pela troca de experiências diversas. Ao grupo de estudos de processos, em especial a Marília Magarao e Eduardo Miguez. Aos professores Henrique Rozenfeld e Marcos Cavalcanti, cujas excelentes críticas na fase preliminar deste trabalho, permitiram dar maior solidez ao texto. Às empresas que gentilmente cederam exemplos para ilustrar o livro.

11 11 Sinopse O principal objetivo do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a disciplina que mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM). Todas as iniciativas modernas de administração (BSC, ISO 9000, Custeio ABC, Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) apóiam-se na visão de processos. Implantar o BPM na organização traz benefícios como implementar metas de melhoria; eliminar retrabalho, burocracia e custos desnecessários; alinhar as atividades da organização à estratégia; padronizar atividades dentro das unidades organizacionais; melhorar informações para sistemas de gerenciamento; servir de base de conhecimento para treinamento e discussão sobre as atividades realizadas; permitir a troca de experiências entre setores correlatos e facilitar a implantação das diversas iniciativas de gerenciamento. Aborda os aspectos e direcionadores que levaram o estudo dos processos a seu estágio atual de desenvolvimento. Explora o ciclo de gerenciamento necessário à sua implementação, fornece exemplos de processos e apresenta uma estrutura de conhecimento que serve de base à implantação do BPM na organização, referenciais de conformidade, etc. Seu propósito é ser referência complementar a projetos de BPM e prover uma visão geral do tema e detalhes gerais que devem ser observados na implantação. tema. Destinado a empresários, gestores, alta direção, profissionais da área e estudantes do Resenha O objetivo geral do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a disciplina que hoje mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de Processos. Todas as iniciativas modernas de administração( BSC, ISO 9000, Custeio ABC, Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) necessitam da visão de processos. Adicionalmente, os processos constituem a base de discussão para a melhoria de desempenho das organizações e apoio à implantação de sistemas de informação.

12 12 Catálogo O objetivo geral do livro é nutrir o mercado com informações relevantes sobre a disciplina que hoje mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de Processos. Todas as iniciativas modernas de administração ( BSC, ISO 9000, Custeio ABC, Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) necessitam da visão de processos. Adicionalmente, os processos constituem a base de discussão para a melhoria de desempenho das organizações e apoio à implantação de sistemas de informação. Marcas registradas ARIS Tool Set e Aris são marcas registradas da IDS Scheer. ProVisio é marca registrada da Proforma. Igrafx é marca registrada da Igrafx. Visio é marca registrada da Microsoft. SAP é marca registrada da SAP. ithink é marca registrada da ISEE System. Arena é marca registrada da Rockwell Automation. Demais marcas registradas citadas são de propriedade dos seus respectivos proprietários legais. Divisão dos direitos autorais Roquemar Baldam 50% Rogerio Valle 10% Humberto Pereira 10% Sérgio Hilst 10% Maurício Abreu 10% Valmir Sobral 10%

13 13 Prefácio A idéia do presente livro surgiu de uma constatação surpreendente: não há, nas livrarias brasileiras, um livro específico e abrangente sobre Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM). Em meio às inúmeras publicações sobre Teoria Administrativa lançadas na última década, nenhuma aborda exclusivamente este tema, que é central para as transformações contemporâneas na gestão das organizações. Afinal, da qualidade total aos sistemas corporativos de gestão, da gestão ambiental à adequação às exigências de Governança, todas as recentes inovações em gestão passam diretamente pelo BPM. Os autores desejavam preencher este vazio, mas não de um modo apressado, ou superficial. Envolvidos com a pesquisa acadêmica e com trabalhos em empresas de diversos segmentos das esferas pública e privada, sabem que as empresas precisam de conhecimentos palpáveis, provados pela experiência. Sabem também que, cada vez mais, elas reconhecem esta necessidade, evitando repetir os numerosos casos de adesão irrefletida (e cara) a modas gerenciais passageiras. Para atender a estas exigências, optaram por basear a presente obra na melhor e mais atualizada literatura internacional disponível. Quando as páginas que se seguem apresentam a fundamentação teórica do BPM, não exibem mera erudição sem conseqüências; demonstram, isto sim, o quanto a clareza conceitual obtida pelos experts é vital para se obter patamares superiores de resultados. Quando elas descrevem aplicações práticas do BPM nas organizações, não vendem imagens ilusórias; ao contrário, disponibilizam o aprendizado de sucessos e fracassos resultante de casos reais e comprovados, no mundo inteiro. Estamos certos de que, com a leitura deste livro, o administrador de processos poderá partilhar os conhecimentos sobre BPM de que hoje dispõem seus colegas da América do Norte, Europa e Ásia. Mais do que isto, julgamos que ele poderá abrir perspectivas próprias e gerar novas idéias. Não há melhor maneira de acreditar na capacidade do conhecimento qualificado, quando se trata de melhorar o desempenho das organizações. Rogerio Valle Coordenador SAGE (COPPE/UFRJ)

14 14 1. CONTEXTUALIZANDO O BPM 1.1. OS DIVERSOS CONCEITOS DE PROCESSOS E O CONCEITO USADO NO LIVRO A palavra processo aparece em várias situações, para designar uma seqüência de atividades: processos jurídicos, processos químicos, processos de produção siderúrgica, etc. Nosso foco, neste livro, serão os processos de negócios (business process), expressão que recupera o sentido latino do termo negócio, que não se restringe ao seu uso corrente hoje como trato mercantil (negotium, 'ocupação, trabalho'). Para facilitar a compreensão de processos no contexto da discussão aqui apresentada, necessário se faz buscar em diferentes fontes de referência os conceitos mais recorrentes envolvidos. Esta diferença de pontos de vista gera visões e expectativas diferenciadas. O Anexo I apresenta uma série de conceitos correlatos a processos de negócios elaborados por diversos autores. Neste livro adotaremos os conceitos indicados pela BPMN (2006): BPM 1 (): Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. Atividade: É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um processo são: processos, subprocessos ou tarefas. Processo: É um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organização, que transformam entradas em saídas (adaptação dos autores). 1 Apesar de existir este mesmo acrônimo como: Business Performance Management, Business Process Modeling ou mesmo conforme indicaria alguns autores normalmente ingleses, que apontam o BPM como uma ferramenta e não uma técnica gerencial, neste livro é sempre adotado o conceito tal qual a BPMI / BPMN.

15 15 Subprocesso: É um processo que está incluso em outro processo. Tarefa: É uma atividade atômica 2 (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema. A adoção, neste livro, dos conceitos da BPMN deve-se a: Amplitude com que os conceitos podem ser usados; Coerência entre os conceitos; Não redundância; Clareza e compreensão dos conceitos; Respeitabilidade da equipe envolvida na concepção do BPMI 3 (instituição que criou o BPMN). As definições do BPMN são compatíveis com as da ISO Esta define processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas. Aliás, quase todas as definições mencionam um fluxo de entradas e de saídas. 4 Esta conceituação destaca que o propósito de qualquer processo é transformar os recursos que entram (que podem ser materiais, formas de energia, informações ou os próprios clientes) em recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados para clientes internos ou externos (aço, energia aproveitável, dados relevantes, pacientes curados, etc.), bem como em recursos com valor público adicionado (empregos, impostos, benefícios à vizinhança, etc.). Há ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de saída: recursos sem valor imediato (resíduos sólidos, emissões de gases e efluentes líquidos, a serem reaproveitados, tratados ou dispostos) e informações que realimentarão o sistema organizacional, propiciando melhorias e indicações quanto ao seu desempenho. Para transformar os recursos entrantes em saídas (e assim produzir bens e serviços), os processos valem-se de 2 Apesar de atômica ser a tradução direta, pode ser entendido como elementar, menor porção Por exemplo, Harrington (1993) define processo como: uma série de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando valor a um insumo).

16 16 recursos de transformação, como máquinas e equipamentos, manuais, força-de-trabalho organizada, softwares, repositórios de informação, etc. 5 A Figura 1 mostra o esquema geral de funcionamento de processos nas organizações. Figura 1. Visão sistêmica dos processos. Fonte: Elaboração própria. A Figura 1 mostra o que está diretamente envolvido num processo em particular (entradas, saídas, recurso e controles 6 ). Mostra também as influências externas oriundas do contexto da organização, que podem alterar o modo de funcionamento do processo e até mesmo os produtos produzidos pelo processo. Por exemplo, o nível de emissões permitido 5 Uma conceituação similar é dada por N. SLACK et al., Operations Management. Londres, Pitman Publishing, 1995, pág , que, contudo, omite as informações de feedback, as saídas indesejadas e as contribuições para o Bem Comum. 6 Estes são os mesmos itens relacionados quando trabalhando com IDEF 0, que será discutido posteriormente. O mesmo é constituído, entre outros itens, com componentes de caixas ICOM (input, control, output and mechanisms) onde cada caixa representa uma atividade.

17 17 pode variar de um país para outro, logo, as saídas indesejadas (poluição) e a forma de produzir poderão diferentes, mesmo que o produto desejado nos processos seja o mesmo EXEMPLOS CARACTERÍSTICOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Cada Modelo de Referência apresenta uma forma própria de caracterizar processos, adequada a determinado propósito. Uma forma interessante de entender os diferentes processos de organizações em geral é o modelo proposto por Scheer (2006). Scheer divide basicamente os processos em três categorias: Processos de governança: que envolveriam processos como Gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos de BPM, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócios e arquitetura empresarial; Processos de gerenciamento (suporte e controle): que envolvem as atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como: Gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos, etc; Processos operacionais: que envolveriam processos destinados a desenvolver a atividade fim da empresa: CRM, logística, desenvolvimento de produto, PCP, gestão de material, etc. A estrutura, no que tange aos processos operacionais, é melhor aplicável a processos produtivos de bens de consumo, mas o conceito é plenamente aplicável ao setor de serviços. Embora nenhum modelo possa contemplar todos os inúmeros processos de negócios existentes nas organizações do mundo inteiro, a Figura 2 apresenta uma excelente Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos, a da American Productivity & Quality Center (APQC, 2006). A estrutura é complementada pela lista do Anexo II. Por ter sido elaborada com propósito de benchmarking, engloba processos existentes em muitas organizações, criando uma referência geral. É interessante perceber neste modelo vários processos corriqueiros em nossas organizações, mesmo que estas não possuam uma estrutura de BPM formal. A semelhança em termos de distribuição de processos principais possui similaridades com a Cadeia de Valor de Porter.

18 18 Figura 2. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. Fonte: APQC(2006) A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES Muitas são as imagens que as pessoas usam para pensar as organizações. Morgan (1986), por exemplo, aponta oito maneiras habituais de visualizar as organizações: Como máquinas; Como organismos; Como cérebros; Como culturas; Como sistemas políticos;

19 19 Como prisões mentais; Como fluxos e transformações; Como instrumentos de dominação. À medida que a visão de processos se difunde, as formas contemporâneas de racionalização tendem a ver as organizações como um feixe de processos. Alguns deles pertencem a um departamento ou setor: podemos chamá-los intrafuncionais. Outros são transfuncionais, pois atravessam departamentos. A Figura 3 faz uma comparação gráfica entre as visões departamental e por processos. Apesar de discussões de que na realidade a visão funcional passou a existir de uma visão de linhas de montagem de Ford 7, a realidade é que esta visão se disseminou para outras atividades fora do chão de fábrica. As técnicas fordistas eram funcionais: cada trabalhador tinha uma visão departamental. Figura 3. Visão departamental x Visão de Processos. Fonte: Malamut (2005). A visão por processo procura entender o que precisa ser feito e como fazê-lo. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, primeiramente tem-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Neste caso, como mostra a Figura 3, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um deles dependendo da atividade a ser executada. 7 O que pode indicar uma visão de Processo de Montagem.

20 20 As técnicas contemporâneas buscam esclarecer a contribuição de cada processo para a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas (ISO 14000), para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa. Mas isto não quer dizer que os processos ocorram, de fato, conforme o modo previsto nos documentos escritos pelos racionalizadores. Afinal, as ferramentas de que estes dispõem (metodologias, equipamentos, softwares, etc.) retratam somente uma parte do conhecimento necessário e ignoram vicissitudes técnicas e financeiras. O modo como os processos ocorrem de fato depende muito de seu contexto e do conhecimento disponível. Muitas destas discrepâncias entre os processos previstos e os processos executados decorrem do que H. Simon (1979) denominou racionalidade local: Existem limites práticos a racionalidade humana e essas limitações não são estáticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivíduo toma suas decisões. Cinqüenta anos atrás, Simon já alertava para a necessidade de uma memória auxiliar que apoiasse a tomada de decisão, pois, devido à complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar todos os dados necessários a uma escolha perfeitamente racional. O volume de informação tornou-se tão elevado, que nem mesmo informações plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalização das inúmeras micro-decisões que gerentes e mesmo operadores têm que tomar, continuamente. Mas o que ocorrem com os departamentos e organogramas com uma visão por processos? Nas palavras de Gonçalves (2000b): Os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de

21 21 forma ortogonal ("na horizontal"). Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. A medida que os process owners ("donos do processo") vão assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação do seu pessoal. Os departamentos deixariam de existir por conta da Visão por Processos? Dificilmente. As inovações não abolem a vião funcional que continua útil em muitas das situações gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz, etc., mas isto não leva necessariamente a extinção por completo da estrutura hierárquica na forma de organogramas tal qual estamos habituados Organização centrada em processos & Organização não centrada em processos Poderia haver uma empresa com uma gestão exclusivamente por processos em todas suas atividades? Esta situação não passa de um modelo idealizado. Na prática, há empresas que apenas tendem a ser centradas em processos, caminhando para uma maior maturidade em processos, mas com departamentos e com uma certa visão funcional, coexistindo com a visão de processos. Para se ter uma idéia mais clara sobre a visão de processos na organização, Jeston & Nelis (2006) indicam as características da Tabela 1. Claro que os dois modelos ideais representam mais um conjunto de sintomas e poderá haver uma mistura destas duas visões na organização.

22 22 Tabela 1. Características de organização centrada e não centrada em processos. Fonte: Jeston & Nelis (2006) Organização centrada em processos Organização não centrada em processos Entende que processos agregam significativo valor para a organização e facilitam à organização atingir seus objetivos estratégicos. Não está completamente convencida da contribuição que os processos podem trazer para a organização e para a estratégia. Incorpora o BPM como parte da prática gerencial. Envolve o BPM na estratégia. Os executivos seniores possuem foco em processos, especialmente o presidente, pois os demais tendem a seguir o líder. Possui clara visão de seus processos e como se relacionam. A estrutura da organização reflete seus processos. Entende que podem surgir tensões entre os processos e departamentos e possui meios de sanar tais situações. Possui um executivo sênior destacado para área de processos e integração dos mesmos dentro da organização. Recompensas e prêmios baseados em metas de processos. Gerenciamento de processos não é foco primário. Apóia várias iniciativas isoladas de BPM. Entende que processo é importante pelos problemas que causa (qualidade, lista de reclamações, etc.). Pode possuir Cadeia de Valor bem definida, lista de processos e subprocessos. Talvez até possua alguns processos modelados. A estrutura da organização reflete seus departamentos. Pode tornar uma tensão em frustração e criar mentalidade de punição. Funcionalidades baseadas em responsabilidade que não cruzam departamentos. Recompensas e prêmios baseados em metas de departamentos A aplicação da visão de processos nas atividades organizacionais A aplicação exagerada de qualquer técnica organizacional pode levar a um desnecessário dispêndio de energia. Muitas atividades executadas nas empresas podem não usar necessariamente um formalismo tão grande e de uma aplicação direta de modelagem de processos e outros itens associados ao BPM. Além disso, deve-se lembrar sempre que processos de negócios não são linhas de montagem eos usuários possuem importantes conhecimentos e opiniões que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando problemas insolúveis se ocorressem em mesmas escalas em linhas de montagem. Processos de negócios envolvem pessoas, comunicações de vários tipos e mudanças, não somente poderosos softwares e máquinas.

23 23 Alguns processos ocorrem tão esporadicamente, ou são tão imprevisíveis, ou se constituem em modo tão particular (ad hoc) que uma modelagem de processos pode ser até mesmo desnecessária ou inservível. Este é o caso, por exemplo, no processo de formação de funcionários: cada funcionário o faz de maneira tão diferenciada, que pode ser complicado estabelecer um processo único para as carreiras. Como qualquer outra mudança de paradigma, a visão de processos não é a solução de todos os problemas. Não se pode dizer: BPM é a solução: qual é o problema?. Mesmo sendo um entusiasta da visão de processos, deve-se analisar com muita cautela onde ela realmente ajudará; em caso contrário trará empecilhos à organização. (O CONNELL, PYKE & WHITEHEAD, 2006) 1.4. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS É muito comum a mistura destes dois. É verdade que suas fronteiras são, por vezes, muito sutis, mas há algumas diferenças cruciais entre as duas abordagens, conforme mostra a Tabela 2. Tabela 2. Algumas características de Projeto e Processos. Fonte: elaboração própria. Projetos (PMI, 2000) Temporário: cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. Produto, serviço ou resultado único: projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Elaboração Progressiva: característica que integra os conceitos de temporário e único. Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Documentação intensiva: por ser executado usualmente de vários dias a anos, um projeto precisa ser documentado em vários aspectos: atas, planos de comunicação, gestão de pessoas, Processos Podem ocorrer em qualquer tempo, bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo de auditoria pode ocorrer por período de tempo, freqüência de tempo, denúncia, etc. Um processo de atendimento em um call center pode ocorrer em qualquer horário do dia ou noite e em qualquer dia do ano. Podem produzir milhares de produtos, serviços ou resultados similares. Caracteriza-se pela repetibilidade de ocorrência podendo coexistir várias instâncias de processo ocorrendo simultaneamente. Por exemplo: processo de pagamento, concessão de empréstimos, etc. Execução simultânea de várias etapas e vários resultados similares. Por usualmente possuir menor duração e pela automação empregada, a maior parte da documentação é reduzida ou eliminada e concentrada em sistemas de informação. Alguns documentos não

24 24 gestão de riscos, cronogramas físicos e financeiros, relatórios, etc. Exemplos típicos: Desenvolver um novo produto ou serviço. Implementar uma mudança organizacional. Planejar novo veículo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de informação. Construir um prédio ou instalações. Levar a cabo uma campanha política. Implementar um novo processo ou procedimento organizacional. possuem sentido prático. Exemplo: não há porque criar um plano de comunicação, cronograma ou mapear riscos para cada cheque que fosse compensado num processo de compensação de cheques. Exemplos típicos: Preparar estudo de mercado detalhado. Programar produção. Gerenciar pedidos/perguntas do cliente. Determinar custos de RH. Definir necessidades de acesso à informação. Preparar orçamentos e planos periódicos. Pagar faturas. Vide anexo II para um conjunto mais detalhado. O implementar de um processo pode gerar também alguma confusão, pois se ele é executado com pouca freqüência e/ou possui longo tempo de execução, pode ser vantajoso executá-lo manualmente e usando técnicas típicas de gerenciamento de projetos. Mais uma vez, há motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a instalações é uma tarefa realizada todo ano, logo é um processo. Não caracteriza resultado único, o que implicaria em um projeto. Mas sua execução pode não justificar uma automação, pois a execução é rara. Este seria um típico exemplo de fronteira. Uma visão similar de execução de atividades em geral é apresentada por Khan (2004), conforme mostra a Figura 4. Ele argumenta que em várias atividades, dependendo da freqüência de ocorrência e intensidade de regras previsíveis, pode valer a pena ou automatizar (ou rotinizar por outro método) ou usar técnicas de Gerenciamento de Projeto (ou equivalente) para executar atividades que possuam pouca freqüência de execução.

25 25 Figura 4. Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004) BREVE HISTÓRICO DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES Seguindo a linha de interpretação exposta detalhadamente em Valle (2007), identificamos quatro gerações de racionalização do trabalho. A primeira delas corresponde, sem dúvida, aos grandes clássicos da Gestão da Produção: Taylor, Ford e Fayol. Na virada do século XIX para o XX, Taylor passou a pregar uma gestão científica da produção, baseada em cinco princípios: análise científica e posterior padronização das tarefas a serem executadas; seleção, também científica, de trabalhadores aptos a executar as tarefas, tal como elas haviam sido redesenhadas; treinamento (igualmente rotulado como científico ) dos trabalhadores selecionados; motivação exclusivamente salarial destes trabalhadores; finalmente, um pouco como decorrência, uma cooperação entre trabalhadores e direção da empresa (Taylor, 1995). Mais tarde, Ford entendeu que esta racionalização impunha a decomposição do trabalho em frações tão pequenas quanto possível, a serem executadas tão velozmente quanto possível. Isto trouxe um novo problema: o da velocidade no encadeamento das tarefas, ou seja, no processo. Para resolvê-lo, Ford concebeu a famosa linha de montagem. Mais tarde a especialização alcançou as atividades gerenciais, criando o modelo de empresa dividida em departamentos funcionais, que Alfred Sloan Jr. ( ) aperfeiçoaria na

26 26 General Motors. Harvey (2003) 8, com razão, assinala que as inovações tecnológicas e organizacionais de Ford foram meras extensões de tendências [já] bem estabelecidas. Ele lembra que a tendência à constituição de grandes corporações teve início em 1840, com as estradas de ferro; pelo final do século, já havia vários trustes e cartéis. Para Harvey, Ford não fez mais do que levar ao extremo a idéia da divisão do trabalho de Adam Smith, o que lhe propiciou, é verdade, significativos ganhos de produtividade. Tauile (2001) vai na mesma direção, ao resumir que o fordismo é igual ao taylorismo, mais a esteira rolante. Contudo, o próprio Harvey aponta a grande originalidade de Ford: ter percebido a associação entre produção em massa e consumo em massa. A generalização de salários relativamente elevados e de limites na jornada de trabalho reivindicada, havia muito, pelo movimento sindical, mas só deslanchada empresarialmente por Ford deu aos trabalhadores renda e tempo suficientes para consumir os produtos fabricados, em quantidades cada vez maiores, pelas corporações. Piore e Sabel (1984), contudo, ressaltam que o fordismo representa mais o triunfo de uma idéia, do que o de uma necessidade econômica em si. Após a Segunda Guerra Mundial, os sindicatos (malvistos por Tayor e Ford) ganharam considerável poder nas negociações coletivas das indústrias de produção em massa. Mantiveram certo controle sobre a especificação de tarefas, sobre a segurança e sobre as promoções; mais ainda, conquistaram razoável poder político em questões como salário mínimo e certos benefícios sociais. A crítica sindical das condições de trabalho deixou claro que a primeira geração de racionalização do trabalho estava fundamentada em um trabalho por demais rotineiro e na completa exclusão dos trabalhadores nas tomadas de decisão. Sua sucessão começou a ser preparada ainda antes da Segunda Guerra. Os estudos em Ergonomia conduzidos, entre outros, pelo psicólogo americano (nascido na Austrália) Elton Mayo ( ) dariam origem à Escola de Relações Humanas, que explicava o comportamento no trabalho pelo sentimento do trabalhador em relação aos seus pares, ou seja, pelo contexto psicosocial (Mayo, 1933). Sob a influência do behaviourismo, ela sugeriu que os gerentes esclarecidos (em outras palavras: iluminados, modernos) abandonassem o autoritarismo e passassem a considerar a situação social de trabalho (atenção pessoal dos chefes aos funcionários, nível de iluminação e de ruído das oficinas) como estímulo capaz de fazer com que a lógica dos sentimentos compensasse os efeitos 8 HARVEY, David. Condição pós-moderna. São Paulo, 1992, p. 122.

27 27 negativos do meio social e da história pessoal, numa época marcada pela depressão econômica, pelo sindicalismo combativo, pelo banditismo, pela imigração etc.. Tudo isto, em prol de respostas adequadas ao aumento da produtividade. Mais tarde, a Teoria Comportamental de Simon, Argyris, McGregor e Likert daria continuidade a esta segunda geração da Racionalização do Trabalho, aperfeiçoando seu enfoque com técnicas da Sociologia das Organizações. Na verdade, esta segunda geração de Racionalização do Trabalho jamais substituiu a primeira; apenas a complementou. Ela fez com que os fatores humanos entrassem nas preocupações cotidianas dos supervisores das fábricas americanas, preferencialmente por meio de acertos com grupos informais evitando-se, assim, negociações explícitas e formalizadas com os sindicatos. Hoje, entretanto, esta visão (compartilhada, repetimos, por toda uma seqüência de abordagens administrativas iniciadas com a Escola de Relações Humanas) não convém mais, necessariamente, às grandes corporações que a geraram. Quando se deseja reduzir a centralização e os custos indiretos, ou mais ainda, quando se trata de demitir e comprimir salários, as práticas sugeridas pela segunda geração transformam-se num estorvo oneroso. Sua utilidade parece reaparecer após os enxugamentos, apregoando, como no passado, o contraste entre uma fábrica estabilizada e seu meio social carregado de negatividades (desemprego, baixo nível educacional, pouca competitividade etc.); 9 isto se assemelha, no entanto, a uma tentativa de colar os pedaços de um cristal quebrado. As primeira e segunda gerações de racionalização do trabalho puderam ser bem sucedidas, enquanto o contexto das fábricas exibia relativa estabilidade: mercados em expansão e necessitando de produtos de massa, inovação tecnológica incremental e presença reguladora do Estado. Em tal ambiente, a linha de montagem garantia a integração entre os distintos departamentos funcionais e a racionalidade global do processo era obtida pela simples adição das racionalidades locais. A despeito de descontentamentos e tensões, o fordismo manteve-se firme até 1973, quando uma crise econômica mundial exigiu uma rápida transição para outro regime de acumulação. Com a explosão da inovação tecnológica, a saturação de mercados e a demanda por produtos diversificados e por mais qualidade somadas a uma menor regulação dos mercados pelo Estado, a busca por 9 Para maiores detalhes sobre esta e outras passagens desta análise, remetemos o leitor a Valle (2007), cap.1.

