Gestão da Qualidade. FGV Management. Marcus Vinicius Rodrigues, Doutor. MBA Gestão Empresarial. Gestão da Qualidade

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1 FGV Management MBA Gestão Empresarial Marcus Vinicius Rodrigues, Doutor. Realização Fundação Getúlio Vargas FGV Management

2 2 Todos os direitos reservados à Fundação Getúlio Vargas e ao autor. A reprodução total ou parcial do conteúdo deste trabalho só poderá ser feita com autorização escrita do autor. Ficha Catalográfica RODRIGUES, Marcus Vinicius.. Rio de Janeiro: FGV Management. Rio de Janeiro, 2010 Versão Fevereiro..

3 3 Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 1.9. INFORMAÇÕES IMPORTANTES 2. CASOS PARA ESTUDO 3. CÓPIA DOS SLIDES

4 4 1. Programa da Disciplina Ementa Evolução do processo da qualidade. Conceitos básicos. Prêmio nacional da qualidade. Normas ISO. Sistemas integrados de gestão. Padronização e melhoria. Ciclo PDCA. Ferramentas para gerenciamento. Métodos específicos de gestão - 5S, Seis Sigma, Desdobramento da função qualidade (QFD), Benchmarking, Reengenharia e Análise de valor. Metodologia para implantação. 1.2 Carga Horária Total A disciplina terá carga horária de 24 horas/aula 1.3 Objetivos Desenvolver discussões sobre os conceitos básicos aplicados aos processos de qualidade nas organizações Analisar relações do ambiente com o sistema organizacional Destacar padrões fundamentais e problemas decisórios associados aos diferentes sistemas de gestão da qualidade Apresentar conceitos relacionados à concepção e gestão de processos Relacionar e alinhar os processos com os objetivos estratégicos da organização Capacitar os participantes nas ferramentas de melhoria de processos e concepção de planos de ação Conhecer e analisar técnicas e métodos da gestão da qualidade Conhecer casos de sucesso na gestão da qualidade 1.4 Conteúdo Programático Processos, Qualidade e Competitividade: conceitos e evolução Evolução Qualidade nas Empresas Brasileiras Revisão: Estatística Básica Gestão Estratégica de Processo, Produto e Clientes: conceitos e evolução Metodologia da Total - Gestão e Melhoria dos Processos Organizacionais Metodologia Seis Sigma Projetos para Mudança e Otimização dos Processos de Melhoria Normas ISO e Prêmio Nacional da Qualidade (Sem slides, seguir o livro texto) Principais Ferramentas para a Busca da Qualidade Principais Técnicas e Programas para a Busca da Qualidade 1.5 Metodologia A disciplina será desenvolvida através de sessões expositivas, estudo de casos e discussões em grupo. As exposições serão realizadas com projetor multimídia e alguns casos de sucesso através de vídeo.

5 5 1.6 Critérios de Avaliação A avaliação será feita através de prova escrita e trabalho individual. A composição da avaliação será feita da seguinte forma: 46% de questões apresentadas pelo professor na prova 40% de questões apresentadas pela FGV na prova 14% trabalho individual O participante deverá, com o objetivo de se preparar para a prova resolver todas as questões da apostila e fazer uma resenha de todo o livro texto, - Série FGM Management. As questões para o trabalho estão disponíveis no site no link Material do Prof. Marcus. 1.7 Bibliografia Recomendada Livro Texto JUNIOR, Isnard M. et alii. - Série FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV, Bibliografia Recomendada DEMING, W. Edwards. A nova economia. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, Esta obra levará o leitor a refletir sobre o atual mundo em que vivemos, diante da globalização. Questões tidas como verdadeiras por muitas empresas que já implantaram Programas de Qualidade podem estar totalmente erradas. Deming alerta para a má interpretação feita por administradores e funcionários de alto escalão de diversas empresas no mundo inteiro. Segundo ele, a responsabilidade da Qualidade não é para ser transferida para demais funcionários, e sim para ser assumida pela alta administração. Dr. Deming diz, ainda, que "o propósito de uma faculdade de administração de empresas não deveria ser o de perpetuar o atual estilo de administração, mas sim o de transformá-lo". E depois conclui afirmando que "o propósito das faculdades deve ser o de preparar alunos para o futuro e não para o passado". 0 livro apresenta o atual estilo de administração, com sugestões para sua melhor aplicação; descreve a teoria do sistema, enfatizando que, com ele sendo otimizado, todos se beneficiam, desde acionistas até clientes; e introduz o sistema do saber profundo, no qual encontramos elementos suficientes para compreendermos e otimizarmos a empresa na qual trabalhamos. No final são apresentados exemplos e aplicações nos campos administrativo, pedagógico e governamental, dos últimos dois assuntos. JURAN, Joseph M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Ed. Pioneira, Baseado em novas experiências de muitas empresas, novas pesquisas e contribuições de seminários para altos executivos, Juran reconcebeu sua abordagem a fixação de metas de qualidade e ao planejamento da qualidade em processos multifuncionais. RODRIGUES, Marcus V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3ª Edição, A sistematização do conhecimento na área organizacional apresenta uma série de mudanças estruturais, motivadas pela evolução do conceito da globalização e da dinâmica das novas tecnologias. Hoje, no mundo produtivo, não é possível atingir resultados competitivos sem uma consciência multidisciplinar atualizada, voltada para a integração de toda a organização em torno de seu negócio. A adaptação das organizações produtivas a este momento é urgente, mas o caminho é dificultado por processos de mudanças corporativas superficiais, sem valores e conhecimentos necessários. Para derrubar essas barreiras, o livro Ações para a Qualidade (3ª Edição Atualizada e Ampliada) apresenta a metodologia: Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ. Esse modelo, estratégico integrado e multidisciplinar, é motivado pela metodologia Seis Sigma e fundamentase em conhecimentos contemporâneos científicos aplicados através de quatro ações organizacionais:

6 6 estratégicas, estruturais, comportamentais e operacionais. Seu foco é a busca de resultados positivos nos processos produtivos por iniciativas operacionais, com a análise da confiabilidade e da utilização adequada e eficaz das ferramentas, técnicas, programas e métodos para a melhoria da qualidade. Composto por novos anexos e escritos de doutores e mestres possuidores de grande know how no assunto, a terceira edição de Ações para a Qualidade foi atualizada e ampliada com novos modelos e conceitos que irão trazer mais conhecimento ao leitor. Uma obra capaz de motivar mudanças e a eficácia dos processos otimizados dentro da organização. RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1ª Reimpressão, De fácil leitura a obra enfoca Seis Sigma como uma filosofia de gestão estratégica baseada em informação e utilização de ferramentas estatísticas de avaliação do risco na tomada de decisão. O leitor encontrará as exigências dos clientes, as mediações, as normas, o tratamento de dados, os custos de produção, o processo de decisão e a capacitação dos profissionais. O livro tem o objetivo de fazer com que todos os profissionais de todas as áreas, níveis e formação, sejam do setor público ou privado, entendam, aprendam e desenvolvam métodos, técnicas e ferramentas para melhorias significativas em suas atividades produtivas. De forma didática e objetiva, a obra percorre os caminhos das melhores práticas do processo de gestão, conduzindo o leitor ao aprendizado dos fundamentos e métodos do Seis Sigma. ROTONDARO, Roberto. Seis Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Ed. Atlas, 2002 Com o objetivo principal de levar o leitor a ser capaz de aplicar as técnicas e ferramentas da metodologia Seis Sigma voltadas à melhoria nos processos de suas organizações, a obra resulta, em grande parte, da análise de empresas de sucesso. A abordagem estratégica e sistêmica do Seis Sigma é feita de forma a servir de base para a aplicação da metodologia. Contudo, nesse texto, apresentam-se as técnicas e ferramentas estatísticas da qualidade com rigor técnico, o que permitirá ao leitor usar o livro como fonte de consulta tanto conceitual como prática, entendido que certos conceitos não podem ser excessivamente simplificados. 1.8 Sites Recomendados de Empresas de Sucesso Setor Financeiro: SERASA ( Setor de Autopeças: DANA ( e FRAS-LE ( Setor da Construção Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM ( Setor de Engenharia Infra-Estrutura: PROMON ( Setor Eletro-Eletrônico: WEG MOTORES ( e SIEMENS ( Setor de Serviços de Saúde: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE ( Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL ( Setor Metalúrgico: BELGO ( e GERDAU ( Setor Petroquímico: COPESUL ( e POLITENO ( Setor de Consultoria: CETREL ( Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORÇA E LUZ ( Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL ( Setor Elétrico: CPFL ENERGIA ( 1.9 Curriculum Resumido do Professor Marcus Vinicius Rodrigues Formação Acadêmica Doutor (PhD) em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ - Rio de Janeiro Mestre (MSc) em Administração de Empresas - CEPEAD/UFMG - Minas Gerais Especialista (MBA) em Formação de Executivos - ESAP - Brasília Graduado em Engenharia Elétrico-Eletrônica - EE/UFC - Ceará

7 7 Experiência Docente Professor Adjunto da FGV - Brasil Professor Catedrático Visitante da Escola de Gestão - EG/ISCTE - Portugal Coordenado do Projeto Portugal FGV/ISCTE Coordenador Científico do MBA Europeu do ISCTE, com Módulo no Brasil Coordenador Acadêmico do Pós-MBA Padrão Seis Sigma da FGV Management Principais Publicações RODRIGUES, Marcus V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3ª Edição, RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1ª Edição - 2ª Reimpressão, RODRIGUES, Marcus V. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis: Ed. Vozes, 12ª Edição, RODRIGUES, Marcus V. Ritos & excelência nas empresas. Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 2002 RODRIGUES, Marcus V. Processos de melhoria nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1999 RODRIGUES, Marcus V. Ensaio de administração. Fortaleza: Ed. Unifor, RODRIGUES, Marcus V. et alii. Recursos humanos foco na modernidade - Co-autor Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark - 2ª Edição 1993 LIVROS DO PROF. MARCUS A DISPOSIÇÃO NO MERCADO 3ª Edição ª Reimpressão ª Edição ª Edição 2002 Atenção: Todo material necessário a disciplina será repassado ao aluno através do livro texto da Série Gestão Empresarial, publicado pela FGV Management, e de uma apostila com a cópia de todos os slides a serem utilizados pelo professor. Será colocado ainda a disposição do aluno o site Em Dia com a Gestão ( com vasto material didático sobre o tema. Mesmo assim, se o aluno desejar adquirir os citados livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius, isso poderá ser feito através do site ou em qualquer livraria especializada de sua cidade. Caso tenha dificuldade em encontrá-los, a compra poderá ser feita diretamente através da editora: Ritos & Excelência nas Empresas - Editora Vozes ( ) Qualidade de Vida no Trabalho - Editora Vozes ( ) Ações para a Qualidade - Editora Qualitymark ( ) Qualidade Padrão Seis Sigma - Editora Qualitymark ( ) Experiência Empresarial Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos /2000.Gerente de Operações da ECT/DR/CE.Assessor da Diretoria de Finanças (DF).Consultor da Presidência (DF) MVR - Consultoria & Assessoria Gerencial

