Sobrevivência e mortalidade das empresas: o ciclo de vida das organizações

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1 1 Sobrevivência e mortalidade das empresas: o ciclo de vida das organizações

2 2 Sumário 6 Onde sua empresa se encontra? 7 O que causa a mortalidade das empresas? 13 Conclusão 16 Sobre a GlicFas 17

3 3 No Brasil e no mundo, são muitas as pesquisas que abordam a sobrevivência e a mortalidade das empresas. Em território nacional, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divulgou, em 04 de outubro de 2017, a pesquisa Demografia das Empresas De acordo com o estudo, em 2015, a taxa de saída das empresas, ou seja, a relação entre o número de empresas que fecharam as portas e o total, foi de 15,7%. Esse resultado representa a queda de 5,0 pontos percentuais em relação a Já a taxa de entrada, ou seja, a relação entre o número de empresas que iniciaram as atividades e o total, também caiu de um ano para o outro (15,9% para 15,6%). A pesquisa do IBGE apresentou ainda que, assim como ocorreu em 2014, a diferença entre o número de empresas que iniciaram suas atividades e o número daquelas que fecharam suas portas foi negativo, resultando em um decréscimo de 5 mil empresas. Tipo de evento demográfico Número de empresas Total Distribuição percentual (%) Pessoal Ocupado - Distribuição percentual (%) Total % Ativas ,00 100,0 100,0 Sobreviventes ,4 95,8 97,7 Entradas ,6 4,2 2,3 Nascimentos ,7 3,1 1,9 Reentradas ,9 1,1 0,4 Saídas ,7 3,6 1,5 Assalariado %

4 4 Observe que do total de empresas ativas, das 708,6 mil (15,6%) que corresponderam a entradas, 10,7% foram referentes a nascimentos (485,4 mil) e 4,9% a reentradas (223,3 mil). As empresas que saíram do mercado totalizaram 713,6 mil. Com relação ao pessoal ocupado, as empresas que entraram em atividade em 2015 tiveram participação de 4,2% no pessoal ocupado total e de 2,3% no pessoal ocupado assalariado. As empresas que saíram do mercado, por sua vez, representaram 3,6% e 1,5%, respectivamente. A Pesquisa do IBGE também resume a taxa de sobrevivência das empresas que nasceram em 2010 de acordo com o gráfico: Em outras palavras: menos de 38% das empresas sobreviveram após cinco anos de atividade. Observou-se também um predomínio de empresas de menor porte, tanto em relação às entradas como em relação às saídas. Do total de empresas que entraram no mercado em 2015: 74,7% não tinha pessoal ocupado assalariado (apenas sócios e proprietários) e 23,3% apresentavam 1 a 9 pessoas assalariadas. Da mesma forma, com relação às saídas: 83,9% não tinham pessoal ocupado assalariado e 15,0% registravam 1 a 9 pessoas assalariadas. Taxa de sobrevivência das empresas fundadas em 2010 (733,6 mil) 100,0% 75,1% 62,9% 53,9% 44,5% 37,8%

5 5 Esses números significam que: em 2015, 98% das empresas que entraram no mercado e 98,9% das que saíram possuíam até 9 pessoas assalariadas. Eventos demográficos das empresas com distribuições percentuais e taxa por número de profissionais assalariados ocupados no Brasil em 2015 Variaveis selecionadas e faixa Total Eventos demográficos das empresas 0 assalariados 1 a 9 assalariados 10 ou mais assalariados Total % Total % Total % Ativas Nºde empresas , , ,5 Pesoal ocupado total , , ,1 Pessoal osucpado assalariado , ,5 Sobreviventes Nº de empresas , , ,0 Pessoal ocupado total , , ,1 Pessoal ocupado assalariado , ,2 Taxa de sobrevivência no mercado 84,4 74,5 91,8 97,0 Entradas Nº empresas , , ,0 Pessoal ocupado total , , ,7 Pesssoal ocupado assalariado , ,2 Taxa de sobrevivencia no mercado 15,6 25,5 8,2 3,0 Saídas Nº empresas , , ,0 Pessoal ocupado total , , ,8 Pessoal ocupado assalariado , ,6 Taxas de sobrevivencia no mercado 15,7 28,8 5,4 1,6 Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa Coordenação de Metodologia das Estatísticasm, Cadastros e Classificações, Cadstro Central de E,preas A pergunta, independente do porte da empresa, é: O que leva as empresas a não sobreviverem? Para conseguir responder a essa questão é essencial conhecer o ciclo de vida de uma empresa.