28 28 eficiência nas funções cedeu lugar à já mencionada busca de flexibilidade por meio da gestão dos processos (alterando-os a cada novo produto ou serviço). Ora, as linhas de produção tradicionais não suportavam estas contínuas mudanças nos processos. Montella (2006) observa: O resultado do acordo fordista entre trabalhadores e empresários capitalistas foi uma segmentação das atividades, de tal forma que cada trabalhador só se concentrou na própria atividade, não se preocupando com a dos demais. Como conseqüência, veio o comprometimento da qualidade do produto, uma vez que o argumento diante de qualquer falha na produção era: isso não é meu departamento. E a segmentação do fordismo não parava por aí. Todos os atores pareciam facções estanques, sem qualquer envolvimento entre si. Uma nova geração de racionalizações fabris recorreu aos métodos de base estatística, bastante empregados pela indústria americana durante a Segunda Guerra e, após esta, repassados aos derrotados japoneses. Montella (2006) observa que, nos anos 50, o volume de capital e a escala de produção da Toyota (à época, uma pequena empresa automobilística que servia apenas ao mercado local) eram tão menores do que das suas concorrentes norte-americanas, que parecia impossível produzir a custos tão baixos. Embora a mão-de-obra no Japão fosse mais barata do que nos Estados Unidos, o custo do trabalho em outros países asiáticos era ainda mais baixo. A grande diferença entre o Japão e estes outros países é que nenhum destes soube conciliar baixo custo da mão-de-obra com novos métodos de produção, como os japoneses souberam. Segundo Coriat & Dosi (1999), As duas maiores especificidades do Ohnismo podem ser identificadas (a) pela organização just in time do fluxo de produção e (b) pelas rotinas de produção baseadas nos princípios da auto-ativação. Resumidamente, o método de coordenação just in time consiste em produzir apenas aquilo que pode efetivamente ser vendido, atendendo às encomendas somente quando elas aparecem em vez de produzir e estocar na expectativa de

29 29 vendas futuras. A auto-ativação, ou autonomação 10, é um critério de organização complementar baseado na idéia de que cada trabalhador tem o tempo necessário para realizar suas tarefas e passar o produto em perfeito estado para seu parceiro no próximo estágio de produção. Encantados pelo chamado modelo japonês da qualidade (Total Quality Control, Círculo de Controle de Qualidade Just in Time, etc.), muitos falavam em pós-fordismo, deixando de destacar o quanto ele devia às duas gerações que o precederam. O TQC, em especial, foi muito influenciado pela hierarquia das necessidades do homem, de Maslow, e pelos fatores de conforto e desconforto no trabalho, de Herzberg (Falconi, 1990). Quer historicamente, quer conceitualmente, a terceira geração não significa uma ruptura completa com as anteriores, mas simplesmente um relaxamento ou recuo parcial. Se nos referirmos aos princípios tayloristas, a única alteração realmente fundamental é um relaxamento no grau de separação entre tarefas manuais e intelectuais. Os gerentes passaram a buscar sugestões dos trabalhadores na análise das tarefas. Passaram também a introduzir medidas vigorosamente condenadas por Taylor, no intuito de reduzir a enorme centralização provocada pela racionalização de primeira geração: disseminação do trabalho em equipes, delegação de certas responsabilidades, alargamento de tarefas (sobretudo a distribuição das tarefas de controle de qualidade entre todo o pessoal da fábrica, como proposto pelo TQC), etc. (Valle, 2007). O verdadeiro corte entre a produção fordista e a produção flexível ou seja, o advento de uma quarta geração de racionalização do trabalho só se deu quando os gestores da produção passaram a se apoiar numa outra concepção do trabalho (qualificado, em grupo e com múltiplas tarefas) e de sua divisão (novas formas de integração com fornecedores e clientes, marcadas pela subcontratação, pela informatização e pela redução do tamanho dos lotes). As mudanças correlatas nas relações de trabalho são profundas: individualização dos contratos de trabalho, aumento das negociações locais ou por empresa, privatização da seguridade social, cultura yuppie, etc. (Harvey, 1992). É neste cenário que a gestão dos processos de negócio tornou-se decisiva. 10 Autonomação é um neologismo forjado a partir da contração de duas palavras: autonomia e automação. CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: o método japonês de trabalho e organização. Rio de janeiro: Editora da UFRJ/Revan, p. 52.

30 TRÊS GRANDES MOVIMENTOS RECENTES QUE ENVOLVEM A VISÃO DE PROCESSOS Embora a terceira geração já houvesse inaugurado a ênfase gerencial na visão de processos, a quarta geração a ampliou e aperfeiçoou. Todas as técnicas mais contemporâneas têm a gestão por processos como pilar: Workflow, ERP, Six Sigma, inovação de processos, custeio baseado em atividades (ABC - Activity-Based Costing), análise de cadeia de valor 11, gerenciamento de cadeia de suprimento, etc. (SMITH & FINGAR, 2003). Podemos distinguir três momentos na difusão de um novo entendimento sobre os processos de produção. Sua relevância foi detectada e disseminada, inicialmente, pelo método TQC, ainda dentro dos parâmetros da terceira geração ( 1.6.1). Em seguida, já num ambiente de quarta geração, a visão de processos tornou-se obrigatória para as inúmeras organizações que implantavam sistemas integrados de gestão ( 1.6.2). Mais recentemente, uma técnica constitutivamente orientada para processos veio consolidar a nova visão: o gerenciamento de processos de negócios ( 1.6.3) Difusão da visão de processos em decorrência da implantação de Controle da Qualidade Total Durante os anos 70 e 80, a busca de aperfeiçoamentos na qualidade dos produtos deu origem ao primeiro grande movimento de análise intensiva dos processos, dentro de programas de racionalização do trabalho inspirados no sucesso das indústrias japonesas. O foco de tais programas era a eliminação de defeitos, por melhoria contínua (kaizen), de modo a chegar-se à produção com defeito zero 12. Os programas disseminaram várias iniciativas correlacionadas com a visão de processos: criação de grupos de brainstorming para definição de problemas; uso de diagramas de Pareto para priorizar problemas; envolvimento do trabalhador na solução dos problemas; declaração bem definida da missão de qualidade; 11 Para detalhes sobre Cadeia de Valor veja: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, Vale lembrar que, na época, as escolas de engenharia ensinavam a tratar defeitos de produção em número de defeitos por itens produzidos ; de um momento para outro, passou-se a pensar em defeitos por milhão de itens produzidos. A mudança no paradigma de qualidade foi, portanto, brutal.

31 31 uso de diagramas de causa e efeito (conhecidos como diagramas Ishikawa ou Espinha de Peixe) para ajudar a encontrar as causas dos problemas; controle estatístico de processos para apontar desvios de qualidade; introdução de técnicas de Just in Time e do fluxo contínuo de produção para minimizar os custos de estoque. Estas técnicas tiveram grande repercussão mundial e ainda são intensivamente utilizadas. Contribuíram muito para um melhor funcionamento dos processos. No entanto, aquilo que podemos intitular american way of managing jamais aceitou a idéia de uma melhoria contínua. Um estudo da Ernest Young 13, p. ex., aponta os seguintes limites: Oitenta por cento dos problemas somente podem ser resolvidos por decisões gerenciais; O foco em tarefas e atividades individuais causa sub-otimização frente ao que ocorre na organização como um todo; É um programa de custo elevado, pois envolve toda a organização; Funciona melhor em ambientes de manufatura, mas não é bem sucedido em situações nas quais milhares de pessoas repetem o mesmo processo: call centers, serviços bancários, serviços de telecomunicação, etc Difusão da visão de processos em decorrência da implementação em larga escala dos sistemas integrados de gestão O estilo americano de gestão sentia-se mais à vontade com um uso intensivo de computadores, algo que a terceira geração não priorizava. Nos anos 80, a expectativa dos gestores americanos era de que sua simples introdução minimizaria os erros nos processos. O que se observou, porém, foi um aumento sem precedentes na velocidade com que os erros eram cometidos. Concluiu-se que a simples transcrição de processos falhos para programas de computador apenas multiplicava os erros 14. Na década seguinte ocorreram vários fatores que permitiram pensar em processos intensivamente: um novo movimento organizacional resgatou a crença nos computadores - a reengenharia (HAMMER & 13 Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997). Os autores eram sócios da Ernest & Young quando do lançamento do livro. 14 Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) e Valle (2006).

32 32 CHAMPY, 1994), uma composição de fatores fez dela uma solução salvadora: a necessidade de reestruturar rapidamente os processos frente ao aumento da competição internacional; ocorreu o desenvolvimento estrondoso das ferramentas de TI, permitindo criar modelos de negócios antes impensáveis; havia a clara percepção de que as técnicas gerenciais fordistas já não bastavam para satisfazer os clientes. Os managers americanos não acreditavam que a melhoria contínua propalada pelo modelo japonês bastaria para aumentar suficientemente os índices de qualidade, prazo ou custo e ansiavam por saltos no desempenho (cf. Figura 5). Figura 5. Melhoria contínua x quebra de paradigma na melhoria de processos. Fonte: Harrington, Esseleing & Nimwegen(1997). Na prática, a reengenharia redundou em enorme frustração. No entanto, marcou profundamente a visão de processos. Algumas de suas diretrizes orientação segundo as melhores práticas, uso de modelos de referência em processos, redesenho de processos, métodos tipo FAST 15, etc continuam a ser usadas até hoje. A própria reengenharia, rebatizada como Inovação de Processos ou Projeto de Novo Processo, é ainda usada pontualmente, sem pretender alterar toda a estrutura da empresa FAST Fast Analysis Solution Technique é uma ferramenta de melhoria de processos lançada pela IBM em meados dos anos 80 e posteriormente aperfeiçoada por outras corporações e empresas de consultoria. 16 Harrington, Esseling e Nimwegen (1997) estimam, baseados em estudos da Ernest & Young, que a reengenharia pode reduzir custos e ciclos de processos em 60 a 90% e taxas de erros em 40 a 70%. Porém, pode ser aplicada apenas em 5 a 20% dos processos nas organizações. Se mais de 20% dos processos da organização precisam ser reengenheirados, deve-se repensar toda a organização, pois é indicativo de que maiores problemas gerenciais ou tecnológicos podem estar invisíveis.

33 33 A consolidação desta segunda fonte da visão de processos só se daria no final dos anos 90, por meio da implantação dos sistemas integrados de gestão (ERP) (Smith & Fingar, 2003). Processos antes reengenheirados de modo manual e local, passaram a ser mesclados num sistema computadorizado único. Pacotes complexos de softwares passaram a gerenciar uma parte significativa da organização, em uma estrutura de trabalho única. Dado que a modelagem e programação de processos demandam muitos recursos e que há muita similaridade nas atividades das organizações, os fabricantes de ERP perceberam que muitos processos poderiam ser considerados como commodities, desde que softwares específicos embutissem as melhores práticas de execução de determinados processos-chave, reproduzíveis com nenhuma ou muito pouca adaptação em outra organização (DAVENPORT, 2005). Desde os anos 90, muitas implantações bem sucedidas de ERP s trouxeram benefícios significativos (cf. Tabela 3). Tabela 3. Benefícios tangíveis em implantações bem sucedidas de ERP s. Fonte Colangelo Filho (2001, p. 53) Os sistemas integrados de gestão já concernem à quarta geração de racionalização do trabalho. Com eles, parte significativa do feixe organizacional de processos é modelada, racionalizada e transferida ao software. Contudo, via de regra, este omite a seu usuário aspectos importantes do processo com um todo e de seu relacionamento com os demais processos. Esta falta de transparência, somados ao grande esforço (e investimento) para alterar a base de processos instalada no software, provoca uma crítica recorrente aos ERP s: a dificuldade de gerar discussões entre os usuários do software e uma conseqüente melhoria constante no processo.

34 34 Por mais que a interligação dos processos seja desejável, seu preço, no caso dos ERP s, é uma rigidez na alteração do software que controla os processos. Este engessamento é mais evidente em atividades nas quais há constante alteração nos processos: call centers, instalação e reparação de telefones fixos, pesquisa e desenvolvimento, serviços bancários, seguros, engenharia, etc. Sem dúvida, bancos, seguradoras e empresas de telecomunicação estão entre os grandes usuários de ERP s, mas usualmente para processos com menor variação ao longo do tempo e maior padronização (pessoal, contábeis, de compras, etc.) Difusão do gerenciamento de processos de negócios Assim, a partir sobretudo da virada do século, surgiu uma terceira grande onda de difusão da visão de processos: o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM). A habilidade para mudar o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para criá-lo, pois ela gera as condições para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada, continuamente melhorada e otimizada (SMITH & FINGAR, 2003). A flexibilidade passa a ser buscada por meio de intensa participação do trabalhador ou equipe envolvida nas mudanças. Com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas alteráveis. Ela exige: 17 Meios de colocar os processos concebidos em prática; Um método sistemático e confiável de análise do impacto do processo de negócio e de introdução de inovações; Modelos de execução de processos que sejam alinhados à estratégia da organização, que reflitam a complexidade de suas atividades diárias e que facilitem a análise, transformação e mobilização das equipes; O gerenciamento de um portfolio de processos de negócios voltado não apenas para as necessidades atuais dos clientes, mas para a alteração constante destas necessidades; 17 Adaptado de Cf. Smith & Fingar (2001, p.9 a 27), Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) e Cf. Davenport (1994).

35 35 Habilidade para responder a alterações no mercado e para combinar e customizar processos; Uma melhor compreensão da trajetória estratégica da organização: expansão de mercado e incremento dos lucros, ou diminuição de influências externas, obstáculos e falhas internas para responder mais rapidamente às mudanças de mercado; Um meio consistente, resiliente e previsível de processar processos, transformando a empresa num permanente laboratório de processos, habilitando continuamente inovações, transformações e agilidade de execução RAZÕES DO INTERESSE PELO BPM Várias pesquisas de mercado têm apontado o BPM com sendo de interesse das empresas em geral como forma de resolver ou contribuir de maneira acentuada na solução de uma série de problemas organizacionais. Pesquisas realizadas pelo Gartner (AREVOLO, 2006) e Forrester (2006), por exemplo, reforçam intensamente este discurso. Quais são os motivos deste elevado interesse? Como em tantas outras situações, uma resposta única parece insuficiente, uma vez que toda tendência gerencial reflete um conjunto de mudanças sociais. De fato, a literatura identifica várias causas para o elevado interesse atual pelo BPM. Burlton (2001), p. ex., menciona a hipercompetitividade global, o crescimento da complexidade organizacional, a maior exigência dos atores envolvidos (acionistas, imprensa, etc.) quanto à transparência nos negócios e o maior uso das tecnologias informáticas que permitem transações entre empresas (e-business). Sem pretender exaurir a questão, apontaremos a seguir alguns dos fatores da difusão do BPM mais freqüentemente mencionados A evolução das estruturas de mercado resultante da globalização Davenport(1994) dá grande destaque ao primeiro dos fatores mencionados por Burlton: a hipercompetição. De fato, em muitos casos (mas não em todos), a queda de barreiras alfandegárias permitiu que novos entrantes participassem de mercados tradicionais, com novas regras, sempre mais duras e de lucratividade cada vez menor.

36 36 Muitos países viram o sucateamento de seu parque têxtil, p. ex., devido à concorrência chinesa. Davenport julga, com razão, que este contexto levou os clientes a serem muito sensíveis a preço e qualidade, lançando assim as empresas numa interminável luta por análise e melhoria de cada item de seu modo de produção; neste contexto, o sucesso dos métodos japoneses deve ser atribuído ao seu estudo minucioso dos processos produtivos. A hipercompetição levou muitos setores (microcomputadores, telefonia celular, certos serviços financeiros, automóveis populares, etc.) a uma situação próxima à concorrência perfeita, em torno de commodities. Cada empresa copia as características dos produtos de seus concorrentes, mesmo aquelas praticamente inúteis, mas decisivas no convencimento da compra. Ante uma similaridade quase total entre produtos, as empresas passam a buscar uma estratégia de diferenciação, tendo como ponto de partida a confiabilidade do produto, fortemente valorizada pelos clientes. Quando desempenho e confiabilidade não bastam mais para distinguir os produtos, a estratégia de negócios volta-se para o preço (DAVENPORT,1993; BURLTON,2001; SMITH & FINGAR,2003) Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em cadeias de suprimento Nem tudo, porém, é hipercompetição. O BPM (como, aliás, também o ERP) vem sendo aplicado mesmo em setores oligopolizados (ou seja, nos quais há fraca concorrência). A pressão por resultados, neste caso, vem do patamar de lucratividade imposto pelo mercado financeiro. Nas corporações globalizadas, as matrizes tendem a impor processos similares a suas filiais. O mesmo problema ocorre nas consolidações decorrentes de fusões e aquisições. A Petrobras, por exemplo, adquiriu recentemente várias empresas no exterior. Como garantir a governabilidade e a compreensão plena do funcionamento de unidades já em funcionamento? Os processos em uso estão alinhados com os que os praticados pela empresa? 18 Mais um caso: a Oi (anterior Telemar) é o resultado da fusão inicial de dezesseis empresas regionais de telecomunicação. Como harmonizá-las numa organização 18 SIQUEIRA, Luiz Gustavo Primo. Modelo de Governo de Processos da Área Internacional da Petrobras. In: 2º Seminário Brasileiro de Gestão de Processos, Rio de Janeiro, Anais. Rio de Janeiro: SAGE-COPPE- UFRJ. Volume único, p ago CD-ROM.

37 37 única? Como tratar as especificidades culturais de cada empresa original? 19 Estas questões abrangem um número significativo de empresas, que se vêem às voltas com confusões, posicionamentos diferenciados e discussões sobre papéis, responsabilidades, aplicação de recursos, deslocamento de talentos-chave, escolha de prioridades, etc. (BURLTON, 2001). A gestão da cadeia de suprimentos possui uma problemática bastante similar. As idéias de Porter (1989) sobre Cadeia de Valor fornecem uma visão sobre a agregação de valor ao produto, distinguindo atividades primárias e de suporte e assim denunciando, muitas vezes, que boa parte dos custos envolvidos não advêm das atividades que mais contribuem para gerar os produtos desejados. Mas, como controlar a Cadeia de Valor e fora de minha empresa? Em princípio, o uso de ERP s poderia responder a estas dificuldades. No entanto, as diferenças fiscais, culturais, legais e ambientais exigem uma adaptação dos processos a cada região ou nação, algo bastante difícil para os softwares de ERP A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos A difusão do BPM também está associada à maior rapidez no desenvolvimento de produtos. Esta é uma competência organizacional indispensável para que os produtos tenham um ciclo de vida menor e sejam ofertados numa gama mais ampla, mas que conduz a freqüentes alterações nos processos de produção. Bulrton (2001) assinala que a tendência a não manter um produto inalterado por longo tempo, iniciada ainda nos anos 50, fortaleceu-se enormemente em meados dos anos 80. O encolhimento do ciclo de vida do produto trouxe reduções no tempo para lançar um novo produto (time to market), bem como no tempo para retorno do investimento (ROI Return on Investment), causando mudanças na organização da produção, dentre as quais o autor cita: O foco passa a ser no cliente e no processo, não no produto ou linha de produção, pois o produto pode variar com freqüência; O projeto do produto passa a ter módulos básicos e módulos customizáveis que podem ser alterados e evoluídos; 19 LEAL, Márcia Andréa de Matos. A Organização e Arquitetura de Processos na Telemar. In: 2º Seminário Brasileiro de Gestão de Processos, Rio de Janeiro, Anais. Rio de Janeiro: SAGE-COPPE-UFRJ. Volume único, p ago CD-ROM.

38 38 Passa-se a usar tecnologias adaptáveis, nas quais regras e fluxos possam ser alterados sem grande envolvimento de programadores; Busca-se a melhoria contínua do conhecimento dos trabalhadores; Aumento da responsabilidade dos trabalhadores. Burlton (2001) menciona ainda que muitas organizações, sabendo do anseio de alguns clientes por características particulares, passaram a oferecer produtos mais customizados, aumentando assim sua dependência em relação a eles. Felizmente, esta oferta de produtos customizados e com tratamento individualizado (chegando-se ao extremo de bens ou serviços únicos) beneficia-se de novas estratégias, impensáveis antes dos computadores. A literatura é pródiga em exemplos de empresas ocidentais que firmaram parcerias em certos países asiáticos, para valerem-se da cultura técnica hoje neles disponível. Um projeto concluído em Mainz, na Alemanha, às 17:00h, pode ser transferido em minutos para Beijing, na China, onde um modelo será construído e testado em poucas horas. Os resultados já estarão disponíveis às 9:00h, na Alemanha, quando o projetista reiniciar seu trabalho 20. Dentre as novas ferramentas de apoio ao projeto do produto, destacam-se o CAD (Computer Aided Design Projeto auxiliado por computador) e o CAE (Engineering Aided Design Engenharia auxiliada por computador, permitindo fazer simulações de montagens, esforços, interferências, etc.). A flexibilidade da produção, por sua vez, será garantida pela transferência de dados para máquinas controladas por comando numérico (ou seja, por programas de computador, com ferramentas diferenciadas que permitem rapidamente trocar o tipo de peça produzida) e para bases PDM (Product Data Management gestão de dados sobre o produto, para controlá-los e aos seus componentes nas diversas versões produzidas), etc. Ora, como bem perceberam Kumar & Strehlow (2004), toda esta maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos e serviços causa muitas confusões de responsabilidades e atividades, que desorganizam a estrutura funcional estabelecida; só resta aos gerentes buscar reconstruir o processo de produção de cada item. 20 Para maiores detalhes veja Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p. 8).

39 Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na racionalização das relações sociais de produção O aumento das exigências de transparência nas transações executadas pelas organizações é mais um fator do atual interesse por gerenciamento de processos. O mercado financeiro tende a valorizar as ações das empresas que se submetem a iniciativas para ERM (Enterprise Risk Management), como SOX 21, Basel I, Basel II 22, COSO 23, etc. Isto gerou um número significativo de projetos de BPM, inclusive em organizações onde não havia políticas estabelecidas para processos. Em muitos outros casos, a adoção do BPM faz parte da resposta às crescentes exigências de Responsabilidade Social. Por exemplo, informações publicadas na Internet sobre doenças, tratamentos, remédios e legislações já influenciam a relação entre médicos e pacientes, que se tornam menos leais se suas expectativas não forem atendidas. Acompanhando este tendência, vários organismos públicos e privados criaram normas, regulamentações e leis para diversos setores. Algumas empresas precisam adaptar seus processos a várias destas iniciativas, simultaneamente, reforçando a necessidade do BPM A evolução das TI s como fator de difusão do BPM Como já vimos, a evolução descomunal da informática nos últimos anos foi um dos motivos da uma grande onda de estudo e compreensão de processos, em meados dos anos 90. Naquele momento, Davenport (1994) constatava que: Pelas mesmas linhas telefônicas que antes levavam apenas vozes e estática, passam hoje ordens de compra, grandes somas de dinheiro, plantas de projetos de produtos, material de propaganda, reuniões e 21 O Sarbanes-Oxley Act de 2002 (Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act, comumente abreviado SOX ou Sarbox) é uma lei norte-americana, criada em resposta aos escândalos financeiros de corporações como Enron, Tyco International e WorldCom. Ela exige práticas mais transparentes e confiáveis na geração de relatórios financeiros. A lei atinge todas as empresas que têm ações em bolsas americanas, mesmo as estrangeiras, afetando assim, direta ou indiretamente, todas as grandes corporações. 22 Basel I e Basel II foram editados pelo Basel Committee on Banking Supervision (BCBS), referindo-se ao Acordo de Supervisão Bancária (recomendações de leis e regulamentos bancários) da Basiléia. 23 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) é uma iniciativa de 1985 do setor privado nos Estados Unidos. O maior objetivo é identificar fatores que causam relatórios financeiros fraudulentos e fazer recomendações para reduzi-los. Ela estabeleceu uma definição comum de controles internos, padrões e critérios para que as organizações possam ter controle de seus sistemas.

40 40 conferências. O computador, que a princípio automatizava os cálculos, hoje aconselha aos responsáveis pelas decisões, e até mesmo toma essas decisões, recolhe e coloca à disposição um grande volume de textos, números e imagens gráficas, simula uma imensa variedade de processos e ambientes (inclusive aspectos limitados, mas crescentes, da realidade ) e acompanha e controla o desempenho de aparelhos que vão de naves espaciais a corações artificiais. Todos os assuntos relacionados a implantações de TI (Tecnologia da Informação) eram então de inteira responsabilidade de uma função específica (departamento, ou superintendência, ou diretoria de TI), inclusive a transcrição do negócio para a ferramenta escolhida; raramente o dono do processo podia interferir (SMITH & FINGAR, 2003). No final dos anos 90, percebeu-se que isto levava a altos investimentos em TI, sem trazer os resultados desejados. A reação, já na virada do século, foi dar um papel mais relevante aos usuários dos sistemas, passando-se a reconhecê-los como responsáveis pelos processos. Afinal, como afirmam diversos autores (Davenport, 2005; Smith e Fingar, 2003; Burlton, 2001; Siqueira, 2006; Leal, 2006), o que une negócio e TI é o como funcionam os processos (cf. Figura 6). Figura 6. Processos como ponte entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006). Alguns exemplos bastam para demonstrar as mudanças nos processos de trabalho provocadas pelo uso de TI: A Índia tornou-se um país exportador de serviços de informática: operação de call centers para empresas americanas; desenvolvimento de softwares; trabalhos de contabilidade para empresas e pessoas; A Internet tornou-se uma alternativa às lojas convencionais (portais de compras);

41 41 Os bancos reduziram drasticamente sua mão-de-obra, informatizando e transferindo para os próprios clientes várias atividades antes executadas por funcionários. Todavia, o papel da TI como promotora da revisão de processos contém também zonas cinzentas. As pessoas envolvidas nos negócios tendem a ficar à mercê das tecnologias e de seu modo de pensar, orientado para dados. Os processos ficam intransparentes e, portanto, não se consegue discutir sua melhoria. Afinal, o fato de ter em mãos os dados de um processo de compras, por exemplo, não significa que se saiba como estes dados foram criados. Conhecer cada nota musical isoladamente não indica que se conheça a sinfonia como um todo - o contexto, a seqüência, o sentido de cada nota, quando inserida num determinado ponto, a emoção intencionada pelo compositor. Além disto, para fazerem diferença, os sistemas têm de ser suficientemente flexíveis para se adaptar de forma dinâmica (ou pelo menos de forma mais ágil que sistemas habituais). Como comentam Smith & Fingar (2003, p. 19): quão bom é um ambiente de inovação de processos, se não pode ser implementado em tempo de fazer diferença? Quão interessante é uma nova visão de processos de negócios se o custo de sua implantação excede os benefícios? Como pode uma empresa pensar em melhorar processos operacionais através da Cadeia de Valor, quando os sistemas que gerenciam seus processos de negócios são como concreto endurecido? 24 Estas questões solicitam uma nova visão sobre os sistemas de informação: a visão da integração com a atividade-fim, ou seja, a integração com os processos de negócio. Para cumprir este papel, as ferramentas de TI que apóiam o BPM devem (Smith e Fingar, 2003; Davenport, 2005; Davenport, 1994; Khan(2004); Jeston & Nelis (2006)): Melhorar a agilidade do negócio e de seu controle e monitoramento, eliminando redundâncias e incrementando a automação; 24 Vários autores comentam que muitos dos sistemas de TI (incluindo alguns ERP s) possuem a flexibilidade (melhor seria fluidez) de concreto líquido antes da implantação, quando tudo é possível, qualquer forma é factível de se adaptar; porém, após a implantação, transformam-se em concreto endurecido, dificílimo de ser alterado: qualquer pequena alteração é custosa e demorada e transformações contínuas podem implicar em ter de alterar toda a estrutura inicial.

