TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO UIA 1 CONCEITOS ESSENCIAIS EM TD&E

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1 ! VERSÃO PARA IMPRESSÃO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO UIA 1 CONCEITOS ESSENCIAIS EM TD&E

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3 3 SUMÁRIO Aula 1 Conceitos de Aprendizagem e TD&E... 7! Aula 2 Práticas Tradicionais de TD&E e Práticas Educacionais Inovadoras... 11! Aula 3 Competência Técnica e Política do Profissional em TD&E... 16! Aula 4 Sistemas Instrucionais de TD&E... 19! Aula 5 Subsistemas de TD&E... 23! Aula 6 Ações para Que o Sistema de TD&E Torne-Se Estratégico... 27!

4 4 INTRODUÇÃO Olá, estudante, bem-vindo(a) à disciplina Treinamento e Desenvolvimento. Atualmente, frente às constantes alterações econômicas, políticas e sociais que influenciam o posicionamento mercadológico das empresas modernas, torna-se vital o desenvolvimento de projetos e programas que contribuam para a elevação das taxas de sobrevivência e competitividade organizacional. Esse cenário vem transformando a atuação das áreas de Recursos Humanos nas organizações brasileiras e das Instituições de Ensino Superior (IES) e, consequentemente, os setores responsáveis pela formação e qualificação de seus profissionais. Isso exige uma postura mais reflexiva e crítica dos indivíduos que atuam ou pretendem atuar em prol do desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores de determinada organização. Para suprir uma demanda crescente por eventos educacionais como forma de atender novas exigências de desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, as modalidades de entrega e metodologias de ensino estão sendo diversificadas, colocando em destaque, por exemplo, as ações educacionais ofertadas a distância. Além de promoverem a aquisição de aprendizagem, os cursos não presenciais ou semipresenciais acompanham as transformações ocorridas no campo social e tecnológico, sendo uma alternativa que permite atender a um maior número de pessoas, otimizar o tempo e reduzir gastos a médio e longo prazos. Tais mudanças recentes no campo da educação e do trabalho mostram a busca por novas e mais eficientes opções para fazer frente às exigências do mercado de trabalho por qualificação profissional, suscitando questões que necessitam ser discutidas. No cenário nacional e internacional, programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) merecem atenção pela forma como estão sendo ofertados, pois ocupam uma posição estratégica nas organizações, bem como cursos em IES que passam a utilizar, em larga escala, processos educacionais assentados na internet e em novas tecnologias de comunicação e informação (TICs). Assim, a qualidade dessas ações deve ser avaliada, para ser possível mensurar se os resultados obtidos estão de acordo com os objetivos previamente estabelecidos pela organização e pela própria ação educacional. Portanto, espera-se do profissional de treinamento mais capacidade decisória sobre por que, em que, como, quando, onde e quanto investir na formação e na qualificação dos funcionários de uma organização.

5 5 A crença de que indivíduos qualificados levarão as organizações a alcançarem patamares adequados e estáveis de competitividade precisa ser urgentemente revista. Portanto, isso exige, antes de qualquer coisa, que sejam compreendidas as diferenciações conceituais, bem como as bases teóricometodológicas que conformam a formulação de projetos e ações de TD&E. Meneses, Zerbini e Abbad (2010, p. 15) destacam, logo no início de sua obra, uma reflexão que deve ser lembrada ao longo de toda a disciplina: Se até pouco tempo atrás indivíduos e organizações contentavam-se com treinamentos bem organizados, ministrados por profissionais qualificados e realizados em locais aprazíveis, atualmente a mera concentração de esforços em atividades executivas não parece mais suficiente. A acirrada competição entre organizações elevou as taxas de investimento em ações de TD&E, e isso aumentou a pressão para que tais recursos sejam adequadamente geridos. (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010, p. 15) Ao final da disciplina, portanto, pretende-se que o(a) estudante seja capaz de discutir como tornar mais precisa a estruturação dos principais processos que compõem um sistema de TD&E, bem como possibilitar articulações mais intensas entre esses sistemas, a estratégia organizacional e as metas e resultados demandados de unidades de trabalho. Para tanto, serão debatidos os procedimentos e os desafios sobre os subsistemas avaliação de necessidades, planejamento e execução, bem como avaliação. Vale ressaltar que o referencial teórico e metodológico de grande importância para a compreensão das atividades que precisam ser desenvolvidas na área de TD&E vem da Psicologia. Mas não se preocupe se você não estiver habituado com determinados termos ou conceitos, pois a disciplina irá detalhar todos os passos e justificar a importância da utilização das metodologias que serão apresentadas a vocês, OK? Tenho certeza que os conteúdos serão extremamente úteis para seu futuro profissional na área de Recursos Humanos e irá completar outras disciplinas do curso! Bom, vamos às competências que vocês irão desenvolver até o final do curso. Ao final da Unidade de Interação e Aprendizagem (UIA) 1, Conceitos Essenciais em TD&E, o(a) estudante deverá ser capaz de: diferenciar os conceitos em TD&E; analisar as transições que cercam a área de TD&E nas organizações modernas; discutir a competência técnica e política do profissional em TD&E; e conceituar sistemas e tecnologias instrucionais, identificando suas fases. A UIA 1 se apresenta estruturalmente um pouco diferente das demais unidades. Por se tratar de uma unidade conceitual, não conterá diversas subseções como nas demais unidades, as quais exigem mais detalhamento e aprofundamento metodológico. Ao final da UIA 2, Avaliação de Necessidades de TD&E, o(a) estudante deverá ser capaz de: definir o conceito de desempenho humano no trabalho; identificar os elementos que explicam o desempenho humano em contextos organizacionais; identificar causas e soluções para problemas de desempenho, a

6 6 partir da análise de três componentes: ambiente, habilidades e motivação; definir necessidades educacionais nos níveis da organização, de grupos e do indivíduo; descrever as etapas do processo de avaliação de necessidades educacionais em contextos organizacionais; discutir os procedimentos para determinação de índice de prioridade geral de necessidades educacionais; discutir os procedimentos de análise e interpretação de resultados de processos de avaliação de necessidades educacionais. Ao final da UIA 3, Planejamento e Execução de TD&E, o(a) estudante deverá ser capaz de: discutir os principais elementos da psicologia instrucional utilizados no planejamento de ações educacionais; analisar as principais diferenças entre o desenvolvimento de ações educacionais presenciais e a distância; escolher a modalidade de ensino: presencial, a distância ou semipresencial; redigir objetivos instrucionais gerais e específicos; classificar objetivos instrucionais de acordo com o nível de especificação e domínio de aprendizagem; ordenar objetivos e conteúdos instrucionais; selecionar alternativas instrucionais para diferentes situações de aprendizagem; estabelecer critérios e situações de avaliação de aprendizagem. Ao final da UIA 4, Avaliação de TD&E, o(a) estudante deverá ser capaz de: definir avaliação de treinamento, apontando seus principais objetivos e níveis de julgamento; identificar os componentes de avaliação do treinamento, com base no Modelo de Avaliação Integrado e Somático (MAIS) e no Modelo Integrado de Avaliação de Impacto do Treinamento no Trabalho (IMPACT); selecionar conjuntos de níveis, medidas e variáveis pertinentes à avaliação de ações educacionais a distância e presencial; discutir instrumentos de avaliação de sistemas instrucionais (treinamentos presenciais e a distância); estabelecer procedimentos de coleta, análise e devolução de dados de avaliações de reação, aprendizagem e impacto do treinamento no trabalho; analisar resultados de avaliações de ações educacionais a distância nos níveis de reação, aprendizagem e impacto do treinamento no trabalho. Desejo a todos e a todas um excelente curso. Não tenho dúvidas que o conhecimento que vocês estão prestes a estudar vai diferenciá-los competitivamente no mercado de trabalho! Bons estudos!