6 6 No Universo, tudo tem um ciclo de vida. Sejam minerais, plantas, animais, pessoas ou empresas, tudo passa pelo nascimento, crescimento, amadurecimento, envelhecimento e a morte. Princípio, meio e fim. Em 1988, Ichak Adizes, em seu livro Os ciclos de vida das organizações, estabeleceu um comparativo entre os estágios de crescimento de organismos vivos e os de empresas, definindo o que ele chamou de estágios do ciclo de vida de uma organização. Assim como na vida de um ser humano, cada estágio do ciclo de vida de uma empresa representa desafios. São exatamente esses desafios que gestores devem enfrentar para não comprometer a fase em que se encontram e, claro, para evitar a morte (algo inevitável para nós, seres humanos, mas que pode ser combatido pelas empresas).

7 7 Onde sua empresa se encontra? Utilizando a visão de Adizes, os estágios do ciclo de vida das organizações e os principais desafios enfrentados em cada etapa são: Nascimento: Desenvolvimento inicial ou a criação da proposta, modelo, empresa, formação etc. A questão aqui é: abrir a empresa ou deixar a ideia morrer? A concretização do nascimento se dá quando o fundador decide comprometer-se e assumir riscos. Do contrário, ou seja, caso não haja o comprometimento do fundador, tem-se uma empresa natimorta. Infância: Início da negociação ativa. Essa é a fase em que ocorre uma alta taxa de mortalidade, pois a empresa não tem processos, metas e nem planejamento. As ações são tomadas por impulso e o fluxo de caixa está em boa parte no vermelho. Existe uma grande possibilidade de o negócio morrer pela falta de vendas ou compromisso do fundador, fluxo de caixa negativo ou se a empresa permanecer na infância por muito tempo. Nesses casos, ocorre a mortalidadeinfantil. Já as empresas que sobrevivem crescem e seguem para a próxima fase.

8 8 Toca toca: A empresa vende e produz bem. De modo geral, o mérito do sucesso é dos donos que, muitas vezes, podem ser de uma família. O erro nessa fase é acreditar que a empresa só funciona por causa de quem está no poder, o que faz com que a mesma não passe pela profissionalização da gestão. Se o fundador não delegar o controle, o crescimento da empresa fica limitado por quantas pessoas ele pode gerenciar pessoalmente. O perigo aqui, conforme mostra o gráfico, é cair na cilada do fundador/familiar. Para evitar esta armadilha, a gerência deve fazer os seguintes questionamentos: O fundador tem medo de perder o controle? O fundador manterá o compromisso? O fundador pode deixar outros assumirem a liderança e inspirarem as equipes? O fundador está comprometido com um plano de sucessão? (isso é especialmente importante para empresas familiares. É fundamental ter um planejamento sucessório e entender que, muitas vezes, a família deve abrir a gestão para profissionais de fora, ao invés de querer insistir em familiares que podem não estar preparados para o cargo). O que a empresa exigirá do fundador em uma fase posterior?

9 9 Adolescência: A empresa ainda está em desenvolvimento, mas mais estabelecida e com propósitos muito mais definidos. Contudo, esta é uma fase de muitos conflitos, especialmente entre fundadores e gerentes (nova e velha guarda), e de muita perda de tempo e de energia para gerenciar esses conflitos. Quando a gerência não consegue resolver os conflitos, a empresa segue por um dos dois caminhos: Empreendimento não realizado: gestores profissionais saem da empresa e a mesma para de crescer, deixando de atingir seu potencial total. Envelhecimento precoce/divórcio: os fundadores decidem se aposentar ou vender o negócio. Os gerentes mais orientados para a administração assumem e reduzem os custos, o que melhora brevemente o lucro. No entanto, ficam sem ideias e, na falta de visão criativa e da energia dos fundadores, a organização para de crescer e fica estagnada. Quando a organização supera os problemas dessa fase e conta com equipes e processos eficazes, ela passa para a próxima etapa.

10 10 Plenitude: O negócio atinge sua melhor fase e está saudável, mais competitivo, conhecido e lucrativo. Em outras palavras, a empresa atingiu o sucesso e possui processos definidos, equipe treinada, autonomia e muito dinamismo. No entanto, o cuidado aqui é os gestores entenderem que a empresa precisa se renovar continuamente. O maior perigo quando um negócio atinge sua plenitude é ficar satisfeito com o seu sucesso e passar a agir com complacência. Maturidade: A transição da fase de Plenitude para a Maturidade acontece de forma tão silenciosa que gestores não percebem. Contudo, esta é a transição mais profunda, pois marca o início do fim. Mesmo ainda sendo muito lucrativa e bem organizada, a empresa começa a perder vantagem. A alta administração fica confortável e não quer mudar o status quo, pois, com uma fórmula de sucesso em mãos, administradores passam a ter medo de mudanças. A política da empresa também se torna um problema.