42 42 Fornecer um caminho mais direto entre o projeto do processo e sua implementação (isto não significa que o desenvolvimento de software deva estar integrado dentro do ciclo de BPM); Suportar modelagens top-down e bottom-up, através da cadeia de valor, envolvendo todas as pessoas ativas no processo de negócio e considerando os sistemas, as informações e os equipamentos; Ser uma plataforma para compartilhar processos entre aplicações e pessoas (internas à organização ou parceiros), de maneira análoga ao compartilhamento de dados em sistemas de banco de dados; Apoiar processos que herdam integrações e colaboração, sem levar em conta sua origem e infra-estrutura; Ter habilidade para mudar processos de negócios na velocidade exigida pelo mercado (diariamente, semanalmente, etc.), reduzindo, de forma radical, o atrito que existe em sistemas de TI engessados ; Suportar as derivações das métricas de negócios (por exemplo, custos baseados em atividades, indicadores e itens de controle diversos) diretamente a partir da execução dos processos; Simplificar a entrega de processos que se espalham pela Cadeia de Valor; Apoiar o fluido movimento, gerenciamento e monitoramento do trabalho entre empresas; Permitir, diferentemente de outras tecnologias, a automação da descoberta de novos processos que ocorre naturalmente no curso das operações dos processos atuais, como p. ex. a necessidade de novos tipos de dados, sentida durante o uso de uma base de dados; Habilitar projetos de processos de negócios de maneira colaborativa, juntamente com parceiros e prover ferramentas de análise de processos, apoiando organizações virtuais.

43 DIFERENTES VISÕES DE ABORDAGENS NA MELHORIA CONTÍNUA, INOVAÇÃO DE PROCESSOS E BPM Ao se observar o BPM superficialmente, pode-se imaginar como sendo uma visão modificada/somada da melhoria contínua e inovação de processos (reengenharia). Estas três abordagens de processos possuem características e abordagens gerenciais distintas. Uma análise interessante foi feita por Smith & Fingar(2003), com influência de Davenport (1994), conforme mostra Tabela 4. Tabela 4. Alguns itens de comparação entre as abordagens de melhoria contínua, inovação de processos e BPM. Fonte: adaptado de Smith & Fingar(2003) Fator de comparação Melhoria contínua Inovação de processos BPM Nível de mudança Incremental Radical Ciclo completo do processo. Interpretação do processo corrente e estado futuro Processo corrente, melhorando em novas versões. Processo antigo e geração de processo novo Descontinuidade. Ponto inicial Processos existentes. Um quadro branco gerando novas idéias. Sem implantação de BPM. BPM implantado. Processos novos ou existentes. Freqüência de alteração Contínua Única vez Única vez, periódica ou contínua, dependendo do processo. Tempo requerido Curto Longo Depende do processo. Participação da equipe Bottom-up Top-down Bottom-up e topdown. Número de processos Escopo típico Simultâneo, cruzando vários processos. Estreito, dentro de funções/departamentos. Um por vez. Extenso, cruzando funções/departamentos. Simultâneo, cruzando vários processos. Vendo de maneira ampla todos os processos da organização. Horizonte Passado e presente. Futuro Passado, presente e futuro. Risco Moderado Alto Baixo Habilitador primário Controle estatístico. Tecnologia da informação. Tecnologia de processos. Envolvimento Especialistas da indústria. Generalistas em negócios. Engenharia de processos e todos os empregados.

44 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAÇÕES DE BPM Como outros projetos gerenciais em nossas organizações, necessário se faz observar alguns fatores que contribuem de modo decisivo à implantação bem sucedida do BPM. Estes fatores estarão sendo adequadamente discutidos no decorrer deste livro. Entre alguns fatores, em concordância com uma quantidade significativa de autores 25, podemos citar: Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão; Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização; Gerente de BPM com experiência e competências necessárias; Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o Manual de Processos; Estratégias para tratar a gestão de mudança; Capacitação de pessoas envolvidas; Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e finalizados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado; Percepção que nenhum processo é estático. Uma companhia para continuar bem sucedida deve ter habilidade para montar, desmontar e remontar suas atividades, adaptando-se às diversas variações de mercado e ambientais; Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; Mostrar, de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido, etc. 25 Davenport (1994); Harrington, Esseling e Nimwegen (1997); Smith e Fingar (2003); Harmon (2003); Jeston & Nelis (2006), entre outros.

45 45 2. O CICLO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: PROPOSTA PRÁTICA 2.1. VISÃO GERAL DO CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS A literatura especializada propõe vários modelos para orientar o gerenciamento de processos de negócios. Muitos deles assumem a forma cíclica, isto é, contêm uma série de ações que se repetirão na fase seguinte. Por esta razão, fala-se em Ciclos de BPM. Dentre os mais importantes, podemos citar: Modelo de Burlton (2001) Modelo de Havey (2006) Modelo de Khan (2004) Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) Modelo de Smith & Fingar (2003) Modelo de Muehlen & Ho (2005) Modelo de Schurter (2006) Modelo de Jeston & Nelis (2006) Modelo de Jost e Scheer (2002) Modelo de Kirchmer (2006) e Jost & Scheer (2002) Todos estes modelos supõem que a empresa já possua uma estrutura preparada para fazer o BPM, formal ou não (isto é, incluída ou não em seu organograma). Ressalte-se, porém, que nenhum modelo corresponde exatamente à realidade. É impossível prever, a partir de um simples esquema teórico, como se dará efetivamente o BPM. Um modelo serve como valiosa orientação para a prática, mas as pessoas que implementam ou operam o BPM fazem toda a diferença em sua aplicação. O modelo adotado (Figura 7) é fruto das pesquisas e da experiência prática dos autores em implantações e projetos de BPM. Ele segue a orientação básica da notação usada por Kirchmer (2006) e por Jost & Scheer (2002), incorporando à representação de Muehlen

46 46 & Ho (2005) e implementadas as alterações que em nosso ver se fazem necessárias à visão integrada do BPM. Figura 7. Ciclo de BPM adotado neste livro. Fonte: elaboração própria. Será apresentada, a seguir, uma descrição sucinta de cada uma das etapas que compõem o ciclo. Este pode ser aplicado a um processo em particular, tanto quanto a uma gestão integrada de todo o feixe de processos da organização, existentes ou futuros. Planejamento do BPM: tem o propósito de definir as atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas às operacionais): verificação dos pontos de falha nos processos que causam danos à organização (financeiros, imagem, prazos, satisfação de clientes, etc.); definição de planos de ação para implantação; definição dos processos

47 47 que necessitam ação imediata (através de resultados de BSC 26, SWOT 27, Pareto 28, ABC 29, dados coletados do controle de processos, Cadeia de Valor, etc.). Modelagem e otimização de processos: engloba atividades que permitem gerar informações sobre o processo atual (As Is) e/ou sobre a proposta de processo futuro (To Be); documentar os processos; prover dados de integração entre processos; empregar metodologias para otimizar os processos; fazer simulações, inovações e redesenhos; adotar as melhores práticas e modelos de referência; gerar especificações para implementação, para configuração e customização (caso o processo ainda não esteja em uso), para execução e para controle. Execução de processos: engloba atividades que garantirão a implementação e a execução dos processos, como implantação dos planos de transferência de tecnologia, treinamentos, ajuste de equipamentos e softwares (se necessários), acompanhamento do processo implantado, monitoria e controle da execução de instâncias de processo. Controle e Análise de Dados: engloba atividades relacionadas ao controle geral do processo (por meio de diversos recursos, como uso de indicadores, BAM, BI, BSC, métodos estatísticos, diagramas de causa e efeito, etc.), 26 BSC: Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida, em 1992, pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, hoje amplamente disponível e aceita. Seus passos incluem definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade. Cada um destes passos é implementado através de indicadores de desempenho. Os requisitos para definição desses indicadores partem de um modelo baseado em quatro perspectivas geradas pela visão e pela estratégia empresarial: financeira, clientes, aprendizado e processos internos. 27 SWOT: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer Análise de Cenário (ou Análise de Ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nos anos 60 e 70, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações. Devido a sua simplicidade, a Análise SWOT pode ser utilizada para qualquer tipo de Análise de Cenário, desde a criação de um blog até o gerenciamento de uma grande empresa. 28 O gráfico de Pareto, também conhecido como Curva ABC, ou 80-20, é baseado no teorema do sociólogo italiano Vilfredo Pareto que, num estudo do século XIX sobre renda e riqueza, observou que 20% da população concentrava 80% da riqueza nacional. Na teoria administrativa, a curva ABC proporciona parâmetros de classificação induzindo, p. ex., que uma eliminação de apenas 20% das causas de problemas redunda na resolução de 80% destes. 29 Custeio ABC (Activit-Based Costing) é um método de custeio baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus produtos. Foi desenvolvido pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper (Harvard), em meados da década de 80.

48 48 gerando informações que posteriormente realimentarão as atividades de otimização e planejamento INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO PARA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Como em tantas outras situações de gerenciamento, é necessária uma estrutura mínima para se executar o BPM. Vale frisar que, ainda que esta estrutura possa, em certos casos, ser informal, um reconhecimento formal de que dadas pessoas possuem papéis bem definidos e constantes facilita a continuidade e permite melhor acompanhamento das metas. É também necessária uma infra-estrutura composta por computadores, ambiente de publicação dos resultados e espaço físico para as reuniões Equipe envolvida A composição da equipe para BPM varia bastante, conforme a política da organização. É comum o BPM ser considerado como atividade de suporte, cruzando a Cadeia de Valor da organização, associado às atividades correlacionadas como Desenvolvimento Institucional, Gerenciamento do Conhecimento, etc. Algumas das atividades são realizadas de forma pontual (por exemplo, na modelagem e otimização de processos específicos). Assim, parte da equipe estará envolvida numa organização matricial: no estudo de um dado processo, haverá pessoas de diversos departamentos ou setores. Portanto, a equipe deve possuir competências para atuar segundo esta abordagem. A experiência colhida pelos autores, em concordância com o sugerido por Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Leal (2006), Jeston & Nelis (2006), Piemonte (2007) e Coelho (2007) sugere três equipes, com os papéis funcionais que se seguem. Equipe de BPM equipe permanente na estrutura organizacional, que se encarregará de coordenar as diversas ações de BPM na empresa. Compõe-se basicamente de: Gerente de BPM: por vezes chamado na literatura em inglês de CPO (Chief of Process Office), é o maior cargo em BPM na

49 49 organização. Pode ser também um diretor, superintendente, etc., dependendo da estrutura da empresa. Lideres de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos, modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de revisões de padrões no sistema de gerenciamento de documentos e execução do autodiagnóstico de conformidade de processos. Pode fazer parte, ou não, da equipe de BPM. Auditor de processos: com a função principal de verificar se o processo modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros, desvios de documentação, etc. Enfim, garantir alinhamento do processo à gestão e vice-versa. A experiência que a empresa por ventura possua em auditoria interna de programas de ISO 9000 pode ser muito útil nesta atividade. Equipe do processo: equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura matricial, com o propósito de atuação especifica em um dado processo. Uma vez o processo implantado e funcionando plenamente, a operação do mesmo é repassada aos usuários finais, controladores, etc. Inclui: Dono do processo: responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da organização, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direção. Gestor do processo: responsável pela implementação e melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de melhoria. Líder do processo: escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos trabalhos específicos do processo em análise Gerentes de departamento: principal contato no site, responsável pelo sucesso do projeto, coordena recursos da empresa, comunica progresso do projeto ao dono do processo. Especialistas no tema: fornece conhecimento e know how sobre o tema, apresenta perspectiva do usuário final para o

50 50 novo sistema e processo, fornece percepções de novas maneiras de atingir eficiência e eficácia operacional. Equipe de Tecnologia da Informação: fornecem informações sobre infra-estrutura disponível para a solução de processos correntes e sobre ajustes necessários para as novas ações sugeridas. Equipes de contato e avaliação: embora não façam parte da estrutura formal da organização (podem até mesmo ser externas à organização), são muito úteis como consultoria, para comparar, avaliar e homologar resultados dos processos em execução, modelagem (As Is e To Be), etc. Porém, quem assumiria o cargo de CPO e onde ficaria locado o BPM? Piemonte (2007) afirma que mudanças culturais em termos de gestão na organização podem ocorrer devido à implantação do BPM, dadas as circunstâncias pelos quais o mesmo for implantado. Indica que várias dúvidas surgirão ao implantar o BPM e relacioná-lo com TI. Por exemplo: Se processos cruzam todos os departamentos, o BPM deveria estar então sujeito a algum destes departamentos? Se estiver, em qual departamento ele deveria estar associado? Estando dentro de um departamento, teria o CPO poder de exigir controle correto dos processos sobre outros departamentos? Teria autoridade para tal? Sendo colocado o BPM como assessoria da presidência, teria voz ativa para demandar cumprimento de sua continuidade? Não geraria um super-cargo dentro da organização? Sendo o BPM colocado com uma diretoria com poderes executivos, não causaria confrontos diretos com demais diretores e gerentes? Seria o CIO a pessoa adequada a assumir este papel, dadas as características de trabalho que agregam mais intensamente estas funcionalidades? Assim sendo, relacionar de alguma forma o cargo de CIO com o de CPO pode ser uma iniciativa interessante. Porém, fique alerta: o CPO precisa ter um nível de fluência e

51 51 relacionamento dentro da organização maior que normalmente um CIO o possui. É um cargo com maior endosso político para que seja bem sucedido Quem estuda processos em maior intensidade? Conforme já intensamente discutido, o BPM não é um movimento exclusivo da TI, mas fortemente apoiado pela TI como forma de implantação em boa parte dos processos. Um dos pontos que favorece a princípio o pessoal da TI como fortemente envolvidos no BPM das organizações vem da sua própria formação. Uma parte considerável dos alunos dos cursos relacionados a TI aprende a migrar idéias de funcionamento de processos para seu uso em sistemas. Embora outros cursos também o façam intensivamente (administração, engenharia, etc.), o pessoal de TI o faz com mais freqüência. O estudo de algoritmos estruturados, programação voltada a objeto, estrutura de dados e outros úteis a projetos de BPM facilitam em muito o aprendizado, pois são itens que podem ser usados intensivamente na modelagem, implantação e execução de processos. Nos cursos que ministramos (os autores) de modelagem de processos, com freqüência podemos perceber claramente no pessoal que teve esta formação anterior apresenta uma facilidade maior de aprender as técnicas de modelagem apresentadas e um foco muito grande na solução do problema. Porém, esta formação pode, por vezes, estar com vícios que atrapalham projetos de modelagem de BPM. Intensivamente vistas são as situações em que o usuário se nega a usar um sistema ou reclama do mesmo porque ele não reflete o que foi solicitado ao pessoal de TI. Ficamos com as reclamações típicas: O pessoal de TI (ou equipe que fez o levantamento) afirma que o usuário não sabe explicitar o que quer. O usuário diz que a TI (ou equipe que fez o levantamento) não entende o que ele deseja criando sistemas do jeito que querem e não da forma necessária e solicitada. Sabe-se, da prática de modelagem, que descrever como algo funciona com todas suas nuances é algo muito complexo de ser feito. Não podemos cair na inocência de achar

52 52 que o usuário conseguirá de uma única vez descrever totalmente o problema. Sempre ouvimos dizer que a riqueza de leitura de um livro é que o leitor complementa a história com seu próprio imaginário e sua base de conhecimento, trazendo assim a partir do livro sensações e experiências diferentes para cada leitor. Por que esperar que em modelagem de processos isso não ocorresse? A compreensão do processo é a ponte entre o negócio e a TI. E esta ponte só funcionará se as partes a construírem juntos, compreendendo plenamente seu funcionamento, sem dúvidas, inferências ou deduções que podem não ser a realidade dos fatos. Para evitar estas distorções, todo processo modelado, sempre que possível e existir dados disponíveis, deve ser validado com casos reais e registros para minimizar estas ocorrências Infra-estrutura física Entre os itens normalmente desejáveis estão: Dois quadros com pincéis coloridos (um para esquemas e outro para resultados da reunião), ou um quadro suficientemente largo (quatro metros ou mais). Paredes ou quadro muito amplos onde se possam colar mapas e esquemas gerais de processos. Melhor são paredes, que permitem montar melhor os diversos processos. Mesa de reunião (preferencialmente com três metros ou mais), adequada para exibir modelos em grandes formatos. Tela ou local adequado de projeção de computador. Projetor de alta resolução. Computadores Infra-estrutura de software Dependerá muito da metodologia usada e do nível de profundidade de BPM adotado. Alguns itens normalmente solicitados são: Ferramenta de modelagem;

53 53 Simulador; Editor de textos; Planilha eletrônica; Ambiente de publicação (Internet ou rede) Manual do modelo de gestão de BPM Antes de iniciar o trabalho, deve-se pensar em como executá-lo, para que não se perca o foco e o alinhamento à estratégia da organização, garantindo-se assim os resultados esperados pelos patrocinadores. Para isto, é muito útil um manual de procedimentos (ou, para não se fugir à nomenclatura deste livro, uma documentação do processo de gerir processos ). Trará as informações básicas de como o BPM é conduzido na organização, como os processos são escolhidos, como é modelado e otimizado, como é implantado um novo processo e como processos em andamento passarão a ser monitorados e, por fim, como é feito o controle de diversos tipos de processos. É o documento que marca a implantação do BPM. Sua explicitação esclarece, para os diversos níveis da organização, os propósitos da implantação. Sua correta elaboração diminuirá eventuais efeitos negativos de Gestão de Mudança, tão comuns em implantações deste tipo PLANEJAMENTO DO BPM Na etapa de Planejamento do Ciclo do BPM, várias atividades são desempenhadas (não necessariamente na seqüência abaixo): Definir quais são os processos-chave para a estratégia da organização; Levantar os principais pontos fracos dos processos em uso na organização; Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que possam ser fornecidos aos clientes pela organização, levando a preparar os processos que permitirão sua entrega; Perceber de que mesmo processos sem problemas aparentes podem passar por inovação;

54 54 Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos; Classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade; Indicar ao time de projetos de processos e às áreas envolvidas as diretrizes e especificações básicas desejadas a partir do planejamento; Planejar e controlar as tarefas necessárias à implantação 30. Nem todas estas atividades cabem necessariamente aos gestores de processos. Parte das definições poderá vir de outras esferas da organização (matriz, diretoria, consultoria externa), ou até mesmo de fora dela (p. ex., de órgãos regulamentadores 31 ). A literatura é unânime 32 quanto à necessidade de apoio da alta administração e de considerar o BPM como um dos propósitos estratégicos da organização, sob pena de comprometer seu sucesso e sua continuidade. Caso contrário, têm-se apenas casos pontuais de sucesso, mas não uma implantação com benefícios amplos e uma nova filosofia de trabalho. Afinal, todas as iniciativas que envolvem processos nas organizações como ERP s, ISO 9000, ABC, etc implicam em atuação direta da alta administração para sua implantação, pois são ações que cruzam os diversos departamentos, gerando atritos, conflitos de interesses, falta de compreensão das metas propostas, etc. Harmon(2003) propõe um modelo para alinhar os processos à estratégia, no qual um comitê contribui na seleção das prioridades (Figura 8). 30 O PMI é relevante referência neste tema. 31 Entre o dia 5/10/88 (promulgação da Constituição Brasileira de 1988) e 5/10/2004, foram editadas novas normas regendo a vida do cidadão e das empresas, o que significa, em média, 832 normas por dia útil. As atividades de atendimento regulatório consomem 7,6% do tempo administrativo das empresas brasileiras, comparado a 4,1%, em média, na América Latina. Esse número classifica o Brasil no segundo lugar na lista dos países do continente em que assuntos burocráticos tomam mais tempo, atrás apenas do Haiti. FELIX (2006, p. 42). 32 Davenport (1994); Harrington, Esseling e Nimwegen (1997); Smith e Fingar (2003); Harmon (2003); Jeston & Nelis (2006).

55 55 Figura 8. Ciclo de alinhamento de processos à estratégia. Fonte: Harmon (2003) Processos chave para a estratégia Este é tema corriqueiro da literatura de estratégia organizacional. Usando metodologias conhecidas (Cadeia de Valor, BSC, SWOT, já citadas neste trabalho), pode-se perceber em quais processos a organização é mais forte, onde precisam melhorar (pontos fracos), quais são as ameaças no mercado, quais são as oportunidades que se apresentam, quais são os indicadores que serão usados para medir o desempenho de seus processos, qual a meta para estes indicadores (de modo a organização saiba que está no caminho correto), etc.

56 Processos para solução imediata de problemas Algumas necessidades emergem de imediato, quando surgem situações como novos marcos regulatórios, problemas de produção ou qualidade impedindo entrega ao cliente, concorrente lançando produtos de modo mais competitivo, etc. Ainda que a necessidade destes processos não tenha sido detectada no Planejamento Estratégico anual (o que não quer dizer que não estejam alinhados com ele), sua implantação pode ser imediata Processos para otimização Não são apenas os processos que apresentam problemas (qualidade, custo, prazo, visibilidade da marca, etc.) que passarão por otimização (inovação, redesenho, melhoria contínua, etc.). Um processo de atendimento ao cliente, por exemplo, poderá ser completamente migrado para a Internet, ainda que esteja funcionando perfeitamente; na verdade, para minimizar custos e prazos de atendimento, poderá até mesmo ser desdobrado (atendimento via Internet para a maioria dos clientes e atendimento telefônico para exceções), aumentando assim o número de processos Visão global de processos A criação ou não de uma Visão Global de Processos, antes de qualquer ação de BPM, é um ponto sempre sujeito a controvérsias, porém fundamental numa Gestão Integrada dos Processos. Alguns pontos devem ser considerados: Ter uma Visão Global de Processos ajuda a compreensão do funcionamento da empresa; Fazê-lo por completo é complexo e pode levar mais tempo que o benefício direto e imediato por ele gerado; Pelo contrário, é relativamente fácil fazer o diagrama apenas em nível de macro processo e posicionar o processo que se deseja modelar de imediato; O diagrama pode ser efetivamente feito em etapas e melhorado, na medida em que é usado em projetos pontuais de BPM, alinhando sempre os projetos ao diagrama macro. Logo, passa a ser construído de maneira incremental, sem resistências;

57 57 Para muitas das atividades realizadas, há modelos de referência que ajudam a construir os diagramas próprios à organização. Assim, criar a Visão Global de Processos da organização não é algo traumático, nem um empecilho para iniciar um projeto de BPM. O importante é obter uma compreensão dos processos da organização, desde o nível estratégico ao operacional, como mostra a Figura 9. Nos projetos de modelagem e estudo isolados de processos pontuais, os processos são descritos somente de modo operacional, perdendo-se por vezes a compreensão de onde eles se encaixam no todo. Quando se dispõe de uma Visão Global de Processos, o papel de cada processo fica bastante claro, ainda que não haja documentos. Entre os benefícios de um modelo integrado de Visão Global, podemos citar: Visão holística das atividades exercidas pela organização; Compreensão de onde cada um colaborador se situa na organização em relação aos processos; Percepção de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade; Diretriz geral de atuação de trabalho. Figura 9. Exemplo de Visão Global de Processos baseado em Cadeia de Valor. Fonte: adaptado de Leal (2006).