8 8.Diretor Geral /1998 Centro de Aprendizagem e Soluções Organizacionais CASO Consultores Associados.Executivo Principal 1998/ Informações Importantes Em um curso de pós-graduação é de vital importância que o participante tenha acesso a literatura especializada através de livros, periódicos e sites. Assim aconselhamos ao participante a aquisição, dos livros e periódicos referentes à temática das diversas disciplinas cursadas, para formação de sua própria fonte de consulta. Para esta disciplina os livros e periódicos recomendados constam no item Bibliografia. O conteúdo desta apostila, só deverá ser utilizado para fins acadêmicos. No caso de utilização de dados de outros autores ou professores a fonte encontra-se devidamente citada. Solicitamos, caso seja necessário sua reprodução total ou parcial, para estudos ou outros fins acadêmicos, que a fonte principal e a secundária sejam sempre referenciadas. Solicitamos ainda que o participante, com o objetivo de obter um bom aproveitamento nesta disciplina, antes do início das aulas, faça uma leitura crítica de todo o livro texto e dos slides a serem utilizados em sala de aula. Entre em sala para aprender ou conhecer uma nova versão da temática, o professor está em sala para facilitar os processos de busca do conhecimento, procure ter um bom relacionamento com o professor e com os colegas, a relação deve ser de ajuda mútua e não de competição. Procure seguir rigorosamente o horário, não chegue atrasado, e não deixe a sala de aula antes de terminar a seção. Caso você não possa assistir uma das duas partes da disciplina, que representa 50% da carga horária, por qualquer motivo, sugerimos que realize a disciplina em outra turma. A disciplina é muito importante e a primeira parte é pré-requisito para a segunda. Caso não tenha assistido a primeira parte, provavelmente o participante terá dificuldades para acompanhar a segunda parte. Desligue totalmente o celular, não sai de sala para atendê-lo, quebra seu ritmo de aula e prejudica de forma significativa a concentração da turma. Informamos ainda que não será permitido a gravação da aula por nenhum tipo de mídia. Marcus Vinicius Rodrigues marcus@fgv.br 1. É IMPERIOSO para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as tarefas indicadas no final de cada unidade. 2. A leitura de todo o livro texto é OBRIGATORIA.

9 9 Material de Apoio Livro da FGV Management - Cópia dos Slides - Questões e Casos para Estudo Versão Material Complementar Site: Em Dia com a Gestão ( Atenção Em Relação aos Textos: Fontes citadas Em Relação aos Slides: Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei n 5.988) O material desta apostila encontra-se nos livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius: Ações para a Qualidade.ISBN ; Copyright 2006 by Marcus Vinicius Rodrigues Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padrão Seis Sigma.ISBN Copyright 2008 by Marcus Vinicius Rodrigues Ritos & Excelência nas Empresas.ISBN ; Copyright 2002 by Marcus Vinicius Rodrigues Processo de Melhoria nas Organizações Brasileiras.ISBN ; Copyright 1999 by Marcus Vinicius Rodrigues

10 10 1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE O Artesão Século XIV a XVII Revolução Mercantil Práticas e doutrinas mercantilistas Inicio do liberalismo econômico Atividades comerciais na Inglaterra Política econômica do capitalismo comercial Fortalecimento do Estado Enriquecimento da burguesia Produção - Século XV O artesão antes e depois da Revolução Mercantil A Maquina a Vapor Século XVIII e XIX Revolução Industrial Surgimento da tecnologia da Máquina a Vapor e Tear Mecânico Aplicação da tecnologia Mecanização da produção As posições de Adam Smith e Karl Marx Fim da Guerra Civil Norte-Americana: Norte x Sul Alta taxa de imigração para os EUA Conflitos Religiosos na Irlanda e desemprego na Inglaterra Guerra Civil Americana A Guerra Civil Americana, também conhecida como Guerra da Secessão, luta entre os estados do sul (latifundiário) contra os estados do norte (industrializados), ocorreu nos Estados Unidos entre 1861 e Esta divisão é considerada uma das causas primárias do conflito. O êxito na vida não se mede pelo que você conquistou, mas sim pelas dificuldades que superou no caminho. Abraham Lincoln

11 11 "A riqueza de uma nação se mede pela riqueza do povo e não pela riqueza dos príncipes. O maior desenvolvimento nos poderes produtivos do trabalho, e a crescente habilidade, destreza e conhecimento com o qual é dirigido, ou aplicado, parecem ter sido os efeitos da divisão do trabalho. Adam Smith "Sem sombra de dúvida, a vontade do capitalista consiste em encher os bolsos, o mais que possa. E o que temos a fazer não é divagar acerca da sua vontade, mas investigar o seu poder, os limites desse poder e o caráter desses limites." "Proletários de todos os países, uni-vos!" Karl Marx Estudos de Tempo e Movimento Administração Científica The Principles of Scientific Management, livro de Frederick Winslow Taylor apresenta o Estudo de Tempos e Movimentos e redesenho dos processos, visando aumentos significativos da produtividade. Com ele Taylor lançou os fundamentos da gestão científica que é a base para a gestão contemporânea.

12 12 Funções do Administrador na Visão de Fayol Planejar - Organizar - Coordenar - Comandar - Controlar Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração A empresa deve ser tratada como um todo, isto é, globalmente Henri Fayol "Nossos fracassos são, às vezes mais frutíferos que os êxitos. "Não aponte defeitos, aponte soluções. Qualquer um sabe se queixar. "Pensar é o trabalho mais pesado que há, e, talvez, seja essa a razão para tão poucas pessoas se dediquem a tal tarefa. Henry Ford Tipos de Sociedades Segundo Weber: Sociedade Tradicional - Sociedade Carismática -Sociedade Burocrática "O destino de nossos tempos está caracterizado pela racionalização e intelectualização e, acima de tudo, pelo desencantamento do mundo." "A crença no valor da verdade científica não procede da natureza, mas sim é produto de determinadas culturas." Max Weber

13 13 A Grande Depressão de 1929 A crise econômica de 1929, quando da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, reflete a crise mais geral do capitalismo liberal e da democracia liberal. A economia procurava encontrar caminhos para sua recuperação, a partir do liberalismo de Estado, ao mesmo tempo em que consolidava-se o capitalismo monopolista. Nos EUA as grandes empresas, industriais e bancárias, tomavam conta do cenário econômico, protegidas pela política não intervencionista adotada principalmente a partir de Desde o final do século XIX, a indústria norte americana conheceu um grande crescimento, no quadro da Segunda Revolução Industrial. Estes foram os principais motivadores para a quinta-feira negra de Adaptado de O Medico do Capitalismo John Maynard Keynes. foi um economista britanico. Suas idéias inovadoras chocaram-se com as doutrinas econômicas vigentes em sua época, além de ter enorme impacto sobre a teoria politica e a politica fiscal de muitos governos. Foi um dos mais influentes economistas do século XX. Keynes defendeu o papel regulatório do Estado na economia, através de medidas de politica monetária e fiscal, para mitigar os efeitos adversos dos ciclos econômicos recessão, depressão e booms econômicos. Keynes é considerado um dos pais da moderna teoria macroeconômica. Fonte: A contribuição de longo prazo da estatística depende em não ter somente estatísticos altamente treinados para a indústria, mas criar uma geração de físicos, químicos, engenheiros e outros que pensem estatisticamente, os quais estarão desenvolvendo os processos de produção do futuro. Walter Shewhart,

14 14 2ª Guerra Mundial A 2ª Guerra Mundial, motivou as indústrias bélicas norte-americana, a buscarem novas técnicas de controle da produção e da qualidade. As técnicas estatísticas e os conceitos de confiabilidade foram neste período aprimorados e bastante utilizados. Após a guerra, França, Inglaterra, Japão e Alemanha, com seus parques industriais destruídos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gestão e nesta década expandiu suas corporações para todo o mundo. A grande procura por bens industriais e a existência de um cliente carente e com um menor grau de exigência, fez com que as organizações norte-americanas abrissem mão de algumas das técnicas de produtividade e controle da qualidade utilizadas durante a guerra. Fonte: Livros Ações para a Qualidade Plano Marshall Após a 2ª Guerra Mundial os EUA apoiaram economicamente à Europa aliada, através do Plano Marshall. Tratava-se da concessão de uma série de empréstimos a baixos juros e investimentos públicos para facilitar o fim da crise na Europa Ocidental. Durante os primeiros anos da Guerra Fria os investimentos destinaram-se principalmente ao Reino Unido, a França e a Alemanha Ocidental. O Japão entre 1947 e 1950 recebeu pouco apoio americano. A situação só se transformou com a explosão da Guerra da Coréia, que fez do Japão o principal aliado das tropas das Nações Unidas. Após a declaração da guerra, os americanos realizaram importantes investimentos na economia japonesa, que também foi impulsionada com a demanda de guerra. Adaptado de Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. Taiichi Ohno

15 15 Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, no final dos anos 50. Na época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos. O objetivo era aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. Os lotes de produção passaram a ser pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os trabalhadores multifuncionais, passaram a desenvolver mais do que uma única tarefa e operarem mais que uma máquina. A preocupação com a qualidade do produto passou a ser o foco. Foram desenvolvidas diversas técnicas para proporcionar os resultados esperados, como o JIT, Kanban, Poka-Yoke, entre outras. Anos 60 : A Crise dos Mísseis A Crise dos Mísseis em outubro de 1962, foi um dos momentos de maior tensão da Guerra Fria. A crise começou quando os soviéticos, em resposta a instalação de mísseis nucleares na Turquia em 1961 e à potencial invasão de Cuba, instalou mísseis nucleares em Cuba. Foram treze dias de suspense mundial devido ao medo de uma possível guerra nuclear, até que, após os EUA se comprometerem retirar os mísseis da Turquia, os soviéticos concordaram em retirar os mísseis de Cuba. A crise aumentou a disposição do governo norte-americano para investimentos em tecnologia para o sistema de defesa, surgindo daí os primeiros passos para o que hoje chamamos de internet. Anos 60 : O Movimento da Contracultura Os "hippies" eram parte do que se convencionou chamar movimento de contracultura dos anos 60. Adotavam um modo de vida comunitário, tendendo a uma espécie de socialismo-anarquista ou estilo de vida nômade e à vida em comunhão com a natureza. Festival de Woodstock em Agosto de 1969 representou o auge da era hippie, projetado para 50 mil pessoas, mais de 400 mil compareceram. O que surgiu como contracultura, como oposição à cultura de massas, ao estabelecido, ganhou tanta visibilidade que acabou por se tornar a cultura entre a juventude ocidental, perdendo a essência contestatória.