7 7 Aula 1!CONCEITOS DE APRENDIZAGEM E TD&E Olá, estudante, bem-vindo(a) à primeira Unidade de Interação e Aprendizagem (UIA). Nesta unidade, começaremos estudando os conceitos essenciais em TD&E. Nesta primeira aula, veremos os conceitos de aprendizagem nesse contexto. Boa aula! A área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) compreende o estudo de ações para propiciar oportunidades de aprendizagem aos integrantes de uma organização visando obter melhorias em seus desempenhos. Tais ações caracterizam-se como estratégias da empresa para a manutenção da competitividade no mercado através do investimento na qualificação de pessoal e no desenvolvimento de conhecimento, habilidades e atitudes (CHAs) compatíveis com os objetivos organizacionais. Antes de iniciar a discussão sobre os conceitos de aprendizagem e de TD&E, é importante diferenciar, no contexto de organizações e trabalho, a aprendizagem natural ou espontânea e a aprendizagem induzida. Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004), a aprendizagem natural não necessita de procedimentos sistemáticos para ocorrer. Ao contrário, esse processo pode ocorrer por observação, conversas informais e/ou formais em reuniões e encontros, consulta em fontes de informação diversas, entre outros. Já a aprendizagem induzida ocorre mediante planejamento sistemático de procedimentos e estratégias instrucionais visando ao alcance de determinados CHAs, também previamente delineados. Tais situações de aprendizagem são conhecidas como as ações formais de TD&E. Segundo Pantoja e Borges-Andrade (2002), aprendizagem é um processo psicológico que ocorre no nível do indivíduo. Apesar da intensa discussão sobre o conceito promovida por teóricos de diferentes perspectivas, é consenso que se trata de alterações duradouras de comportamentos não apenas associadas à passagem do tempo, à idade ou às fases da vida, mas também decorrentes da interação do indivíduo com o ambiente (ABBAD; BORGES-ANDRADE, 2004). Segundo a corrente cognitivista de aprendizagem, os indivíduos são compreendidos como processadores que têm de atentar, selecionar, adquirir, reter, generalizar e transferir informações na forma de respostas precisas às demandas de desempenho que lhe são impostas. As teorias de aprendizagem, incluindo a corrente cognitivista, serão discutidas mais detalhadamente na UIA 3 Planejamento e Execução de TD&E, mais especificamente na Aula 13, Teorias de Aprendizagem. Por agora, é suficiente que você saiba que as teorias de aprendizagem visam explicar os mecanismos individuais básicos envolvidos em processos de aprendizagem e podem ser classificadas em comportamentalistas, cognitivistas e humanistas. As teorias cognitivistas ajudam na compreensão sobre como o aprendiz adquire competências, o que por sua vez, possibilita o aperfeiçoamento de procedimentos e técnicas instrucionais.

8 8 Voltando à definição de aprendizagem, no intuito de contribuir para o adequado funcionamento desse processamento humano de informações, têm-se, então, os processos formais de TD&E. Faz-se necessário, neste momento, distinguir conceitos, visto que cada uma dessas propostas exige uma forma específica de atuação do profissional. Segundo Vargas e Abbad (2006), a pluralidade de conceitos e definições em treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como em diversas outras áreas do conhecimento, pode ser considerada fruto da evolução de pesquisas científicas da área. Entretanto, torna-se necessária a manutenção de tal evolução visando ao avanço do conhecimento na área. As autoras localizam a origem da expressão treinamento e desenvolvimento em 1942, dentro do cenário empresarial norte-americano no processo de criação da American Society for Training and Development (ASTD Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento). Tal sociedade foi criada visando atender necessidades emergenciais de treinamento de pessoal para recolocação de trabalhadores que assumiam vagas criadas em função do envolvimento dos Estados Unidos na Primeira Guerra Mundial. Daí para frente, a sociedade se estabeleceu e outros grupos de treinamento regionais e de outros países juntaram-se à ASTD e criaram a International Federation of Training and Development Organizations (IFTDO Federação Internacional de Treinamento e Desenvolvimento Organizacional). O filme O Resgate do Soldado Ryan é um ótimo exemplo de como o treinamento era utilizado para atender às necessidades de capacitação emergenciais dos EUA. Os personagens principais do filme passam o tempo especulando sobre a verdadeira profissão de seu capitão. Para saber mais sobre o filme, clique no link a seguir. A expressão Treinamento, Desenvolvimento e Educação surgiu da expressão criada por Nadler (1984) desenvolvimento de recursos humanos, a qual, segundo Vargas e Abbad (2006), contempla originalmente três grandes conceitos: treinamento, desenvolvimento e educação. Entretanto, tal expressão não se consolidou na forma original proposta pelo autor no contexto nacional e internacional, pois os profissionais da área de treinamento passaram a usar a expressão sem levarem em consideração a intenção original composta pelos três conceitos. A expressão desenvolvimento de recursos humanos passou a ser usada por diferentes pessoas e com diferentes significados. Segundo Vargas e Abbad (2006), outra razão para que a expressão treinamento e desenvolvimento prevalecesse sobre desenvolvimento de recursos humanos, consiste no fato de que programas educacionais nas organizações, durante muito tempo, eram dirigidos apenas aos níveis gerenciais e à alta administração, ao passo que, para a maioria dos empregados, eram ofertadas ações de treinamentos pontuais para as suas funções. Para as referidas autoras, com o surgimento das Universidades Corporativas a partir dos anos de 1990, o conceito de educação ficou em evidência dentro das organizações.

9 9 Era preciso acompanhar as mudanças no mundo do trabalho e oferecer programas educacionais a todos os empregados na organização, bem como a toda a cadeia de valor, incluindo terceirizados, fornecedores, clientes, entre outros. Portanto, nos dias atuais, é necessário agregar o conceito de educação aos conceitos de treinamento e desenvolvimento. Em função desse cenário, a partir dos anos 2000, dois professores do Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília, Gardênia Abbad e Jairo Eduardo Borges-Andrade, passaram a utilizar a expressão treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E) em suas publicações, dissertações e teses de seus orientandos, por representar melhor o estágio atual em que se encontra a área de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Se você quiser saber mais sobre as linhas de pesquisa e a produção dos referidos professores e de outros que atuam em áreas correlatas, visite o site do Programa de Pós-Graduação em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações do Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília, disponível no link a seguir. A diferença crítica entre os conceitos citados refere-se ao fato de que os programas de desenvolvimento são planejados e direcionados para o crescimento pessoal do empregado, sem manter relações estritas com o trabalho em determinada organização. Já a educação refere-se às oportunidades dadas pela organização ao indivíduo visando prepará-lo para ocupar cargos diferentes em um outro momento dentro da mesma organização. Por fim, se a educação é direcionada para atividades que serão desempenhadas em um futuro breve pelos funcionários de uma organização, o treinamento prepara os indivíduos para melhorar o desempenho no cargo atual (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). Em resumo: desenvolvimento aprendizagem global não relacionada ao trabalho atual; educação ações sistemáticas visando o alcance de determinados CHAs a serem aplicados em um trabalho futuro na organização; treinamento ações sistemáticas visando o alcance de determinados CHAs a serem aplicados no trabalho atual. Apesar de evidentes as distinções entre os conceitos de TD&E, na prática, elas tendem a se enfraquecer. Nem sempre as organizações contam com processos sistemáticos de identificação de necessidades de