58 58 Um diagrama global deve representar os vários subprocessos e os principais padrões de relacionamento entre eles, sem descrever detalhes. Não se trata de representar procedimentos, ou fluxos de dados, mas de descrever processos e subprocessos, em determinada ordem. É desejável que esta Visão Global de Processos seja feita de acordo com as perspectivas das partes envolvidas: a da organização (que tende a ser holística) e a dos usuários (que tende a ser mais focada em problemas específicos de uso). A razão dos usuários terem visão mais focada no processo em si, do que no seu efeito na organização como um todo, é explicado por Simon (1979) como um efeito da racionalidade local. Diante da falta de conhecimento completo sobre tudo que o cerca e sobre as conseqüências de suas possíveis ações, o agente toma decisões e direciona seus esforços com base naquilo que julga ser adequado para a situação que se apresenta. Ele não usa todo o conhecimento potencialmente existente, mas apenas o conhecimento que lhe é acessível. Logo, não há garantias de que ele tenha tomado a decisão ótima, mas simplesmente uma decisão aceitável. Várias técnicas, bem distintas metodologicamente, podem ser utilizadas para criar a Visão Global de Processos da organização, entre elas a Cadeia de Valor e o IDEF0 33. Embora a Cadeia de Valor seja aplicável principalmente a macro processos com fins estratégicos, seu uso pode contribuir de modo significativo para a compreensão do nosso objeto de estudo. A Figura 9 mostra um exemplo de Visão Global de Processos, usando as premissas de Cadeia de Valor. A Figura 10 mostra um exemplo de Visão Global de Processos, usando as premissas do IDEF0. Mesmo sem todo o rigor de construção das caixas ICOM (Input, Control, Output and Mechanism) usadas nesta metodologia, pode-se observar que o diagrama permite segmentar um processo (neste exemplo, um processo de compra) nas principais partes que o compõe, gerando assim uma melhor compreensão para os envolvidos. 33 Integration Definition for Function Modeling nível 0

59 59 Figura 10. Exemplo de Visão Global de Processos de compra de grandes valores, usando premissas de IDEF 0. Fonte: elaboração própria A Figura 11 apresenta um esquema segundo a metodologia recomendada por Harrington, Esseling & Ninwegen 34, que provê fácil entendimento da Visão Global de Processos e permite inclusive uma indexação dos subprocessos, que cria referências para posterior documentação. Figura 11. Visão Global de Processos segundo modelo de Harrington, Esseling e Ninwegen. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Ninwegen(1997) A Figura 12 apresenta um exemplo da metodologia adotada por Jacka & Keller (2002). Ela cria uma estrutura que permite aos envolvidos perceber, de imediato, uma série de diagramas globais de processos e que fornece uma visão (ainda que simplificada) do tempo de execução dos subprocessos e de suas respectivas seqüências de execução. 34 Cf. Harrington, Esseling & Ninwegen (1997)

60 60 Figura 12. Visão Global de Processos segundo modelo de Jacka e Keller. Fonte: adaptado de Jacka & Keller (2002) Um modelo de Visão Global de Processos interessante e que estruturalmente agrega mais informações que a Cadeia de Valor é o apresentado na Figura 13, baseado nas diretrizes do etom (TM FORUM, 2007). O benefício que o modelo apresenta é que, diferente da Cadeia de Valor (que essencialmente apresenta um único nível de informação com dois valores: o processo é primário ou de suporte), este modelo permite que se adicionem vários níveis de informação sobre o tipo de processo, facilitando ao usuário uma visão mais direta do processo em questão no contexto global da organização. Perde-se, no entanto, a simplicidade de representação da Cadeia de Valor.

61 61 Figura 13. Visão Global de Processos na visão do etom. Fonte: TM Forum (2007). Figura 14. Detalhe da Figura 13 representando esquema geral do etom. Fonte: TM Forum (2007). Evidentemente, a Visão Global de Processos não é o único recurso para alinhar os processos à visão e à missão da organização. Porém devido à simplicidade de construção, é um recurso útil de visualização, compreensão e discussão.

62 MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS É a fase mais visível do BPM. Cada autor apresenta uma abordagem própria da modelagem e otimização de processos. Há, portanto, inúmeras técnicas e metodologias, sem que fique claro quais podem ser aplicadas em todas as situações de BPM. Na verdade, certas técnicas são mais aplicáveis a um determinado tipo de processo (suporte, produtivo, estratégico), ou de uso do modelo (funcional, comportamental, etc.). De maneira geral, pode-se dizer que esta etapa compreende duas grandes atividades: Modelagem do estado atual do processo (As Is); Otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be), quando aplicável. Várias referências importantes, como Davenport (1994), Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Smith & Fingar (2003), Jeston & Nelis (2006), etc, concordam que o primeiro passo em qualquer projeto de BPM (exceto, evidentemente, em caso de um processo novo) é entender o processo existente e identificar suas falhas ou, no jargão dos especialistas, fazer a modelagem As Is, de modo a: Não voltar a cometer os erros do passado; Evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; Conhecer melhor os pontos de melhoria; Ter em mãos métricas que permitam identificar, com clareza, quais as melhorias proporcionadas pelo estado futuro. Deve-se ver, na origem desta postura, um esforço para dissociar-se da arrogante prática da Reengenharia de ignorar os métodos de trabalho existentes na organização e impor outros, inteiramente idealizados por consultores externos. Os péssimos resultados deste tipo de racionalização aliás, frontalmente oposta ao primeiro princípio de Taylor justificam o consenso dos autores quanto à necessidade de, antes de qualquer outra coisa, respeitar a experiência dos que trabalham nos processos organizacionais. Assim, estes autores consideram a modelagem do estado desejado do processo (To Be) como um segundo momento, distinto do primeiro tanto no tempo, quanto na lógica.

63 63 Muitos projetos corroboram esta visão dualista: freqüentemente, as equipes de processos são instruídas a se limitarem a uma descrição formalizada do estado atual do processo. Geralmente, o objetivo desta restrição é ganhar tempo para uma abordagem mais cuidadosa das mudanças, em contextos organizacionais mais sujeitos a conflitos. Sucede, porém, que a mente humana resiste a separações radicais entre o que é e o que deve ser. Todo ver já prepara um desejo sobre o futuro. De fato, na prática das equipes de processo, a própria atividade de modelar um processo As Is os induz a fazerem julgamentos e a imaginarem mudanças desejáveis. Esta propensão a unir os dois momentos não se restringe, de modo algum, aos especialistas em BPM. Atinge também (e, freqüentemente, com mais força) os próprios líderes e operadores de processos, a tal ponto que, na coleta de dados para a modelagem, o modelador precisa usar técnicas apropriadas para certificar-se que seus interlocutores descrevem o processo de forma objetiva e não de um modo idealizado. É por esta razão que, no ciclo de BPM proposto neste livro, a segunda etapa (modelagem e otimização de processos) engloba a modelagem As Is e a modelagem To Be, considerando-as como dois momentos distintos, mas intimamente ligados Modelagem do estado atual (As Is) Entendemos modelagem como a atividade de construir modelos. Um modelo é uma representação (com maior ou menor grau de formalidade) abstrata da realidade (num dado contexto). Isto significa que não há um modelo perfeito, objetivo, indiscutível. Nenhum modelo corresponde exatamente à realidade; todos apenas a representam, de um modo que parecerá mais adequado ou menos adequado, de acordo com o contexto, os atores e as finalidades da modelagem (Valle, 2007). Usamos os modelos em diversas situações, para comunicarmo-nos a respeito de algo: a estrutura atômica, a evolução de um sistema social, ou, em nosso caso, os processos de negócio de uma organização. Podemos assim compreender melhor nosso objeto e interferir sobre ele. Mais tarde, usaremos o modelo para ensinar outras pessoas. No caso específico dos modelos de processos de negócios, devemos usá-lo para: Discutir e compreender os processos;

64 64 Apoiar a melhoria contínua (análise eficiência e de eficácia); Simular alternativas; Treinar os operadores dos novos processos; Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio. Muitas foram as metodologias criadas para modelar processos. O essencial é saber quais informações são relevantes para a compreensão como um todo do processo 35. Lin, Yang & Pai (2002) analisaram algumas delas e concluíram que os seguintes itens estão presentes em todos os métodos de modelagem: atividade, comportamento, recurso, relação entre atividade, agente, informação, entidade de informação, evento, validação e procedimento de modelagem. Propuseram também relacionar o uso da técnica e a perspectiva da aplicação desejada 36 : Perspectiva funcional: representação com foco nas atividades envolvidas; Perspectiva comportamental: representação da seqüência e dos estados de atividades e de objetos envolvidos; Perspectiva organizacional (orientada ao agente): representação de responsabilidades, de dependências e da autoridade de quem participa do processo; Perspectiva informacional: representação da informação manipulada, produzida ou transformada ao longo do processo. Tabela 5. Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de modelagem. Fonte: LIN, YANG & PAI (2002) 35 Técnicas como 5W2H (Who? What? Where? When? Why? How? How much?) e 3R s (Rule, Role, Route) são comumente usadas para checar se as informações necessárias à compreensão dos processos foram realmente coletadas. 36 Esta classificação de perspectivas foi elaborada anteriormente por Curtis, Kellner & Over(1992)

65 65 Percebe-se pela Tabela 5 que cada técnica permite apenas algumas das perspectivas possíveis. Mesmo outras técnicas não apresentadas na tabela 37, mais orientadas a negócios, caem em situação semelhante. Assim, é provável que uma modelagem anterior, realizada com um propósito específico (por exemplo, implantar um ambiente ERP, sistema de informação gerencial e informacional), possa não ser adequada a outros propósitos (por exemplo, treinamento de equipes, para o qual uma modelagem com perspectiva funcional é mais apropriada). Na execução da modelagem do processo atual, algumas etapas são relevantes. Preparação do projeto 38 de modelagem: envolverá as diversas atividades de compreensão de escopo (qual processo será modelado, propósitos, métricas, verificar alinhamento estratégico, prazos, entregáveis, etc.), composição de equipe envolvida, definição de documentação necessária, planejamento das reuniões (pessoas envolvidas, datas, agenda, infraestrutura necessária à reunião), consulta à documentação do processo, ou que rege o processo previamente disponível (normas, leis, regulamentos, referências, etc). Entrevista e coleta de dados com usuários (especialistas de negócio e facilitadores): poderá incluir entrevistas (em aberto ou dirigidas), criação conjunta da lista e de esquema gráfico de atividades, descrição de informações que comporão o processo 39, criação de atas de reunião, etc. Documentação do processo: será construído o modelo, conforme metodologia previamente definida. Além dos componentes do processo propriamente dito, outras informações serão necessárias, como controle de versão de documentação, publicação, referências, escopo, etc. Nesta fase é comum o uso intensivo de software de apoio à modelagem. 37 Como a BPMN (Business Process Modeling Notation) e EPC (Event-driven Process Chain). A UML está incluída na tabela com sendo OO (Object Oriented). 38 Não será aqui discutido o Gerenciamento de Projetos. Para detalhes de condução de projetos, uma referência muito usada é o Project Management Institute. PMI (2000). 39 Conforme já citado por Lin, Yang e Pai (2002), que embutem informações consideradas relevantes, como competências e sistemas necessários (embutida em recursos), itens de controle para construção dos indicadores de desempenho (embutido nas informações).

66 66 Validação do processo: deve-se testar o modelo em uma instância real do processo, para checar se realmente está coerente. Em alguns casos, a validação é impossível, ou porque o tempo de processamento é muito longo, ou porque exigiria um grande deslocamento, ou porque seu custo seria alto demais. Por exemplo, um processo de compra por licitação pública, quando envolve grandes somas, pode se desenvolver por meses. Correção da documentação: são corrigidas eventuais distorções percebidas durante a validação do processo. Durante a modelagem do estado atual do processo, várias podem ser as interações entre os envolvidos, incluindo atividades de colaboração e reuniões. Não necessariamente a seqüência anterior será seguida. Várias técnicas cognitivas podem ser úteis na modelagem de processos As Is: técnicas de entrevistas, brainstorm, brainwriting, correlação indutiva, JAD 40, métodos simplificados de modelagem com papel, etc. Como resultado da modelagem do estado atual, segundo nossa experiência prática e Jeston & Nelis (2006), espera-se obter: Modelo do processo atualmente em uso; Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras medidas de melhorias de processos, priorização e seleção na fase seguinte de análise do To Be; Métricas e documentação do atual desempenho do processo; Documentação do que trabalha bem e o que precisa funcionar melhor; Identificação dos itens mais significativos e de ganho rápido que podem ser rapidamente implementados; Um relatório desta fase. A Tabela 6 traz uma relação de possíveis dados que poderão ser coletados. 40 Joint Application Development (JAD) é uma técnica de levantamento de dados que traz os usuários para o desenvolvimento do processo como participante ativo.

67 67 Tabela 6. Relação de alguns dados que poderão fazer parte do relatório de modelagem. Fonte: elaboração própria. Dados normalmente coletados em modelagem (LIN, YANG & PAI, 2002) Atividade Comportamento Recurso Relação entre atividade Agente Informação Entidade de informação Evento Validação Procedimento de modelagem Exemplos de dados coletados que dependem do objetivo da modelagem Custo por atividade Tempo da atividade Competências necessárias Sistemas em uso na atividade Unidade organizacional relacionada Itens de controle necessários para compor indicadores Leis, normas, regulamentos, etc, aplicáveis Novos conceitos, siglas, termos, etc, adotados no processo Desvios de processo Posicionamento no Diagrama Global de Processos Metodologias de modelagem Rosemann (2006) comenta que gráficos de fluxos e mapeamento de processos parecem existir desde que o homem dominou a escrita de símbolos. Uma das primeiras utilizações sistemáticas de diagramas de fluxos foi desenvolvida por Goldstine e von Neumann em 1946, como parte de metodologia para desenvolvimento de software. Há uma quantidade significativa de metodologias para representação dos processos de negócios, ou mesmo para simplesmente elaborar fluxogramas 41. Dentre as metodologias específicas para modelagem de processo de negócios, duas se destacam 42 : BPMN (Business Processes Modeling Notation) cf. BPMN(2006). EPC (Event-driven Processes Chains) cf. Scheer (1998). A especificação BPMN, criada pelo BPMI 43, provê uma notação gráfica para representar processos de negócios num diagrama. O objetivo do BPMN é servir de apoio ao uso do BPM por não-especialistas, fornecendo-lhes uma notação bastante intuitiva que, no entanto, permite representar processos de negócio complexos. A especificação BPMN oferece ainda uma conexão entre a representação gráfica e a construção de linguagem de execução de processos BPEL4WS 44. Apoiada desde o início por várias empresas de renome 41 Dentre as metodologias de fluxograma destaca-se a ISO 1028 (Processamento de Informação símbolos para fluxogramas), que padroniza uma série de símbolos para uso em processos de negócios. 42 Veja Tabela 5 para outros exemplos de metodologias 43 BPMI Initiative, hoje incorporada à OMG ( 44 BPEL4WS - Business Process Execution Language for Web Services

68 68 mundial no segmento de modelagem de processos 45 e sendo uma resposta independente de fornecedor de solução à demanda de modelagem de processos, a BPMN tornou-se muito popular no ambiente de negócios. A Figura 15 apresenta um exemplo de modelagem usando esta metodologia. Figura 15. Exemplo de modelagem de processos usando BPMN. Fonte: elaboração própria. A Figura 16 apresenta um exemplo de modelagem usando a especificação EPC. Desenvolvida pela IDS-Scheer, a metodologia possui destaque mundial, por alguns motivos relevantes: Fruto das pesquisas no Instituto de Sistemas de Informação da Universidade de Saarbrücken (Alemanha), dirigido pelo Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer (1941-), a especificação é muito consistente e objetiva; É apoiada pelo ARIS, software de maior sucesso mundial em modelagem de processos; As implementações de ERP da SAP, líder mundial em implantação de Sistemas Integrados de Gestão, tendem a usar esta metodologia. 45 Casewise, Infosys, Sybase, Proforma, Lombardi, Seebeyond, Igrafx, Filenet, entre outras.

69 69 Gestão de Candidatos Planejamento de Cursos Divulgação Externa Programas concluídos Divulgação Efetuada Receber candidato e atualizar sistema de cadastro Sistema de Gestão de Candidato Contato telefônico ou pessoal Contato por telefone Contato de candidato por meios diversos Fornecer informações, entregar folder e mostra... Fornecer informações solicitadas Elaborar respostas e remeter pelo mesmo canal de comunicação Contato inicial concluído Manter contato periódico Decisão de Matrícula Interromper Contato periódico Manutenção de contato Agendar entrevistas e solicitar documentos Atualizar sistema com cancelamento Sistema de Gestão de Candidato Agendamento elaborado Contato Finalizado Conduzir entrevista e análise dos documentos Candidato reprovado Candidato aceito Atualizar sistema com reprovação Sistema de Gestão de Candidato Transferir Candidato para o sistema de matrícula Sistema de Gestão de Candidato Matrícula de aluno Sistema altualizado Figura 16. Exemplo de modelagem usando EPC. Fonte: Cortesia Marília Magarão

70 O uso de software de modelagem durante entrevistas e discussões em grupos Existe uma quantidade muito significativa de ferramentas que podem (e devem) ser usadas como apoio à modelagem, porém não há consenso num ponto: se o especialista em processos deve ou não usar o software durante entrevistas com usuários finais que não possuam experiência alguma com ele. Fazê-lo significa grande economia de tempo, mas: Cria uma muralha de linguagem 46 entre o especialista de modelagem e demais presentes; Desvia atenção do foco do problema para a atenção ao software funcionando; Gera constrangimentos para eventuais mudanças de opinião por parte das pessoas que participam (quando elas compreendem o processo usando ferramentas simples, ficarão mais à vontade para mudar de opinião); Conforme afirma Oliveira (2006), o fato de o usuário final poder contribuir para montar o modelo faz com que a precisão do levantamento fique substancialmente melhor; porém, se ele não compreende a construção do modelo, sua ação fica limitada. Contudo, após o levantamento inicial, o uso de software adequado é aconselhável, especialmente para sistemas nos quais muitos processos estão envolvidos Otimização e modelagem de estado futuro (To Be) Pretende-se nesta fase criar um ambiente de discussão entre partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo questionar se o mesmo se faz necessário e se de fato agrega necessário valor dentro da organização.. Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar: Melhoria contínua; FAST; Benchmarking; 46 Como sugestão de leitura, sugerimos o excelente trabalho: GIANOTTI, Vito. Muralhas da linguagem. Editora Mauad: Rio de Janeiro, 2004.

71 71 Adoção de melhores práticas e processos comodizados (i.e., transformados em verdadeiras commodities); Redesenho de processo; Inovação de processos Análise de processos Todas as abordagens de otimização incluem uma análise do processo, estruturada ou não. As costumeiras reuniões não direcionadas tendem, naturalmente, ao brainstorming não estruturado. Contudo, há várias ferramentas (algumas delas já mencionadas neste livro) que permitem uma abordagem mais formal na verificação dos pontos de melhoria nos processos: diagrama de causa e efeito 47, Pareto 48, Controle Estatístico de Processo (CEP) 49 do processo em análise, PDCA 50, etc.. Uma combinação destas técnicas é, às vezes, possível e útil. Por mais prosaico que possa parecer àqueles habituados a apresentações sofisticadas (com projeções, computadores, etc.), funciona muito bem, nesta etapa, a simples exposição, sobre uma mesa ou numa parede, de uma impressão (em grande formato) do diagrama do processo. Sobre esta impressão em grande formato se debruçam os membros da equipe de processos, munidos de canetas coloridas, lápis e pequenos blocos de papel adesivo, destes típicos de anotar recados 51 que facilitam a troca de posições de comentários, acertos in loco dos processos, sugestões de melhorias, etc. Afastar o efeito pirotécnico de softwares de apresentação produz, geralmente, efeitos surpreendentes de participação dos envolvidos. Veja na fotografia da Figura 17 um exemplo de exposição de processos usado na Klabin. 47 Também conhecido com Diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa. Usado na identificação das causas que geram um determinado efeito ou problema. 48 Fornece dados que permitem priorizar problemas. 49 Apresenta a tendência e incidência do problema objeto de estudo. 50 PDCA - Plan, Do, Control and Action. Método proposto por Deming, aplicado especialmente a Controle de Qualidade. 51 Sharp & McDermott (2001); Mckay & Radnor (1998).

72 72 Figura 17. Exemplo de processos expostos para facilitar a discussão em grupo. Fonte: Verillo(2007) Simbologias para identificar pontos de análise podem ser valiosas, especialmente no momento de pré-análise ou documentação. A Figura 18 apresenta um conjunto de símbolos usados em análise de processos. Figura 18. Exemplo de simbologias usadas em análise de processos de negócios Melhoria contínua Oriunda da terceira geração de racionalização do trabalho, a Melhoria Contínua (kaizen) continua sendo muito aplicada no gerenciamento de processos. Consiste (Barbará et al, 2006) num processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de identificação de oportunidades de melhoria, através do uso de constatações e conclusões de auditorias, análises de dados, análises críticas pela Administração ou outras fontes. Quase sempre há

73 73 possibilidade de aperfeiçoamento dos processos em operação numa organização. Em determinadas circunstâncias de conformidade (norma ISO 9000, p. ex.), a melhoria contínua é praticamente uma exigência. A Melhoria Contínua apresenta as limitações já citadas ( 1.6.1): melhor aplicabilidade em ambientes de produção de manufatura, incrementos (de ciclo, de redução de custo, etc.) normalmente pontuais e reduzidos, grande esforço necessário. Em situações de alta competitividade, metas de melhoria de 5 a 10% anuais podem não atender às exigências de mercado (Davenport, 1994). Conforme afirmam Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), um processo que parecia excelente ontem, pode parecer bom hoje e obsoleto amanhã. Se os concorrentes também não param de pensar em como melhorar seus processos, uma mudança radical pode ser necessária. Mas, por mais distintas que sejam as suas características, a melhoria contínua de processos e a inovação radical de processos apresentam desafios semelhantes. Ambas exigem uma forte dedicação cultural e um alto grau de disciplina organizacional, uma análise dos processos, uma avaliação da orientação e um desejo de mudar. Uma empresa que não tiver êxito com uma, provavelmente não terá com a outra FAST (Fast Analysis Solution Technique) A FAST foi usada originalmente pela IBM em meados dos anos 80. Posteriormente, foi refinada pela GE, desenvolvida pela Ford com o título de RAPET e adotada pela Ernest & Young com o título de EXPRESS. Em todos estes casos, a idéia é a mesma: rápida ação e rápido resultado. Aplicada inicialmente a processos que necessitam revitalização na organização 52, a FAST consiste basicamente em uma reunião de um ou dois dias, durante a qual a atenção do grupo envolvido num processo é concentrada na definição de como o grupo poderá melhorá-lo nos próximos noventa dias. Antes do fim da reunião, os gerentes responsáveis devem aprovar e apoiar, ou rejeitar a proposta de melhoria. Segundo Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), a FAST pode ser aplicada em qualquer nível de processo. Durante a reunião, procura-se identificar as causas de problemas, ou as atividades que não agregam valor ao processo corrente. Os resultados são 52 MCCWORKPLACE. Process engineering: strengthening your operations. Disponível em: < Acesso em: 29 set

74 74 redução de custo, de tempo de ciclo e da taxa de erros (entre 5 e 15%) no período de três meses em que se desenrola a FAST. Suas fases são as seguintes. 1. Um problema ou processo é identificado como candidato à FAST. 2. Um patrocinador de alto nível concorda em apoiar a FAST para este processo. É fundamental que o processo esteja sobre sua responsabilidade. 3. A equipe é formada, indicado os objetivos, que são aprovados pelo patrocinador. 4. A equipe se reúne por um ou dois dias, para desenvolver o processo e definir que ações devem ser adotadas para melhorar seu desempenho. Somente ações que estão sob responsabilidade do patrocinador e da equipe e que possam ser implementadas em três meses são contempladas. As demais são separadas, para análises futuras. 5. A equipe deve concordar em implantar todas as recomendações que serão apresentadas ao patrocinador. 6. Ao fim da reunião, o patrocinador assiste às indicações da equipe. 7. Antes do fim da reunião o patrocinador define se reprova ou aceita as recomendações. É essencial que o patrocinador não retarde com a decisão sobre as ações, ou a metodologia não terá sentido. 8. As soluções aprovadas são implantadas pela equipe nos próximos noventa dias Benchmarking Benchmarking, mais do que uma simples comparação, é uma maneira sistemática de definir, entender e evoluir criativamente produtos, projetos, equipamentos, processos e práticas de uma operação por meio do estudo de como outras organizações desempenham esta mesma operação, ou operação semelhante. Os processos alvo de benchmarking são identificados, compreendidos e comparados com os melhores processos equivalentes, para identificar possíveis falhas. A equipe usa a informação para desenhar e implementar processos que combinem as melhores características dos processos de outras organizações, com o propósito de criar um processo melhor que qualquer outro entre os estudados. Nem todas as ações poderão ser implementadas imediatamente; pode ser melhor, p. ex., ganhar 30% de melhoria em 90 dias, do que 40%, em 18 meses.

75 75 Um típico projeto de benchmarking é executado em seis meses. Segundo os estudos da Ernest & Young 53, ele pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e 50%, mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos processos existentes nas organizações. Segundo Luis & Rosenfeld (2006), a realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas: Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que será comparado? Como serão coletados os dados? Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes na empresa, bem como nos parceiros, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas. Os concorrentes são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação? Integração, que é a fase em que se busca incorporar novas práticas à operação. Ação, onde as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Maturidade, que será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. Algumas instituições que estudam a aplicação de benchmarking criaram modelos de referência que valem a pena ser analisados. Algumas delas:: SCOR - Supply Chain Operations Reference; APQC - American Productivity & Quality Center; etom (Enhanced Telecom Operations Map) do Telecommunications Management Forum (TMF); 53 Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997.

