A APLICAÇÃO DO MODELO DIAMANTE NTCR EM UM PROJETO DE TI DE UM SOFTWARE DE COLETA DE DADOS DE UM EQUIPAMENTO DE CORROSÃO

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1 A APLICAÇÃO DO MODELO DIAMANTE NTCR EM UM PROJETO DE TI DE UM SOFTWARE DE COLETA DE DADOS DE UM EQUIPAMENTO DE CORROSÃO Autoria: Irapuan Gloria Junior, Marcirio Silveira Chaves Resumo Este trabalho tem o intuito de preencher a lacuna de como pode ser aplicado o modelo diamante Novidade-Tecnologia-Complexidade-Ritmo em um projeto de TI de um software de captura de dados de uma máquina de corrosão. É apresentado o conflito entre o que estava planejado e a sua execução. Os resultados incluem uma discussão dos motivos que levaram as divergências do planejado, a representação gráfica do projeto no modelo diamante e a respectiva versão adaptada. Palavras-chaves: Projeto de TI, Modelo Diamante NTCP, Software de Equipamento de Corrosão 1/11

2 1. Introdução Pressões de várias naturezas afetam as organizações forçando-as a se adaptarem para que possam sobreviver ao mercado. Essas grandes forças podem ser encontradas na forma de avanços tecnológicos e na globalização (Kotler, 2000). Em resposta as empresas acabam por organizarem-se e a utilizar as boas práticas empresariais e acadêmicas, que são importantes para administração de projetos em relação a implementação da estratégica das empresas (Rabechini & Carvalho, 2009). Mesmo com a utilização de técnicas de gestão de projetos o número expressivo de insucesso ainda é presente. (Pinto & Mantel, 1990; Tishler, Dvir, Shenhar, & Liovetsky, 1996). Neste cenário cresce o interesse das empresas pela definição de um sistema de medição e acompanhamento dos critérios de sucesso, por meio de indicadores de riscos (Pillai, Joshi,& Rao 2002; Crawford & Bryce, 2003). Shenhar e Dvir (2010) sugerem a aplicação do modelo Diamante Novidade- Tecnologia-Complexidade-Ritmo (Modelo NTCR), como complemento a gestão de projetos que, depois de ser devidamente categorizado em seus eixos, apresenta uma forma de identificação de riscos e incertezas nos projetos no intuito de mitigar seus efeitos. A falta de literatura a respeito da aplicação deste modelo, em especial em como aplicar o modelo Diamente NTCR em um projeto de TI de um software de equipamento de corrosão, é o ponto de partida deste trabalho. Os objetivos a serem alcançados são: (1) Demonstrar a aplicação do modelo NTCR em um projeto de TI do software de leitura de dados de uma máquina de corrosão e (2) Apresentar o gráfico diamante adaptativo do modelo para o mesmo projeto. Este trabalho poderá contribuir para que a aplicação do modelo NTCR seja vista como uma ferramenta que auxiliará a identificação de incertezas nos projetos de TI, conforme os ditames citados por Shenhar e Dvir (2010). 2. Referencial Teórico Um projeto é caracterizado por diversos processos a fim de suprir um objetivo ou conjunto de objetivos (PMI, 2008) e possui ao menos um entregável, nos casos de desenvolvimento de sistemas, é um sistema computacional (Pressman, 1995; Sommerville, 2011). As características do software são especificadas nos requisitos do projeto e as restrições, como a linguagem a ser utilizada, no item de restrições (PMI, 2008). 2/11