10 10 TD&E, de forma que uma mesma ação de qualificação, presencial ou virtual, pode transformar-se, para alguns, em um treinamento (se eles precisarem disso para seus atuais trabalhos), em uma educação (se eles vislumbrarem projeções de carreira condizentes com os conteúdos do curso) ou ainda em uma ação de desenvolvimento (se eles vislumbrarem que jamais trabalharão com os conteúdos do curso). Daí a importância de o profissional de treinamento saber distinguir os conceitos mencionados; pelas implicações na conformação das práticas sob sua responsabilidade. Além dos conceitos anteriormente destacados, vale ressaltar também os de informação e instrução. Segundo Rosemberg (2002), a instrução nada mais representa do que o planejamento sistemático realizado pela equipe de planejadores instrucionais ante um fim específico. Já a informação consiste em uma forma específica de organização de conteúdos e objetivos efetivada pelos próprios usuários. Por exemplo: uma instrução seria o Formulário de Estruturação da Disciplina que você recebeu (ou Plano de Ensino, ou ainda, o Programa de Aula). Já a informação seriam todos aqueles dados e informações que você acessa em livros, artigos, sites, entre outras fontes de informação, sem necessariamente, ser orientado de forma sistemática. Nessa mesma linha argumentativa, Vargas e Abbad (2006) compreendem a instrução como um processo de formulação sistemática de objetivos específicos e definição de métodos de ensino em função dos módulos ou unidades de conteúdos (informação) que se fazem necessário em determinado contexto organizacional. A Figura 1 representa a relação entre os conceitos de TD&E proposta por Carvalho (2003) e Zerbini (2003). 4/+/#5%650'/#,%! 12-3()*%!.&/0#('/#,%! "#+,&-)*%! "#$%&'()*%! Figura 1: Relação entre os conceitos Fonte: Carvalho (2003) e Zerbini (2003) Ainda que a os conceitos representados na Figura 1 aparentem precisão científica, na prática, é difícil distingui-los. A essa altura, você já deve ter percebido que o que distingue um conceito de outro é justamente a finalidade a que se presta a ação educacional em foco e que a figura apresenta linhas

11 11 tracejadas. A razão da utilização de linhas tracejadas se justifica pelo enfraquecimento das fronteiras entre os conceitos das diferentes ações organizacionais existentes. A Aula 2, a seguir, trata justamente dessa discussão: práticas educacionais inovadoras. Termina aqui nossa primeira aula desta unidade. Introduzimos conceitos que serão importantes ao longo desta parte do conteúdo. Continue os estudos desta disciplina e até breve! Aula 2!PRÁTICAS TRADICIONAIS DE TD&E E PRÁTICAS EDUCACIONAIS INOVADORAS Estudantes, nesta nossa segunda aula, veremos sobre as práticas tradicionais de TD&E e as práticas educacionais inovadoras. Os conceitos apreendidos aqui têm grande valia para a formação nessa área. Continue estudando! Borges-Andrade (2002) alerta para o fato de que, atualmente, as organizações e os indivíduos participam de treinamentos visando melhorar o desempenho, não somente no cargo atual, mas em cargos futuros e em outras organizações. Segundo Zerbini e Abbad (2005), as ações de desenvolvimento, educação, treinamento, instrução e informação, quando usadas adequadamente e em conjunto, visam promover e acelerar o processo de aprendizagem nas organizações. Nesse sentido, as referidas autoras definem treinamento como um conjunto de ações educacionais, sistematicamente planejadas, que facilitam o aperfeiçoamento e a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), podendo ser aplicados no trabalho atual ou futuro, em empresas diferentes e, no caso de participantes autônomos, aplicados nas diversas atividades profissionais desenvolvidas pelo indivíduo. Para saber mais sobre a opinião das autoras sobre o tema, acesse o artigo intitulado Impacto de treinamento no trabalho via internet, disponível no link a seguir e no acervo da disciplina. Vargas e Abbad (2006) propuseram outro diagrama para a relação entre os conceitos ao analisar os tipos de ações educacionais a eles relacionados em função das definições propostas por Nadler (1984). As autoras propõem que o conceito de educação seja mais abrangente que o conceito de desenvolvimento, já que, para promover a aprendizagem visando à preparação do indivíduo em um trabalho futuro (educação), as ações educacionais mais

12 12 adequadas seriam cursos de média e longa duração, tais como, técnicos profissionalizantes, graduação, especialização, e até mesmo programas de mestrado e doutorado. Já para alcançar o objetivo de promover o crescimento pessoal do indivíduo (desenvolvimento), as organizações poderiam ofertar cursos e palestras sobre qualidade de vida no trabalho, programas sobre aposentadoria, orientação profissional, entre outras atividades. Tais ações envolvem níveis de complexidade de objetivos educacionais mais simples do que as ações associadas à promoção da educação. Vamos exemplificar usando o caso descrito na obra de Meneses, Zerbini e Abbad (2010). Suponha que a organização queira investir em ações de desenvolvimento e ofereça um curso de língua estrangeira ao seu funcionário, a qual jamais será exigida para o trabalho do funcionário na organização. Agora suponha que esse profissional desempenhe as funções de secretariado de certa unidade organizacional. Tais funções exigem um relacionamento constante com os funcionários desta e das outras tantas unidades que compõem a estrutura da organização. Para que esses relacionamentos possam se efetivar adequadamente, o profissional necessita de um repertório comportamental específico que o permita, entre outros aspectos, interpretar as demandas que lhe são apresentadas e repassá-las a quem interessar. Em cursos de língua estrangeira para adultos, geralmente os métodos de ensino preconizam atividades em grupo, de forma que, indiretamente, além das habilidades de leitura e interpretação, redação e conversação, os participantes acabam por desenvolver importantes habilidades interpessoais. Nesse contexto, por mais que os funcionários da organização tenham ido participar de uma ação de desenvolvimento, essa mesma ação foi capaz de afetar, ainda que indireta e talvez superficialmente, seus desempenhos atuais, assumindo, nesse caso, a função de um programa de treinamento. Por isso, o uso das linhas tracejadas na Figura 1 apresentada na aula anterior. Justamente devido a essas sobreposições é que Vargas e Abbad (2006) propuseram outra forma de analisar a relação entre os conceitos, com base na complexidade da estrutura de conhecimento de tais ações, bem como na capacidade de inovação das ações. Assim, o conceito de educação seria mais abrangente que o de desenvolvimento na medida em que, conforme Nadler (1984), a educação, nas últimas décadas, passou a assumir novos significados, incorporando em seu escopo tanto ações direcionadas para o crescimento profissional quanto pessoal. Em resumo, para preparar o indivíduo para um trabalho futuro (educação), as ações educacionais mais adequadas seriam cursos de média e longa duração, tais como, técnicos profissionalizantes, graduação, especialização e até mesmo programas de mestrado e doutorado, como já mencionamos. Já para alcançar o objetivo de promover o crescimento pessoal do indivíduo (desenvolvimento), as organizações poderiam ofertar cursos e palestras sobre qualidade de vida no trabalho, esses de níveis de complexidade mais simples do que as ações associadas à promoção da educação. A Figura 2 ilustra a nova proposta dos autores destacados quanto aos conceitos discutidos.

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igura 2: Relação entre os conceitos e ações educacionais associadas Fonte: Vargas e Abbad (2006) As autoras deixam claro, no entanto, que a proposta ilustrada na Figura 2 não se contrapõe à de outros autores. O intuito é discutir e refletir sobre a realidade atual do mundo do trabalho, já que, nas últimas décadas, conceitos como Educação a Distância, Educação Continuada e Educação Corporativa passaram a fazer parte do processo de crescimento pessoal e profissional dos indivíduos dentro e fora das organizações de trabalho. Na virada do milênio, portanto, ações de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) passaram a não mais atender às demandas corporativas. As organizações intensificaram o apoio e o fornecimento de oportunidades de educação formal e apostaram em novas formas de investimento nas pessoas, formas estas referidas como educação continuada e também educação e universidade corporativas. A sua evolução teórico-metodológica levou a uma proliferação de conceitos e práticas, já discutidos no Brasil (BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006). Alguns deles são importantes para a discussão geral da disciplina e, por isso, são resumidos no Quadro 1 a seguir. Se você quer saber mais sobre termos relacionados às ações de TD&E, bem como de outros termos relacionados ao comportamento organizacional, à administração, à psicologia organizacional e do trabalho, entre outras áreas correlatas, consulte na biblioteca de sua IES o recém-lançado Dicionário de Psicologia do Trabalho e das Organizações, organizado por Pedro F. Bendassoli e Jairo Eduardo Borges-Andrade, publicado pela Editora Casa do Psicólogo.