76 76 MIT Process Handbook; Lean Enterprise Manufacturing; The Benchmarking Exchange Adoção de melhores práticas e processos comodizados Muitos autores julgam que a adoção de melhores práticas é contraditória com a análise e melhoria de processos. Contudo, o fato é que se trata de uma prática intensamente adotada por empresas, especialmente após os anos 90, quando as software houses passaram a oferecer pacotes com soluções aplicáveis a várias empresas, a custos bastante acessíveis. Como afirma Malamut (2005), a comodização de processos tornou-se tão comum, que algumas empresas chegam a adotar novos processos (embutidos nas melhores práticas) piores do que os que os processos que possuíam anteriormente. Davenport (2005) reconhece que os padrões de processos embutidos em ambientes de ERP, CRM (Customer Relationship Management), sistemas contábeis prontos, soluções particulares como as montadas para SOX e outros significam uma terceirização do modo de pensar a melhoria de processos. Terceiros pensam pela organização, como melhorar seus processos, tirando sua autonomia sobre seus próprios processos. A melhor prática embutida em um software ou ofertada por uma consultoria, não é necessariamente adequada a qualquer organização, pois está relacionada ao ambiente social e tecnológico da empresa que a originou. Por outro lado, quando corretamente aplicada, pode poupar muito tempo e trazer experiências já testadas em outras organizações. Muitos sugerem que esta abordagem seja aplicada a processos de suporte ao negócio e não aos processos-chave e estratégicos (Core Business). Os cuidados sobre a adoção das melhores práticas são observados por Rosemann(2006), que afirma de que não adianta simplesmente adotá-la. Uma melhor prática está sempre inserida em um contexto de funcionamento que pode não ser reproduzido em outro local ou mesmo não ser reproduzível. Praticamente falando, uma prática bem sucedida depende entre outros de: aspectos culturais da equipe envolvida,

77 77 contexto de utilização do processo, características tecnológicas de apoio, sustentação por outras partes da empresa. Ou seja, ao copiar uma melhor prática deve-se observar não somente o processo em si, mas todo um conjunto de características que o faz funcionar perfeitamente Redesenho de processo Consiste em dirigir os esforços da equipe para um refinamento do processo atual. O redesenho de processos se aplica a processos que visivelmente não estão bons. Pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 30 e 60% e pode ser aplicado em aproximadamente 70 a 90% dos processos em uso (Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997). No redesenho de processos, um modelo de simulação do processo atual é construído. A seguir, tenta-se: Eliminar burocracia; Analisar o valor agregado; Eliminar tarefas duplicadas; Simplificar métodos; Reduzir o tempo de ciclo; Testar para reduzir erros; Simplificar os processos por reestruturação organizacional; Usar linguagem simples; Padronizar; Realizar parcerias com fornecedores; Usar automação, mecanização e tecnologia da informação. Vale notar que os habilitadores de tecnologia da informação são aplicados após as atividades serem otimizadas, sendo usados então em processos com melhor desempenho e menor chance de erros Inovação de processos Também conhecido como Projeto de novo processo, ou ainda como Reengenharia de processos. É a mais radical abordagem de melhoria de processos e traz uma visão totalmente nova do processo em discussão, ignorando o processo e estrutura

78 78 organizacional existente. O processo começa como uma folha em branco, como se a equipe fosse criar o processo pela primeira vez. Muito difundido em meados dos anos 90, teve em Hammer & Champy (1994) seus grandes divulgadores. Apesar dos problemas gerados em vários casos 54, a inovação de processos, quando bem sucedida, traz benefícios significativos: pode reduzir custos e tempos de ciclo entre 60 e 90% e reduzir taxas de erros entre 40 e 70% 55. É muito útil em processos que se apresentam muito desatualizados. É uma opção para 5 a 20% dos processos em uso na organização. Se mais de 20% dos processos precisam de um trabalho intenso de inovação, isto pode ser um indicativo de que a organização está com sérios problemas gerenciais, anteriores ao gerenciamento de processos. Usando os melhores habilitadores possíveis de TI e gerência, a inovação (reengenharia) consiste em quatro passos principais: Análise do cenário em alto nível: foco no resultado desejado, alinhado a missão e estratégia da organização. Desafiar todas as restrições e atitudes assumidas como inabaláveis, gerando assim a especificação geral; Uso da Teoria do Um: é definido o que precisa ser feito para entregar ao cliente o produto desejado. É necessário questionar por que não se pode entregar o produto pronto em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa executando, em apenas um lugar, em um mesmo tempo, ou melhor, sem intervenção humana. Se isso não for possível, mais um recurso é adicionado ao processo e o fluxo é refeito. O objetivo é sempre usar o mínimo de recursos para entrega do produto. Simulação do processo: pronto o modelo teórico, simulações são feitas para validar o modelo. Modelagem do processo: uma vez testado e aprovado, o modelo é finalizado e feito uma implantação-piloto. 54 Para uma discussão dos motivos que trouxeram descrédito à Reengenharia, vale consultar Melão & Pidd (2000). 55 Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997.

79 Impacto das diversas abordagens de otimização de processos Enquanto os programas de melhoria contínua mantêm um nível incremental e constante no aperfeiçoamento dos processos, as abordagens que permitem mudanças mais profundas, ou que quebram paradigmas, permitem incrementos maiores, conforme mostra a Figura 19. Porém, como é fácil compreender, não convém sobrepor abordagens. Por exemplo, não há como esperar grandes melhorias, quando se redesenha um processo recentemente inovado. Figura 19. Comparação de tendências das diversas abordagens de melhoria de processos e o desempenho. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) Simulação As simulações, feitas com bancadas de teste 56 ou com auxílio de programas de computadores, podem fornecer ajuda substancial para processos futuros, ou em análise. Nem sempre estes testes podem ser feitos em softwares, obrigando a mover equipamentos e pessoas para a simulação. 56 Entende-se aqui como bancada de teste os testes feitos na prática com equipes e/ou equipamentos que realmente serão envolvidos no processo futuro.

80 80 Quando é possível estimar prazos, valores, tipos de eventos, freqüência de ocorrência, etc., um software de simulação poderá ser muito útil. Alguns softwares de modelagem de processos possuem softwares de simulação integrados, mas os independentes (Arena e ithink, por exemplo) são em geral melhores Resultados esperados da Modelagem de Estado Futuro (To Be) Entre os resultados esperados, podem estar incluídos (O Connell, Pyke & Whitehead (2006); Jeston & Nelis (2006)): Redesenho do processo ou mesmo um novo processo; Documentação de suporte ao processo redesenhado ou novo processo; Requerimentos de alto nível para as novas opções observadas; Modelos de simulação e detalhes de custos ABC; Confirmação que as novas opções atendem às expectativas dos envolvidos; Confirmação que está alinhado à estratégia; Um relatório das diferenças que precisam ser atendidas para cumprir os requerimentos; Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe; Relatório de impactos na organização e em outras esferas (ambiental, social, etc.); Detalhes do plano de comunicação do novo processo; 2.5. EXECUÇÃO DE PROCESSOS Nesta fase, são postas em prática as definições da fase de modelagem e otimização do processo. Etapa crítica e decisiva, pois o projeto do processo passará às mãos dos usuários de fato e serão percebidos os efeitos da gestão de mudança, com todos seus impactos positivos e negativos. Aqui, as competências subjetivas e sociais dos responsáveis pela implantação farão diferença. Como cada processo terá suas particularidades de implantação, a seqüência de implantação pode ser ligeiramente alterada. Burlton(2001) sugere as seguintes atividades:

81 81 Preparar o teste da nova solução; Completar testes e pilotos; Atualizar os entregáveis; Gerenciar o plano de transferência de tecnologia; Desenvolver os planos da posta em marcha da nova solução; Treinar a equipe; Desenvolver e executar os programas de marketing da solução; Posta em marcha das mudanças ou novo processo. Muitas vezes, a implantação é tratada como um projeto em particular. Neste caso, as diretrizes do PMI poderão ser aplicadas. A implantação de uma nova solução de processos poderá gerar subprojetos: novas implantações, configuração, customização ou criação de softwares ou de máquinas específicas, criação de estações de trabalho específicas, variar arquitetura e leiaute do local de trabalho, etc. A execução de processos ou tarefas de processos não necessita, obrigatoriamente, de ferramentas de TI. Porém, é muito comum o uso da TI como habilitadora, a ponto de misturarem-se conceitos e julgar-se que quem tem o poder de melhorar os processos é, exclusivamente, o pessoal de TI. De acordo com a evolução histórica descrita anteriormente neste livro, tal equívoco não deveria mais ocorrer nas organizações. Contudo, ele persiste. E há certa razão de ser. A formação das equipes de TI tem um cunho muito forte em automação, compreensão de processos e eliminação de trabalho manual, induzindo ao entendimento de que poderiam fazer, de modo autônomo, todo e qualquer serviço de otimização de processos. Conforme já citado neste trabalho, o entendimento de como funciona o processo e atividades correlatas é a ponte entre o negócio e as ferramentas de TI propriamente ditas (Figura 6). Ignorar a TI na modelagem e otimização de processos é um erro gravíssimo, porém atribuir somente à equipe de TI a responsabilidade de implantação e melhoria pode ser outro. A sinergia entre as áreas é o que faz surgir melhores resultados. Assumindo a importância da TI em grande parte dos processos de negócios, abre-se o leque de opções de ferramentas (algumas com metodologias próprias embutidas). Um mesmo processo pode usar várias ferramentas de TI, pois raramente uma única ferramenta

82 82 atende a todas as necessidades em gerenciamento de processos. A tríplice integração entre soluções de TI, técnicas não computacionais e interações humanas é algo mais próximo da arte, do que da técnica. A perspicácia da equipe que planeja o processo fará toda a diferença. Além da implantação do processo em si há ainda o controle do mesmo quando em operação. Técnicas estatísticas usuais, BAM 57 e outros poderão ser usados para manter os processos sob controle e corrigir eventuais desvios. As metodologias usadas em processos produtivos de chão-de-fábrica podem ser úteis no acompanhamento dos processos de negócios CONTROLE E ANÁLISE DE DADOS É a quarta etapa do ciclo BPM proposto. Dá aos tomadores de decisão (presidência, diretoria e gerência, estratégia, modelagem e melhoria de processos, etc.) informações sobre o comportamento dos processos: se estão sendo realizados conforme planejado, se tendem a se desviar do esperado, se atendem à estratégia organizacional, etc. É a etapa onde procurase com grande evidência comparar os dados obtidos em processos e montar os indicadores gerais que nos permitirão avaliar o processo. Os indicadores poderão ser de diversos tipos, seja alinhado ao objetivo desejado (custos, qualidade, produção, riscos, ambientais), seja alinhado ao propósito direto de alguma metodologia (BSC, por exemplo: indicadores financeiros, de clientes, de aprendizado e crescimento e processos internos). Nos ambientes fabris, o controle de processos foi difundido pela terceira geração de racionalização do trabalho. O CEP, por exemplo, é utilizado há décadas para denunciar desvios, ou tendências a desvio, de processos. Em plantas químicas e de energia, p. ex., sistemas computadorizados permitem que os gráficos e indicadores do controle de processo sejam exibidos em telas, lembrando os cockpits que permitem uma visão total do funcionamento dos aviões. Daí surgiu o sonho de um controle semelhante dos processos de negócios, algo que parece quase utópico, considerando-se a permanente mutação dos processos numa organização. Muitas coisas conspiram contra os cockpits de processos de negócio: mudança de gerentes, indefinição de indicadores, dados não centralizados. 57 Será visto à frente.

83 83 Se você sentar no meu escritório por vinte minutos, eu posso mostrar a você em que condições de operação estão meus negócios em qualquer tempo e localidade dos Estados Unidos. Esta afirmação, atribuída a Willian Orton, Presidente da Western Union Telegraph em 1870, é um dos sonhos até hoje perseguidos por muitos gerentes e presidentes de organizações públicas e privadas (apud STANDAGE, 1998). Algumas técnicas e tecnologias desenvolvidas aplicáveis ao controle e análise de dados de instâncias de processos permitem que este sonho possa estar um pouco mais próximo. BSC, BI, BAM entre outros 58 podem permitir uma melhor visão do desempenho geral e apontar se a organização está encaminhando na direção desejada ou se ajustes são necessários nos processos, nas metas ou mesmo na estratégia da organização. O BSC e BI possuem visão mais fotográfica e baseada em dados armazenados, enquanto a proposta do BAM é trabalhar em tempo real. 58 Pode-se aqui incluir ferramentas desenvolvidas internamente à organização.

84 84 3. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO BPM 3.1. O USO DO COMPUTADOR NA REVOLUÇÃO DO BPM O desenvolvimento em massa do uso do microcomputador e demais tecnologias de informação (TI) foi um dos grandes motivadores da terceira onda do uso de processos nas organizações: o BPM. Até a década de 90 o uso do computador era restrito e não totalmente disseminado, o que não permitia que processos apoiados nesta tecnologia pudessem ser implantados em sua totalidade. Hoje, em cada posto administrativo de empresas melhor estruturadas é comum termos um computador e o mesmo já virou um item na lista de eletrodomésticos nas camadas sociais mais favorecidas. Especialmente durante a década de 90, as empresas especializadas em determinados programas especialistas (as software houses), ou empresas mais generalistas entregando grandes sistemas prontos (ERP s, CRM s, SCM s, etc.), trouxeram para os computadores a possibilidade de rapidamente implantar processos considerados como commodity com uma velocidade surpreendente. Grandes desenvolvimentos de TI como telefonia móvel, transferências eletrônicas, modems, etc, e em especial a chegada dos microcomputadores em rede e a Internet favoreceram de maneira impensável a estrutura e possibilidade de uso de processos nas organizações. Empresas se remodelaram, novos negócios surgiram, formas de tratamento inter-pessoal e inter-empresarial mudaram. No início dos anos 90 surgiram, especialmente nos EUA, movimentos que direcionavam verdadeiras mudanças de paradigma. Respeitáveis autores, como Davenport e Hammer, apontavam metodologias como a Reengenharia, como verdadeiras panacéias para os problemas de processos nas organizações, isto fortemente apoiadas nas tecnologias de TI disponíveis e as promessas futuras. Esta retórica era fortemente apoiada pelas famosas empresas de consultoria (Melão & Pidd, 2000). O exagero de otimismo no uso da TI parecia não ter fim. Porém, no início dos anos 2000 muitas das promessas sobre os benefícios reais da TI nos negócios caíram por terra e começa-se a pensar em TI de modo mais sólido e menos festivo que antes. Muitas das empresas.com tiveram problemas e outras tantas entraram em processo de falência. As

85 85 quedas continuadas das ações na Nasdaq 59 refletiam que os investimentos solicitados pela área de TI não necessariamente traziam todo o retorno que havia sido imaginado. Uma dificuldade maior de aprovar orçamentos relacionados a este fim fez a TI mergulhar em seara similar a outras áreas das organizações. Ou seja, para ter orçamentos aprovados, já não bastava somente a promessa qualitativa, mas indicativos reais e palpáveis, preferencialmente com dados de outras situações similares, de que haveria retorno sobre o investimento feito, além de outras justificativas comuns de implantação. Apesar do citado com conotação negativa sobre o exagero de perspectivas positivas sobre o uso de TI, poucas são as organizações de porte que poderiam afirmar hoje que não necessitam de computador e sistemas que automatizam processos. Poucas são as empresas em mercado de concorrência nestas circunstâncias. Vale lembrar ainda que as técnicas em geral que se propõe a medir desempenho da organização, usando BSC e BI por exemplo, precisam simultaneamente de saber dados relativos à que processos serão colhidos e onde colher estes dados. Via de regra, ainda mais se tratando de ambientes administrativos, não há como contar de modo eficaz com as planilhas de gerentes. O uso da coleta de dados a partir de sistemas de TI como controle do processo facilita em muito esta tarefa. De modo geral, as tecnologias/ferramentas de TI que apóiam o uso do BPM trazem várias oportunidades que a princípio possuem objetivos de redução de custos, de tempo e assim por diante, conforme apresentado na Tabela 7 (Davenport, 1994). Tabela 7. Impacto da TI sobre os processos. Fonte: adaptado de Davenport(1994) Impacto Explicação Automacional Eliminação de trabalho humano de um processo. Informacional Captação de informação de processos com o objetivo de compreensão. Seqüencial Modificar a seqüência de processos ou possibilitar o paralelismo. De acompanhamento Monitoração rigorosa de situação e objetos de processo. Analítico Melhorar a análise da informação e tomada de decisão. Geográfico Coordenação dos processos à distância. Integrativo Coordenação entre tarefas e processos. Intelectual Captação e distribuição de informações, procedimentos, dados como bens 59 Bolsa de valores das empresas de tecnologia nos EUA

86 86 Desintermediação intelectuais. Eliminação de intermediários num processo LEMBRANDO QUE NEM TODA TAREFA PRECISA UTILIZAR COMPUTADOR Apesar do citado intensamente pela literatura, da associação da TI como suporte ao BPM, nem todas as tarefas de processos de negócios são apoiadas pela TI. Como já discutido intensamente neste livro, o BPM está mais para uma disciplina gerencial do que para conjunto de softwares. As tarefas envolvidas em muitas instâncias de processos são executadas fora do ambiente de TI, ficando a cargo dos sistemas somente o registro fotográfico do ocorrido. Neste aspecto o ambiente de TI funciona mais como uma fotografia do andamento do processo, ou seja, registra dados de eventos que marcaram o processo, mas não o andamento do processo em si. Alguns casos típicos, como os que usam intensamente documentos (informações não estruturadas) no setor público e processos que envolvem relacionamento humano, são exemplos que fazem com que se afirme que computadores possuem sucesso para uma grande fatia dos processos, mas não para toda e qualquer tarefa relacionada a processos. Embora existam diversas iniciativas bem sucedidas em se tentar estruturar informações em banco de dados, não é possível, ou pelo menos não é sensato, pensar em colocar toda e qualquer tarefa sempre em banco de dados. Muitas das tarefas são ad hoc, são executadas tão esporadicamente ou possuem tanta variabilidade que o custo e tempo de adaptar uma tarefa à informação estruturada da organização simplesmente não se justifica. Outro erro seria supor que se possa resolver plenamente um problema de BPM simplesmente comprando esta ou aquela ferramenta de TI. Ninguém se torna um excelente motorista só porque comprou um carro ou excelente cirurgião por tem comprado um bisturi. Diferentes pessoas podem ter resultados totalmente diferentes pelo uso da mesma ferramenta. Dependerá da destreza e experiência aplicada na ferramenta.

87 87 Que a TI é um dos fortes direcionadores da implantação de processos relacionados à BPM, não há o que discutir. Não obstante, uma falha comum é considerar que o computador será a panacéia para qualquer problema relacionado a processos. Rosemann(2006) descreve a seguinte situação: Deveríamos em primeiro plano selecionar um sistema de controle de reclamações de clientes ou verificar porque estão ocorrendo tantas ligações que justificam eu implantar um sistema de controle? A busca incessante de ferramentas de TI para solucionar problemas relacionados a tarefas diversas pode tirar o foco principal do problema. Precisaria a tarefa de fato existir? Haveria com resolver este problema com uma solução que não fosse de TI? Atenderia o custo da solução com TI sob o ponto de vista econômico e funcional com outros processos? 3.3. AS FERRAMENTAS DE TI QUE APÓIAM PROCESSOS A maior visibilidade das ferramentas no uso do BPM está nas ferramentas de Modelagem e Análise de Processos, porém sabe-se que o sucesso da continuidade do BPM nas organizações está de fato nas ferramentas que permitem implementações de processos que apóiam os negócios. Neste aspecto, os maiores impactos em relação ao Gerenciamento de Processos na organização está na implantação de ambientes como ERP s, workflow s, CRM s, etc. Conforme mostrado na Figura 20, são muitas as possibilidades de ferramentas, protocolos, técnicas e outros relacionados a TI que podem ser usados em uma ou outra camada do BPM. Fica a pergunta chave: que ferramentas de softwares podem ser usada em BPM? A resposta óbvia será: todas. Toda e qualquer tecnologia pode ser usada em alguma parte de algum processo com apoio específico a uma ou mais tarefas dentro de um processo de negócio. A finalidade básica de compreender um processo e gerência-lo é de orquestrar seu funcionamento, e não necessariamente trocar tecnologias ou mesmo usar tecnologias forçosamente ALGUNS MOVIMENTOS EM TI QUE FAVORECEM A IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS A TI tem facilitado intensamente a implantação de melhorias de processo de negócios. Padronização de linguagem de modelagem de software (UML, por exemplo), criação de API s para facilitar integração, uso de interfaces padronizadas para banco de

88 88 dados e pesquisa (ODBC, por exemplo), padronização de protocolos de comunicação (XML, SMTP, por exemplo) são alguns exemplos das muitas iniciativas na área. Dentre os muitos desenvolvimentos que atingem diretamente a implantação de processos, destacaremos: A criação de repositórios de processos; SOA; ECM; Assinatura com certificado digital; Business Rules; A criação de várias interfaces de comunicação padronizadas entre os processos de negócios e os softwares de implementação A criação de repositórios de processos Alguns importantes players têm dedicado parte de seu esforço de produção de software para a criação de repositórios de processos e oferecer aos usuários uma plataforma que permite baixar processos pré-configurados e adaptá-los às reais necessidades da organização. Um exemplo disso, como relata Morato(2007), é a própria iniciativa da SAP, que criou um repositório de processos onde seus clientes podem baixar os processos a serem usados com uma versão de seus produtos, customizando-os ou utilizando-os tal qual indicado. Estas iniciativas podem ser um facilitador para uma rápida implantação devido a possuir previamente testado processos de negócios já testados e funcional, com possibilidade de se integrar a outros construídos de maneira similar SOA O SOA (do inglês Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a Serviços) apresenta-se como uma interessante alternativa para implantação de sistemas num esquema de seleção de componentes úteis a um processo de negócio. O conceito expressa a intenção de disponibilizar aplicativos ou rotinas independentes como serviços, em uma rede

89 89 de computadores (Internet ou Intranet), comunicando-se através de padrões abertos. A maior parte das implementações de SOA se utiliza de Web services (RPC, DCOM, ORB, SOAP, REST e WSDL); entretanto, pode-se utilizar qualquer tecnologia padronizada, baseada em web. Uma similaridade interessante é com um jogo de Lego. Os componentes estão todos à disposição. O usuário escolhe que componentes quer usar para compor o objeto desejado. A idéia básica é que o usuário possa sempre encontrar um serviço disponibilizado em SOA, qualquer que seja a função de que ele esteja buscando, para executar uma atividade em um processo. Exemplos: Caso seja preciso armazenar um documento: solicita-se um serviço SOA que guarde este documento no ambiente de Gerenciamento Eletrônico de Documentos adequado. Caso seja preciso fazer um cálculo de impostos: um serviço específico é solicitado em SOA e retorna os cálculos solicitados. Caso seja preciso encaminhar um processo: um serviço de Workflow em SOA será solicitado e o processo será encaminhado. Caso seja preciso atualizar uma parte do site da organização na Internet: um serviço em SOA será acionado e alterará os dados. Os grandes fabricantes de software estão realizando grandes investimentos para tornar o SOA uma solução madura. Abrem-se possibilidades interessantes com isso: Maiores possibilidades de comercialização de seus produtos de maneira diferenciada. Por exemplo, os clientes poderiam, em vez de comprar licenças de software, poderiam comprar um serviço e ganhariam a possibilidade de integrar várias soluções de programação e automação de processos; Possibilidade maior de integração entre diferentes plataformas e sistemas diversos com ERP s, Workflow s, CRM s, etc.

90 ECM A idéia central por trás dos sistemas ERP, que hoje dominam todas as grandes organizações, é a centralização de dados estruturados em banco de dados, no intuito de facilitar o gerenciamento e criar sinergia de trabalho. No entanto, não ocorreu o mesmo nível de empenho em relação às informações não estruturadas (documentos em papel, , documentos eletrônicos, faxes, etc.) (ROCKLEY, KOSTUR & MANNING, 2003). Vários softwares em uso, espalhados pela organização, geram silos de informações, nos quais, por questões de racionalidade local, as pessoas tendem a guardar consigo relevantes informações operacionais, gerando redundâncias, dificuldade de acesso à última versão, perda de dados, desconhecimento da existência de documentos, etc. O ECM (do inglês Enterprise Content Management) propõe-se a minimizar, e em alguns casos eliminar, estes silos de informação não estruturada nas organizações. Com uma estrutura de ECM, torna-se possível integrar a maior parte das informações deste tipo em repositório único, facilitando a implementação de processos que dependam deste tipo de informação. Estão inseridas nas tecnologias de ECM ferramentas como GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), portais, workflow, DAM (Digital Asset Management), RM (Records Management), s, etc.(jenkins, 2004) Assinatura com certificado digital Um problema enfrentado em especial pelos tomadores de decisões críticas (financeiras, de risco operacional, de risco à vida, etc.) é a garantia de autenticidade da ordem emitida no computador. Devido à falta de confiança no ambiente eletrônico, por vezes o mesmo processo transita eletronicamente e em papel, pois as pessoas tendem a confiar mais em documentos em papel, com assinaturas feitas à caneta. Com a assinatura digital certificada, características como garantia de identidade, integridade da informação, sigilo e não repúdio 60 passam a ser disponíveis em meio eletrônico. A assinatura com certificação digital usada no Brasil é compatível com a tecnologia usada na maior parte do 60 Características para que um documento possa ser considerado como tendo fé pública.

91 91 mundo, usando par de chaves (uma pública e uma privada). Possui força de Lei 61 e é cada vez mais usada em meios jurídicos. As organizações possam criar certificados próprios para uso interno. Porém, para uma validade ampla e sem restrições de foro, somente são válidos os certificados emitidos por órgãos filiados à ICP-Brasil (Infra-estrutura de Chaves Públicas), o que garante inclusive a origem do certificado Business Rules Quase todos os negócios possuem regras usadas em várias instâncias e inscritas em vários softwares, simultaneamente: por exemplo, uma comissão a ser percebida pelos vendedores, que varie com o produto e a época do ano; ou ainda o cálculo de Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços, que varia de estado para estado; ou o roteiro de um processo, que dependa do montante envolvido. Ora, caso uma destas regras mude, a alteração deve ser feita em cada um dos softwares em uso. Isto é, em geral, muito difícil, pois os processos, uma vez implementados nos softwares, tendem a ficar opacos ao usuário, ou seja, este perde a noção, via de regra, de como o software processa as atividades. Infelizmente, os modelos usados no desenvolvimento de softwares nem sempre definem rigorosamente as regras do negócio e tampouco incluem facilidades para especificar como as exceções serão tratadas (LIU & ONG, 1999). As regras de negócio (business rules, ou BR) podem ser entendidas como uma descrição que define ou restringe certos aspectos do negócio (HAY & HEAKY, 2006). Quando uma regra de negócio e alterada, as decisões conseqüentes também o são. Uma regra de negócio pode ser uma regra, uma restrição ou um requerimento regulatório (DEBEVOISE, 2005). Na prática, isto significa identificar as regras do processo e depositálas em repositórios (bancos de dados, por exemplo), de modo que todos que delas precisem possam consultá-las em um único ponto. Assim, responsáveis pelo negócio podem alterálas, sem necessidade de linguagem de programação. A interface do Business Rules (que normalmente se apresenta como software) deve ser amigável, a ponto de pessoas que não 61 MEDIDA PROVISÓRIA 2.200, de 24/08/2001: Art Consideram-se documentos públicos ou particulares, para todos os fins legais, os documentos eletrônicos de que trata esta MP. Note-se que esta MP continua em vigor, devido à EMENDA CONSTITUCIONAL 32, de 11/09/2001 (Art. 2º- As medidas provisórias editadas em data anterior à da publicação desta emenda continuam em vigor, até que medida provisória ulterior as revogue explicitamente, ou até deliberação definitiva do Congresso Nacional.)