16 16 Anos 60 : A 2ª Revolução Francesa Na França em Maio de 1968 uma greve geral adquiriu significado e proporções revolucionarias, que teve participação ativa dos estudantes franceses com o lema é proibido proibir. À tentativa do governo de esmagar a greve com ações policiais levou a uma escalada do conflito que culminou numa greve geral de estudantes e ocupações de fábricas em toda a França. Os protestos chegaram ao ponto de levar o governo de Gaulle a dissolver a Assembéia Nacional e marcar eleições parlamentares. Alguns historiadores afirmaram que esse foi o acontecimento revolucionário mais importante do século XX. Crise Energética dos Anos 70 No fim dos anos 70 a imprensa criou o termo "crise energética". Naquela época a crise foi gerada pela interrupção do suprimento de petróleo causado pelo primeiro embargo da OPEP, e por uma política desastrada dos EUA para tentar controlar os preços. Mas que acabou levando o preço do combustível às alturas. Enquanto isso, imensas filas nos postos de gasolina deixavam os clientes muito irritados. Hoje passamos por uma outra crise causada por problemas de suprimento, na capacidade de refinamento e o pelo aumento da instabilidade política no Oriente Médio. Fonte: A Verdadeira Crise Energética - Por Don Peppers e Martha Rogers T E O R I A X Y Z

17 17 Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige Em 1987, o então Presidente dos EUA, Ronald Reagan assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade, que estabeleceu as normas para uma metodologia destinada a gestão da qualidade nas organizações norteamericanas, e introduziu o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige. Malcolm Baldrige, foi Secretario do Comércio dos EUA falecido em O Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado, e hoje é utilizado em muitos países. No Brasil é adotado o Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, uma adaptação do prêmio norte-americano. Fonte: Livros Ações para a Qualidade Normas ISO 9000 A certificação mais exigida para atestar a qualidade dos produtos tem sido a da Internacional Standard for Organization. Criada em 1946, com sede em Genebra, na Suíça, essa instituição emite normas e padrões de aceitação mundial. A primeira versão é a ISO 9000, que foi elaborada a partir de 1980 pelo Technical Committee 176 (TC-176), e lançada em 1987 com o objetivo de padronizar métodos e procedimentos relacionados à garantia de qualidade na gestão de processos. A última versão é a ISO 9000/2000 que é composta de normas que estabelecem as diretrizes de gestão da qualidade garantindo a conformidade de um processo e atendimento das expectativas dos clientes. Fonte: Livros Ações para a Qualidade BENCHMARKING REENGENHARIA METODOLOGIA SEIS SIGMA

18 18 O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que necessitamos para o treinamento generalizado em gestão, uma vez que ele se aplica tanto a um centro de atendimento ao cliente, como a uma fábrica. Seis Sigma é uma linguagem universal Jack Welch O 11 de Setembro Em atentados de 11 de setembro de 2001, uma série de ataques suicidas, coordenados pelo grupo terrorista Al-Quesa contra alvos civis nos Estados Unidos, foi um dos símbolos que marcou o inicio de uma nova era. Quatro aviões comerciais foram seqüestrados, dois foram direcionados para as torres do World Trade Center em Manhattan, Nova York; um direcionado para o Pentágono; e o outro foi, segundo versão oficial, caiu na Pensilvânia. Desde a Civil norte-americana, este foi o primeiro ataque imposto por forças inimigas em território americano. União Européia A União Européia é uma organização internacional constituída atualmente por 27 estados membros. Foi criada oficialmente em 1992, depois de mais de 50 anos de acordo e alinhamentos. A União Européia passa a ser um contra-ponto ao poderio econômico norte-americano e estabelece novos conceitos e exigências para os processos e produtos, valorizando os aspectos ambientais e sociais. Esta é a base para o DS Desenvolvimento Sustentado: economicamente viável; socialmente justo; ambientalmente correto.

19 19 As Economias Emergentes BRIC é representa os 4 (quatro) principais países emergentes do mundo: Brasil, Rússia, Índia, e China. Estes países poderão dentro de 40 anos se tornarem as maiores forças na economia mundial, superando EUA, Japão, Reino Unido, França e Itália. O Brasil diante da crise de 2008, passou a ser um destaque a parte, por ter condições próprias, principalmente no agronegócio, de apresentar novos índices de crescimento. Fonte: A Crise de 2008 Em outubro de 2007, o Dow Jones chegou a cerca de pontos. No início de outubro de 2008, fechou abaixo de Uma queda de mais de 35%, boa parte desta em menos de um mês. Os governos tentam salvar os bancos; os investidores medianos e pequenos tomam um choque com as perdas súbitas do investido; o credito fica mais difícil; o crescimento econômico cai; a produção diminui. O mundo entra em um período de instabilidade econômica. Este é o contexto atual para a busca de novos resultados em nossas organizações: produtividade e rentabilidade. Fonte: GLOBALIZAÇÃO TECNOLOGIA ESTRATEGIAS QUALIDADE COMPETITIVIDADE GESTÃO CONHECIMENTO PROCESSOS QUALIDADE COMPETITIVIDADE

20 20 Década Foco na Produtividade 20 Foco na Produtividade 30 Foco na Produtividade 40 Foco no Controle 50 Foco na Produtividade 60 Foco no Controle 70 Foco no Produto Final 80 Foco nos Processos 90 Foco no Cliente Novo Milênio 1ª Década Qualidade com Foco no Conhecimento EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS SÉCULOS XX E XXI Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos nos Processos de Melhoria da Qualidade Idealizador / Responsável País /Empresa Formulação dos Conceitos de Administração Científica e F. Taylor Midavale Steel Co Produtividade Formulação dos Conceitos de Controle da Qualidade F. Taylor Midavale Steel Co Sistematização dos processos de Produção em Massa H. Ford Ford Motors Formulação dos Conceitos de Controle Estatístico do Processo CEP W. Shewhart Lab. Bell Telephone Utilização das técnicas de controle nas indústrias bélicas Vários EUA norte-americanas Estudos sobre o custo da qualidade J. Juran Várias Formulação dos Conceito de Falha H.A.Watson Várias Sistematização do Programa 5S Várias Japão Concepção das Hierarquia das A. Maslow Várias Teorias Motivacionais Necessidades Teoria dos Dois Fatores F. Herzberg Várias Formulação do Conceito Teoria X e Y D. McGregor Várias Formulação do Conceito Zero Defeito P. Crosby Várias Sistematização dos Círculos de Controle da Qualidade K. Ishikawa Japão Formulação do Conceito Just-in-Time Taiichi Ohno Toyota Influência do Modelo Japonês no Ocidente Vários Varias Utilização de Técnicas Estatísticas nos Processos de J. Juran e Varías Qualidade E.Deming Sistematização de Sistema de Qualidade Empresarial E. Deming Várias Sistematização da Trilogia da Qualidade: Planejamento, J. Juran Várias Custo e Controle Concepção do Desdobramento da Função Qualidade QFD Yoji Akao Mitsubishi Concepção da Metodologia / Prêmio Malcolm Baldrige R. Reagan EUA Concepção da primeira versão da ISO 9000 Vários Europa Sistematização dos Conceitos de Reengenharia de M. Hammer Ford Motors Processos Sistematização dos Conceitos de Benchmarking R. Camp Xérox Concepção da Metodologia Seis Sigma R. Galvin Motorola Utilização e adaptação de conceitos de produção das organizações japonesas no ocidente: Just-in-Time; Várias Várias Manutenção Produtiva Total; Produção Celular; Times de Trabalho Sistematização e integração dos Conceitos de Estratégias, J. Welch GE Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e Mercado Utilização da Análise de Valor nos Processos de Qualidade Várias Ford Motors Utilização de Técnicas de Análise de Experimentos nos Várias Várias Processos de Qualidade Concepção da segunda versão da ISO 9000 Vários Europa Adaptação e utilização dos conceitos de falhas e Várias Várias confiabilidade aos processos empresariais Utilização da Rede / Internet para integrar a cadeia de Várias Várias suprimento Utilização da TI nos Processos de Qualidade Várias Várias Integração e otimização da Cadeia de Suprimento: Fornecedor, Empresa, Cliente Consórcio Modular L. Arriortúa VW Condomínio Vários GM Industrial Concepção da terceira versão da ISO 9000 Vários Europa Tendência de Customização à cada Empresa das Várias Várias Metodologias e Técnicas nos Processos de Qualidade Tendência de Sistematização e Integração de Conceitos Várias Várias Ambientais, Sociais aos Processos Produtivos Tendência de Utilização de Conhecimento Multidisciplinar Várias Várias e Multi-departamental para Integração na Organização Concepção da Metodologia Gestão Integrada para a Qualidade GEIQ, forma integrada e abrangente com foco nas ações estratégicas, estruturais, comportamentais e Contribuição do livro Ação para a Qualidade operacionais

21 21 Programas de Qualidade no Brasil A Industrialização do Brasil As primeiras montadoras As primeiras escolas de gestão O Governo JK Produtividade no Brasil A Influência da Revolução Militar O Modelo de Desenvolvimento Industrial As Empresas no Período Militar O Milagre Brasileiro O Governo Geisel A Transição Programas de Qualidade no Brasil Governo Sarney Principais Projetos Governamentais Programa de Desburocratização Atuação do Sebrae Reserva de Mercado Atuação das Universidades Governo Collor Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP Prêmio Nacional da Qualidade-PNQ As Nucleadoras Normas ISO no Brasil Globalização

22 22 Programas de Qualidade no Brasil Governo Itamar A República de Juiz de Fora Não Continuidade das Propostas do Collor O Plano Real O Diagnóstico Brasil Governo FHC Programa de Privatização Modelo Econômico Estabilidade Econômica Programa de Qualidade da Administração Pública Brasileira Programas de Qualidade no Brasil Governo Lula 1 53 milhões de votos Lula e a Produtividade Lula e a Educação Programa Fome Zero Expectativas da Sociedade O Brasil das CPI s Governo Lula 2 Problemas Sociais Problemas Políticos Problemas Econômicos Problemas de Capacitação Gerencial Problema de Competitividade do Setor Produtivo O PAC - Programa de Aceleração do Crescimento Novas oportunidades para o Brasil: energia e alimentos

23 23 O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade Oportunidades Estabilidade Econômica ª Economia do Mundo ª Economia do Mundo Pré - Sal Reservas Atuais - 14,4 bilhões de barris Reservas com o Pré Sal - Podem chegar a 107 bilhões de barris Copa do Mundo 2014 Investimento de US$ 10 bilhões Impacto na economia de US$ 20 bilhões 500 mil de novos postos de trabalho Olimpíadas Rio 2016 Investimentos direto U$ 14 bilhões Impacto na economia de US$ 50 bilhões 2 milhões de novos postos de trabalho Ameaças Eleições 2010 Produtividade Competitividade Corrupção Carga Tributaria Educação Conhecimento Gerencial Violência Política Ambiental Você encontra-se preparado para este contexto?