3 A complexidade de um projeto de TI que possui como entregável um sistema é medida através da tecnologia empregada e dos requisitos especificados (Pressman, 1995). O risco dos projetos falharem possuem, dentre outros, uma relação direta com sua complexidade, dadas as especificidades declaradas. (PMI, 2008). A necessidade de um modelo complementar de identificação de riscos e impactos se faz necessário em um cenário em que as empresas ainda possuem alto grau de fracasso em seus projetos (Shenhar & Dvir, 2010). A utilização adequada de uma abordagem sistêmica diferenciada da tradicional pode auxiliar no sucesso do projeto (Sauser, Reilly & Shenhar, 2009). 2.1 Riscos em Projetos de TI Em muitas organizações existe a ilusão de que um determinado projeto está livre de riscos. Essa atitude frequentemente leva o projeto a falhar e ter resultados decepcionantes. (Raz, Shenhar & Dvir, 2002). Nos projetos de TI sempre há riscos e são identificados tardiamente. Babu & Srivatsa (2011) citam que há riscos conhecidos e desconhecidos. Nestes últimos resta realizar ações de mitigação quando ocorrem. Os riscos em projetos de TI podem ser decorrentes de vários fatores, sendo os mais comuns são: mudanças de requisitos, falta de conhecimento, tecnologias defeituosas, Gold Plating e cronogramas de projetos irreais. Em relação a mudança de requisitos é comum existir pequenos ajustes quando não se tem uma visão clara do projeto. A falta de conhecimento ocorre quando não se tem experiência sobre uma determinada tecnologia e decorre do projeto consumir mais tempo para a equipe conhecer o produto ou ser treinada. As tecnologias defeituosas são aquelas que ainda não estão maduras o suficiente e a equipe se depara com um problema de viabilidade. O risco de Gold Plating refere-se a grandes alterações de requisições de um item que era demasiadamente pequeno. Os cronogramas de projetos irreais advêm de subestimar o tempo de desenvolvimento que a equipe necessitará para concluir o projeto (Babu & Srivatsa, 2011). 2.2 A Estrutura do Modelo Diamante NTCR As pesquisas sobre gerenciamento de projetos feitas por Shenhar e Dvir (2010) criaram um modelo, baseado na teoria de contingência e galgada nos ditames da Incerteza, Complexidade e Ritmo, para auxiliar os gerentes de projetos e executivos a diferenciar os 3/11

4 projetos, pois uma mesma solução não serve para todos, visto que, por definição, são únicos. O reconhecimento desta verdade trás em si a necessidade de uma reavaliação das abordagens normalmente utilizadas. O Modelo NTCR em sua representação gráfica demonstra as lacunas entre o modo como o projeto deveria ser gerenciado e como de fato é gerenciado e identifica os principais benefícios e os riscos associados ao projeto. A estrutura do modelo não depende das características da indústria, tecnologia ou organização específica de modo a capturar o espectro global do projeto, afirmam Shenhar e Dvir (2010). O modelo proposto está consolidade na literatura e devido ao limite de páginas não será detalhado neste trabalho Riscos e o Modelo Diamante NTCR Shenhar e Dvir (2010) afirmam que as dimensões do modelo trazem um conjunto de benefícios e riscos inerentes às características de cada eixo. O nível de cada um dos eixos indica um maior ou menor grau de resultado. No eixo da Tecnologia onde quanto maior a tecnologia mais propensa a estar incompleta ou imatura, resultando em fracasso do projeto, portanto, maior risco. Em contrapartida a tecnologia baixa é completamente dominada e difundida. Em relação ao eixo da Novidade os projetos derivativos são mais bem definidos; os projetos de plataforma representam aumento dos riscos de excesso a mais ou menos do desempenho do produto, em relação aos produtos de inovação trazem menor oportunidade, mas representam o risco mais alto. É definido no eixo do Ritmo o tempo de resposta que o projeto irá requerer, mas não necessariamente se será a mais adequada. O não cumprimento das datas indica o fracasso do projeto. No último eixo, o da Complexidade, os riscos envolvidos são tanto organizacionais quanto técnicos. À medida que o projeto é classificado em um nível maior a interação entre os processos, número de componentes e o nível da coordenação aumentam Impactos e o Modelo Diamante NTCR Um projeto pode receber impacto de diversos atores e que, dependendo da intensidade, pode levar ao fracasso (PMI, 2008). O impacto no projeto está diretamente relacionado com a categorização do projeto no eixo do modelo NTCR. Quanto mais próximo do centro do modelo menor é o impacto (Shenhar & Dvir, 2010). 4/11