92 92 sejam programadores possam alterar regras e manter os processos funcionando sem problemas. Evidentemente, a estrutura deve ser facilmente accessível aos programadores. Deste modo, ao alterar-se uma regra de negócio (por exemplo, um percentual de Imposto sobre Serviços), todos os programas que dependam desta regra serão automaticamente atualizados A criação de várias interfaces de comunicação padronizadas entre os processos de negócios e os softwares de implementação Embora não amplamente em uso hoje, estes padrões abrem as possibilidades de processos modelados serem diretamente implementados nos softwares. O padrão de comunicação permite ainda que possam ser usados processo ativando diversos Web Services diferentes, uma vez que podem usar linguagens similares e padronizadas. Isto já é real para uma série de aplicações e muitas estão em andamento. Havey(2005), conforme mostra a Tabela 8, fez uma compilação de alguns destes padrões e que nos permite uma visão geral dos movimentos nesta área. Tabela 8. Visão geral dos padrões adotados para BPM. Fonte: Havey(2005) Padrão Parte de Descrição Business Processes Execution Language (BPEL) Business Processes Modeling Language (BPML) OASIS Business Process Management Initiative (BPMI) Linguagem mais popular para BPM, representa um processo como XML com conexões para Web Services. Uma linguagem de processos baseada em XML similar ao BPEL. Workflow API WfMC Uma API funcional e administrativa com definições em C, IDl e COM. XML Process Definition Language (XPDL) WfMC Uma linguagem de processo em XML similar ao BPEL. Workflow XML (WfXML) WfMC Uma linguagem XML para comunicação baseada em web service entre engines de workflow. Web Service Choreography Interface (WSCI) Web Service Choreography Description Language (WS-CDL) Web Service Conversation Language (WSCL) Business Process Runtime Interface (BPRI) World Wide Web Consortium (W3C) W3C W3C OMG Uma linguagem XML madura para coreografia em web service. Linguagem de coreografia XML oficial da W3C. Uma básica e elegante linguagem XML para coreografia. Um modelo MDA para uma API de BPM funcional e administrativa.

93 93 XLANG Microsoft Uma das primeiras linguagens de processo em XML; influenciou o projeto da BPEL. Web Services Flow Language (WSFL) Business Process Specification Schema (BPSS) IBM OASIS Uma das primeiras linguagens de processo em XML; também influenciou o projeto da BPEL. Uma linguagem de processos para colaboração em B2B.

94 94 4. FERRAMENTAS DE TI APLICÁVEIS A BPM EM GERAL 4.1. CLASSIFICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE TI COM APLICAÇÃO EM BPM O primeiro passo para se entender a aplicabilidade das ferramentas de TI de maneira abrangente é pensar de imediato nos propósitos de suas respectivas utilizações. Onde uma ferramenta de TI seria mais útil no BPM? Uma ferramenta de modelagem seria a única aplicável? Somente o planejamento prescinde de uma ferramenta de apoio ao BPM? Para simplificar a visão do uso das ferramentas de TI no âmbito do BPM, tornar-se mais prático se o fizermos de acordo com as atividades que precisamos desenvolver, ou seja, devemos relacionar estas ferramentas ao Ciclo de BPM (ver Figura 7), o qual envolve quatro atividades básicas: Planejamento do BPM; Modelagem e otimização de processos; Execução de processos; Controle e análise de dados. Ao analisar as ferramentas de TI sob este prisma, provavelmente não haverá ferramenta de TI que não se aplique a alguma fase do ciclo de processos de negócio. Qualquer uma delas pode encontrar sua utilidade em pelo menos uma das fases do BPM, dependendo do processo em execução, ou ao menos ser utilizada na infra-estrutura. O termo geral inicialmente usado para as ferramentas de TI aplicáveis diretamente ao BPM foi denominado BPMS System. Alguns estudiosos do assunto, como McGoveran(2006), afirmam que um BPMS é uma suíte de produtos de software integrados e com a finalidade de habilitar o BPM. Porém, uma análise mais detalhada das suítes disponíveis no mercado não confirma tal forma de enxergar o BPMS, pois uma única suíte não teria condições de soluciona todos os problemas de BPM das

95 95 organizações. Retirando deste contexto certas motivações comerciais 62, não há como negar o fundamento de algumas delas que se propuseram a executar todas as etapas do BPM, mas não lograram sucesso integralmente. Neste contexto um questionamento clássico que feito sobre qual é a melhor ferramenta para BPM? Podemos afirmar com total segurança que a resposta mais óbvia seria então uma outra pergunta: ferramenta para fazer o que no BPM? A Figura 20 mostra a classificação das ferramentas de TI, aplicadas no âmbito do BPM, de acordo com seu uso em processos. Podemos observar de imediato uma clara divisão: Camada de ferramentas diretamente aplicáveis a BPM: que constitui as ferramentas normalmente procuradas pelos profissionais como sendo ferramentas de BPMS; Camadas de infra-estrutura: estas camadas vão servir de apoio às ferramentas de BPMS, bem como a outras ferramentas e sistemas dentro da organização. A Figura 20 mostra de forma clara que é necessário um conjunto de diferentes ferramentas para compor uma solução total de BPM, e que necessariamente elas não necessitam estar integradas em uma única suíte de produtos de software de um único fabricante. 62 Alguns fabricantes apenas mudaram o nome de seus produtos de software, para ressuscitar a venda dos mesmos que se achavam em queda.

96 96 Figura 20. Referência de Arquitetura para ferramentas de TI aplicáveis ao BPM. Fonte: elaboração própria INICIATIVAS DE CONSTRUÇÃO DE AMBIENTES INTEGRADOS DE BPMS Algumas ferramentas se propuseram a implantar BPM com soluções integradas para tratar o planejamento estratégico, modelar, simular, implementar processos e fazer o controle dos indicadores associados, bem como de outras funcionalidades e características relacionadas. Estas ferramentas ficaram conhecidas no mercado como pure-play, ou seja, dedicadas exclusivamente a BPM,. Porém, uma análise das pesquisas efetuadas pelo Gartner em 2004 e 2006 (GARTNER, 2006a e 2006c), indica que não ocorreu evolução destas ferramentas conforme esperado. Podemos observar na comparação das informações deste período que houve uma redução drástica da quantidade de ferramentas no mercado, bem como um realinhamento das remanescentes em posições diferenciadas, devido a um refinamento maior da compreensão das funcionalidades aplicadas em BPM. Várias questões explicam esta redução:

97 97 A modelagem feita por estas ferramentas era integrada aos processos executados nas próprias ferramentas da suíte. O que fazer com processos gerados e executados em outras ferramentas? Se um ERP fosse usado para processos de compras, p. ex., seria possível integrá-lo com a suíte? A automação de processos é obtida por estas ferramentas, via de regra, pela customização de workflows próprios. Mas quantos processos numa organização realmente usarão ferramentas de workflow? 5%? 10%? E os demais processos? Ficam fora do contexto, trabalhando em paralelo? Devido à falta de padronização das linguagens de processos, a linguagem gerada por uma ferramenta (como BPML, por exemplo) não necessariamente pode ser executada em outras ferramentas de execução; As ferramentas que compõem a suíte nem sempre são o estado da arte na execução de várias tarefas de BPM. Em Gartner (2006b) podemos observar que ferramentas de modelagem isoladas possuem características muito melhores do que as similares embutidas em suítes. O mesmo vale para ferramentas de monitoramento, simulação, BR, etc. Desta forma, não haveria sentido em falar numa ferramenta única, que pudesse contemplar todas as etapas do BPM. Algumas características deveriam estar presentes uma segunda geração de ferramentas de BPMS, que integram de forma direta as seguintes tecnologias, e que muitas delas também se encontram disponíveis em produtos independentes: Modelagem gráfica do processo para criar representação visual do processo de trabalho. Deve refletir, pelo menos, duas perspectivas: funcional (para os profissionais que usam o processo) e informacional (para as equipes de TI); Motor de orquestração (Orchestration engine, ex: BPEL), para coordenar a seqüência de passos e tarefas, de acordo com o fluxo do processo e as regras do negócio (BR);

98 98 Ferramentas de análise do processo (business intelligence e business activity monitoring [BAM]) para apoiar a análise dos dados produzidos durante a execução; criar relatórios analíticos online para os dados com apresentação através em painéis de controle visuais (Dashboard); gerar alertas em tempo real; entre outras funcionalidades; Motor de regras de negócio (business rules engine) facilmente acessível aos responsáveis pelo processo e não apenas a programadores; Repositório de metadados (metadata repository) que contenha os modelos de processos, as regras de negócio e outros metadados comuns aos vários processos; Simulação e otimização (simulation / optimization) que permite a comparação dos processos atuais com os modelos futuros, além de fazer a análise de risco; Integração para permitir conexão a outros sistemas; Repositório de documentos e conteúdos para os dados estruturados e não estruturados que não façam parte dos metadados dos processos, mas que façam parte da documentação dos mesmos. Podemos perceber que houve uma melhor compreensão das limitações destas ferramentas, separando funcionalidades estratégicas, de execução e monitoramento global dos processos, onde ferramentas isoladas de BSC, BI, ERP, Workflow, ECM, CRM podem ser amplamente aplicadas e integradas para obter melhores resultados. Vale frisar neste momento que os grandes fornecedores do mercado tendem a padronizar o uso de suas ferramentas para plataformas rodando sob o modelo SOA (Service-Oriented Architecture), o que facilita em muito a integração dos processos envolvidos APLICAÇÕES NO PLANEJAMENTO DO BPM O planejamento do BPM é uma atividade gerencial como qualquer outra dentro da organização, não sendo uma novidade para os gestores. Assim sendo ferramentas comuns de gerenciamento poderão ser utilizadas, com destaque especial para a criação de cronogramas, alocação de recursos, redes PERT-CPM, diagramas de Gantt, agendamentos, entre outras.

99 99 Ferramentas de planejamento como Primavera, MS Project, ou mesmo embutidas em ERP s, podem ser usadas com sucesso na alocação de prioridades, recursos (físicos, financeiros e humanos), cronogramas, entre outras ferramentas APLICAÇÕES NA MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS As ferramentas nesta fase são as de maior destaque e visibilidade ao BPM. Tipicamente são divididas em duas classes principais: Modelagem e análise: para apoiar as metodologias de modelagem selecionadas, poderão ser usados alguns produtos de software (Aris, ProVisio, Igrafx, Visio, entre outros, licenciados ou livres) destinados a facilitar a modelagem, documentação e integração futura dos modelos. Dentre as características desejáveis destes produtos de software para modelagem de processos, destacam-se: o Facilidade de desenho do processo; o Padrões de simbologia pronta para uso; o Correções de fluxo com facilidade; o Integração com bancos de dados; o Possibilidade de agregar informações relevantes às atividades (ex.: regras, competências, valor da atividade, sistemas usados, documentos e dados gerados, etc.); o Publicação dos modelos, processos e documentação relevante em ambiente facilmente acessível a todos (ex.: intranet). Simulação: é baseada na imitação de processos de um fenômeno real utilizando um conjunto de fórmulas e suposições matemáticas. O programa permitirá que se observe a operação do processo sem de fato o mesmo estar ocorrendo na realidade 63. A finalidade básica desta categoria de software é fazer previsões sobre processos novos ou modificados com o objetivo de se perceber gargalos, economias possíveis e impactos diversos na operação futura. Existem diversos tipos de simuladores, porém para a área de BPM algumas ferramentas possuem recursos realmente poderosos para fazer 63 Nunca esquecer que um modelo é sempre uma visão dos fatos e não a realidade transcrita.

100 100 simulações em larga escala (ex.: ithink e Arena). Algumas ferramentas, como de modelagem e workflow, podem possuir, internamente, algum software de simulação de menor escala APLICAÇÕES NA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROCESSOS Dada a variedade de tipos de processos de negócio, diferentes ferramentas de TI são empregadas na sua execução ou como item da infra-estrutura. Dentre aquelas que controlam a execução de processos, podemos destacar 64 : ERP: é a ferramenta de maior foco para automação e integração de processos relativamente estáveis e com informação estruturada. Utilizando bancos de dados e processos integrados, constituem um grande repositório de automação e registro das atividades da organização. Foi um dos grandes motivadores do atual interesse em BPM nas organizações; Workflow: Possuem como características essenciais: o Flexibilidade, não disponível em sistemas prontos e pacotes fechados; o Melhora a visibilidade dos processos através de sistemas gráficos; o Possibilita a rápida alteração de um processo; o Aplicação em processos de áreas muito dinâmicas e que precisam realizar alterações com freqüência nos mesmos; o Aplicação em processos que necessitam intensamente, e de modo diversificado, de informação não estruturada; o Locais onde se pretende implantação rápida e versátil de processo de automação. CRM: ferramenta usada nos processos de relacionamento com clientes; Agentes inteligentes: são sistemas computacionais residentes em ambientes dinâmicos complexos, que percebem e atuam autonomamente e, ao fazê-lo, cumprem um conjunto de objetivos para os quais foram programados. Distinguem-se de outras aplicações por apresentarem autonomia (capacidade 64 Para uma descrição mais detalhada das ferramentas, veja Baldam, et al (2004).

101 101 de interagir independentemente da presença do usuário), racionalidade (busca sempre atingir seus objetivos), capacidade social (interação com outros agentes), reatividade, pró-atividade e mobilidade (navega pelos ambientes digitais). Exemplo de aplicação: automação de sistemas de potência - controlando rios, barragens, turbinas, transformadores e linhas; Sistemas especialistas: São programas de computador que conseguem, num certo sentido, pensar, isto é, resolver problemas de tal modo que merecem ser considerados inteligentes. Um sistema especialista nunca atingirá a capacidade cognitiva do especialista humano porém é uma ferramenta válida de resolução de problemas na ausência do mesmo ou em conjunto com ele. Exemplos: aplicações para auditoria contábil, análise de crédito, educação, diagnóstico de câncer; Ferramentas especialmente construídas para processos particulares (aplicações para B2B, SOX, softwares contábeis, etc.): softwares especialmente desenvolvidos para um processo, ou conjunto de processos. Muitos destes pacotes de software possuem muito sucesso de uso e se utilizam do conceito de melhores práticas, transformando o uso de processo em commodity APLICAÇÕES NO CONTROLE E MONITORAMENTO As ferramentas deste grupo possibilitam uma visão geral do desempenho dos processos em uso. Além de relatórios de dados associados aos KPI s 65 e outro indicadores operacionais, um dos itens que mais chama a atenção dos usuários é a possibilidade de criação de painéis de visualização do andamento dos processos (dashboards ou cockpits). Além de ferramentas de infra-estrutura para o controle de desempenho (Data Warehouse e Data Mining) que trabalham sobre os bancos de dados, a fim de revelar aspectos importantes do funcionamento dos processos, outras ferramentas são diretamente ligadas ao controle e monitoramento dos mesmos 66 : 65 KPI Key Performance Indicators. 66 Para uma descrição mais detalhada destas ferramentas, veja Baldam, et al (2004).

102 102 BSC Balanced Scorecard: embora seja mais uma metodologia que um software, muitas empresas criaram produtos que apóiam a implantação do mesmo. O propósito do BSC é a criação de um modelo para avaliação do desempenho empresarial, utilizando fortemente indicadores para a maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas (financeira, clientes, aprendizado e crescimento e os processos internos) que refletem a visão e estratégia da organização; BI Business Intelligence: permite às organizações acessar, explorar e analisar as informações, normalmente contidas em um Data Warehouse ou um Data Mart, no sentido do desenvolvimento de percepções e entendimentos a seu respeito, permitindo uma melhor tomada de decisão;(baldam, 2004) Ferramentas de CEP Controle Estatístico de Processo: ferramentas já usadas no controle de processos industriais de manufaturados; BAM Business Activity Monitoring: das ferramentas relacionadas anteriormente, o BAM é a que surgiu com a intensificação do uso do BPM e será melhor detalhada a seguir BAM Bussines Activity Monitoring O Monitoramento da Atividade de Negócio (Business Activity Monitoring - BAM) entrou em cena por volta de 2002/2003, estimulado pelo crescente interesse no BPM, o qual tornou possível o relacionamento mais claro entre as operações em tempo real da TI e as atividades empresariais. A diferença entre o BI e o BAM é sutil, mas muito forte (EBIZQ,2007). Enquanto o BI tende a analisar dados acumulados, perceber padrões e apontar tendências, o BAM tende a trabalhar em tempo real, utilizando banco de dados transacionais, Web Services, mensagens, etc. Com a utilização de BAM, as empresas que adotam o BPM são capazes de monitorar seus processos empresariais, identificando as falhas e exceções, tudo em tempo real. Além

103 103 destes aspectos, o BAM permite o rastreamento da execução dos processos e quando eles obtiverem sucesso ou falharam, permite a construção de registros valiosos sobre o comportamento que pode conduzir o mesmo a uma melhoria global, bem como prover uma administração das transações de negócio e redução dos riscos. Até recentemente o principal enfoque de utilização do BAM foi a medição dos processos. A experiência acumulada e os sucessos alcançados demonstraram a viabilidade de uso deste enfoque, com isso as empresas a partir de agora estão começando a usar o BAM em problemas de negócio específicos, aumentando seus lucros. Em particular três novas áreas estratégicas estão sendo desenvolvidas: Garantia Empresarial e Visibilidade; Serviços de Controle; Reconhecimento de Padrões Complexos. Fundamentalmente, BAM está diretamente relacionado ao monitoramento e medição das atividades empresariais através dos sistemas operacionais e processos de negócio. Para tornar a visão mais clara, podemos dizer que: o processo empresarial descreve os passos exigidos para o cumprimento das ações especificadas; as transações empresariais são as instâncias de execução atuais de processos; e eventos do processo relacionam as ocorrências dentro das transações, tais como uma transação que completa um passo ou a ocorrência de um erro. O BAM é focado nas transações e eventos, se concentrando em quatro atributos-chave: Volume: com a execução dos processos de negócio, uma das finalidades do BAM é trilhar os volumes gerados pelas transações realizadas durante esta execução. Estas transações estão diretamente relacionadas com os eventos de negócio, e não algo puramente técnico relacionado aos aspectos de TI. A seguir são apresentados alguns exemplos de volumes que as ferramentas de BAM podem medir: Número de transações de negócio; Transações de receita; Margem; Número de mudanças em um registro; Número de itens consumidos; Número de chamadas; Número de erros; Número de dias a partir da data de envio; etc. O primeiro uso que a maioria das empresas fazem do BAM é construir estas medidas básicas. As empresas normalmente

104 104 vão definir eventos relacionados a estes itens de medição, tais como um valor pré-definido que é excedido, ou uma anormalidade estatística. Após esta definição elas usam as ferramentas de BAM para gerarem alertas ou realizarem alguma ação quando o evento acontecer. Isto provê informação útil sobre as transações empresariais fluindo ao longo do negócio e que podem ser retratadas através da exibição de um painel de controle (dashboard) executivo, onde várias medidas de negócio podem ser exibidas de tal forma que os gestores executivos possam observar e reagir a esta informação de desempenho relacionada ao negócio; Velocidade: o outro aspecto das transações, relativo ao desempenho geral do negócio, é a velocidade, que é o tempo relacionado com as operações de negócio. Isto permite que as características de velocidade possam ser monitoradas e exibidas para que eventos possam ser habilitados para melhorar os componentes relativos ao fator tempo. Novamente, quando um destes eventos acontece um alerta pode ser enviado e podem ser tomadas ações automatizadas. A seguir são apresentados alguns exemplos de tipos de medidas de velocidade: Ciclo de tempo do processo; Tempo de espera entre eventos; Tempo restante para conclusão do evento; Rendimento do processo. A combinação destas medidas relacionadas ao fator tempo e ao valor da transação, provê toda a informação necessária para o entendimento de como o negócio está sendo executado. Estas medidas provêem um guia poderoso sobre o desempenho empresarial. Com isto os executivos podem começar a fazer predições do que vai acontecer no futuro com relação aos processos de negócio. Uma vez que o tempo é contado, ferramentas analíticas associadas ao BAM podem usar dados históricos e de tempo real para descobrir futuras mudanças no comportamento operacional das transações de negócio; Erros: com base no que foi apresentado anteriormente para os atributos de valor e tempo, relacionados com as transações de negócio, podem ser considerados com informações vitais sobre a saúde operacional dos sistemas empresariais. Esta conclusão seria boa quando tudo está trabalhando corretamente, mas até mesmo nos melhores sistemas podem ter problemas. Estes problemas podem ser devido a falhas nos processos, problemas

105 105 externos de hardware ou software, e até mesmo erros humanos. As ferramentas de BAM podem localizar os erros, permitindo assim que sejam sanados. Contando e medindo estatisticamente os erros as ferramentas de BAM auxiliam no entendimento dos mesmos, sua freqüência de ocorrência, e qualquer tendência associada. Condições Especiais: As condições especiais são definidas pelos executivos do negócio. Elas representam eventos que são pertinentes, sob a perspectiva do executivo, para a execução das transações de negócio. Tal como todas as outras medidas (volume, velocidade e erro), o BAM localizará estas condições especiais e proverá informação estatística e analítica sobre elas, levantando alertas ou executando ações quando estas condições especiais são encontradas. Por exemplo, uma organização gostaria de ser alertada quando alguma compra, acima de um determinado valor, fosse realizada ou existisse a presença de instruções de envio diferentes do padrão empregado pela empresa. Esta categoria de condições especiais representa a chave para o desenvolvendo de indicadores de performance (KPI), permitindo ao executivo combinar volume, velocidade, e medidas de erro com conhecimento específico do negócio e entendimento pessoal. Os donos de processos-chave podem decidir quais eventos eles precisam saber ou monitorar para obter o máximo benefício para o negócio da empresa e um maior retorno sobre o investimento. Nas atuais implementações de BAM, o uso da medição e localização das condições especiais produziu melhorias de produtividade da ordem de 40% ou mais.

106 MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS, MELHORES PRÁTICAS E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS Uma vez tomada a prerrogativa que muitas organizações podem possuir processos similares, pode-se ter a percepção imediata que criar/modelar processos similares nas diversas organizações pode ser retrabalho desnecessário ( reinventar a roda ). Poderíamos já adotar um modelo de processo pronto e usá-lo e/ou adota-lo como referência para nosso próprio processo. Esta prerrogativa é totalmente válida. Existem muitos casos e iniciativas neste sentido. Vale frisar inclusive que um dos motivadores (drives) do uso intensivo do BPM hoje é exatamente o uso em massa de processos anteriormente modelados e em execução em outras organizações. Vide por exemplo os casos de ERP s, da construção de softwares dedicados a sanar problemas específicos de organizações (contabilidade, gestão de pessoas, etc.) e de instituições que criam modelos de benchmarking (como SCOR, Telecom Operations, APQC, entre outras). Além das diversas possibilidades de utilizar processos embutidos em softwares ou serviços adquiridos, o uso de processos padronizados poderá facilitar sobremaneira a implantação de um gerenciamento de processo mais rápido e menos sujeitos aos erros cometidos por outros. No entanto, como é fácil prever, atividades finalísticas (relacionadas ao Core Business) tendem a ser mais especializadas e diferenciadas, carecerão de modelos de comparação. Isto porque esta variação dos processos é o que garante a diferenciação da concorrência ALGUNS MODELOS DE REFERÊNCIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Em essência, um modelo de referência de processo é uma noção usada em padronização conceitual para diversos segmentos da indústria. É uma representação abstrata das entidades e relações envolvidas em um tema, criando uma base conceitual para o desenvolvimento de modelos mais concretos e aplicáveis a casos reais, e em última instância a sua implementação. Serve assim como um modelo abstrato para o desenvolvimento de modelos mais específicos em um determinado domínio, e permite comparação entre modelos similares.

107 107 Partindo do princípio que ao montar um modelo de referência de processos consistente o mesmo já passou por fases de inovação de processo, benchmarking e análise de melhores práticas, poderiam então estes modelos representar um supra sumo do uso de determinados processos. Bem, não sejamos também tão otimistas, pois aplicação direta de um modelo é um não é tão elementar. A seguir são apresentados breves resumos de alguns modelos de referência Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) da Suply-Chain Council O Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) é um modelo de referência de processos que tem sido desenvolvido e sustentado pelo Supply-Chain Council 67 ( como uma ferramenta de diagnóstico para vários tipos de indústrias para gerenciamento de cadeia de suprimentos. O SCOR habilita os usuários a encaminhar, melhorar e comunicar práticas de gerenciamento de cadeia de suprimentos entre todas as partes interessadas. Foi desenvolvido para descrever atividades associadas com todas as fases de satisfação da demanda do cliente. (SUPPLY-CHAIN COUNCIL, 2007). Por descrever a cadeia de suprimento usando blocos de processos, o modelo pode ser usado para descrever desde simples a complexas cadeias, usando um conjunto comum de definições de processos (planejar, prover, executar, entregar e retornar). Como resultado, diferentes indústrias podem ser conectadas para descrever com profundidade virtualmente qualquer cadeia de suprimentos. Possuindo influência em um número significativo de empresas no mundo, é um dos modelos de referência mais conhecidos. Algumas companhias tiveram grandes benefícios a partir de processos baseados no SCOR, pela análise se sua respectiva cadeia de suprimentos (DAVENPORT, 2005): A Alcatel melhorou sua entrega imediata em 10% a 50% em nove meses e reduziu custos de aquisição de material para um terço; 67 O Supply-Chain Council foi organizado em in 1996 por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e a AMR Research, e inicialmente incluía 69 companhias voluntárias como membros.