14 14 Conceito Treinamento, Desenvolvimento e Educação Desenvolvimento Educação Definição/Autor Ações organizacionais que utilizam a tecnologia instrucional na promoção do desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) para suprir lacunas de desempenho no trabalho e preparar as pessoas para novas funções (ABBAD; BORGES-ANDRADE, 2004). Aprendizagem global, voltada para o crescimento individual do próprio indivíduo, sem relação com um trabalho específico (NADLER, 1984). Refere-se a todos os processos pelos quais as pessoas adquirem compreensão do mundo, bem como capacidade para lidar com seus problemas (PONTUAL, 1978). Oportunidades dadas pela organização ao indivíduo visando prepará-lo para ocupar cargos diferentes em outro momento dentro da mesma organização (NADLER, 1984). Treinamento Quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização (HINRICHS, 1976). Aprendizagem para propiciar melhoria de desempenho no trabalho atual (NADLER, 1984). Esforço planejado pela organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos relacionados com o trabalho por parte de seus empregados (WEXLEY, 1984). Aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimento, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho (GOLDSTEIN, 1991). Informação Instrução Sistema Instrucional Avaliação de TD&E Educação Aberta Forma de indução de aprendizagem com módulos ou unidades organizadas de conteúdo, disponibilizados em diferentes meios, com ênfase nas novas tecnologias da informação e da comunicação, tais como portais corporativos, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares (VARGAS; ABBAD, 2006). "#$%&!%&'(!('%)*+(!,+!+(-$.-.$&/0#!,+!+1+2-#(!,+!&)$+2,'3&4+%!5.+!+21#*1+!,+6'2'/0#!,+!#78+-'1#(!+!&)*'9&/0#!,+!)$#9+,'%+2-#(!'2(-$.9'#2&'(:!9#%#!&.*&(:! 9&$-'*;&(:!%&2.&'(:!$#-+'$#(!+-9<:!)#,+2,#:!+%!&*4.2(!9&(#(:!(+$+%!&.-#! '2(-$.9'#2&'(!=>?@A?BC!?DD?E:!FGGHI< Conjunto integrado de materiais instrucionais, instrumentos de mensuração e estratégias de ensino que foram sistematicamente planejados e desenvolvidos, com base em princípios de aprendizagem e instrucionais, visando alcançar metas e objetivos definidos (BORGES-ANDRADE, 2006). Processo que inclui algum tipo de coleta de dados e os usa para emitir algum juízo de valor. Pode ter como objeto uma atividade de TD&E ou um conjunto dessas atividades (BORGES-ANDRADE, 2002). Educação baseada nos princípios da igualdade e do ensino permanente, acessível a qualquer pessoa, independentemente do seu perfil, a qualquer hora e em qualquer lugar (VARGAS; ABBAD, 2006).

15 15 Educação a Distância Treinamento a Distância Educação Corporativa e Continuada Universidade Corporativa Uma modalidade de ensino/aprendizagem que rompe as barreiras do tempo e do espaço, promovendo diferentes formas de interação entre alunos e professores (VARGAS, 2004). Conjunto de ações educacionais sistematicamente planejadas, desenvolvidas na maior parte do tempo no contexto de flexibilidade espacial e temporal entre professor e aluno, de sincronidade e assincronidade, interação e interatividade, e de abertura dos espaços físicos, utilizando-se de meios tecnológicos, que facilitam o aperfeiçoamento e a aquisição de CHAs através do autogerenciamento da aprendizagem do indivíduo (ZERBINI; ABBAD, 2005). Programa educacional contínuo que envolve os interesses dos indivíduos, equipes e organização, diferente do conjunto de treinamentos tradicionais que visavam apenas ao desenvolvimento de competências específicas dos indivíduos (VARGAS; ABBAD, 2006). Entidade educacional que funciona como ferramenta estratégica desenhada com o fim de ajudar a organização a atingir sua missão, por intermédio da condução de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a aprendizagem individual e organizacional (VARGAS; ABBAD, 2006). Quadro 1: Conceitos relevantes na área de TD&E Fonte: Borges-Andrade, Zerbini, Abbad e Mourão (2013) Há evidentes distinções entre os conceitos de TD&E apresentados no Quadro 1. Na prática, como já comentado anteriormente, elas tendem a se enfraquecer. Dessa forma, segundo Borges-Andrade, Zerbini, Abbad e Mourão (2013), uma mesma ação de qualificação pode transformar-se para alguns a) em um treinamento, se precisarem disso para seus atuais trabalhos; b) em uma ação de educação, se vislumbrarem projeções de carreira condizentes com os conteúdos do curso; ou c) em uma ação de desenvolvimento, se vislumbrarem que jamais trabalharão com os conteúdos do curso. O gestor precisa saber distinguir os conceitos mencionados, pelas implicações na conformação das práticas sob sua responsabilidade. Além dos conceitos, no entanto, o profissional de TD&E precisa desenvolver um conjunto de competências estratégicas e políticas para ser capaz realizar seu trabalho dentro das organizações. Tais competências serão apresentadas e discutidas na aula a seguir. Siga estudando, estamos na metade do caminho para adquirir as competências e habilidades proporcionadas por esta UIA.

16 16 Aula 3!COMPETÊNCIA TÉCNICA E POLÍTICA DO PROFISSIONAL EM TD&E Estudantes, nesta nossa terceira aula, veremos sobre a competência técnica e política do profissional em TD&E. Continue estudando para desenvolver as competências e habilidades necessárias a essa área de atuação e do conhecimento. Boa aula! Para Borges-Andrade (2006), a responsabilidades por problemas na área de TD&E pode estar no contexto de trabalho dos profissionais; na (falta de) formação apropriada que deveria ser oferecida pelas Instituições de Educação Superior (IES) que colocam tais profissionais no mercado; e na complexidade e heterogeneidade dos conhecimentos e habilidades exigidos pela área (Psicologia, Educação, Administração, entre outras). Há competências técnicas que precisam ser desenvolvidas durante a formação dos profissionais da área, as quais serão desenvolvidas ao longo da presente disciplina: análise organizacional, de tarefas e individual; construção e aplicação de instrumentos de avaliação de necessidades e de resultados; planejamento instrucional e programação e coordenação de eventos; administração das atividades de apoio e de recursos necessários à realização desses eventos; elaboração ou seleção de meios e materiais instrucionais; análise e interpretação de dados de avaliação. Para o mesmo autor, além das competências técnicas, o profissional de TD&E precisa desenvolver determinadas competências políticas de relações interpessoais, apresentadas logo a seguir. Contudo, o autor alerta que, para essas competências, o treinamento de natureza cognitiva, ou seja, com base em leituras e aulas expositivas e dialogadas, não é suficiente. Nesse caso, a experiência em estágios e em ambientes de trabalho pode fazer diferença: administração de conflitos entre as partes envolvidas em TD&E; captação e negociação de recursos; realização de revisões e mudanças nem sempre desejadas; ajuste a um contexto em que existem poucas normas escritas e são frequentemente desrespeitadas as existentes; decisão sobre prioridades que contrariam interesses; preparação de eventos de última hora ou resultante de mudança de prioridades; improvisação de ações para remediar o não cumprimento dos prazos estipulados para o trabalho de outros; gestão de pessoas com qualificação bastante diversificadas.