5 No eixo da Tecnologia o nível mais alto de tecnologia requer que os membros da equipe tenham habilidades técnicas mais altas e que revisões técnicas, além das revisões administrativas usuais, sejam mais freqüentes. Em relação ao eixo da Novidade afeta a precisão das previsões de mercado, a habilidade em determinar os requisitos e o momento do congelamento dos requisitos. Quanto maior a novidade, menos se dependerá das pesquisas de mercado. No nível mais alto, denominado Inovação, os dados de mercado são virtualmente inexistentes. O Ritmo em maior nível indica maior autonomia às equipes de projetos e um maior suporte da alta gerência será necessário, possivelmente poderá gerar conflitos dependendo da cultura da organização. O impacto na organização e de seus procedimentos é indicado pelo eixo da Complexidade. Quanto maior a complexidade de um projeto, mais complexa será a organização e mais formais serão os procedimentos necessários (Shenhar & Dvir, 2010). 3. Método da Produção Técnica A metodologia a ser empregada neste trabalho consiste em pesquisa bibliográfica ao estado da arte e o método indutivo no intuito de determinar os eixos do modelo NTCR com base nas informações coletadas. O processo de pesquisa, segundo Theófilo e Martins (2009), consistiu em uma análise ex post facto com vistas ao estabelecimento do referencial da aplicação do Modelo Diamante NTCR e o Projeto de TI do software de corrosão. O projeto possuia três fases distintas: planejamento, desenvolvimento do produto e finalização. A fase do planejamento refere-se ao planejamento do projeto e do produto a ser entregue. No desenvolvimento foi a transformação do que tinha sido definido em um sistema computacional. Em relação a finalização, foi a entrega do produto desenvolvido e inicio no ambiente de produção do cliente. Os dados para o modelo NTCR foram obtidos na fase de planejamento e os dados do modelo adaptativo no término do projeto onde tinham ocorrido as mudanças. 4. Contexto do Projeto 5/11

6 A empresa em estudo desenvolve o equipamento de simulação de corrosão baseado em controlador lógico programável (CLP) e programação por portas. O equipamento realiza a simulação de anos de corrosão em diversos tipos de material em apenas algumas horas através de processos químicos no material colocado em seu interior. Existem diversos tipos de capacidades, desde 300 litros a litros Caracterização da Organização e do Projeto Analisado No setor de corrosão as empresas caracterizam-se por simular ou combater o efeito da corrosão em diversos tipos de materiais, como metais e plásticos, afirma ABRACO (2013), e o número de empresas e entidades é de 75 no Brasil. A empresa utilizada no estudo de caso possui mais de 15 anos de funcionamento, é de natureza privada, possui capital nacional, pertencente ao setor de empresas de corrosão, com 25 funcionários diretos, é fabricante de equipamentos de simulações de corrosão e possui como principais fornecedores as montadoras localizadas no Brasil e em outros países. O escopo do projeto é o desenvolvimento de um sistema de leitura dos sensores de um equipamento de corrosão (EQUIP1) e sua apresentação em formato gráfico. O escopo do produto (PROD1) consiste na leitura dos valores dos sensores ligados ao CLP através de parâmetros informados pelo técnico, o armazenamento dos valores coletados e a exibição de um gráfico com esses dados em tempo real. O PROD1 será executado em um computador ligado ao EQUIP1. Os valores serão provenientes dos sensores de temperatura, umidade, raios UV, nuvem salina, jatos de água e processo de secagem. A estrutura das informações dos sensores é feita através de parâmetros configuráveis pelo usuário de forma a ser o mais flexível possível. Isso é uma vantagem de não necessitar de atualização de software no que diz respeito à inserção de novos tipos de sensores. Os requisitos técnicos para o desenvolvimento do PROD1 consistem em ser no ambiente Windows, linguagem utilizada Visual Basic 6, banco de dados Microsoft Access 2007 e o CLP da marca Panasonic. O projeto não recebeu nenhum tipo de restrição quanto ao tempo para a entrega por parte do cliente, sendo assim o Gerente de Projetos definiu inicialmente em 120 dias. 5. Tipo de Intervenção e Mecanismos Adotados 6/11