24 24 Questões para Estudo Questão 1.1: Quais as principais contribuições da Revolução Mercantil para os processos produtivos? Questão 1.2: Qual o posicionamento de Adam Smith em relação à divisão do trabalho? Justifique. Questão 1.3: Qual o posicionamento de Karl Marx diante das idéias de Adam Smith? Questão 1.4: O que justificou a alta taxa de imigração de ingleses e irlandeses para os Estados Unidos nos séculos XVIII e XIX?

25 25 Questão 1.5: O que significa o "Estudo de Tempos Movimentos" apresentado por F. Taylor, e qual a sua influência no contexto produtivo? Questão 1.6: O que é CEP? Como e quando surgiu? Pesquisar Sobre os Temas A Revolução Industrial e o Setor Produtivo A Grande Depressão e o Setor Produtivo A Segunda Guerra Mundial e o Setor Produtivo A Recuperação do Japão na Década 50 Sistema de Produção Toyota A Crise Energética dos anos 70 Década 80 e os Processos de Melhoria nos Estados Unidos Década 80 e os Processos de Melhoria na Europa A Contribuição da Motorola e da GE para a Metodologia Seis Sigma Desenvolvimento Sustentável e os Processos de Melhoria O Brasil de JK e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade O "Milagre Brasileiro" dos anos 70 O Governo Collor e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade O Governo Lula e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas: Ler e fazer um resumo dos Capítulos 1 e 2 do livro texto - Série FGV Management Procurar Material de Apoio no site "A mudança é a lei da vida. E aqueles que apenas olham para o passado ou para o presente irão com certeza perder o futuro." John F. Kennedy

26 26 Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade: Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização: Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

27 27 Sugestões de Leitura do Prof. Marcus Vinicius Unidade 1 MANIFESTO COMUNISTA Autor: Karl Marx & Friedrich Engels No final de fevereiro de 1848 foi publicado, em Londres, um pequeno panfleto que acabaria por se tornar o documento político mais importante de todos os tempos - o Manifesto Comunista, de Marx e Engels. Passado um século e meio, a atualidade e o vigor deste texto continuam a ser reafirmados por intelectuais das mais diversas correntes de pensamento. Neste livro, no ano em que são comemorados os 150 anos do Manifesto, seis especialistas refletem sobre as múltiplas facetas desta obra política. PROMETEU DESACORRENTADO: A TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA E DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL NA EUROPA OCIDENTAL DE 1750 ATÉ OS DIAS DE HOJE Autor: David S. Landes Este livro fundamental aborda a gênese e o desenvolvimento do sistema capitalista, tendo como palco privilegiado de análise o cenário da Europa Ocidental. Ao longo do livro, as sociedades e economias modernas vão sendo examinadas. O Prometeu, simultaneamente, analisa a história do comércio, do mercado de capitais, a história do papel do Estado nas economias capitalistas, a história da produção, da administração e gerenciamento modernos e inclui importantes diagnósticos sobre os processos de depressão econômica. UMA BREVE HISTÓRIA DO SECULO XX Autor: Geoffrey Blainey 'Uma breve história do século XX' traz uma descrição vibrante e apaixonada dos cem anos mais fascinantes da história. As duas maiores guerras, a ascensão e queda dos regimes comunistas, o maior colapso econômico já vivido, o declínio das monarquias e dos grandes impérios da Europa - tudo isso com emoção e intensidade. Nessa fantastica viagem, cada fato é exibido com exatidão e sagacidade. E cada triunfo é revelado com dinamismo e entusiasmo, como em um emocionante filme sobre o nosso passado.

28 28 2. QUALIDADE E PRODUTO: CONCEITOS A perfeição não deve ser um ato, mas deve ser um hábito". Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Aristóteles, 350 A.C. Em tudo na vida você tem de dar o seu melhor, andar na conquista da perfeição. Ou você faz bem-feito, ou não faz. Não existe meio termo. Ayrton Senna Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponíveis. P R O D U T O É um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais, percebidos ou simbólicos com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usuário. Parte Tangível File com Fritas Restaurante Simples Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Real Fiat Uno PRODUTO Composição NECESSIDADES Produto - Automóvel File com Fritas Restaurante Sofisticado Parte Intangível BMW Simbólico

29 29 Período Visão Foco Base do Desempenho Técnica Prioritária Base Conceitual Metodologia Personalidades 1900 * 1960 Visão Setorial e Regional na Produção Produtividade Eficiência Inspeção Administração Científica Frederick Taylor Henri Ford 1961 * 1990 Visão Organizacional Global no Negócio Não conformidades Eficácia Controle Estatístico e Garantia da Qualidade Total Quality Management TQM Walter Shewhart Edwards Deming Joseph Juran Kaoru Ishikawa Armand Feigenbaum 1991 * Hoje Visão Global, Ambiental, Social e Interdisciplinar Qualidade Seis Sigma ou Excelência Efetividade Gerenciamento Estratégico da Qualidade Metodologia Seis Sigma Robert Galvin Jack Welch Definições Clássicas de Qualidade O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Há várias definições para qualidade Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos. Deming Qualidade é a adequação ao uso Juran Qualidade é satisfazer o cliente, interno ou externo, atendendo ou excedendo suas expectativas, através da melhoria contínua do processo Ishikawa Qualidade é ir ao encontro das necessidades do cliente. Crosby Qualidade é minimizar as perdas causadas pelo produto, não apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo prazo. Taguchi

30 30 Definição de Qualidade Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponíveis. Marcus Vinicius Rodrigues Definição de Qualidade AJUSTAR O PROCESSO INSUMOS PROCESSO PRODUTO INSPEÇÃO PRODUTO REJEITADO PRODUTO ACEITO Refugo Retrabalho Mercado MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO INSUMOS C E P PROCESSO PRODUTO INSPEÇÃO PRODUTO REJEITADO PRODUTO ACEITO Refugo Retrabalho Mercado

31 31 Definição de Qualidade IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS REQUISITOS DOS CLIENTES MEDIÇÃO SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PROJETO PROCESSO PRODUTO BENS E SEVIÇOS Qualidade e Tecnologia Estado da Arte Ciência Universidades Pesquisas Puras Estado da Técnica Tecnologia Centros de Pesquisas Aplicadas Estado da Pratica Produto Empresas M E R C A D O

32 32 C O N F O R M I D A D E Conformidade é o estado de concordância entre o real e padrão definido pela organização Q U A L I D A D E Qualidade é o que o cliente ou usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das tecnologias disponíveis. DESEMPENHO Foco Objetivo Metodologia Técnicas de Gestão para atender o Técnicas de Conformidade Interno padrão definido por documentação Controle internas ou de órgãos reguladores Interno Técnicas de Gestão para atender as Gestão Qualidade Externo necessidades e expectativas Estratégica do mercado de Processos

33 33 Principais Livros dos Gurus da Qualidade Ishikawa Juran Deming Crosby Principais Livros de Autores Brasileiros Vicente Falconi Marcus Rodrigues Mauriti Maranhão Cristina Werkema

34 34 Vídeo Aspectos Notáveis Aplicação em Minha Organização ORGANIZAÇÃO

35 35 Qual é o seu negocio? Como você define qualidade diante de seu negocio? Onde estão os seus clientes? Quem são os seus clientes? Como você identifica as necessidades e expectativas de seus clientes? Quais as principais necessidades e expectativas de seus clientes? Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade: Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização: Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

36 36 Questões para Estudo Questão 2.1: Quais as principais etapas na evolução da qualidade? Comentar cada uma delas. Questão 2.2: O que é um produto? Questão 2.3: O que é requisitos do cliente? Questão 2.4: Por que e como medir a satisfação do cliente? Inquietação e descontentamento são as primeiras necessidades do progresso. Thomas Edison

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38 38 3. METODOLOGIA DA QUALIDADE TOTAL TQM Os Processos Organizacionais Conceito de Processo Um Processo é um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma seqüência lógico-temporal, com o objetivo definido, realizadas por pessoas e/ou máquinas, que visam transformar recursos (entrada), agregando valores, através de recursos de transformação e de uma lógica pré-estabelecida (metodologia de processamento), resultando em produtos (saída) para a sociedade e/ou clientes. Entrada Metodologia de Processamento Saída TQM Os Processos Organizacionais Conceito de Processo Recursos a serem Transformados Materiais Informações Consumidores Problemas Ambientais Diversos. Recursos Transformados F O R N E C E D O R E S ENTRADA METODOLOGIA DE PROCESSAMENTO ENTRADA SAIDA C L I E N T E S Recursos de Transformação Instalações Equipamentos Tecnologia Funcionários Bens e Serviços Problemas Sociais e de Produção Diversos.