17 17 Do mesmo modo que nos referimos às competências anteriores, há determinadas competências políticas e estratégicas que são necessárias para o bom desempenho do profissional em TD&E, a saber: identificar ameaças e oportunidades no contexto externo das organizações; interpretar o sentido de metas institucionais e transformá-las em objetivos de programas de TD&E ou utilizá-las para determinar prioridades; compreender a natureza das relações sociais existentes no universo organizacional e o papel do TD&E para fortalecê-las ou para mudá-las; predizer os efeitos de TD&E sobre essas relações, sobre a estrutura da organização e sobre o meio social em que ela está inserida. Alguns pressupostos são importantes no que diz respeito às competências anteriormente listadas. Borges-Andrade (2006) ressalta que: as competências técnicas precisam ser desenvolvidas; não é possível ser politicamente competente sem atuar com competência técnica (o contrário até é viável); erros são cometidos por falta de conhecimento, alienação, omissão ou falha ética.! J&$&!'*.(-$&$:!,+!6#$%&!7+%K;.%#$&,&:!+$$#(!,&!L$+&!,+!@+9.$(#(! M.%&2#(!=@MI!$+*&9'#2&,#(!N!%&2.-+2/0#!,&(!9#%)+-O29'&(!2#! *#9&*!,+!-$&7&*;#:!&9+((+!#!1P,+#!QR(!S$O(!T#(5.+-+'$#(U:! )$#,.3',#!)+*#!9&2&*!J#$-&!,#(!".2,#(<! ;--)VWW-'2X.$*<9#%W)XY2Z86!! Diante desses pressupostos, faz-se a seguinte reflexão: terá o profissional de TD&E competência técnica, competência política e preparação para exercer o seu papel? O referido autor discute uma lista de características atreladas à formação dos três áreas de formação profissional que costumam atuar com mais frequência na área de TD&E e que você, provavelmente, vai se deparar em contexto de trabalho: psicólogos, pedagogos e administradores. Quanto à formação do psicólogo, Borges-Andrade (2006) destaca as vantagens de existir em sua grade curricular uma forte formação acadêmica em Psicologia da Aprendizagem e em Metodologia Científica e Mensuração. Contudo, há deficiências na formação teórica na área de TD&E, escassez de disciplinas e estágios. Poucos são os psicólogos que conseguem transferir o conhecimento para seu trabalho na função de TD&E. Um dos fatores que interfere nessa não transferência de conhecimento, habilidades e atitudes (CHAs) para o ambiente de trabalho consiste no fato de o psicólogo seguir o modelo clínico, tornando-os pouco interessados nas relações organizacionais e na transformação efetiva e duradoura das

18 18 organizações, o que diminui sua motivação para disputar o poder interno e intervir nos processos decisórios. Associado a tal fato, o foco geralmente não consegue sair dos indivíduos isolados e seu trabalho só lhes gratifica quando prestam serviços clínicos de forma clara ou disfarçados na realização de TD&E que enfatizam estritamente relações humanas, mesmo quando esses não são evidentemente as soluções para os problemas de desempenho apresentados. Se você quer saber mais sobre o papel do psicólogo em contextos de organização e trabalho, acesse o artigo publicado em 2010, por Sônia Maria Guedes Gondim, Jairo Eduardo Borges-Andrade e Virgílio Bittencourt Bastos, intitulado Psicologia do Trabalho e das Organizações: produção científica e desafios metodológicos, disponível no link a seguir e no acervo da disciplina. Quanto à formação do pedagogo, muitas de suas disciplinas acadêmicas enfatizam os aspectos práticos da relação ensino-aprendizagem. Contudo, as prescrições pedagógicas são carentes de um referencial teórico preciso e coerente em função de lições incompletas de Psicologia, Sociologia e Humanismo. Assim como os psicólogos fogem da atuação política, restringindo-se ao nível técnico e desconsideram o fato de que não existe necessariamente incompatibilidade entre planejar e promover a autonomia dos aprendizes. Finalmente, quanto à formação do administrador, segundo o autor, tais profissionais não sentem qualquer asco ou culpa pelo trabalho na função de TD&E. Contudo, lições superficiais de Psicologia e Sociologia não lhes dão base teórica para atuar, sobrando-lhes as prescrições definitivas (e raramente eficazes). Além disso, há pouco ou nenhum conhecimento sobre a aprendizagem dos indivíduos e sobre o processo de ensino-aprendizagem, o que os levam a utilizar, com muita frequência, modismos inconsequentes aprendidos na vivência sem reflexão científica. É possível concluir, portanto, que, na prática vigente das organizações, os profissionais de diferentes áreas de formação que atuam em TD&E valorizam em demasia o domínio afetivo (relacionamentos interpessoais e conflitos) em detrimento aos domínios cognitivo e psicomotor. A decisão geralmente é tomada em função do que o profissional gosta ou sabe fazer melhor e não em função das necessidades das organizações. Tais eventos não melhoram as condições de trabalho e quando os colaboradores retornam às organizações, encontram as mesmas condições, estimulando o cinismo e provocando frustração. Portanto, fique atento e não pense duas vezes para opinar em reuniões de trabalho. Para Borges-Andrade, Zerbini, Abbad e Mourão (2013), um dos maiores desafios da gestão é o de gerar informações para o aperfeiçoamento das decisões e intervenções, tanto para corrigir rumos quanto para subsidiar ações futuras. A partir do momento em que as ações de TD&E geram expectativas dos participantes e dos dirigentes organizacionais, o descuido com elas pode gerar descrédito com a área de

19 19 gestão de pessoas. Resultados de diagnósticos, além de servirem aos profissionais dessa área, devem ser divulgados aos participantes de TD&E. Mas realizar avaliações e divulgar relatórios não basta, se estes não forem seguidos de ações que corrijam os problemas detectados ou melhorem os resultados encontrados. Termina aqui mais uma aula! Agora que discutimos os conceitos e competências essenciais à conformação de ações adequadas de TD&E, na aula seguinte é apresentado ao leitor o que estudiosos e pesquisadores denominam de tecnologia instrucional. Até lá! Aula 4!SISTEMAS INSTRUCIONAIS DE TD&E Quanto ao referencial da maioria das pesquisas nacionais e estrangeiras, bem como na prática vigente de TD&E, segundo Borges-Andrade e Abbad (1996), a abordagem mais utilizada é aquela baseada na teoria geral de sistemas, como apresentada na Figura 3. G/5(#,('/#,%!2/!H/3/++02(2/+! 76(#/F('/#,%!/!1I/3-)*%! C5(60()*%!2%!.&/0#('/#,%! Figura 3: Sistema de treinamento Fonte: Borges-Andrade e Abbad (1996) Segundo Meneses, Zerbini e Abbad (2010), com o objetivo de aproximar as ações de TD&E dos objetivos organizacionais, é fundamental a compreensão das diferenças entre os desempenhos reais, apresentados pelos trabalhadores, e os esperados pelas empresas. Reconhecer essa diferença aumenta a probabilidade de sucesso das ações de TD&E. O reconhecimento dessas diferenças, em termos de resultados, desempenhos, competências ou soluções desejadas, é realizado por meio de três conjuntos de análises organizacional, de tarefas e individual. É nessa etapa, denominada Avaliação de Necessidades de Treinamento (ANT), em que são identificadas as competências necessárias que uma organização precisa desenvolver para alcançar seus objetivos, os conhecimento, habilidades e atitudes (CHAs) que um indivíduo deve apresentar para desempenhar sua função e os indivíduos que necessitam de treinamento por não apresentarem esses CHAs em seus repertórios. Esse assunto será tratado em detalhes na UIA 2 Avaliação de Necessidades de TD&E. Essa necessidade de se alinhar o desempenho humano e os resultados do negócio das organizações passa a exigir uma nova postura dos modelos de gestão de pessoas contemporâneos. Entretanto, na prática, a maioria das organizações não realiza análises organizacionais, concentrando os esforços de levantamentos de necessidades em análises de tarefas e individuais. Dessa forma, acabam negligenciando o contexto sobre o qual os efeitos da ação educacional também desconhecidos incidirão e, consequentemente, acabam por reduzir as chances de que essa ação contribua para a promoção da efetividade organizacional, principal objetivo de um programa de TD&E.