108 108 A Mitsubishi Motors reduziu o número de veículos em portos de para zero, economizando mais de US$ Mas obviamente o modelo em si não alcança os objetivos desejados. É apenas uma ferramenta de discussão e análise de processos Processes Classification Framework da APQC Fundada em 1977, a APQC 68 é uma organização sem fins lucrativos que provê pesquisas de benchmarking e melhores práticas para aproximadamente 500 organizações espalhadas pelo mundo em todos os seguimentos de indústrias. Criou em 2004, em torno do amplamente adotado Process Classification Framework 69, o OSBC 70, que é projetado para apoiar melhorias e mudança de pontos de vistas sobre processos pela: Identificação de definições e métricas comuns; Acesso a benchmarks confiáveis e objetivos; Acessos a melhores práticas e direcionadores que proporcionam alto desempenho. Veja o Anexo II para maiores detalhes do Process Classification Framework Enhanced Telecommunications Operations Map (etom) da Telemanagement Forum É a referência de padrão de processos mais usada e aceita na indústria de telecomunicação. O etom 71 descreve o escopo completo de processos de negócios requerido por um provedor de serviços da área afim, definindo elementos chave de Uma taxonomia genérica e de alto nível para processos que encoraja as empresas a perceberem o ponto de vista de processos nas organizações. 70 Open Standards Benchmarking Collaborative. 71 O TeleManagement Forum foi fundado em 1988 como sendo o OSI/Network Management Forum.

109 109 processos e como eles interagem. O etom equivale ao ITIL 72, que corresponde às melhores práticas na área de Tecnologia da Informação. A Figura 13 e a Figura 14, mostram em primeiro plano como os processos são organizados segundo a visão do etom. Para as companhias que adotam o etom, ele serve como base de referência de processo (blue print) e provê um ponto de referência neutro para necessidades de reengenharia, parcerias, alianças e acordos gerais com outros provedores. Para fornecedores, o etom evidencia fronteiras em potencial de componentes de software com necessidades de clientes e aponta requerimentos funcionais, entradas e saídas que precisam ser apoiados pelos produtos de software MIT Process Handbook A meta do MIT Process Handbook Project 73 é desenvolver bibliotecas online para compartilhar e gerenciar vários tipos de conhecimento sobre negócios. Por exemplo, estas bibliotecas podem ajudar encontrar exemplos de casos, gerar idéias inovadoras sobre possibilidades de negócios e desenvolver novos programas de computadores. Criado em 1991, consiste de extensivo repositório incluindo mais de atividades de negócios e um conjunto de ferramentas de software para gerenciar este conhecimento. O conhecimento no MIT ebusiness Process Repository é classificado usando uma estrutura de duas dimensões compondo uma bússola de orientação da atividade dentro dos diversos processos relacionados. Esta estrutura ajuda a criar conexões entre diferentes tipos de conhecimento de negócios. Permite ainda criar novas idéias de como funcionam as atividades nas interações de negócios. A Figura 21 mostra a bússola usada como referência de localização de processos utilizada: Figura 21. Bússola para navegação dentro do repositório do MIT Process Handbook. Fonte: 72 Information Technology Infrastructure Library

110 110 Essencialmente a navegação dentro de um dado processo é dada da seguinte maneira: Para ver diferentes tarefas da atividade escolhida, clique em <Parts>; Para ver as atividades do qual a atividade visualizada faz parte, clique em <Uses>; Para ver diferentes tipos de atividades, clique em <Specializations>; Para ver atividades em geral das quais a atividade vista faz parte, clique em <Generalizations> RosettaNet O RosettaNet 74 é um consórcio sem fins lucrativos com meta de estabelecer padrões de processos para compartilhamento de informações em negócios (B2B). Faz parte do consórcio as maiores companhias de eletrônicos de consumo e computadores, componentes eletrônicos, fabricantes de semicondutores, telecomunicações e logística, que trabalham para criar e implementar padrões de processos para B2B abertos. Estes padrões formam uma linguagem comum, alinhando processos entre parceiros de cadeia de valor numa base global. O RosettaNet é uma subsidiária da GS1 US 75, formando o Uniform Code Council, Inc. (UCC). Dentre os benefícios possíveis por adoção do RosettaNet, inclui-se: Processos de compra 100% livres de erro; 80% de redução em transações manuais; Redução de inventários de 4 a 2 semanas; Diminuição em alterações de pedidos de 16,5% a 7.8%; 78% menos envios de material, diminuindo custos de logística; Redução em tempo de planejamento de 8 a 4 semanas

111 Outras referências relevantes em modelos de referência em processos Muitas são as referências disponíveis, dentre elas podemos destacar ainda as seguintes: Lean Enterprise Manufacturing da Lean Aerospace Initiative - BenchNet (The Benchmarking Exchange) MELHORES PRÁTICAS E PROCESSOS COMODIZADOS Conforme já discutido neste livro, o conceito de melhor prática está associado ao adotar um padrão de processo usado por empresas, normalmente de classe mundial. Por ter sido intensamente estudados, analisados e otimizados, representariam o estado da arte no processo em questão, permitindo à empresa que adotou o processo ter desempenho similar a outras corporações que utilizam este mesmo processo. Especialmente quando associadas aos grandes ambientes de ERP, as melhores práticas tiveram ampla aplicação em todo o mundo, pois a maior parte das empresas que adotou esta ferramenta acabou por adotar um grande número de processos que já estavam embutidos nos softwares. Estes processos são considerados pelos fabricantes de software como as melhores práticas da indústria e ao mesmo tempo sendo transformados em commodities na medida em que eram (e o são) vendidos de forma similar em muitas empresas A MIGRAÇÃO DE EMPRESAS COM PACOTES FECHADOS COM MELHORES PRÁTICAS DE MELHORES PRÁTICAS PARA MODELOS FLEXÍVEIS DE PROCESSOS Das reclamações constantemente observadas quantos aos pacotes de softwares de grande porte como ERP s, CRM s e correlatos, está a dificuldade em se implementar modificações necessárias ao funcionamento dos mesmos dentro das organizações. Embora a grande maioria dos processos embutidos possa ser usada tal qual adquiridos, outros precisam se adequar às necessidades específicas da organização.

112 112 Tem-se observado que algumas empresas têm procurado partir para modelos mais flexíveis de implantação de processos (MORATO, 2007). Além de usar ferramentas mais flexíveis de construção de software, utilizando intensamente componentes do tipo SOA e filosofia de repositórios de processos, algumas destas empresas tem adotado estratégias interessantes, como disponibilizar aos seus clientes um repositório de processos préconfigurados. O cliente faz um download do processo e decide se o usa tal qual disponibilizado ou se o adapta para uso. O uso tal qual indicado pelo fabricante possui vantagem quando da migração de versões, mas torna a implantação de processos bem mais tranqüila. A padronização de processos, o alinhamento a benchmarking, o uso de modelos de referência e o uso intenso de repositórios de processos para processos comuns em organizações têm facilitado em muito a implantação em empresas que possuem mais de uma unidade de negócios. Esta abordagem permite gerar uma base única onde há maior facilidade de gerenciamento da base de processos, pode-se ser feitas otimizações em maiores escalas e evita-se a contratação de grande número de softwares para fazer atividades semelhantes.

113 USO DO BPM NA OBTENÇÃO DE CONFORMIDADE 6.1. CONTEXTO DA NECESSIDADE DO USO DE CONFORMIDADE Atualmente, o ambiente de negócios é muito mais complexo e regulamentado do que no passado e a tendência é de assim permanecer. A percepção do valor de uma empresa pelos investidores é diretamente afetada pela forma como ela se gerencia, bem como por seus esforços no sentido de adequar-se aos referenciais da sua área de atuação. O gerenciamento ruim ou inadequado leva a perda de mercado, sanções financeiras e, em alguns casos, criminais. Entretanto, para gerenciar bem e adequadamente, não basta seguir um conjunto simples de regras. Bem mais do que isto, é necessário adotar princípios derivados de melhores práticas, baseados em experiências, políticas e processos relacionados com cada indústria especifica. Neste cenário, cada organização tem um conjunto único de atividades de responsabilidade social e de governança corporativa. Estas atividades assumem a forma de um autogerenciamento (JENKINS, 2004) que é, evidentemente, influenciado pelo ambiente em que a companhia se encontra afinal, as organizações são sistemas semi-abertos, e como tal, interagem com o ambiente. Este autogerenciamento visa garantir que os aspectos relacionados a regulamentações sejam corretamente tratados. Um de seus componentes é a conformidade, que pode ser definida como adequação a um conjunto de regras, sejam estas regulações ou legislações governamentais, padrões de indústria ou políticas e procedimentos internos (JENKINS, 2004). No contexto deste livro, entendemos padrões de conformidade como sendo as diversas referências que precisam ser seguidas, obrigatoriamente, para a obtenção de certificações, credenciais ou mesmo autorizações para um negócio funcionar em um determinado seguimento do mercado. Neste capítulo serão explorados diversos aspectos da conformidade, como necessidades, vantagens, desafios e algumas orientações básicas de implementação de práticas relacionadas à obtenção de conformidade. A Figura 22 apresenta uma visão da conformidade. Mostra que seus elementos e seus riscos dependem do contexto no qual a organização se encontra. Por exemplo: a

114 114 necessidade de informação e organização por processos aumenta, à medida que a conformidade é requerida e expressa em regras externas à organização. Figura 22. Contínuo de conformidade ( JENKINS, 2004) modificado. Antes de avançarmos, é necessário rever algumas questões relacionadas à qualidade. A definição da palavra qualidade está continuamente relacionada a um amplo conjunto de significados. Historicamente falando, a palavra está relacionada à redução de defeitos; hoje, no entanto, vai muito além, incluindo outros fatores, tais como custo, desempenho, satisfação do cliente e assim por diante. De uma atribuição do departamento de controle de qualidade, passou a estar completamente integrada na organização e associada a uma visão ampla de excelência, que vai além da qualidade de produtos e serviços: almeja exceder a expectativa do cliente em relação ao valor agregado, usando a melhoria contínua para orientar os resultados do negócio. A excelência deve ir além das fronteiras da organização e é neste contexto que surgem requisitos regulatórios, ou de conformidade. Um exemplo dos novos requerimentos que estão pressionando os negócios é a lei Sarbanes-Oxley (abreviada como SOX ou

115 115 SARBOX), criada pelo Congresso americano, em reação aos escândalos financeiros da Worldcom e da Enron. Ela visa proteger os stakeholders (atores direta ou potencialmente envolvidos financeiramente com a empresa, sobretudo os investidores) por meio de maior transparência nos processos de apuração de resultados financeiros. Outros exemplos de exigência de conformidade são FDA, OSHA, ANVISA (Figura 23). Segmento USA e Canadá Europa e outros países Telecomunicações CRTC CCITT, OFTEL Serviços Financeiros CFTC, FDIC, FBR, NAIC, NASD, OSFI, SEC CCA, FSA, GICS, IMF Engenharia APQP, QS ISO 9000, ISO Governo Dod, PIPEDA, RDIMS PRO, VERS CPMO, EMEA, ANVISA (no Farmacêutica FDA, TPD Brasil) Saúde HIPAA ANS (no Brasil) COCO, OSHA, SEC, Todos segmentos SOX ou SARBOX Figura 23. Exemplos de conformidade Adaptado de Jenkins (2004) King II, KonTraG, Legge 321, Turnbull A modelagem de processos se apresenta como uma ferramenta fundamental para que as companhias possam atender aos diferentes requerimentos, sejam eles regulatórios de qualidade, segurança ou legais. Quaisquer destes requerimentos são atendidos quando se tem a abordagem adequada de BPM. Uma vez modelados os processos, estes devem ser confrontados com os requerimentos e então, trabalhados os gaps (discrepâncias e falhas para atingir os objetivos). Por conseguinte, à medida que a organização caminha no sentido de obter conformidade a um conjunto de requisitos, o atendimento a um novo conjunto se tornará uma tarefa menos difícil, embora ainda complexa 76. Isto se deve ao fato de que a linguagem de processo é a linguagem que atinge aos diversos grupos, sejam eles envolvidos com qualidade, segurança, controle, etc.. Considerando os últimos 50 anos, como mostra a Figura 24, à medida que diversos movimentos gerencias foram se sucedendo, houve uma tendência ao aumento do controle dos processos. Isto transparece no vasto conjunto de regras, leis e padrões diante dos quais 76 Exemplo: Se a companhia é certificada ISO 9000, então atender às exigências da SOX é menos difícil. E isto é válido para outras certificações ou referências. Entretanto cada uma destas exigências de certificação requer conhecimento e esforço próprios

116 116 as organizações se acham. O mais perceptível é o movimento em torno da SOX, mesmo que este só afete algumas dezenas de empresas no Brasil. Aumento do controle T Q M SOX ISO 9000 e QA Six Sigma Iniício do movimento de controle da qualidade ERA Dot-com Reengenharia Aumento do flexibilidade Figura 24. Controle versus Flexibilidade - Adaptado de Cobb (2005) Durante os anos 60, quando o programa espacial americano dirigiu fortemente o avanço tecnológico, a necessidade de segurança para colocar o homem na lua levou os controles a um ponto bastante exigente. Nesta ocasião, foram comuns as práticas de redundâncias duplas e até mesmo triplas, e neste cenário foram criados os padrões IDEF 77 e PERT 78 que, devido a sua alta complexidade e custo de implementação, não foram adotados por completo pela maioria das indústrias (embora algumas práticas oriundas destes padrões permaneçam presentes). Desde então a oscilação entre controle e flexibilidade vem tendendo para o controle mais rígido, culminando com a SOX. Frente aos crescentes desafios do novo ambiente econômico mundial, é indispensável a existência de atores que funcionem ativamente como reguladores ou certificadores. Em Barbará (2005) pode ser obtido um guia para este assunto; entretanto, neste trabalho, destacamos um breve resumo como motivação ao estudo. 77 IDEF ICAM DEFinition (tornou-se Integrated DEFinition) ICAM significa Integrated Computer Aided Manufatunring. IDEF é conhecido como uma família de linguagens com objetivos específicos e desta famílias os membros definidos e conhecidos são: IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF3, IDEF4 e IDEF5, embora tenha sido pensado até o IDEF PERT - Program Evaluation and Review Technique Técnica utilizada para planejamento de projetos e normalmente é utilizada em conjunto com outra técnica chamada CPM Critical Path Methods. Através da organização das atividades de um projeto em uma rede é possível determinar o caminho crítico para execução.

117 117 Motivada pela conscientização da organização sobre a necessidade de melhor qualidade em seus produtos, processo e serviços, para garantir a sua permanência no mercado, a certificação é um processo desenvolvido por um organismo independente da relação comercial. Tal organismo tem o objetivo atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados. Uma vez atestada a conformidade é necessário que esta seja mantida e isto se dá através da utilização de normas e, em seguida, da divulgação de conceitos de qualidade interna e externamente na relação com o ambiente. A certificação de conformidade visa garantir a qualidade dos produtos, processos e serviços. Um processo de certificação pode ainda agregar outros valores que se mostram como vantagens para diversos atores, como: Proteção do consumidor, pois este passa a ter a possibilidade de comparar relativamente à qualidade do que está consumindo; aumenta a confiabilidade dos bens e serviços oferecidos. Proteção do fabricante, pois oferece a este um diferencial que pode ser percebido pelo consumidor/cliente. Em caso de certificação obrigatória, eliminam do mercado os concorrentes que não atendem aos requisitos de conformidade. No Brasil, existe o SABC Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (INMETRO, 2002) que estabelece duas modalidades de conformidade, a saber: Compulsória - exigida pelo governo para comercialização de produtos que impactem a saúde, segurança ou o ambiente; Voluntária - tem como objetivo garantir a conformidade de processos e produtos às normas estabelecidas. É como se fosse uma medida em relação a uma referência que é normativa. Estes dois modelos coexistem, sendo a certificação voluntária utilizada como diferencial competitivo. Há casos em que a certificação é inicialmente voluntária e depois torna-se compulsória, por força de alguma regulação. Neste caso, levam vantagem as organizações que já estão certificadas voluntariamente, inclusive por estarem representadas,

118 118 formal ou informalmente, nos grupos de trabalho para a elaboração de padrões para certificação ALGUNS REFERENCIAIS DE CONFORMIDADE Nesta sessão serão apresentadas informações iniciais sobre alguns referenciais de conformidade. São apenas pontos de partida para aprofundamentos futuros. Os referenciais tratados aqui são alguns daqueles citados por Jenkins (2004) e acrescentaremos outros que são aplicáveis somente no Brasil ISO 9000 A ISO 9000 é um dos padrões mais largamente implementados no mundo. Em parte, isto se deve ao fato de seus princípios gerais terem sido adaptados de diferentes indústrias tais como Automotiva, Aeroespacial (Militares) e Telecomunicações. Ao longo de muitos anos, sistemas da qualidade e de gerenciamento da qualidade estão sempre em evolução e o padrão ISO 9000 tem sido continuamente revisado para acompanhar esta evolução. Um exemplo desta evolução adaptativa é a possibilidade de mais de uma perspectiva de sistema para melhor atender aos requisitos (Cobb, 2005). No Brasil, a ISO é representada pela ABNT e cada norma ISO que é traduzida para aplicação no Brasil passa a ter o prefixo NBR. A família NBR ISO 9000:2000 é formada pelas seguintes partes: NBR ISO 9000; NBR ISO 9001; NBR ISO 9004 e NBR ISO Juntas estas normas tornam o comércio, nacional e internacional, mais compreensíveis (Barbará, 2005). A NBR ISO 9000 estabelece a terminologia e descreve os fundamentos da gestão da qualidade. A NBR ISO 9001 se preocupa com a organização e a especificação dos requisitos do sistema da qualidade é nela que temos um destacado lugar para o cliente. A NBR ISO 9004 refere-se à melhoria contínua envolvendo todas as partes interessadas, descrevendo as diretrizes para tal. Segundo o PNQ 79 a nomenclatura das partes interessadas pode mudar de acordo com a organização, mas envolvem basicamente: clientes, força de trabalho, acionistas e/ou proprietários, fornecedores e sociedade. A NBR ISO fornece o conjunto de diretrizes para auditoria em sistemas da qualidade e ambiental. 79 PNQ Premio Nacional da Qualidade

119 119 A família de normas NBR ISO 9000 tem como fundamentos os seguintes princípios: - foco no cliente; - liderança; - envolvimento de pessoas; - abordagem de processo; - abordagem sistêmica de gestão; - melhoria contínua; - abordagem factual para tomada de decisão; - benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. De alguma maneira estes princípios são seguidos fazendo repetidamente os passos descritos, de forma simples obviamente, na Figura 25. Figura 25. Visão do ciclo de evolução obtido pela ISO Fonte: adaptado de Barbará(2005) Para construir um sistema da qualidade a organização deve (Cobb, 2005): Identificar os processos necessários ao sistema da qualidade e sua aplicação na organização; Determinar a seqüência de execução e a interação entre estes processos; Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle destes processos sejam efetivos; Assegurar a disponibilidade de recursos sejam eles de informação, suporte, operação e monitoramento; Monitorar, medir e analisar o desempenho destes processos; Implementar ações para obter os resultados planejados e melhorar continuamente estes processos.

120 120 Como estes requisitos devem ser organizados? Duas formas são possíveis e aplicáveis: alguma forma gráfica de representá-los, ou utilizar-se somente documentação textual. Esta segunda forma chamada de centrada em documentos - é mais usual. Seu risco é a burocratização : seguir mais o que está escrito, do que o funcionamento do negócio. Os gráficos são utilizados, mas como mera ilustração embutida nos documentos. A outra forma é chamada centrada em processos ou orientada a processos. Neste caso, a primeira interface que se tem com o sistema da qualidade é gráfica e mostra o sistema de forma geral. Esta interface gráfica é geralmente hierárquica e à medida que se desce nos níveis, podemos incluir documentos textuais, normalmente instruções ou narrativas sobre o funcionamento do processo. As duas principais limitações de uma abordagem centrada em documentos são (Cobb, 2005): As pessoas tendem a pensar que o sistema da qualidade é uma coleção de documentos; entretanto, o real sistema da qualidade não é só documento é mais sobre como o negócio funciona. Muitas vezes os procedimentos estão escritos na forma textual e com tal nível de detalhe, que dificulta a visualização do sistema de forma geral. As ilustrações inseridas nos documentos não ajudam a mostrar o contexto. Esta visão sobre ISO 9000 é meramente introdutória. Para se implantar efetivamente um sistema da qualidade deve ser traçado um plano e, fundamentalmente contar com orientação profissional especializada é menos arriscado e mais efetivo SOX Enquanto o interesse do investidor cresce de 10% a 50 % quando percebe que um negócio é bem gerido e está em consonância com os requisitos de conformidade, este mesmo interesse cai quando é percebido que algum negócio não é bem gerido do ponto de vista de controle e percepção de risco. A transparência na gestão e a perda de confiança são, respectivamente, as causas do aumento e da diminuição de valor percebido pelo investidor. Com objetivo de obrigar que empresas de capital aberto, mais especificamente com ações na bolsa de valores de Nova Iorque, sejam mais seguras para os investidores, o Congresso

121 121 americano aprovou a lei Sarbanes-Oxley (SOX ou SARBOX) que, quando cumprida devidamente, protege o investidor através da total transparência dos controles financeiros e da apuração de resultados. Como mostra a Figura 26, é interessante observar que a conformidade com a SOX envolve vários níveis que transpassam toda a empresa. CEO deve certificar pessoalmente a exatidão dos relatórios financeiros e a integridade dos controles gerenciais Controles gerenciais são necessários para garantir a integridade e exatidão Processo devem ser definidos e documentados para serem confiáveis e repetíveis É requerido o gerenciamento efetivo de documentos e registros Sistemas e ferramentas são essenciais Figura 26. Níveis e envolvimento com a SOX numa organização (Cobb, 2005) A implementação da conformidade com a SOX é muito cara, demanda muito esforço e comprometimento de recursos. Ela pode ser percebida como uma experiência dolorosa, a ser implementada minimamente, apenas para satisfazer meia dúzia de auditores e talvez até satisfaça, produzindo burocracia e papelada a cada necessidade de auditoria e adicionando pouco ou nenhum valor ao negócio. Ou, ao contrário, esta pode ser encarada como uma oportunidade para o negócio aplicar as melhores práticas de gestão de aumentar a percepção de valor do investidor; afinal, existem muitas lições que podem ser aprendidas, provenientes da área de gestão da qualidade, que são aplicáveis na implementação da SOX. Ao longo dos anos aprendemos que processos de produção mais confiáveis são mais eficazes do que um mero controle de defeitos sobre o produto final. Prevenir (os defeitos) é melhor do que remediar (rejeitar as peças defeituosas), já nos dizia um velho dito popular! Mas quando empresas adotam pesadas auditorias como solução para conformidade com a SOX, estão adotando uma solução nos moldes do velho controle de qualidade no final da linha de produção. A melhor abordagem é seguramente projetar controles internos

122 122 aos processos produtivos, tornando-os inerentemente mais confiáveis. Esta abordagem vai além dos requerimentos da SOX e provê um framework para atender a qualquer outro requisito regulatório ou de qualidade. A Figura 27 mostra o processo de obtenção de conformidade com a SOX orientado para obter mais valor e não apenas para cumprir um regulamento. É importante observar que este diagrama representa um nível bastante elementar deste processo; para uma real implantação, deve ser buscado o apoio de consultoria especializada. Pode parecer simples à primeira vista, entretanto se trata de um projeto que tem riscos e custos muito elevados para as organizações. Figura 27. Processo de implantação da conformidade com a SOX (Cobb, 2005)

123 BASILÉIA I e II Basiléia é uma cidade suíça que dá nome ao acordo firmado em 1988 entre bancos de todo o mundo, tratando inicialmente de risco de crédito. O risco de crédito é classificado entre zero e cem por cento e os bancos para terem presença internacional devem estar abaixo de 8%. Este acordo, conhecido como Basiléia I, é um framework de risco e compreendeu 13 países: Bélgica, Canadá, França, Alemanha, Itália, Japão, Luxemburgo, Holanda, Espanha, Suíça, Suécia, Reino Unido, e os Estados Unidos da América. Basiléia I é agora visto como antiquado, podendo ser facilmente enganado por regulamentos arbitrários. Portanto, um acordo com um conjunto maior de guidelines, chamado de Basiléia II está sendo implementado em vários países do mundo. O primeiro rascunho do Basiléia II foi publicado em 1999 e após sucessivas revisões, em junho/2006 foi publicada uma versão completa. A implementação do acordo deve envolver mais de cem paises, que já usam o Basiléia I, até O acordo em operação está fundamentado em três pilares conceituais para promover a maior estabilidade do sistema financeiro que são: (1) requisito mínimo de capital; (2) revisão de controle e (3) disciplina do mercado. O acordo Basiléia I considerava somente parte destes conceitos, por exemplo, risco operacional não foi tratado de forma completa. Cada um destes três pilares está devidamente especificado e um texto completo e de fácil leitura, sobre o escopo de aplicação pode ser encontrado em Como é mostrado na Figura 28, cada tipo de instituição financeira se encaixa em uma classificação presente no framework e a sua adequação ao acordo pode ser entendida a partir do escopo de aplicação em cada caso. Entretanto, a busca da conformidade deve ser um contínuo e, segundo um dos fabricantes 80 de solução de software para os bancos implementarem esta conformidade, deve cumprir três etapas: dados (disponibilidade, movimento e consolidação, e qualidade), modelagem (devem ser elaborados modelos para simulações, pois a obtenção de dados reais, principalmente para bancos privados, é muito difícil) e computação de capital (a etapa mais desafiadora de todas). 80 Reveleus reveleus.com é um fabricante de soluções para gestão de risco.