11 11 De modo geral, as pessoas estão mais focadas em como fazer, ao invés de entender o porquê. A área financeira preocupa-se mais em agradar os acionistas. No lugar de realizarem investimentos em P&D, profissionais de finanças concentram-se mais em resultados de curto prazo. Para sobreviver, o negócio precisa se reinventar e recuperar a energia, criando novos produtos ou ofertas, ou, até mesmo, mudando questões gerenciais. Quando não fazem isso, podem morrer ou entrar para o envelhecimento. Aristocracia: neste estágio a empresa costuma ser forte em virtude da presença no mercado e dos sucessos consolidados acumulados, mas lenta e sem sentido, perdendo participação de mercado para concorrentes, novas tecnologias, tendências, conservadorismo etc. A empresa ganha mais dinheiro do que nunca, mas não tem novas iniciativas onde irá investir esse dinheiro. Nesta fase, a gerência, muitas vezes, recompensa-se com grandes bônus e salários enormes. A organização, por não ter novas inciativas, começa a perder contato com o mercado e perde lentamente os clientes.

12 12 Paranoia gerencial: dúvidas, problemas, ameaças e questões internas ofuscam os propósitos originais. A falta de capacidade de se renovar dá início à busca por culpados. Ao invés de canalizar a energia para resolver problemas, a empresa opta por buscar um bode expiatório e inicia, assim, as demissões. Por não entender que o problema não está concentrado em um ou mais indivíduos, mas sim no sistema como um todo, a empresa continua seu declínio. Isolamento organizacional: administração direcionada para dentro, com muitos desafios operacionais e de marketing. Grandes empresas conseguem viver dessa maneira por anos, caso ainda tenham controle do mercado ou haja interesse de investidores, sindicatos ou governo. Uma vez que o cenário muda, vem o fim. Morte: fechamento da empresa, quase sempre com prejuízos. Ao ter noção da fase que seu negócio se encontra, fica mais fácil entender os caminhos que devem ser seguidos e aqueles que devem ser evitados. Importante destacar que, para líderes que conseguem recriar a empresa, o ciclo de vida inicia-se no nascimento (início do gráfico). Aliás, o ciclo de vida virtuoso de uma empresa é não deixá-la cair na curva descendente de envelhecimento. Isso significa que empresas devem se reinventarem a fim de evitar o estágio da morte. Pré-adolescência (toca-toca) Infância Adolescência Plenitude Maturidade Envelhecimento Precoce Empreendimento não Realizado Cilada Fundador / Familiar Mortalidade Infantil Divórcio Aristocracia Recriação do Negócio Paranoia Gerencial Isolamento Organizacional Nascimento Natimorto Maravilha Instabilidade Explosão Maturação Quebra ou Renascimento da Maravilha Morte Crescimento Envelhecimento

13 13 O que causa a mortalidade das empresas? Entendendo sobre o ciclo de vida das organizações é possível analisar os desafios de cada estágio e trabalhar para evitar as armadilhas apresentadas por cada fase e potencializar as oportunidades. No entanto, no que diz respeito à mortalidade de empresas, independente do ciclo de vida em que se encontram existem certos padrões comuns observados naquelas que fecharam suas portas. As maiores causas pelo insucesso de empresas fora do Brasil apontadas, segundo a Statistic Brain (2017), são: Maiores causas percentuais de fracasso Sem conhecimento 46 % Preço emocional Padrão acima do suportável para o negócio Não conhecimento da formação de preço Ausencia de planejamento Sem conhecimento de finanças Sem experiência em manter registros Experiência gerencial 30% Práticas inadequadas de concessão de crédio Expansão muito rápida Práticas inadequadas de empréstimos Experiência em produção 11% Manter o inventário inadequado Sem conhecimento sobre fornecedores Desperdício de orçamento de propaganda Negligência, fraudes ou desastres 1%

14 14 Já no Brasil, em julho de 2017 o Sebrae divulgou um estudo intitulado O Empreendedorismo e o Mercado de Trabalho. Dentre os fatores que contribuem para a sobrevivência de empresas, o estudo destacou: Conjuntura econômica favorável; Políticas públicas que criem um ambiente favorável à atividade empreendedora; Características pessoais: - Maior experiência anterior do empreendedor na atividade; - Maior preparo do empreendedor em termos de gestão (gestão do fluxo de caixa, gestão dos custos, planejamento de negócios e perfil inovador); - Maior presença de itens do Comportamento empreendedor (conhecimentos, habilidades e atitudes empreendedoras); - Maior nível de escolaridade do empreendedor; - Motivação do empreendedor/negócio por oportunidade e não por necessidade Perceba que, apesar de entender que problemas externos exercem influência, organizações cujos gestores assumem para si a reponsabilidade da gestão, trabalhando questões como pensamento e planejamento estratégico, controle financeiro e orçamentário (para citar alguns exemplos), seguem adiante.