20 20 Em seguida, a ação educacional é planejada e executada a partir da definição dos objetivos e de conteúdos, da sequência do ensino e da escolha dos meios e estratégias instrucionais mais adequados para se alcançar os objetivos descritos. Apesar de esse subsistema, diferentemente do anterior, contar com extensa fundamentação teóricoconceitual e empírica, na prática, o foco das ações de TD&E geralmente recai na entrega de cursos planejados em função dos professores, instrutores e tutores, e não dos aprendizes. Além disso, geralmente os programas de treinamento são formulados a partir do nível individual de análise, havendo pouco conhecimento sistematizado sobre como atender a necessidades de grupos e equipes de trabalho. Esse assunto será tratado em detalhes na UIA 3, Planejamento e Execução de TD&E. Por fim, a avaliação de treinamento fornece ao sistema informações sistemáticas sobre lacunas na aprendizagem dos indivíduos e no desempenho dos instrutores; identifica falhas no planejamento de procedimentos instrucionais; indica se o treinamento foi positivo para os indivíduos e organizações em termos de aplicabilidade e utilidade; informa o quanto as habilidades aprendidas estão sendo aplicadas no trabalho ou na vida profissional dos indivíduos e quais aspectos facilitam ou dificultam esse processo. Apesar das possibilidades de configuração de uma sistemática de avaliação, os esforços geralmente se concentram na investigação de transferência horizontal, no nível individual. Pouco se sabe sobre a transferência vertical; como efeitos no nível individual se agregam para gerar resultados em níveis mais elevados. Esse assunto será tratado em detalhes na UIA 4, Avaliação e Medidas/Mensuração em TD&E. A análise da literatura nacional e estrangeira realizada por Abbad, Carvalho e Zerbini (2006) resume satisfatoriamente as principais limitações da área de TD&E. Para as autoras, de modo geral, os sistemas de treinamento em ambientes organizacionais não utilizam avaliações sistemáticas de necessidades de treinamento, não as relacionam às competências organizacionais ou as alinham às estratégias organizacionais, fazem pequeno esforço de avaliação de aprendizagem e investem pouco em planejamento instrucional de cursos presenciais. Além disso, recorrem mais frequentemente a treinamentos presenciais, que privilegiam poucas pessoas da organização, em detrimento de treinamentos a distância, que poderiam alcançar um número bem maior de participantes de diferentes unidades da organização. Observa-se também a ausência de avaliações sistemáticas de treinamento em diferentes níveis e pequena produção tecnológica em avaliação de treinamentos baseados na web (TBWs) e treinamentos baseados em computador (TBCs). Se você quer conhecer outros achados e conclusões do trabalho das referidas autoras, acesse o artigo intitulado Evasão em cursos via internet: explorando variáveis explicativas, disponível no link a seguir ou no acervo da disciplina. O artigo trata principalmente da investigação de fatores que explicam a evasão em cursos ofertados a distância, mediados pela internet.

21 21 Segundo Abbad, Carvalho e Zerbini (2006), a ampliação do acesso a sistemas instrucionais, tais como treinamento, formação e qualificação profissionais, vem sendo viabilizada pela aplicação das tecnologias da informação e comunicação (TICs) em projetos de educação a distância. Os TBCs e TBWs, somados às tecnologias tradicionais de disponibilização de conteúdos, como o material impresso, materiais em vídeo e áudio, correspondência, vêm se tornando ferramentas fundamentais para capacitação e qualificação profissional dos trabalhadores. Segundo Vargas (2004), um dos primeiros treinamentos a distância da história foi oferecido pelo International Correspondence Schools (ICS Escolas de Correspondência Internacional) da Pensilvânia, Estados Unidos, no final do século XIX. O ICS ofereceu cursos por correspondência para empregados de diversas organizações em função do avanço da indústria ferroviária norte-americana. Litwin (2001) relata que, no final do século XIX, criaram-se nos Estados Unidos inúmeros cursos por correspondência para capacitação em diferentes ofícios. Entretanto, segundo a autora, muitas décadas se passaram para que a EAD e o treinamento a distância (TaD) se estabelecessem como uma modalidade de TD&E competitiva diante das ofertas de educação presencial. Zerbini e Abbad (2005), como apresentado no Quadro 1 da Aula 2, definem treinamento a distância como um conjunto de ações educacionais sistematicamente planejadas, desenvolvidas na maior parte do tempo no contexto de flexibilidade espacial e temporal entre professor e aluno, de sincronidade e assincronidade, interação e interatividade (podendo incluir personalização), e de abertura dos espaços físicos, utilizando-se de meios tecnológicos, tais como material impresso, CD-ROM, internet, intranet, fitas de vídeo, videoconferências, entre outros, que facilitam o aperfeiçoamento e a aquisição de CHAs através do autogerenciamento da aprendizagem do indivíduo. A definição das autoras assume que os CHAs adquiridos podem ser aplicados no trabalho atual ou futuro, em empresas diferentes, e, no caso de usuários autônomos em programas de formação e qualificação profissional, aplicados nas diversas atividades profissionais desenvolvidas pelo indivíduo. Rosenberg (2002) ressalta vantagens da utilização de sistemas instrucionais a distância via web (TBWs), entre elas: o alcance de um grande número de pessoas ao mesmo tempo quando as práticas e recursos de uma empresa precisam mudar rapidamente; a atualização instantânea dos conteúdos a serem transmitidos para os funcionários; a criação de comunidades de aprendizagem, nas quais se compartilham conhecimentos e experiências mesmo após o término dos treinamentos. O TaD, além das vantagens apresentadas, pode facilitar o desenvolvimento de carreiras dentro e fora das organizações por meio de currículos e trilhas educacionais voltados à educação continuada em Universidades Corporativas (UCs). Meister (1999) afirma que uma universidade corporativa é uma unidade educativa dentro das organizações, cuja missão é garantir o aprendizado contínuo de toda a cadeia de valor, incluindo empregados, terceirizados, fornecedores, clientes etc. Assim sendo, passam a constituir o público-alvo das UCs toda a organização e também os atores que com ela estabelecem algum tipo de relação.

22 22 Portanto, torna-se necessário, nos dias atuais, a implantação de uma nova sistemática de educação corporativa que extrapola consideravelmente os tradicionais limites definidos pelos centros de TD&E. Para Meneses e Zerbini (2009), a grande lacuna observada na área de sistemas instrucionais de TD&E, que dificulta consideravelmente a vinculação entre os esforços despendidos pela área e o desempenho organizacional, refere-se à utilização predominante da perspectiva individual, em detrimento de aspectos contextuais. Talvez essa lacuna seja consequência de uma postura assumida pela área de Recursos Humanos, até hoje observada em grande parte das organizações, de que os indivíduos são os elementos-chave na determinação do sucesso de uma organização, independentemente se estes indivíduos, em termos de objetivos e aspirações pessoais e profissionais, estão ou não vinculados ao negócio da organização. Para conhecer mais sobre esse assunto, consulte o artigo completo intitulado Levantamento de Necessidades de Treinamento: reflexões atuais, no link a seguir ou no acervo da disciplina. Esse artigo irá lhe ajudar a entender também as aulas que compõem a UIA 2. Segundo Eboli (2003), processos de transformação dos centros tradicionais de TD&E para as UCs assumiram posição estratégica nas organizações, podendo, atualmente, ser consideradas fundamentais para uma gestão empresarial bem-sucedida. Esse processo de transformação encontra-se tão intensificado, que mais de cem universidades corporativas foram criadas no Brasil nos últimos anos. Para Zerbini, Brauer, Meneses e Abbad (2006), sistemáticas como as pretendidas pelas UCs passam a se articular substancialmente com projetos da Gestão da Informação e do Conhecimento, principalmente no que diz respeito às novas tecnologias necessárias à entrega de ações educacionais a públicos-alvo muito mais amplos do que os visados pelos centros tradicionais. De fato, o desenvolvimento das novas tecnologias de informação e comunicação (TICs) tem sido, no decorrer dos últimos anos, um agente relevante de aprendizagem que conduz à expansão das oportunidades de combinação de recursos tecnológicos e humanos. Nesse sentido, sistemas instrucionais de educação, formação e qualificação profissional devem promover o desenvolvimento de competências que atendam às demandas decorrentes de diferentes ambientes de trabalho e oferecer, igualmente a todos os indivíduos, oportunidades de aprimoramento pessoal e profissional contínuo. Termina aqui mais uma aula. Na Aula 5, a seguinte, serão detalhados os conceitos, definições e características dos subsistemas de TD&E desenvolvidos em contextos de organizações e trabalho diversos. Até lá!