39 39 TQM Os Processos Organizacionais Importância de um Processo Com a análise a partir da delimitação e formatação dos processos as organizações passam a conhecer e a focar no negócio principal, definindo de forma clara os seus fornecedores (internos ou externos), clientes (internos ou externos), recursos necessários e custos envolvidos. Facilita a visualização das linhas divisórias com outras atividades (processos) da organização, auxiliando na comunicação, definindo responsabilidades e explicitando o fluxo de ações. Facilita a gestão, o controle e a identificação de problemas (situação indesejável). Só é possível melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. A delimitação e desenho de um processo possibilitam a análise e identificação de problemas ou oportunidades de melhoria, ponto de partida para a melhoria dos resultados da organização. TQM FASE Definição do Processo Análise do Processo Melhoria do Processo Excelência do Processo Os Processos Organizacionais Fases e Objetivos de um Processo OBJETIVO Determinar o processo à ser analisado Mapear as ações Conhecer o desempenho atual Planejar mudanças Identificar requisitos dos clientes Identificar problemas Buscar causas Definir oportunidades de melhoria Desenvolver os planos de melhoria Buscar bases para a implantação. Implantar planos de melhoria Obter primeiros resultados Analisar feedbacks dos clientes Corrigir e ajustar os planos Apresentar desempenho global do processo. Quando avaliado, auditado ou certificado ser reconhecido como superior em relação ao ambiente externo de negócio AÇÕES 1. Organizar-se 2. Conversar com o cliente 3. Entender o processo 4. Definir prioridades 1. Avaliar alternativas 2. Desenvolver as soluções 3. Criar parcerias 4. Finalizar os planos 1. Testar a solução 2. Gerenciar o processo 3. Verificar os custos do processo 1. Obter resultados 2. Buscar diferencial competitivo

40 40 Processos Organizacionais Ciclo P D C A Uma das grandes contribuições a otimização dos processos foi Ciclo PDCA proposto pelo matemático Walter Shewhart e divulgado por W. Edwards Deming. P (PLAN) Planejamento D (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anterior C (CHECK) - Verificar os resultados A (ACTION) - Decidir sobre corrigir ou manter as ações Etapas do P Selecionar a oportunidade de melhoria Identificar os requisitos dos clientes Definir o problema e Recolher dados Analisar as causas Procurar soluções Etapas do D Capacitar Implementar a solução Etapas C Avaliar os resultados obtidos Identificar as causas dos desvios Etapas do A Implementar as ações corretivas Aplicar a solução encontrada Processos Organizacionais Ciclo P D C A Planejar Selecionar a oportunidade de melhoria.criar uma lista de oportunidades;.garantir que não omitiu alguma relevante;.avaliar e escolher a mais importante Identificar os requisitos dos clientes.identificar quem são os clientes desse processo.conhecer e analisar as suas exigências. Definir o problema.verificar qual o desvio entre a situação real e a desejada;.definir o problema a resolver Recolher dados.desenhar o fluxograma do processo;.selecionar os indicadores;.recolher dados para análise Analisar as causas.elaborar o diagrama causa-efeito;.selecionar as causas mais prováveis Procurar soluções.definir critérios para as soluções;.procurar as soluções potenciais;.analisar Preparar o plano de implementação.estabelecer objetivos de melhoria;.preparar o plano de ação;.identificar pontos de controle. TÉCNICAS E FERRAMENTAS Fluxograma Lista de Verificação Histograma Diagrama Pareto Matriz de Prioridade Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito

41 41 Fazer Processos Organizacionais Ciclo P D C A Verificar Capacitar.Educar.Treinar Implementar a solução.executar o plano e implementar a solução Técnicas e Ferramentas Lista de Verificação Gráficos de Controle Agir Implementar as ações corretivas.introduzir as modificações ao plano Aplicar a solução encontrada.mudar para o novo processo.torná-lo permanente.rever os procedimentos Refletir.O que se aprendeu?.qual o novo ponto de partida para nova melhoria? Avaliar os resultados obtidos.medir o desvio entre os resultados obtidos e os planejados..identificar os benefícios. Identificar as causas dos desvios.onde falhou o planejamento?.porquê? Técnicas e Ferramentas Histograma; Diagrama de Pareto Gráficos de Controle; Diagrama de Dispersão Técnicas e Ferramentas Fluxograma; Diagrama de Pareto Diagrama de Dispersão; Gráficos de Controle Processos Organizacionais Ciclo P D C A P D Sistema de Conhecimento Ação Disseminar Novo Conhecimento A Resultado C Análise Novo Conhecimento RODANDO O PDCA MELHORANDO O PROCESSO

42 42 Processos Organizacionais Otimização e Padronização dos Processos Análise do Processo Melhoria do Processo Excelência do Processo Processo não estável apresentando problemas perdas É aconselhável rodar o PDCA Processo estável É aconselhável estabilizar o processo: P (planejar) S ( standad padronizar) Deming nasceu na Romênia e é considerado por vários especialista como o filosofo do movimento da qualidade. Na visão de Deming qualidade é um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profissões, educação, sociedade e em nós mesmos. Desde a década de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam ser analisadas com base em métodos estatísticos, e as decisões organizacionais deveriam ser baseadas em fatos (dados) e nunca em intuições ou simples e questionadas experiências. O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japão por Deming em 1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco zero da história da qualidade no Japão. Em 1951 o Japão criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de Prêmio Deming As posições de Deming podem ser analisada a partir de três crenças básicas: constância de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas cresças são traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade e nas Sete Doenças Mortais de uma Organização Principal Contribuição CICLO PDCA Planejar Fazer Controlar Corrigir

43 43 A Trilogia da Qualidade tem como foco o Planejamento, o Controle e Melhoria da Qualidade. Planejamento da Qualidade: O planejamento tem como objetivo adequar os processos e produtos às necessidades e expectativas dos clientes. Controle da Qualidade: O controle tem como objetivo acompanhar e avaliar a execução do planejamento em todas as etapas do processo. Melhoria da Qualidade: A melhoria tem como objetivo identificar e eliminar os defeitos crônicos e de fornecer um novo conhecimento ao novo planejamento. Processos Organizacionais Custos da Qualidade e da Não-Qualidade M Trilogia da Qualidade PLANEJAMENTO DA QUALIDADE P C Custo da Qualidade CONTROLE DA QUALIDADE Defeito Esporádico Defeito Crônico Zona Final de Controle da Qualidade MELHORIA DA QUALIDADE Zona Inicial de Controle da Qualidade Defeito Crônico A P C D Tempo Custo da Qualidade: Custos relacionado com o sistema e estrutura organizacional vinculada a gestão dos processos. Alguns dos Custos: Prevenção; avaliação; controle; capacitação; salários; consultorias; certificações; atendimento a normas legais; entre outros. Custo da Não-Qualidade: Custos relacionado com os custos que envolvem a não-conformidade dos processos ou produtos e do não atendimento adequado às necessidades e expectativas dos clientes. Alguns dos Custos: Refugos, retrabalho, insumos não adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais/sociais, insatisfação ou reclamação do cliente, serviços pós-venda, perda da imagem; entre outros. Joseph Juran, nasceu nos EUA, é um dos grandes nome no desenvolvimento das técnicas e processos na temática qualidade. Graduou-se em Engenharia e Direito. Juran considera a estatística como uma mera ferramenta, diferente de Deming que vê tal abordagem quase como um processo gerencial. Na visão de Juran os principais componentes em um processo de qualidade são: a alta gerência; o treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidade; a melhoria rápida da qualidade, até mesmo de uma maneira revolucionária. No início da década de 50, Juran esteve pela primeira vez no Japão para ministrar seminários para a média e alta gerência das organizações japonesas. Juran introduziu no gerente japonês uma preocupação global com toda a administração da organização, em substituição a visão existente com a tecnologia baseada apenas no setor de produção. Juran dispensou uma grande atenção ao custo do processo Juran, é autor de vários livros, destacando-se os Juran Planejando para a Qualidade e Juran na Liderança pela Qualidade", e está escrevendo suas memórias Principal Contribuição TRILOGIA DA QUALIDADE Planejamento Melhoria Controle

44 44 Indicadores de Desempenho São critérios explícitos, que devem monitorar as ações gerenciais, e que são definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da natureza e especificidade do processo. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDÊNCIA EA ED ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS Objetivos Estratégicos DEPARTAMENTO VICE - PRESIDÊNCIA DEPARTAMENTO VICE - PRESIDÊNCIA DEPARTAMENTO TATICO PROCESSOS ID Metas Negócios DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO OPERACIONAL PROCESSOS ID Metas Operacional E A Divisão de Manutenção E D P. Fortes Oportunidades P. Fracos Ameaças Departamento de Operações Gestão Estratégica dos Processos... Conselho Presidente... Divisão de Compras Departamento Administrativo... Nível Estratégico Definição do Negócio, Missão, Visão e Valores Análise do Ambientes Definição dos Objetivos Estratégicos Identificação dos Pontos Fortes e Fracos Definição das Estratégia Nível Tático Identificação, Gestão e Melhoria dos Processos Críticos das unidade diante dos Objetivos Estratégicos. Definição dos Indicadores de Desempenho e Metas de Negócio Nível Operacional Desmembramento dos Processos Críticos em Ações Operacionais Definição de Indicadores de Desempenho e Metas Operacionais Coordenação para Serviços Coordenação para Bens

45 45 Gestão Estratégica dos Processos E A Divisão de Manutenção E D P. Fortes Oportunidades P. Fracos Ameaças Departamento de Operações... Coordenação para Serviços Conselho Presidente... Divisão de Compras Departamento Administrativo... Coordenação para Bens OPERACIONAL TATICO ESTRATEGICO Objetivos Estratégicos Estratégias Coorporativas ESTRATEGIAS ID s e Metas Processos de Negócio PROCESSOS ID s e Metas Processos Operacionais PROCESSOS Indicadores de Desempenho Os ID s podem ser agrupados de diversas formas, de acordo com as necessidades da organização. Seguem os agrupamentos mais utilizados:.indicadores de Produtividade.Indicadores de Capacidade.Indicadores de Flexibilidade.Indicadores de Velocidade.Indicadores de Confiabilidade.Indicadores de Custo.Indicadores de Rentabilidade.Indicadores Operacionais.Indicadores de Qualidade.Indicadores de Produtividade.Indicadores Relativos a Satisfação dos Consumidores.Indicadores Relativos a Satisfação dos Colaboradores.Indicadores Relativos a Satisfação dos Acionistas.Indicadores Relativos ao Aprendizado e Conhecimento.Indicadores Operacionais dos Processos Internos.Indicadores Relativos ao Consumidor.Indicadores Financeiros Os critérios utilizados para verificar um ID s dependem da especificidade do processo. Seguem alguns dos critérios mais utilizados:.abrangência do Indicador.Acessibilidade do Indicador.Confiabilidade do Indicador.Economicidade do Indicador.Estabilidade do Indicador.Independência do Indicador.Praticidade do Indicador.Relevância do Indicador.Representatividade do Indicador.Simplicidade do Indicador.Validade do Indicador

