Entropia na Manutenção

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Therezinha Philippi Cipriano
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Entropia na Manutenção Uma vez, quando eu era gerente de manutenção de uma grande refinaria de petróleo, uma pessoa me pediu para conceder uma entrevista para a revista que ela representava.

Ao final, o meu interlocutor disse: puxa vida, todo esse tempo e não fomos interrompidos! Eu pensava que um Gerente de Manutenção vivia correndo de lá para cá, apagando incêndios.

1 Entropia na Manutenção Uma vez, quando eu era gerente de manutenção de uma grande refinaria de petróleo, uma pessoa me pediu para conceder uma entrevista para a revista que ela representava. Marcamos o horário e o local, nos escritórios da refinaria. No horário combinado lá estava eu. A entrevista durou aproximadamente 1 h e 15. Ao final, o meu interlocutor disse: puxa vida, todo esse tempo e não fomos interrompidos! Eu pensava que um Gerente de Manutenção vivia correndo de lá para cá, apagando incêndios... E arrematou Esse fato corrobora tudo o que você falou na entrevista. Parabéns. E o que eu havia dito a ele? Basicamente, que quando assumimos a gerencia da Manutenção, o nível de entropia era muito alto. Os equipamentos quebravam com grande frequência, a programação dos serviços era só para inglês ver, os serviços eram pedidos de todas e quaisquer formas: verbalmente, por , por rádio, por bilhete, valia qualquer coisa.

2 Atualmente como consultor, tenho encontrado ambientes assim onde o nível de entropia (desorganização) é muito alto. Certa vez um dos técnicos que entrevistei comparou a situação no seu site industrial à figura abaixo: Na figura, vemos que temos os 20 (vinte) jogadores de linha dos dois times todos atrás da bola, no mesmo momento. A metáfora é muito boa. Quanto o nível de entropia é alto equivale a dizer disciplina baixa a tendência é todos correrem atrás dos problemas ao mesmo tempo. Em seguida, vão todos atrás de outro problema. E de outro, e de outro, em uma roda viva sem fim. Os resultados, nesse caso, tanto de fator operacional como de custo são ruins. O nível de stress é alto. O moral da equipe é baixo. O que fizemos na Refinaria em questão, liderados por um superintendente visionário e firme, mais um gerente de produção de excelente caráter, trabalhador e colaborativo, pode ser descrito bem resumidamente pelos seguintes passos: Implantação da disciplina (disciplina é cumprir o combinado na hora certa) Começar e terminar reuniões no horário

3 Cumprir tudo aquilo que for prometido, positivo ou negativo Dar feedback imediato aos indisciplinados Trocar os gerentes setoriais que tenham dificuldades em disciplinar-se e aos seus colaboradores Implantação de uma tabela de prioridades para cada Pedido de Manutenção, tirando grande parte da subjetividade Não executar nenhum trabalho sem a Ordem de trabalho gerada pela respectiva Nota Implantar uma permissão de quebra de programação que tenha que ser aprovada por um dos Gerentes (Produção ou Manutenção) Duas reuniões semanais, coordenadas por mim, com a participação de todos os Gerentes Setoriais, de Produção e de Manutenção, técnico de Segurança, técnico de Suprimentos, planejadores. A primeira reunião terça-feira gerava a programação da próxima semana e a segunda reunião (sexta-feira pela manhã) era para garantir que essa seria a programação definitiva. Inclusão somente dos serviços cujos equipamentos e ou sistemas mudaram de situação entre a terça e a sexta-feira. Implantação efetiva da preditiva. As prioridades das Ordens de Trabalho da preditiva partiam de um patamar mais alto do que as OT S de corretiva. Implantação do Grupo de Melhoria Contínua (GMC) coordenado pelo Gerente de Produção, cujas atribuições eram: Estimular e cobrar emissão de ROs (relatório de ocorrências) a toda ocorrência que gerava perda de produção ou incidente com potencial de risco para a Segurança ou Meio Ambiente. Analisar em conjunto os ROs emitidos no mês Discutir quais ROs seriam tratados (plano de ações) ou não Acompanhar o atendimento aos planos de ações Um combate incessante aos problemas crônicos. Além dos que eram atacados pelos sub-grupos do GMC; dentro de cada especialidade

4 (mecânica, elétrica, etc) os executantes eram estimulados e cobrados a apontar e registrar a (s) causa (s) básica (s) de cada falha A implantação do TPM possível Cursos para operadores sobre equipamentos Distribuição de canetas de vibração e pirômetro ótico aos turnos de operação. Na base de voluntariado medir vibração e temperatura de mancais, equipamentos e selos de bomba. Acompanhamento pelo Inspetor de Equipamentos + Operadores das condições de operação de Equipamentos Estaticos (Fornos, Caldeiras, Permutadores, etc). Programar mais tarefas do que se tinha condição real de execução visando: Em caso de termino de atividade, havia sempre outra (s) já planejada (s) para se iniciar. Em caso de impedimento de alguma que era para um certo dia e por algum motivo não podia ser feita, já havia outra (s) planejadas Medição da produtividade do pessoal pelo método do work sampling Implantação efetiva e seguimento dos seguintes indicadores: Número de OT S fora de programação executadas por área industrial Backlog por função Fator operacional (FOI) sendo o percentual que faltava para 100% analisado mensalmente e rateado por especialidade (operação, elétrica, mecânica, etc) Tempo Médio entre falhas (TMEF) por grupos de equipamentos Equipamentos rotativos (bombas, compressores, motores) Equipamentos estáticos Permutadores Fornos e caldeiras Equipamentos elétricos Transformadores

5 Disjuntores Centros de carga CCM S Tais medidas nos levaram, em apenas 1 ano, a passar de uma situação desconfortável para muito boa; e ao final de dois anos, nossa refinaria conquistou a primeira posição entre aproximadamente 100 (cem); em uma pesquisa levada à cabo por uma consultoria de benchmarking que envolve refinarias do mundo todo. Os indicadores nos quais ficamos em primeiro foram justamente o do Fator de Utilização dos Ativos e o de Custo de Manutenção/Capacidade instalada. Bem, se você, gestor ou supervisor de Manutenção tiver disciplina, constância de propositos e harmonia com seus pares, subordinados e superiores hierárquicos, vai conseguir também, em futuro próximo, marcar com tranquilidade um compromisso e honra-lo, sem sobressaltos. Melhor ainda se já está conseguindo isso. Boa sorte! Luiz Alberto Verri Maio de 2015

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