23 23 Aula 5!SUBSISTEMAS DE TD&E Estudantes, aqui, nesta aula, serão detalhados os conceitos, definições e características dos subsistemas de TD&E em diferentes contextos. Continue estudando para desenvolver as competências e habilidades necessárias a essa área de atuação e do conhecimento. Boa aula! Como descrito na aula anterior, o sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) é constituído pelos seguintes elementos: avaliação de necessidades de treinamento; planejamento e execução de treinamento; e avaliação de treinamento. O subsistema de avaliação das necessidades de treinamento consiste em identificar lacunas de competências, que precisam ser desenvolvidas para se atingir os objetivos da organização; mapear os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessários para um indivíduo desempenhar sua função, bem como identificar os indivíduos potenciais a participarem do treinamento. O planejamento e a execução do treinamento abrangem atividades como a definição dos objetivos instrucionais e dos conteúdos, das estratégias de ensino (sequência e escolha dos meios de ensino) e dos critérios de avaliação adequados para se alcançar os objetivos previamente estabelecidos. E a avaliação do treinamento fornece informações sobre lacunas na aprendizagem dos indivíduos e no desempenho dos instrutores; identifica falhas no planejamento de procedimentos instrucionais; indica a aplicabilidade e a utilidade do treinamento ao informar o quanto as habilidades aprendidas estão sendo aplicadas no trabalho ou na vida profissional dos indivíduos e quais aspectos facilitam ou dificultam este processo. Os subsistemas referentes ao sistema de TD&E são discutidos, a seguir, ao passo que se aborda a evolução, as limitações e as tendências inerentes às pesquisas e suas implicações práticas. Para saber mais sobre publicações, pesquisadores e notícias sobre a área de TD&E e áreas correlatas, acesse o site do Laboratório de Psicologia Organizacional e do Trabalho (LabPOT), da Universidade de São Paulo, em Ribeirão Preto, coordenado pelas professoras doutoras Thaís Zerbini e Marina Greghi Sticca. Acesse pelo link a seguir. Para a realização da avaliação de necessidades de treinamento conduzida de modo a determinar onde o treinamento é necessário, o que precisa ser treinado e quem deve participar do mesmo ainda se adota a principal referência na área de TD&E, ou seja, McGehee e Thayer (1961 apud MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). Conforme os autores, preconizam-se três níveis: análise organizacional, análise de tarefas e

24 24 a análise individual. Revisões de literatura sinalizam para uma quantidade bastante limitada de estudos empíricos sobre a análise de necessidades de treinamentos. A análise organizacional abrange a coleta de informações sobre o cenário (societal, organizacional, de grupos e equipes), os resultados e as variáveis contextuais, assumindo crucial importância para alinhar o treinamento à estratégia organizacional. Para garantir o sucesso do programa de treinamento, deve-se considerar a sua congruência com as metas organizacionais, os recursos disponíveis, as restrições, os suportes à transferência, as condições de trabalho, a tecnologia circundante e o clima organizacional (SALAS; CANNON-BROWERS, 2001). A análise de tarefas compreende o detalhamento das atribuições e responsabilidades ocupacionais; descrição dos CHAs necessários ao desempenho das tarefas no trabalho; determinação da relevância dos CHAs e das condições sob as quais o trabalho será desempenhado (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010; SALAS; CANNON-BROWERS, 2001). Nesse sentido, as pesquisas têm se preocupado em distinguir o desempenho competente do incompetente; a importância do treinamento em expressar a complexidade das situações em uma sequência lógica; além de identificar as diferentes estratégias de aprendizagem usadas pelos treinandos, já que aqueles que são treinados em uma estratégia efetiva alcançam melhor desempenho. Salas e Cannon-Bowers (2001) concluem que são necessárias mais pesquisas, mas, especificadamente, é preciso delinear e desenvolver uma metodologia que auxilie os desenhistas instrucionais e analistas a descobrirem tarefas relativas a equipes e os CHAs relacionados. Tal lacuna, e todas as outras mencionadas nesta aula, será tratada em detalhes e de forma prática na UIA 2. Por fim, a análise individual identifica os indivíduos que precisam participar da ação educacional e se estes possuem certos pré-requisitos necessários ao efetivo aproveitamento dos conteúdos (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). Uma análise individual inadequada pode resultar em um treinamento com um nível inapropriado e destinado às pessoas erradas. Os autores defendem a importância, por conseguinte, da identificação dos pré-requisitos de entrada e apresentam pesquisas que se dedicam a elucidar as necessidades de treinamento de antigos e novos funcionários, devendo ter enfoques diferentes e respeito aos níveis de dificuldade e especificidades do trabalho. Por exemplo: suponha que sou instrutora em um curso corporativo sobre Gestão de Pessoas e que a análise individual não tenha sido bem feita. Posso correr o risco de deixar de abordar assuntos importantes e básicos, caso alguns estudantes da turma demonstrarem conhecimento anterior sobre o assunto. Contudo, os participantes que não têm tal conhecimento, podem ficar desmotivados a continuar o curso, e isso pode gerar implicações práticas no trabalho, tal como a falta de apoio dos colegas para aplicação no trabalho de novas habilidades aprendidas no curso. Todas essas informações oferecem insumos para as etapas subsequentes, como o planejamento da ação educacional (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010), realizado nas seguintes etapas, as quais serão detalhadas na UIA 3: 1) definição de objetivos instrucionais; 2) seleção da modalidade de entrega; 3) análise, classificação e ordenação de objetivos instrucionais; 4) seleção ou desenvolvimento de estratégias e meios instrucionais; 5) definição de critérios de aprendizagem; 6) desenvolvimento e validação de materiais instrucionais; e 7) execução da ação educacional.

25 25 Para a definição dos objetivos instrucionais (CHAs que o aluno/participante/aprendiz/treinamento deverá ser capaz de realizar ao final de um curso), é preciso especificar o desempenho que se espera do público-alvo ao final da ação educacional, sendo que o sujeito da ação, contido no objetivo instrucional, deve ser o aprendiz. Na fase de análise, classificação e ordenação dos objetivos instrucionais, esses são distribuídos segundo a lógica da execução da atividade e respeitando uma sequência que estimule e facilite a tarefa do aprendiz. Os objetivos são classificados de acordo com a natureza e os níveis dos resultados de aprendizagem baseados nas taxonomias de objetivos educacionais de Bloom, Engelhart, Furst, Hill e Krathwohl (1972a e 1972b). A seleção da modalidade de ensino-aprendizagem deve ser pautada nas informações sobre o perfil dos aprendizes no que concerne às características sociodemográficas, funcionais e profissionais, além daquelas relacionadas às lacunas de CHAs. Também é preciso analisar a disponibilidade de recursos financeiros, materiais e tecnológicos disponíveis na organização necessários à implantação da modalidade de entrega da ação educacional escolhida. Na etapa de seleção ou desenvolvimento de estratégias e meios instrucionais, são selecionadas as técnicas, os métodos e as abordagens mais adequadas a serem utilizadas durante a instrução para facilitar o processo de aprendizagem dos aprendizes. Os recursos devem estar centrados na clientela, visando à execução dos desempenhos descritos nos objetivos educacionais ao final da ação. A escolha deve ser guiada pelos objetivos elaborados, bem como pelas características individuais do público-alvo. Em seguida, definem-se os critérios de aprendizagem, e no momento de desenvolvimento e validação de materiais instrucionais, eventuais ajustes devem ser realizados pela equipe de planejamento instrucional nos materiais, testes, exercícios, apoio de professores, tutores, monitores e demais procedimentos de ensino. E, finalmente, é executada a ação educacional propriamente dita. A respeito das novas tecnologias usadas em treinamentos, a revisão de Salas e Cannon-Bowers (2001), uma das revisões de literatura mais importantes da área de TD&E, ratifica o fato de que estas moldavam como os treinamentos na época eram entregues nas organizações, as quais passaram a explorar videoconferências, sistemas eletrônicos de apoio ao desempenho, vídeos e cursos on-line usando a internet ou a intranet. Esse período é marcado pela implementação dos treinamentos a distância na educação, indústria e exército, sem, no entanto, contar com o acompanhamento no desenvolvimento da ciência do treinamento sobre o assunto questões sobre como se desenhar sistemas de aprendizagem a distância estavam em aberto, sendo necessárias investigações para descobrir princípios e orientações que pudessem auxiliar os desenhistas instrucionais a construir programas de treinamento na modalidade. Ao passo que as tecnologias se tornavam amplamente difundidas e disponíveis a baixos custos, as organizações deparavam-se com alternativas viáveis aos tradicionais treinamentos em sala de aula ou baseados no computador. Após a implementação de sistemas instrucionais, tornam-se fundamentais iniciativas de avaliação, para que seja assegurada a efetividade da ação educacional. A realização de uma avaliação de resultados pode envolver três grandes níveis, a saber: reação, aprendizagem e impacto, que permitem chegar a uma composição de informações capazes de analisar a ação educacional em questão. A avaliação de treinamento pode ser definida como um processo