46 46 Indicadores de Desempenho A t e n ç ã o Os indicadores são instrumentos de apoio às decisões gerenciais. Os indicadores são números muito úteis, mais isolados não tem representatividade e pode induzir a erros. Os resultados do processo não podem ser garantidos apenas com base nos indicadores. Um processo ou atividade comporta vários indicadores, mas sempre é aconselhável identificar um como prioritário. Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e não podem perder de foco os objetivos principais da organização. Cuidado com o alinhamento horizontal e vertical do sistema de indicadores. Cuidado com o excesso de indicadores, alguns podem não ter nenhuma relação com os objetivos principais. Cuidado, nem todos os gerentes ou supervisores estão capacitados a conceber indicadores. E x e m p l o Objetivo Estratégico Considerado:.Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5% Unidade de Análise Escolhida:.Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional Objetivo da Unidade:.Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007). Processo Priorizado na Unidade:.Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV Fator Critico do Processo:.Utilização de Água Dados Relevantes:.Área Útil da FGV.Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia.número de funcionários da FGV.Número de Alunos.Outros Indicador de Desempenho ID:.Consumo de água na FGV Referência para o Indicador de Desempenho:.Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia.consumo comercial médio = 70 l/fun.dia.benchmarking Interno e/ou externo.outros Investimento para Medidas: R$ ,00 Medidas:.Instalação de temporizadores das torneiras nos WC s..monitorização do estado da rede de abastecimento de água..incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água. Meta para o Indicador de Desempenho:.Capitação do consumo de água em 60 l/fun.dia em Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva Indicadores de Desempenho E T 0 Cliente do Processo: Interno

47 47 E x e m p l o Objetivo Estratégico Considerado:.Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5% Unidade de Análise Escolhida:.Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional Objetivo da Unidade:.Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007). Processo Priorizado na Unidade:.Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV Fator Critico do Processo:.Utilização de Água Dados Relevantes:.Área Útil da FGV.Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia.número de funcionários da FGV.Número de Alunos.Outros Indicador de Desempenho ID:.Consumo de água na FGV Referência para o Indicador de Desempenho:.Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia.consumo comercial médio = 70 l/fun.dia.benchmarking Interno e/ou externo.outros Meta para o Indicador de Desempenho:.Capitação do consumo de água em 60 l/fun.dia em Medidas:.Instalação de temporizadores das torneiras nos WC s..monitorização do estado da rede de abastecimento de água..incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água. Inventimento para Medidas: R$ ,00 Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva Indicadores de Desempenho E T 0 Cliente do Processo: Externo O BSC é uma ferramenta que busca integrar e orientar os procedimentos organizacionais de acordo com as estrategias e objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado entre medição e mediação dos indicadores de desempenho. Perspectiva Indicadores Estrategicos Financeira ID Retorno de Capital ID Crescimento da Receita ID Diminuição dos Custos Consumidor ID Aquisição e Retenção de Clientes ID Satisfação dos Clientes ID Preço e Qualidade do Produto Processos Internos ID Desenvolvimento de Novos Produtos ID Processos de Operação, Produção e Logística ID Atendimento as Especificações Conhecimento ID Capacitação dos Colaboradores ID Atualização Tecnologica ID Produtividade dos Colaboradores

48 48 Sua organização tem os processos delimitados? Quais os processos críticos de seu setor? Quais são seus indicadores de desempenho? Como as metas de seus indicadores são definidas? Como seus indicadores estão relacionados com os objetivos estratégicos de sua organização? Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade: Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização: Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

49 49 Questões para Estudo Questão 3.1: Conceituar um processo. Questão 3.2: Citar algumas das principais contribuições de E. Deming para a gestão e melhoria dos processos organizacionais. Questão 3.3: O que é processo crítico? ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas: Ler e fazer um resumo do Capítulo 5 do livro texto - Série FGV Management Procurar Material de Apoio no site Quando comecei a construir o primeiro avião no Brasil, fui ridicularizado durante muito tempo. Apesar do entusiasmo com o qual eu falava do projeto, muita gente ria e dizia: Esse daí é um maluco. Ozires Silva

50 50 Questão 3.4: Como utilizar o Ciclo PDCA para análise de um processo? Questão 3.5: Quais as principais barreiras para identificação de problemas em um processo? Questão 3.6: Quais as principais diferenças entre eficiência, eficácia e efetividade? Questão 3.7: Citar algumas das principais contribuições de J. Juran para a gestão e melhoria dos processos organizacionais. O empresário tem de estar sempre insatisfeito, buscando novos e crescentes desafios. No momento em que achar que já teve sucesso, irá fracassar. Emílio Oderbrecht

51 51 Questão 3.8: Analise o gráfico ao lado, conceituando defeitos crônicos e os esporádicos. Exemplificar PLANEJAMENTO DA QUALIDADE Trilogia da Qualidade Zona Inicial C D de Juran de Controle da Qualidade Defeito Crônico Zona Final de Controle da Qualidade MELHORIA DA QUALIDADE Defeito Crônico Tempo Questão 3.9: O que chamamos de causa raiz? Questão 3.10: Como conceber um Indicador de Desempenho? Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: criar um cliente. Peter Drucker Custo da Qualidade CONTROLE DA QUALIDADE Defeito Esporádico Custos da Qualidade A P

52 52 Questão 3.11: Como determinar a meta de um Indicador de Desempenho? Questão 3.12: Quais os seus Indicadores de Desempenho na empresa em que você trabalha? Questão 3.13: Como eles estão relacionados com os objetivos estratégicos em sua empresa? A dificuldade em definir qualidade é a de traduzir as necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o cliente possa pagar. Isso não é fácil, e assim que se sente razoavelmente bem sucedido nessa tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados Walter Shewhart

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54 54 4. METODOLOGIA SEIS SIGMA Seis Sigma é uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negócio, que busca reduzir custos aumentando a rentabilidade e agregar valores aumentando a satisfação dos clientes, através de projetos para a reestruturação dos processos ou da concepção de novos processos. Um projeto é um empreendimento temporário único, com o objetivo de criar ou modificar um processo ou produto (bem ou serviço). Um Projeto Seis Sigma tem como produto final a criação ou modificação de um processo, com foco na rentabilidade do negócio. Nos Projetos Seis Sigma utiliza-se ferramentas, técnicas e análise estatística, já utilizadas na Revolução da Qualidade na década σ Metodologia Seis Sigma Reestruturando os Processos Seis Sigma pode ser utilizado: Como um Sistema Métrico. Como uma Metodologia. Como uma Filosofia. Projeto Seis Sigma Metodologia Seis Sigma D E M A I C Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser representadas pelas etapas do DMAIC, como apresenta o quadro abaixo. GUIA PMBOK FASES Iniciação Planejamento Execução D M A PROJETO SEIS SIGMA DMAIC Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas/necessidades dos clientes. Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos. Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Finalização Controle I C Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente. Controlar o desempenho do processo

55 55 Master Black Belt - Profissional, especialista em métodos quantitativos que é responsável pela estratégia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts. Black Belt - São os líderes de equipe, que atuam como agentes de mudanças, tem por responsabilidade disseminar o conhecimento Seis Sigma e coordenar projetos no processo. Green Belt - São membros da equipe que dão suporte à implantação e aplicação das ferramentas Seis Sigma. White Belt - São membros da equipe, em 3º nível, na aplicação da metodologia e das ferramentas básicas associadas à metodologia Seis Sigma Champion Patrocinador - Profissional do nível estratégico, líder do processo, que direciona e define estratégias para os projetos Seis Sigma. A Metodologia Seis Sigma introduz na organização uma série de intervenções e valores, que conduzem à melhoria e inovação, consequentemente redução de custos e uma maior rentabilidade dos negócios. Metodologia Seis Sigma Composição da Equipe Seis Sigma Desempenho 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ Probabilidade de falhas por milhão ,4 Percentual da Receita gastos em retrabalho, reparos ou na solução de problemas Indeterminado Indeterminado 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% menos de 5% 1ª Fase Metodologia Seis Sigma Fases do Projeto Seis Sigma D (Define - Definir) Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes. Pergunta Norteadora Quais os processos críticos da organização? Como os processos críticos agregam valor ao produto final e aos resultados da organização? Como os processos críticos estão relacionados com as expectativas/necessidades dos clientes? Como os processos críticos estão relacionados com os outros processos? Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase D Fluxograma; Mapa do Processo; Lista de Verificação; Definir ou Redefinir os Indicadores de Desempenho Identificar o Fator Crítico (Critical to Quality - CTQ); Desdobramento da Função Qualidade - QFD Análise de Valor AV 2ª Fase M (Measure Medir) Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos. Pergunta Norteadora O que os clientes esperam do produto? Como o concorrente esta atendendo ou pode atender ao cliente? Como a organização está preparada para mudar seus procedimentos? Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase M Histograma; Gráfico de Controle; Diagrama de Pareto; Capacidade do Processo Cp e Cpk Gráfico Box Plot

56 56 3ª Fase Metodologia Seis Sigma Fases do Projeto Seis Sigma A (Analyze - Analisar) Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Pergunta Norteadora Como está o desempenho do processo nos últimos períodos diante do mercado? Com que tolerância tem operado o processo? Quais as novas metodologias para mensurar, com precisão, as etapas do processo? Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase A Diagrama de Causa e Efeito; Análise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA Análise de Dispersão; Análise de Variância ANOVA; Planejamento de Experimento - PLAMEX 4ª Fase I (Improve - Melhorar) Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente. Pergunta Norteadora Quais as oportunidades de melhoria? Quais as oportunidades de melhoria viáveis diante do contexto organizacional? Que novos projetos podemos propor, para aumentar o desempenho do processo? Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase I Programa 5S; Benchmarking; Reengenharia Ações Estratégicas - Estratégias Corporativas: Como rever Ações Estruturais - Estrutura organizacional: Como realinhar Ações Comportamentais - Pessoal: Como capacitar e motivar 5ª Fase Metodologia Seis Sigma Fases do Projeto Seis Sigma C (Control - Controlar) Controlar o desempenho do processo Pergunta Norteadora O sistema de medição é eficaz? Como estão sendo atendidas as necessidades/expectativas dos clientes, diante do processo? Como as falhas devido a manutenção da estrutura ou equipamentos? Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase C Kaizen; Poka-Yoke; Sistema de Manutenção ; Sistema de Medição Algumas das Empresas Brasileiras que já utilizam a Metodologia Seis Sigma ALCAN BELGO BRAHMA BRASKEM BRASMOTOR CELMA COBAFI DELPHI EMBRAER ETHYL FIAT AUTOMÓVEIS FORD GERDAU HOSPITAL ALBERT EINSTEIN SANTA CASA DE PORTO ALEGRE KAISER LÍDER TÁXI AÉREO MAXION MICROSOFT MONSANTO NOKIA SANTANENSE TELEMAR TENNECO TIGRE TUBOS/CONECÇÕES TUPY FUNDIÇÕES UNILEVER VILLARES VOTORANTIM CIMENTOS VOTORANTIM METAIS