15 15 Nessa mesma linha de raciocínio, conforme o Sebrae, no estudo Causa Mortis (de julho de 2014), organizações que tendem a sobreviver no mercado frequentemente buscam aperfeiçoar produtos e serviços, atualizar-se sobre tecnologias do setor, inovar em processos e procedimentos e investir em capacitação. Mais uma vez, é sobre ter uma gestão que assume para si as responsabilidades para sucesso/fracasso ao invés de jogar a culpa para questões externas. a empresa costuma, com frequência,... investir em propaganda e divulgação 26% 25% procurar fornecedores com qualidade e preço 69% 67% acompanhar as estratégias dos concorrentes acompanhar rigorosamente receitas e despesas 43% 37% 53% 46% rever e atualizar o plano de negócios calcular detalhadamente os custos de cada produto 50% 43% 58% 67% investir continuamente em capacitação inovar continuamente em processos e procedimentos estar sempre atualizado com respeito a tecnologias do setor 37% 47% 65% 55% 72% 62% aperfeiçoar produtos e serviços 61% 71% empresas em atividade empresas encerradas

16 16 Conclusão Não existe empresa que não enfrente dificuldades em seu ciclo de vida. Desde seu início, o negócio precisa ser comandado com comprometimento, energia e, principalmente, com um pensamento estratégico. O pensamento estratégico, aliás, deve ser algo presente em todas as etapas de uma organização, pois sem ele o planejamento (o qual é igualmente imprescindível) não será eficaz. Importante lembrar que tão fundamental quanto planejar-se é monitorar constantemente os resultados. Toda empresa quer atingir o nível da Plenitude, o que não é uma jornada fácil. Contudo, se é difícil atingir esse estágio, lá manter-se é tarefa ainda mais complicada, inclusive para organizações hoje já bem consolidadas e estabelecidas. Para uma empresa sobreviver é necessário que a administração tenha disciplina a fim de atuar sempre com uma visão estratégica do negócio, norteando suas ações de modo que busque constantemente pela inovação. Além disso, é preciso adequar os estilos de liderança conforme cada fase do ciclo de vida. Empresas que envelhecem e iniciam seu declínio são compostas por líderes que perderam sua capacidade empreendedora e, principalmente, que estão presos a velhos padrões de liderança. Ao entrar no processo de envelhecimento a organização pode reerguer-se. Para isso, a administração precisa realizar uma análise completa da gestão, com as devidas mudanças. Por fim, lembre-se que uma organização inicia com seu nascimento e, diferentemente dos seres humanos, consegue (e deve) viver sem ter que enfrentar o envelhecimento e a morte.

17 18 o ciclo de vida das organizações Curadoria de Conteúdo Patricia C C Sibinelli Silvio Luiz Zen Redação Renata Freitas de Camargo Ilustração/Diagramação Jaqueline Oliveira Av. Brig. Faria Lima, 1811 cj São Paulo SP Glic Fàs Ltda Todos os direitos reservados. Este documento é uma publicação da Glic Fàs Ltda, de distribuição gratuita e com circulação dirigida a clientes, parceiros e empresas cadastradas. A reprodução total ou parcial desta obra depende de prévia autorização expressa e por escrito da Glic Fàs. As informações contidas na publicação são baseadas em conceitos divulgados publicamente e estão sujeitas a alterações de acordo com cada cenário de mercado e os objetivos de cada empresa.

18 17 A Glic Fàs oferece serviços de mentoria em gestão de negócios, abrangendo a análise de práticas de negócio para empresários/gestores preocupados com o futuro de seus negócios, em qualquer momento do seu ciclo de vida empresarial e consultorias em processos de planejamento estratégico, gestão de riscos, de projetos e da inovação. Conheça mais sobre a Glic Fàs. Tel: contato@glicfas.com.br Para conhecer mais sobre este e outros temas e descobrir o que a Glic Fàs pode fazer por sua empresa, entre em contato conosco: contato@glicfas.com.br