7 A intervenção realizada foi como consultoria desde a concepção do projeto, o desenvolvimento do produto até o seu término. O projeto utilizou no PROD1 a linguagem computacional lançada em 1998, que é difundida no mercado corporativo, afirma Microsoft (2013). Em relação a tecnologia empregada no CLP é disponível pelo fornecedor para a linguagem especificada, portanto a escolha pelo modelo NTCR é a de Baixa-Tecnologia; Em relação ao eixo da Novidade um software enviando informações a outro para a leitura de um CLP, segundo ABRACO (2013), não é uma novidade, mas o produto EQUIP1 é novo e específico, pois os equipamentos fabricados são únicos para os clientes e requisitados sob encomenda. Portanto a escolha no modelo será a Inovação. Em relação ao tempo, o cliente não solicitou nenhuma especificação de data para o término do projeto, deixando livre para o gerente de projetos definisse o período que mais lhe conviesse, caracterizando no eixo do Ritmo pelo item Regular. No último eixo, o da Complexidade, o produto foi constituído por uma série de subsistemas, desde a leitura de cada sensor a criação do gráfico em tempo real caracterizandose como Sistema. 6. Análise dos Resultados Obtidos Houve nos primeiros quinze dias do início do desenvolvimento uma mudança nas restrições pela empresa impondo o tempo de realização em 60 dias, devido ao aparecimento de um novo concorrente chinês no mercado brasileiro com um produto idêntico ao especificado neste projeto. Essa modificação impactou diretamente o projeto no qual o gerente de projetos foi obrigado a reajustar as atividades. Concomitantemente houve a identificação de que os componentes disponibilizados pelo fabricante do CLP apresentaram oscilações na obtenção das leituras dos sensores quando realizados em microcomputadores de fabricação recentes, o que exigiu maior tempo de desenvolvimento e pesquisas para sua estabilização. O fabricante não acompanhou a dinâmica do lançamento de novos computadores. O modelo NTCR com as modificações impostas, à luz de Shenhar e Dvir (2010), o eixo da tecnologia será alterado de baixa-tecnologia para média-tecnologia por se tratar de um componente que não se adapta aos novos equipamentos do mercado e no eixo Ritmo mudará de Regular para Rápido/Competitivo em vista da necessidade de responder ao mercado. 7/11

8 Diante das alterações explicitadas e a entrega do projeto conforme o previsto é percebido que o impacto no tempo da elaboração do projeto foi o principal entrave. Shenhar e Dvir (2010) definem no eixo de ritmo a possibilidade de um projeto sem tempo definido pelo cliente, rotulado como Regular, mas não define qual o tipo do projeto não deverá possuir essa indicação. Os projetos de TI quase sempre possuem uma data limite (Sommerville, 2011; Pressman, 1995), pois precisam responder ao mercado (Kotler, 2000) dada a concorrência como uma constante. Figura 1: Estrutura do Modelo Diamante NTCR Adaptativo do Projeto Fonte: Baseado em Shenhar e Dvir (2010). Em relação ao eixo de tecnologia Shenhar e Dvir (2010) definem como baixa-tecnologia quando dependem de tecnologia existente e, no entanto, o projeto da empresa estudada apresentou um componente disponibilizado pelo fornecedor de CLP que não estava acompanhando a evolução dos microcomputadores, constituindo uma tecnologia nova. Em se tratando de desenvolvimento de sistemas os projetos dependem de vários fornecedores de linguagens e componentes que devem estar em ressonância com a evolução do ambiente do cliente e do mercado (Pressman, 1995; Sommerville, 2011) e, portanto, são projetos únicos (PMI, 2008). Desta forma a definição de um projeto de TI no eixo de tecnologia deva ser, no mínimo, de média-tecnologia. O modelo Diamante Adaptativo é representado pela Figura 1. 8/11