57 57 Empresas com Programa Seis Sigma no Brasil EMPRESAS BRASILEIRAS COM PROGRAMA SEIS SIGMA Fonte: Werkema Consultores werkemaconsultores.com.br Fundação Vanzolini vanzolini.org.br Economia de aproximadamente U$ 16 bilhões no período de 1983 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 640 milhões por ano) Economia de aproximadamente U$ 14 bilhões no período de 1998 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 1,4 bilhão por ano) Empresa Resultado ALGUNS RESULTADOS NAS EMPRESAS BRASILEIRAS Fonte: Werkema Consultores werkemaconsultores.com.br Aços Villares AGCO América Latina Logística (ALL) Tupy Fundições Villares Metals Votorantim Cimentos Votorantim Metais Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento. Fonte: Revista Banas Qualidade. Retorno financeiro de R$ 7 milhões entre 2004 e Fonte: Revista Banas Qualidade. Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido. Fonte: Revista Banas Qualidade. Ganho anual de R$ 12,7 milhões com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts. Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade. Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt. Fonte: Revista Banas Qualidade,. Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos. Fonte: Revista Falando de Qualidade,. Retorno Financeiro de R$ 98 milhões com os primeiros 134 projetos certificados. Fonte: Fórum Seis Sigma,

58 58 Projetos Seis Sigma e Pensamento Lean O que é Pensamento Lean Surgiu com o Sistema Toyota de Produção nos anos 60/70 (Produção Enxuta). Tem seu foco na eliminação do desperdício. Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo. É um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo como uma organização acaba com os desperdícios.. Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos. Projetos Seis Sigma e Pensamento Lean Fundamentos do Pensamento Lean Valor O que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo). Cadeia de Valor Valor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno). Fluxo Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com velocidade adequada (Integração dos Processos). Produção Puxada Produzir o que o cliente precisa somente quando necessário (Just-in-time). Melhoria dos Resultados Objetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos processos (PROJETOS SEIS SIGMA).. Projetos Seis Sigma e Teoria das Restrições O que é Teoria das Restrições Restrição é qualquer coisa que impeça um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito. As maiores restrições nas empresas não são as físicas, como um gargalo na fábrica ou no escritório, mas sim as restrições políticas. As principais restrições políticas que limitam o desempenho de um sistema estão relacionadas a inércia diante dos novos paradigmas..

59 59 Projetos Seis Sigma e Teoria das Restrições Etapas da Teoria das Restrições Identificação Procura-se identificar a principal restrição dentro do processo. Exploração Identificada a restrição, busca-se explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima com o menor custo. Subordinação Corresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele. Elevação Se o resultado de um sistema não estiver dentro do esperado será necessário um aperfeiçoamento do mesmo (PROJETOS SEIS SIGMA). Repetição Sempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento.. Projetos Seis Sigma e G E I Q O que é Gestão Integrada para a Qualidade Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ, é uma metodologia que tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma apresentando o caminho para a busca de uma visão para atingir e manter o sucesso empresarial através de um sistema integrado de gestão, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo tempo os aspectos estratégicos, estruturais, comportamentais, operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; monitorados pela metodologia e projetos Seis Sigma.. Projetos Seis Sigma e G E I Q Etapas para a Gestão Integrada para a Qualidade Ações Estratégicas É a responsável pela análise interna e externa da organização, concepção das estratégias e definição dos componentes estratégicos. Ações Estruturais Buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as ações estratégicas diante do contexto interno e externo. Ações Comportamentais Corresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando. na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele. Ações Operacionais Alinhada com os PROJETOS SEIS SIGMA, buscam diagnosticar, identificar problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.

60 60 Você já conhecia ou utilizava a Metodologia Seis Sigma? Quais os aspectos notáveis que você identificou na Metodologia Seis Sigma? Quais as principais dificuldades que você encontrou para o entendimento da Metodologia Seis Sigma? Como você pretende superar estas dificuldades? Você conseguiu identificar a importância e necessidade da Metodologia Seis Sigma diante do atual contexto organizacional? Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade: Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização: Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

61 61 Questões para Estudo Questão 4.1: Conceituar um projeto. Questão 4.2: Quais são as fases de um Projeto Seis Sigma? Questão 4.3: Qual a origem da Metodologia Seis Sigma? Questão 4.4: Como conceituar o programa Seis Sigma? Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível. Sun Tzu

62 62 Questão 4.5: Em relação à composição de uma Equipe Seis Sigma apresentar as principais funções de cada um dos atores citados abaixo:.master Black Belt.Black Belt.Green Belt.Champion Questão 4.6: Descrever e comentar cada uma das fases de um Projeto Seis Sigma (DMAIC) Questão 4.7: Qual a principal contribuição da Motorola para a Metodologia Seis Sigma. Questão 4.8: Qual a principal contribuição da GE para a Metodologia Seis Sigma. O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário. Albert Einstein

63 63 Etapas para a Concepção de um PROGRAMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Base Conceitual para o Processo de Mudança na Busca da Qualidade Organizacional Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues Ações Estratégicas Desdobramento Eficaz e Focado das Estratégias Componentes Estratégicos Objetivos e Metas Ações Comportamentais Comprometimento Capacitação Integração Ações Operacionais Ferramentas Análise Estatísticas Programas Ações Estruturais Reestruturação Interna Otimização da Cadeia de Suprimento

64 64 5. FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE Melhoria dos Processos - PDCA Controle do Projetos - DMAIC Problema: Identificação e Delimitação Problema é uma situação indesejável, geralmente não esperada, que ocorre com as pessoas, equipamentos ou processos, criando obstáculos para que os objetivos previamente definidos sejam atingidos. Custo Desperdícios Esporádicos Limite Meta Limite Para análise dos processos que ocorrem em uma organização à identificação e delimitação eficaz Desperdícios Crônicos Tempo dos problemas é imperiosa. Problema: Barreiras a Identificação SENSO COMUM - É o conhecimento acrítico, imediatista, que acredita na superficialidade do fenômeno. Falta de suficiente espírito crítico no tratamento do fenômeno: sem profundidade; sem rigor lógico IDEOLOGIA - É o caráter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca ocultar a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpação dos fatos, diante de posições à serem justificadas 5 W e 3 H 5 W 2 H : Why (por que)? - What (o que)? - Where (onde)? - When (quando)? - Who (quem)? How (como)? - How much (quanto custa)? O 3 H - How many (quantos)? 5 P o r q u ê s 1) Por que a máquina parou? - Houve uma sobrecarga. 2) Por que houve uma sobrecarga? - O suporte não estava suficientemente lubrificado. 3) Por que não estava suficientemente lubrificado? - A bomba de lubrificação não estava bombeando quando era preciso. 4) Por que não estava bombeando quando era preciso? - O poço de drenagem da bomba estava gasto. 5) Por que o poço de drenagem estava gasto? - Estava sem filtro e caiu um pedaço de metal dentro dele.

65 65 Etapas para Análise de um Processo 1. Identificação do processo a ser trabalhado 2. Mapeamento do processo 3. Avaliação do posicionamento do processo 4. Identificação de problemas 5. Seleção do problema prioritário 6. Identificação de causas 7. Seleção da causa mais provável 8. Busca de soluções 9. Plano de ação para a implantação da solução 10. Implantação e avaliação 11. Ações alternativas para otimização do processo Fluxograma Fluxograma é a forma gráfica, através de símbolos, de descrever as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqüência lógica e de forma planejada. Principais Símbolos Um Fluxograma Início/Fim Atividade Fluxo do Processo Documentação Decisão Conector Início Ação Importante É possível criar outros símbolos diante da especificidade do processo a ser mapeado. Escolher um processo para documentar. Definir início e fim do processo. Determinar quem vai documentar. Documentar somente os passos reais, validar o fluxograma com os especialistas. Decisão Sim Ação Fim Não Ação

66 66 Caso Para Estudo Processo: Ações de Profissionais para ir ao Trabalho no Período Matinal INÍCIO 1 LEVANTAR DA CAMA BUSCAR INFORMAÇÕES? NÃO ACORDOU NO HORARIO? SIM NÃO LAVAR O ROSTO LER O JORNAL SIM VER TELEVISÃO O BANHEIRO ESTÁ LIVRE? SIM NÃO ESPERAR O CARRO ESTÁ LIVRE? NÃO PEGAR O ÔNIBUS TOMAR BANHO SIM ROUPAS ES TÃO PRONTAS? NÃO PASSAR A ROUPA IR DE CARRO PARA O TRABALHO SIM VESTIR-SE O CAFÉ ESTÁ PRONTO? NÃO PREPARAR O CAFÉ PARAR NO ESTA CIONAMENTO? SIM CHEGAR AO TRABALHO NÃO ESTACIONAR NA RUA ANDAR ATÉ O TRABALHO SIM TOMAR O CAFÉ DA MANHÃ 1 FIM Processo a ser Analisado: Indicador de Desempenho: Instrumento para Coleta de Dados: Unidade de Medida: Definição da Amostra: Observações

67 67 Lista de Verificação A Lista de Verificação é utilizada para tabular dados coletados em observações de eventos de um processo. Eventos Dias Total Evento A Evento B Evento C Total Questionamentos para Nortear a Captação e Utilização dos Dados Porque coletar os dados? Qual a importância dos dados? Qual o tamanho da amostra? Quem deverá realizar a coleta de dados? Como os dados serão coletados? Como os dados serão processados? Que informações queremos obter? Como e onde estas informações serão utilizadas? Amostra Indicador de Desempenho Instrumento de Medição Unidade de Medida 60 dias (3 meses) Tempo Cronometro Minuto Processo: Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal Amostra - Dias Atividades - Etapas do Processo Levantar da cama Espera banheiro Tomar banho Passar roupas Vestir roupas Preparar café Tomar café Ler jornal Noticiário na TV De carro ao trabalho De ônibus ao trabalho Local parada carro/onibus ao trabalho Registrar Ponto Tempo Total