124 124 Figura 28. Escopo de aplicação do acordo Basiléia II Cada organização que se veja sob a aplicação das regras do acordo da Basiléia-II deveria aplicar seus conhecimentos especializados na área financeira e ter como apoio, profissionais de gestão por processos, de forma a conduzir o processo de obtenção de conformidade OSHA A OSHA (Occupational Safety and Health Administration) é uma agência da instituição equivalente, nos Estados Unidos, ao Ministério do Trabalho no Brasil. Criada pelo Congresso no governo Nixon, em dezembro de 1970, tem como missão prevenir o trabalho que tenha como conseqüência o ferimento, a doença, a morte através da emissão e imposição de regras para um ambiente de trabalho seguro e saudável. OHSAS é uma especificação internacional de sistema de gerenciamento para segurança e saúde ocupacional. Tem duas grandes partes, OHSAS e OHSAS e também envolve outras publicações. Diversos documentos foram usados na criação do OHSAS e alguns são: 81 OHSAS Occupational Health and Safety Zone, -

125 125 - BS8800:1996 Guide to occupational health and safety management systems; - DNV Standard for Certification of Occupational Health and Safety; Management Systems(OHSMS):1997; - Technical Report NPR 5001: 1997 Guide to an occupational health and safety management system; - SGS & ISMOL ISA 2000:1997 Requirements for Safety and Health Management Systems; - BVQI SafetyCert: Occupational Safety and Health Management Standard; - UNE series of pre-standards on the Prevention of occupational risks; O objetivo do OHSAS é ajudar organizações a controlar riscos relacionados à segurança e saúde ocupacional. Foi desenvolvido para atender à ampla demanda por um padrão reconhecido frente ao qual organizações são certificadas e avaliadas. Foi criado pelo esforço concentrado de várias entidades padronizadoras de todo o mundo e um dos principais direcionadores foi tentar desfazer a confusão, causada no ambiente de trabalho pela proliferação de especificações certificáveis em OH&S 82. Os principais colaboradores com o padrão foram, dentre outros as seguintes entidades: - National Standards Authority of Ireland; - Standards Australia; - South African Bureau of Standards; - British Standards Institution; - Bureau Veritas Quality International; - Lloyds Register Quality Assurance; - National Quality Assurance; - SGS Yarsley International Certification Services; - International Safety Management Organization Ltd; - Standards and Industry Research Institute of Malaysia; Diversos benefícios são obtidos com a implantação deste sistema e alguns são: redução de riscos para os empregados, melhoria do sistema de OH&S, demonstração de diligência, etc., sendo ainda que, quaisquer destes benefícios interessam a organizações que desejem: 82 OH&S Occupational Health & Safety.

126 126 - Estabelecer um sistema de gerenciamento de OH&S para eliminar ou minimizar riscos aos empregados e outras partes interessadas; - Certificar-se de sua conformidade com as políticas de OH&S; - Implementar, manter e melhorar continuamente seus sistemas de gerenciamento OH&S; - Fazer uma auto-determinação e declaração de conformidade com a especificação OHSAS; - Buscar certificação e registro do seu sistema de gerenciamento OH&S por uma organização externa; A obtenção e manutenção da conformidade podem ser visualizadas através de um ciclo semelhante ao PDCA, como ilustrado na Figura 29. Os passos são Planejar, Implementar, Verificar e Revisar, então novamente planejar e assim sucessivamente. REVISÃO Gerenciar a revisão de sistema Assegurar a disponibilidade de recursos para a melhoria continua PLANEJAR Avaliar Riscos Produzir objetivos e alvos realísticos para controlar todos perigos relacionados à sua operação Melhoria contínua VERIFICAR Patrocinar auditorias para garantir que objetivos estão sendo seguidos, procedimentos estejam aderentes e as principais áreas monitoradas IMPLEMENTAR Produzir uma documentação simples e efetiva, Treinar e designar responsabilidades Abrir canais de comunicação Figura 29. Ciclo de de gestão do OSHAS fonte: Suas especificações normalmente estão relacionadas às seguintes outras especificações: BS8800, OSHA, ISO14001 e OHSAS ISO Desde a Conferência Rio 92, as preocupações com o meio ambiente ultrapassaram as fronteiras das organizações voltadas estritamente para atuações no meio ambiente (ONG s, instituições internacionais e empresas com negócios ambientais). Estas

127 127 organizações, apoiadas pelas claras evidências dos impactos ambientais, têm conseguido sensibilizar as demais quanto à necessidade de manutenção e a melhoria da qualidade do meio ambiente, bem como quanto a proteção da saúde humana. O desempenho ambiental, cada vez mais valorizado no mercado, requer não apenas comprometimento organizacional, mas também uma abordagem sistemática. Esta consiste da implantação de um sistema de gerenciamento ambiental, que ofereça ordem e consistência para os esforços organizacionais com relação às questões ambientais. As principais diretrizes para o sistema são encontradas na ISO A ISO consiste de uma série de especificações que, em conjunto, fornecem as diretrizes completas sistemas de gerenciamento ambiental. Ela inclui diretrizes, definições e princípios e tem seus elementos inter-relacionados como alguns mostrados na Figura 30. ISO Sistema de gerenciamento ambiental (diretrizes e princípios) ISO 14010/11/12 Auditoria Ambiental ISO Avaliação de Desempenho Ambiental Figura 30. Relação entre alguns documentos da Série ISO fonte: Portal Ambiente Brasil A série ISO pode ter diferentes usos nas organizações e o uso depende de fatores tais como: Grau de maturidade da organização: se já existir um gerenciamento sistemático, a introdução de um gerenciamento ambiental sistemático poderá ser facilitada. Possíveis vantagens e desvantagens, influenciadas pela posição no mercado, reputação atual, relações externas. Dimensão da organização.

128 128 O ciclo de gestão do sistema de gestão ambiental deve seguir uma visão básica que atenda aos seguintes princípios: Princípio 1: Uma organização deve focalizar aquilo que precisa ser feito - deve assegurar comprometimento ao SGA e definir sua política. Princípio 2: Uma organização deve formular um plano para cumprir com sua política ambiental. Princípio 3: Para uma efetiva implantação, uma organização deve desenvolver as capacidades e apoiar os mecanismos necessários para alcançar suas políticas, objetivos e metas. Princípio 4: Uma organização deve medir, monitorar e avaliar seu desempenho ambiental. Princípio 5: Uma organização deve rever e continuamente aperfeiçoar seu sistema de gestão ambiental, com o objetivo de aprimorar seu desempenho ambiental geral. A diretriz é aplicável a organizações de qualquer tamanho e o que já pode ser observado é que tem sido cada vez mais importante para as pequenas e médias empresas, pois reconhece e acomoda suas necessidades ANS Esta seção descreve, de modo genérico, as questões de conformidade em saúde suplementar no Brasil. A fonte principal é o portal da Agencia Nacional de Saúde suplementar (ANS, 2006). Os autores valeram-se também de sua experiência junto à organização operadora de assistência à saúde da Petrobras. A saúde suplementar no Brasil funcionou por mais de 40 anos sem regulação. Os primeiros passos foram dados a partir da Lei de Desde então os avanços feitos já mostram que o ambiente da saúde suplementar está evoluindo no sentido de ganhar qualidade. Há, atualmente, critérios para a entrada no mercado, para o funcionamento das operadoras de planos de saúde e para o acompanhamento econômico-financeiro.

129 129 Uma nova etapa está em andamento, enfatizando principalmente a qualificação do papel de cada um dos atores envolvidos: operadoras de plano de saúde, prestadores de serviço, beneficiários e o próprio órgão regulador. Esta etapa consiste em trazer o foco do tratamento da doença para o cuidado com a saúde, através da transformação de operadoras de plano em gestoras de saúde, de prestadores de serviço em produtores de cuidado de saúde e de beneficiários em usuários com consciência sanitária. A qualificação, entretanto está ainda no passo de avaliação dos atores, que se divide em dois componentes, avaliação da qualidade das operadoras e avaliação da qualidade institucional. A primeira destas avaliações possui quatro dimensões: Qualidade da atenção à saúde avalia a qualidade da assistência à saúde prestada aos beneficiários de planos privados de saúde, buscando avaliar o impacto das ações de saúde em suas condições de vida; Qualidade econômico-financeira avalia a condição econômico-financeira da operadora diante dos compromissos assumidos, em contrato com os beneficiários de acordo com a legislação vigente. Qualidade de estrutura e operação identificação do modus operandi da operadora. Satisfação dos beneficiários identificação da visão do usuário em relação ao cumprimento do que estabelecido em contrato. Cada uma destas dimensões é medida, segundo um conjunto específico de indicadores. Estes indicadores foram selecionados de forma a guardar as características referentes à sensibilidade, objetividade e confiabilidade e se constituem em métricas para cada uma das dimensões a ser avaliada. Como exemplo de componentes destes indicadores, podemos citar: informações sobre mortalidade, sobre nascidos vivos, comunicados de internação hospitalar. Para a captura destas informações, a ANS oferece vários sistemas, disponíveis no seu site. Entretanto, para que cada operadora possa fornecer estas informações, é necessário que seus processos internos estejam preparados para tal. É importante salientar que cada uma destas informações tem periodicidade específica e que há sanções, em caso de não fornecimento e/ou não cumprimento destes prazos.

130 130 Faz-se necessário ainda, para melhor ilustrar o ambiente onde está situada a saúde suplementar no Brasil, um breve histórico do ponto de vista legal, com objetivo de mostrar os primeiros passos para o entendimento da regulação neste setor. A Constituição Federal de 1988 e a Lei Orgânica da Saúde de 1990 omitiram a necessidade de regulamentação. Com a Lei de 1998, os planos de saúde passaram então a ter uma regulamentação específica. Os únicos regulados no setor eram os seguros-saúde regulados pela SUSEP 83. Esta Lei passou então a regular as operadoras de planos de saúde (exceto aquelas que são seguradoras), com respeito a protocolamento de planos, autorização de funcionamento, controle econômico financeiro e reajuste de preços. Com a Lei 9.656/98 e com algumas medidas regulatórias posteriores, abriram-se as possibilidades de controle e fiscalização na prestação de serviços em saúde. Neste ambiente atuam diversos atores, muitas vezes com interesses conflitantes, que podem ser agrupados em função do que a ANS entende por regulação, conforme mostra a Figura 31. O papel da ANS é essencialmente regulador e é desempenhado através da elaboração de padrões e da fiscalização do seu uso. Figura 31. Mapa do campo regulatório da ANS (Fonte: Site da ANS) Como instrumento de auto-regulação a ANS estabeleceu o padrão TISS (Troca de informação em saúde suplementar). Traremos nas próximas páginas um breve resumo deste 83 SUSEP Superintendência de Seguros Privados Entidade que regulamenta os seguros privados no Brasil. Pode ser vista também com um referencial de conformidade.

131 131 padrão, por entendermos que é de valia para muitas organizações, pois, como na Figura 32, mais de 40 milhões de brasileiros são atendidos por cerca de operadoras de planos de saúde ou equivalentes. Modalidade da organização Qtde. de Qtde. de % Organizações beneficiários % Autogestão , ,75 Cooperativa Médica , ,40 Cooperativa odontológica 158 7, ,43 Filantropia 108 5, ,01 Medicina de Grupo , ,55 Odontologia de grupo , ,50 Seguradora Especializada em Saúde 12 0, ,37 Administradora 17 0,81-0,00 Total , ,00 Fonte: Cadastro de Operadoras ANS/MS jun/2006 Sistema de Informações de Beneficiários SIB/ANS/MS jun/2006 Figura 32. Distribuição de operadoras e beneficiários no Brasil Dezembro/2005 É interessante observar que a ANS não está envolvida na troca de informações, a não ser para determinar como esta deve ser feita. Isto é, o padrão não é utilizado para que operadoras e prestadores enviem informações à ANS. O padrão TISS deve ser utilizado para registro e intercâmbio de dados entre operadoras de planos privados de assistência à saúde e prestadores de serviços de saúde. Lidar com informação é algo quase sempre relacionado a aspectos de segurança e privacidade. Em saúde não poderia ser diferente, e mais ainda, devem ser considerados aspectos que não são discutidos em outras áreas, como por exemplo, a confidencialidade do relacionamento médico-paciente, que só pode ser revelado caso o paciente autorize. Esta regulação está presente nas leis, desde o Código Penal Brasileiro de 1942, até as resoluções da ANS. Para garantir estes aspectos legais sobre sigilo, o padrão TISS pressupõe a observância das normas já existentes, dentre os quais está a norma NBR ISO/IEC Código de Prática para a Gestão da Segurança da Informação. No que se refere à implantação do padrão TISS, existe um conjunto de informações básicas (fundamentais, entretanto não suficientemente completos) que servem de orientação para operadora de planos de saúde e prestadores de serviços em saúde. Este conjunto

132 132 encontra-se disponível no site da ANS e é direcionado especificamente a profissionais de TI ANVISA Segundo ANVISA (2006), a finalidade institucional da Agência Nacional de Vigilância Sanitária é:... promover a proteção da saúde da população por intermédio do controle sanitário da produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados. Além disso, a Agência exerce o controle de portos, aeroportos e fronteiras e a interlocução junto ao Ministério das Relações Exteriores e instituições estrangeiras para tratar de assuntos internacionais na área de vigilância sanitária. A ANVISA tem suas atribuições descritas dentre as competências do SUS (Sistema Único de Saúde), no artigo 200 da Constituição federal: Executar as ações de vigilância sanitária e epidemiológica, bem como as de saúde do trabalhador. A ANVISA, em sua estrutura organizacional tem um conjunto de gerencias gerais de processos organizacionais, cada uma delas voltadas para um segmento de mercado e com um objetivo específico. Desta forma, o mercado alvo da regulação tem um relacionamento direto com estas unidades e cada segmento tem a sua regulação específica. A área de atuação da ANVISA é muito ampla e, no escopo deste livro não cabe sequer uma descrição sumária de cada uma delas. Entretanto, uma das ações, relacionada ao mercado de medicamentos, tem um material mais objetivo no portal da ANVISA e encontra-se aqui sumarizado. A Gerência geral de medicamentos tem associada a ela a CMED (Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos), criada em 27 de junho de 2003, é multifuncional e é composta por representantes dos Ministérios da Saúde, Justiça, Fazenda e Casa Civil e tem, entre suas principais funções, a regulação do mercado e o estabelecimento de critérios para a definição e ajuste de preços, inclusive para novas apresentações de medicamentos. A indústria do setor de medicamentos, desde então, está sob a regulamentação de lei de 6/10/2003 que define normas de regulação para o setor farmacêutico... Diversas

133 133 definições estão presentes nesta lei, que envolve diretamente medicamentos, farmácias, drogarias, representantes e distribuidores de medicamentos e produtores de medicamentos. De acordo com as competências da CMED, a indústria de medicamentos deve gerir, consistentemente e sob a luz da Lei, os seus processos de formação de preços, pois estes estão sujeitos à aplicação de penalidades previstas em lei. Basicamente, esta regulação diz respeito à política de preços, portanto é necessário estar conforme, mesmo que esta seja uma avaliação do resultado, isto é do preço praticado. Entretanto, como nestes aspectos legais quase sempre cabem recursos, a explicitação do processo de formação do processo é certamente de grande utilidade FDA FDA significa Food & Drug Administration e é uma agência do governo norteamericano que teve a sua criação fomentada desde os meados do século XIX, mas foi na segunda metade do século XX que foi instituída como agência do departamento de serviços humanos e de saúde do governo dos Estados Unidos da América. A FDA está atualmente dividida em cinco principais centros, são eles: CDER Center for Drug Evaluation and Research; CBER Center for Biologics Evaluation and Research; CDRH Center for Devices and Radiological Health; CFSAN - Center for Biologics Evaluation and Research; CVM Center for Veterinary Medicine; A principal fonte de informação que é o site da FDA, vária nas descrições dos diversos centros e este aspecto está refletido neste trabalho. Dentre as atribuições do CDER está o processo de aprovação de medicamentos genéricos. Este processo, ao qual devem ser submetidas às proposições de criação de medicamentos genéricos (ANDA 84 ), satisfaz um conjunto de requisitos semelhantes ao processo de aprovação de medicamentos chamados 84 ANDA Abbreviated New Drugs Applications.

134 134 de marca (NDA 85 ). A Figura 33 aponta as diferenças entre os requisitos de um e de outro processo, e a Figura 34 mostra em linhas gerais o processo para medicamentos genéricos. NDA vs. ANDA Review Process Brand Name Drug NDA Requirements Generic Drug ANDA Requirements 1. Chemistry 1. Chemistry 2. Manufacturing 2. Manufacturing 3. Controls 3. Controls 4. Labeling 4. Labeling 5. Testing 5. Testing 6. Animal Studies 7. Clinical Studies 6. Bioequivalence 8. Bioavailability Center for Drug Evaluation & Research U.S. Food & Drug Administration 5 Figura 33. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a) Generic Drug Review Process APPLICANT ANDA Application Review Acceptable & Complete N Refuse to Receive Letter Y Request for Plant Inspection Chemistry & Micro Review Labeling Review Bioequivalence Review N PreApproval Inspection Results Chem/Micro N N Labeling Bioequivalence OK? OK? OK? OK? Y Y Y Y N Approval Withheld until Results Satisfactory APPROVED ANDA Not Approvable Letter Bio Deficiency Letter Center for Drug Evaluation & Research U.S. Food & Drug Administration 8 Figura 34. Requisitos para processo de aprovação de medicamentos, FDA (2006a) O CBER regula os produtos biológicos e é comprometido com o avanço da saúde pública. Sua missão é proteger e melhorar a saúde pública através da regulação de produtos biológicos e afins, tais como sangue e vacinas. Entre as suas responsabilidades estão garantias de: Segurança no suprimento de sangue e derivados; 85 NDA New Drugs Applications.

135 135 Produção e aprovação de vacinas infantis seguras e efetivas incluindo a futura vacina contra AIDS; Supervisão apropriada de tecido humano para transplantes; Suprimento adequado e seguro de antitoxinas e material alérgeno; Segurança e eficácia de terapias biológicas, incluindo o conjunto de substâncias derivadas de biotecnologia usadas no tratamento de doenças como a AIDS. O CVM tem com uma das suas principais prioridades é garantir a segurança de alimentos derivados de animais e garantir medicamentos seguros e efetivos estejam disponíveis para animais. A indústria deste seguimento deve estar em conformidade com as políticas e programas de regulamentação e a Divisão de Conformidade da CVM monitora a aderência a tal conformidade, executa atividades de educação e propõe ações regulatórias quando requerido. A Divisão de Conformidade da CVM está comprometida em prevenir violações e garantir que as leis sobre alimentação, medicamentos e cosméticos através de guias, educação e ações regulatórias. Para orientar a indústria, a FDA mantém o Manual de orientações para Programa de Conformidade, preparado e gerenciado por cada um dos centros e composto por uma série de documentos, comumente chamados de Programas de conformidade. Este manual contém instruções para o pessoal da FDA proceder às diversas atividades regulatórias em cada uma das áreas específicas, e ainda, constitui material disponível para acesso público de forma que a indústria tenha acesso e possa aplicar os conceitos em seus processos se tornando então conforme. O programa de conformidade é gerenciado pelo CVM e o manual está disponível em Os demais Programas de Conformidade da FDA encontram-se disponíveis em Uma iniciativa de busca de conformidade nesta área passa, necessariamente, pelo estudo minucioso dos referidos manuais, seguido da aplicação dos conceitos de modelagem, montando-se assim uma visão abrangente e sobre o processo de obtenção e manutenção da conformidade.

136 CONCLUSÃO A aplicação dos conceitos de gerenciamento de processo de negócio, em cada um dos passos do ciclo de gestão apresentados no capítulo 2, para obtenção de conformidade, seja para certificação ou como aplicação das melhores práticas recomendadas pelas instituições mantenedoras destes padrões, é um recurso primário (no sentido de fundamento) disponível às organizações que buscam excelência em gestão. O material disponível nestas páginas bem como as referências apontadas buscou, como objetivo principal, iniciar os leitores nesta área de conhecimento. Para cada um dos padrões, sejam estes que foram apontados ou outros, é necessário um aprofundamento nos estudos dos mesmos.

137 A MATURIDADE DAS EMPRESAS FRENTE AO BPM 7.1. MODELOS DE MATURIDADE APLICADOS A PROCESSOS DE NEGÓCIOS Diversas pesquisas de mercado, incluindo as do Gartner e Forrester, apontam o BPM como sendo uma necessidade nas organizações, pelos motivos já extensamente explicitados neste livro. Porém, cada organização, unidade de negócios ou setor poderá estar em um estágio diferenciado de evolução de BPM. Para mensurar o estagio evolutivo frente ao BPM podemos usar um critério intensamente usado em outras áreas: um Modelo de Maturidade. Conforme indicam Jeston & Nelis (2006), Modelos de Maturidade são usados como meio de avaliação e comparação para melhoria, de modo a gerar informações para incremento de capacidade e competência de uma específica área dentro da organização. Um Modelo de Maturidade em BPM é uma ferramenta que pode auxiliar as organizações serem melhores sucedidas nesta área, resultando atingir melhores desempenhos operacionais e de negócios. Adicionalmente, o crescimento da adoção do BPM na organização irá contribuir para posicioná-lo como prática gerencial duradoura. Em particular, um Modelo de Maturidade poderá ser usado com os seguintes propósitos: Como uma ferramenta descritiva, habilitando enxergar forças e fraquezas na organização; Como ferramenta prescritiva, habilitando o desenvolvimento de melhorias; Como ferramenta comparativa, habilitando benchmarking EXEMPLOS DE MODELOS DE MATURIDADE Há uma grande quantidade de Modelos de Maturidade e uma base comum de comparação da maioria dos modelos tem sido o CMM 86. Como outros, Harmon (2004) desenvolveu um Modelo de Maturidade para Processos de Negócios (daqui por diante 86 CMM - Capability Maturity Model

138 138 denominado simplesmente de BPMM 87 ) baseado no CMM. De forma similar, Fisher (2004) apresenta um modelo de maturidade, também baseado no CMM. Porém, embora Smith & Fingar (2003) indicassem um modelo prévio de maturidade, em 2007 já indicavam que o modelo padrão do CMM pode não captar as necessidades de inovação de processos normalmente identificadas Exemplo de BPMM baseado no CMM Um exemplo derivado de Paulk et al. (1993) propõe um modelo de cinco estágios de maturidade baseado no CMM para diferenciar os diversos níveis de sofisticação da iniciativa de BPM na organização, conforme mostra a Figura 35. Figura 35. Comparação de baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005) Estagio 1: Estado inicial Uma organização com BPMM no Estágio 1 não possui ou possui poucas tentativas não coordenadas e não estruturadas de BPM. Tipicamente a organização apresentará uma combinação das seguintes características: Abordagens pontuais (ad hoc); Esforços individuais (de TI ou da área de negócios) 87 BPMM Business Process Maturity Model Termo usando intensamente na literatura inglesa para expressar Modelo de Maturidade para Processos de Negócios.

139 139 Abordagens variadas e não consolidadas para metodologias, ferramentas e técnicas; Escopo limitado de iniciativas de BPM; Empregados com envolvimento mínimo; Baixa confiança em experiência externa de BPM; Alto nível de intervenção manual e retrabalho Estagio 2: Repetível Neste estágio 2, a organização já fez progressos em relação ao estágio inicial e teve suas primeiras experiências com BPM, irá começar a criar capacidades em BPM e aumentar o número de pessoas que começam a enxergar a organização sob a perspectiva de processos. Tipicamente a organização apresentará uma combinação das seguintes características: Primeiras documentações de processos; Reconhecimento da importância do BPM; Aumentar envolvimento dos executivos de alto escalão; Uso extensivo de modelagens simples em repositórios simples; Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns; Aumento de confiança em experiência externa de BPM Estagio 3: Definido No estágio 3, a organização irá buscar por desenvolver suas capacidades em BPM e expandir o número de pessoas que enxergam a organização sob a perspectiva de processos. Tipicamente a organização apresentará uma combinação das seguintes características: Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de gerenciamento de processos; Uso de ferramentas de BPM mais elaboradas;

140 140 Uma combinação de diferentes métodos e ferramentas de gerenciamento (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento com workflow, gerenciamento de riscos em processos, etc.); Mais extensivo uso de tecnologias para distribuir e comunicar evoluções do BPM (por exemplo, com uso de intranet); Sessões de treinamento de BPM formais; Diminui necessidade de experiência externa Estagio 4: Gerenciado No estágio 4, a organização irá se beneficiar de ter firmemente implantado o BPM na estratégia da organização. Tipicamente a organização apresentará uma combinação das seguintes características: Um escritório de processos que mantêm os padrões da organização; Exploração de métodos e metodologias para controle de processos; Mescla as perspectivas de negócios e TI no BPM; Posição do BPM plenamente formal e designada; Tecnologias e métodos plenamente aceitos; Propósitos do BPM plenamente integrados à estratégia; Extensão e consolidação contínua das iniciativas de BPM; Mínima necessidade de experiência externa Estagio 5: Otimizado No estágio 5, a organização terá o BPM como parte integrante do gerenciamento estratégico e operacional da organização. Tipicamente a organização apresentará uma combinação das seguintes características: O BPM faz parte das atividades de gerenciamento, contabilidade e medidas de desempenho; Ampla aceitação e uso de metodologias e métodos padronizados;

141 141 Maior abordagem de abrangência de usuários, fornecedores, distribuidores e outros envolvidos nos processos da organização; Fixado um ciclo de BPM; Tendência em diminuir o esforço no escritório de processos Modelo de BPMM baseado no Gartner O Gartner lançou um modelo de BPMM que mostra mais 06 estágios das organizações rumo a uma gestão de excelência usando o BPM, e que vale a pena ser consultado. Envolve desde ineficiências em processos operacionais até estrutura de negócios ágil, sendo que em cada etapa varia a maturidade na fase desde imaturo a sofisticado Modelo de BPMM baseado em ROSEMANN & BRUIN O modelo multidimensional criado por ROSEMANN & BRUIN (2005) possui a vantagem de ter sido feito baseado num estudo detalhado dos demais modelos vigentes. Usa uma estratégia de definir seis fatores de maturidade que atingem diretamente o BPM. Adicionalmente, o modelo permite que se possa analisar a organização de acordo com o escopo, ou seja, de acordo com as divisões da organização e assim possuir uma visão mais realista, conforme mostra a Figura 36. A grande parte dos modelos se limita a mostrar a visão completa da organização, onde não se percebe de imediato como está de fato a evolução do BPM dentro da organização, o que no caso deste modelo fica facilitado.

142 142 Figura 36. Modelo de Maturidade de BPM. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005).