9 7. Conclusões O modelo Diamante NTCR pode e deve ser usado em projetos de TI para que o gerente de projetos possa antecipar possíveis problemas, principalmente em relação ao tempo. De acordo com o projeto apresentado o nível de incerteza tecnológico foi subestimado, tornando sua execução mais dispendiosa, o que poderia ser reduzido significativamente se tivesse considerado como média-tecnologia no eixo correspondente. A alteração da restrição do tempo foi uma determinação do cliente ocasionada pela súbita percepção de um novo concorrente. O fato de ser líder durante muitos anos deixou-o míope sobre o mercado. O trabalho apresentado limitou-se a discorrer sobre um projeto específico e em um do entregável de uma empresa que fabrica equipamentos de corrosão, portanto, não sendo possível generalizar para todas as empresas do setor ou outros setores. Pesquisas futuras incluem o estudo dos impactos no eixo da tecnologia de baixa para média em um projeto de TI e o mesmo estudo para outras empresas do setor. 9/11

10 8. Referências Bibliográficas ABRACO, Associação Brasileira de Corrosão (2013), Acessado em 18/04/2013;Babu, G. N. K. Suresh & Srivatsa, S. K. (2011) Increasing success of software projects through minimizing risks, International Journal of Research and Reviews in Software Engineering (Vol. 1, No. 1, March 2011), Science Academy Publisher, United Kingdom Kotler, Philip (2000), Administração de Marketing, São Paulo: Pretince Hall, 10ª. Ed. Martins, G. A., Theóphilo, C. R. (2009), Metodologia da Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas. São Paulo: Atlas, 2ª. ed Microsoft, Microsoft Corporation (2013), Acessado em 23/04/2013; Pillai, A., Joshi, A., Rao, K. (2002). Performance measurement of R&D projects in a multiproject, concurrent engineering environment. International Journal of Project Management, 20 (2), Pinto, J. K.; Mantel, S. J. (1990, November), The causes of project failure, IEEE Transactions on Engineering Management, New Jersey, v. 37, n. 4, p PMI Project Management Institute (2008), Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos V3, Pensilvânia: Four Campus Boulevard, 4ª. Ed. Pressman, Roger S. (1995), Engenharia de Software, São Paulo: Makron Books, 3ª. Ed Rabechini, R., Jr. Carvalho, M. M. (2009, setembro/dezembro). Gestão de projetos inovadores em uma perspectiva contingencial: análise teórico-conceitual e proposição de um modelo. RAI - Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 6, n. 3, p Raz, Tzvi, Shenhar, A. J. & Dvir, Dov, Risk management, project success, and technological uncertainty, R&D Management (2002), Blackwell Publishers Ltd, United Kingdom Sadeh, Arik, Dvir, Dov, Malach-pines, Ayala (2006, December), Projects and project managers: the relationship between project managers personality, project types, and project success, Project Management Journal, /11

11 Sauser, B. J.; Reilly, R. R.; Shenhar, A. J. (2009), Why projects fail? How contingency theory can provide new insights A comparative analysis of NASA s Mars Climate Orbiter loss. International Journal of Project Management, Vol. 27. Shenhar, A. J. (2001, March).One size does not fit all projects: exploring classical contingency domains, Management Science, Providence, 47(3), Shenhar, A. J. ; Dvir, D (2010), Reinventando Gerenciamento De Projetos: A Abordagem Diamante ao Crescimento e Inovação Bem-Sucedidos, São Paulo: MBooks do Brasil Sommerville, Ian (2011), Engenharia de Software, São Paulo: Pearson Education, 9ª. Ed Tishler, A; Dvir, D; Shenhar, A; Liovetsky, S. (1996, February), identifying critical success factors in defense development projects: a multivariate analysis, Technological Forecasting and Social Change, New York, 51(2), /11