68 68 Histograma Histograma é um diagrama de barras verticais de distribuição de freqüência de um conjunto de dados numéricos. O histograma tem como objetivo, facilitar através do agrupamento de dados, a medição e visualização da variabilidade dos dados em um determinado evento. Número de Grupos: definido pela raiz quadrada do número de dados. Limites de cada Grupo: deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair ou somar sucessivamente a amplitude do grupo. Amplitude do Grupo: é a amplitude da amostra de dados dividida pela quantidade de grupos. Atenção: k = n ; Ac = (Valor Máximo) (Valor Mínimo) k Etapas para Construção de um Histograma Processo: Ações de um profissional para ir Etapa 1 ao trabalho no período matinal Escolher o processo Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado Definir o período de análise ou quantidade de dados Coletar dados (n número de dados) Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal DIA TEMPO DIA TEMPO DIA TEMPO

69 69 Etapa 2 Calcular a amplitude da amostra R = (Valor Máximo) (Valor Mínimo) Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal R = = 57 Etapa 3 Calcular o número de classes k = n Etapas para Construção de um Histograma Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal k = 60 8 Etapa 4 Calcular a amplitude de cada classe A = R/k Processo: Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal A = 57 / 8 7 Etapa 5 Calcular as fronteiras de cada classe Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal Fixar o valor máximo ou o valor mínimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a amplitude da classe Etapa 6 Calcular a quantidade de dados (freqüência f) em cada classe (Verificar na tabela de dados) Etapa 7 Calcular o ponto médio de cada classe (Média aritmética dos dados pertencentes a classe). Etapa 8 Calcular a freqüência cumulativa Fr = (f/n) x 100 Etapa 9 Construir o histograma Etapas para Construção de um Histograma

70 70 Construção de um Histograma Utilizando Formulas A = = 57 ; n = 60 ; k = 60 8 ; Ac = (115 58) / 8 = 7 Etapas 2, 3, 4 Quantidade de Classes Etapa 3 Etapa 6 Etapa 8 = Etapa 4,5 Etapa 7 Fronteiras Ponto Freqüência da Classe ~= 7 Freqüência Médio Cumulativa % ,67% ,75 8,33% ,2 16,66% ,22 31,66% ,53 60% ,71 83,33% ,71 95% ,33 100% Medidas Estatísticas e Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel 1ª Etapa Habilitar o Computador 1. Entrar em Ferramentas 2. Entrar em Suplementos 3. Acionar Ferramentas de Análise 4. Clicar OK 3ª Etapa - Construir o Histograma 1. Digitar dados em uma só coluna ou linha 2. Entrar em Ferramentas 3. Entrar em Análise de Dados 4. Entrar em Histograma 5. Inserir Dados 6. Acionar Nova Planilha 7. Acionar Percentagem Cumulativa 8. Acionar Resultado Gráfico 9. Clicar OK 2ª Etapa Medidas Estatísticas 1. Digitar dados em uma só coluna ou linha 2. Entrar em Ferramentas 3. Entrar em Análise de Dados 4. Entrar em Estatística Descritiva 5. Marcar Resumo Estatístico 6. Definir nível de confiabilidade 7. Marcar dados Inserir dados 8. Abrir planilha Média Mediana Modo Desvio Padrão Intervalo Mínimo Máximo Soma Contagem 87,4 88, ,

71 71 Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel Aplicando Excel k=8 e Ponto Médio Definido pelos limites da classe e desvio padrão da amostra. Ponto Médio 58,00 66,14 74,28 82,42 90,57 98,71 106,85 110,33 Freqüência (Ocorrências) Freqüência Cumulativa % 1,67% 8,33% 13,33% 30,00% 58,33% 81,67% 95,00% 100,00% Gráfico de Controle Gráfico de Controle é um gráfico que apresenta o registro gráfico dos dados de eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos limites de controle. É um gráfico dinâmico que pode ser complementada à medida que os eventos venham a ocorrer. Quando os dados são históricos, evento já concluído, o histograma pode servir de base para a construção da curva. O Gráfico de Controle tem como objetivo conhecer, medir, monitorar e controlar os resultados dos processos durante e depois de sua execução, para identificar a ocorrência de desvios, a partir da meta e dos limites de especificação e limites de controle. Os Gráficos de Controle podem operar: Com variáveis originadas em uma medição. Com atributos originados em contagem ou classificação. Medição Lim ite Superior de Especificação - LSE Lim ite Superior de Controle - LSC Lim ite Inferior de Controle - LIC Limite Inferior de Especificação - LIE M eta Um Gráfico de Controle deve ter mais do que 20 amostras. T em po

72 72 Aplicação: Gráfico de Controle Analisar através de um gráfico de controle, a situação real do Caso Referência e comparar com as situações ideais meta indicadas abaixo : Situação Real: Tempo médio para se chegar ao trabalho 87,4 mim. Tolerância - 95% das ocorrências entre 62,8 min. e 112 min. Situação Ideal 1: Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim. Tolerância - 95% das ocorrências entre 70 min. e 90 min Situação Ideal 2: Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim. Tolerância - 99% das ocorrências entre 75 min. e 85 min 115- Situação Real 95% das ocorrências (2σ) 99,7(1σ) entre 62,8min. e 112min. Média = 87,4 Desvio Padrão = 12,3 CV = 0, , ,1(-1σ) ,8(-2σ) Processo: Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal

73 73 95 Situação Ideal (2σ ) (1σ ) Meta 1 (-1σ ) (-2σ ) Processo: Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal 115- Situação Ideal % das ocorrências entre 75min. e 85min. Média = 80 Desvio Padrão (σ ) = 1, % das ocorrências entre 70min. e 90min Média = 80 Desvio Padrão (σ ) = (3σ ) Meta 2 (-3σ ) Processo: Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal

74 Situação Real Ideal 1 Ideal 2 Média Desvio Padrão 12,3 5 1, Meta Processo: Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar a priorização das ações sobre os aspectos principais que afetam o processo. O Diagrama de Pareto deve ser construído tomando como suporte uma Lista de Verificação. O Diagrama de Pareto tem como objetivo explicitar os problemas prioritários de um processo, através da relação 20/80. 20% das causas, explicam 80% dos problemas. Essa regra prática tem sido bastante útil para identificar, medir e priorizar os problemas mais freqüentes. Quantidade de Problemas 20% POUCOS E VITAIS 80% MUITOS E TRIVIAIS Curva da freqüência cumulativa 20% das Causas, explicam, 80% dos Problemas Freqüência Acumulada A B C Problemas D E F G

75 75 Construção de um Diagrama de Pareto 20% da população fica com 80% da arrecadação, enquanto que para 80% população restam apenas 20% da arrecadação - Vilfredo Pareto 20% POUCOS E VITAIS 80% MUITOS E TRIVIAIS Quantidade de Problemas Curva da freqüência cumulativa 20% das Causas, explicam, 80% dos Problemas Freqüência Cumulativa A B C Problemas D E F G Vilfredo Pareto nasceu em Paris e morreu em Céligny (15/7/ /8/1923). Foi politico, sociologo e economista. Durante o período de 1874 e 1892 viveu em Florença, tendo sido engenheiro ferroviario e Diretor-Geral das estradas de ferro italianas. Nesta época também participa da Sociedade Adam Smith em Florença e junto a esta em manifestações contra o socialismo de Estado, o protecionismo e o militarismo do governo italiano. Era adepto, na época, da democracia e do liberalismo. Em 1882 é candidato ao cargo de deputado sem sucesso. Entre 1892 e 1894 publica estudos sobre os princípios fundamentiais da economia pura, entre outros pontos da teoria econômica. Em 1892, após contato com L. Walras, este o indica para tomar seu lugar na cadeira de economia política da Universidade de Lausanne. Em 1893 assumiria o cargo. Em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%) Principal Contribuição TEORIA DAS ELITES ÓTIMO DE PARETO LEI DE PARETO Em 1923 Vilfredo Pareto é nomeado Senador do Reino da Italia. Publica então dois artigos nos quais se aproxima do fascismo recomendando aos adeptos desta ideologia uma atitude liberal.

76 76 Aplicação: Construção de um Diagrama de Pareto Processo: Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal Demora em tomar o café Demora em passar a roupa Congestionamento (Ida ao Trabalho de Carro) Demora na TV Outros motivos Evento Demora em usar o banheiro N de Não Conformidades Freqüência Cumulativa 43% 67% 82% 89% 91% 100% Período de análise 60 dias Total de não-conformidades nos 60 dias 93 Cálculo da Freqüência Cumulativa F1=(40)x100/93=43% F2=(40+22)x100/93=67% F3=( )x100/93=82% F4=( )x100/93=89% F5=( )x100/93=91% F6=( )x100/93=100% Causas Vitais (23%) 100% 91% 89% 82% 67% Causas Triviais (77%) 43% 30 Neste caso temos que: 20 23% das causas explicam 82% dos problemas 10 Freqüência Eixo da Freqüência Cumulativa

77 77 Brainstorming Brainstorming é uma técnica t utilizada para auxiliar uma equipe à gerar/criar diversas idéias ias no menor espaço o de tempo possível. Regras do Brainstorming: Etapa 1: Estabelecer o objetivo a ser tratado claramente. Etapa 2: Convocar a equipe. Etapa 3: Indicar um coordenador para dirigir a equipe. Etapa 4: Indicar um membro da equipe que irá registrar as idéias e administrar o tempo. Etapa 5: Definir regras de funcionamento:.definir a metodologia, a forma de participação ou intervenção dos membros;.todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos;.nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada;.outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores. Etapas para a Construção de um Brainstorming 1. Fase de Geração O líder da equipe estabelece as regras e os membros passam a gerar uma lista de idéias 2. Fase de Clarificação A equipe repassa toda a lista para ter certeza de que todos entenderam todas as idéias 4. Fase Final Selecionam-se as idéias mais apropriadas ao caso em questão. 3. Fase de Avaliação A equipe revê a lista para eliminar as duplicidades ou irrelevâncias. Vantagens do Brainstorming Quebra de paradigmas Idéias: Multidisciplinares, originais, inovadoras, impulsivas e ousadas.