26 26 sistemático de coleta de informações que irá proporcionar a revisão e o aprimoramento de eventos instrucionais por meio de decisões referentes à seleção, adoção, valorização e modificação dos aspectos instrucionais existentes. Desse modo, os principais objetivos da avaliação de treinamento são: obter controle sobre o processo; retroalimentar o sistema; tomar decisões sobre o treinamento; e torná-lo capaz de provocar modificações em seu ambiente. No contexto das metodologias de avaliação de treinamentos, o modelo de Kirkpatrick (1976) serviu como base para avaliação por muitas décadas. Tal modelo permaneceu como um quadro permanente para categorizar os critérios do treinamento, incluindo quatro níveis: reação, aprendizagem, comportamento e resultados organizacionais. A despeito dos quatro níveis, a maioria das pesquisas seguiu por décadas medindo somente o nível reação, uma lacuna metodológica gravíssima. Além disso, as reações não parecem estar diretamente relacionadas aos outros níveis e tais medidas não se configuram como um substituto adequado para outros índices de eficácia de treinamento. Ou seja, gostar do treinamento não implica em aprendizagem, uma descoberta que destaca o problema do uso de reações dos treinandos como o único critério de eficácia do treinamento (ALLIGER; JANAK, 1989). Eu posso adorar um determinado treinamento e não aprender absolutamente nada e/ou pior: gostar, aprender e não aplicar no trabalho os CHAs adquiridos durante o treinamento. Portanto, no que concerne à avaliação de ações de TD&E e as condições pós-treinamento que influenciam os processos de aplicação dos conhecimentos aprendidos e impactam nos efeitos dos treinamentos, Salas e Cannon-Bowers (2001) afirmam que a efetividade de um programa de treinamento pode ser influenciado por eventos que ocorrem depois do retorno do treinando ao trabalho, já que os trabalhadores deixam o treinamento com novas habilidades e intenção de aplicá-las no trabalho, mas limitações no ambiente pós-treinamento interferem na transferência de tais habilidades. Os autores citados anteriormente acrescentam que as limitações no ambiente pós-treinamento podem inibir a aplicação dos conhecimentos adquiridos durante o treinamento e completam que as pesquisas nos últimos anos têm prestado mais atenção às condições ambientais pré e pós-treinamento como importantes determinantes da efetividade de treinamento.

27 27 Imagine você, com a intenção de implementar uma nova sistemática no processo de recrutamento e seleção de pessoal, visando otimizar recursos humanos e financeiros, sem, no entanto, ter o apoio de seu chefe para fazê-lo... É, no mínimo, frustrante, não? Realizar entrevistas subjetivas e sem sentido não é algo que você queira fazer... Para ilustrar a questão com bom humor, acesse o vídeo Entrevista de Emprego, produzido pelo canal Porta dos Fundos. Diante desse cenário, as pesquisas passam a centrar esforços para aperfeiçoar métodos e procedimentos capazes de avaliar os treinamentos e analisar os eventos que asseguram a transferência e aplicação dos recentes CHAs adquiridos (SALAS; CANNON-BROWERS, 2001). Em resumo, o estado técnico-científico que caracteriza a área de conhecimento atual sobre TD&E mostra algumas limitações, como: não utilização de avaliações sistemáticas de necessidades de treinamento, pequenos esforços para a avaliação de aprendizagem e poucos investimentos em planejamento instrucional de cursos presenciais, recorrendo mais a estes do que os oferecidos a distância (ABBAD; CARVALHO; ZERBINI, 2006; MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). Considerando o avanço e a influência da tecnologia no desenho e entrega de sistemas de treinamento, a pesquisa básica e aplicada atualmente em curso deve dedicar-se para descobrir como essas tecnologias podem melhorar a aprendizagem e o desempenho humano. Mais pesquisas são necessárias, e as perspectivas de isso acontecer são muito promissoras, apontando para a importância de se saber mais como se adquire conhecimentos por meio da internet, como e quando se deve fornecer feedback, que estratégias de ensino são melhores para instruções baseadas na web, quais os papéis desempenhados por instrutores e treinandos nesses sistemas modernos e como a efetividade dessas ações pode ser avaliada. Assim como ocorre em situações de treinamento, também em outras modalidades de ação educacional, como os cursos oferecidos a distância, emergem questões sobre como ocorre o processo de aquisição da aprendizagem e as possíveis variáveis correlacionadas para atingir bons resultados. E, igualmente, a efetividade das ações de educação a distância (EAD) deve ser avaliada de modo a minimizar falhas e otimizar ganhos pelo alcance de um maior contingente de pessoas. Estamos quase finalizando o conteúdo da nossa unidade. Na aula a seguir, são discutidas ações para que os sistemas instrucionais de TD&E se tornem estratégicos. Continue estudando! Aula 6!AÇÕES PARA QUE O SISTEMA DE TD&E TORNE-SE ESTRATÉGICO Nesta aula, serão concluídas as discussões conceituais que cercam a área de TD&E, bem como sugeridas ações para que a área de TD&E se torne estratégica, portanto, será um pouco mais breve que as cinco aulas anteriores. Continue estudando para desenvolver as competências e habilidades necessárias a essa área de atuação e do conhecimento.

28 28 Para se aprofundar na leitura sobre conceitos e características de TD&E, novamente sugiro o acesso ao site do Laboratório de Psicologia Organizacional e do Trabalho (LabPOT), da Universidade de São Paulo, em Ribeirão Preto. Além dessa consulta, sugiro ainda o site da Revista Psicologia: Organizações e Trabalho (rpot). Acesse pelos links a seguir. Foi possível verificar, após as cinco aulas anteriores, que, apesar da disponibilidade teórico-conceitual, metodológica e empírica da área, as organizações ainda carecem de práticas adequadas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) que garantam, de modo articulado, o atendimento das metas de desenvolvimento de indivíduos e empresas. É preciso que as áreas responsáveis pelo desenvolvimento individual reajustem urgentemente suas práticas vigentes, sob risco de perderem cada vez mais espaço nas organizações modernas. Muito se investe atualmente em ações de TD&E, de forma que se os processos de avaliação de necessidades, de planejamento e de avaliação da efetividade de treinamentos não forem rapidamente reajustados a pressão por resultados e as consequentes demonstrações de ineficácia e ineficiência acabarão por retirar das áreas de recursos humanos o controle sobre tais atividades (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). O Quadro 2 apresenta algumas ações necessárias para que o sistema de TD&E possa realmente ser considerado estratégico para as organizações. Essas ações constituem justamente as temáticas centrais discutidas nas UIAs que integram a presente disciplina. Subsistema Ações Necessárias Levantamento de Necessidades "#$%&'$(&%)* Descrever necessidades em termos de ações desejadas e não de conteúdos. Avaliar necessidades ou mapear competências com caracterização do perfil demográfico, motivacional e profissional da clientela. Análise do clima e suporte organizacionais ao uso de novas competências no trabalho (nos contextos pré, durante e pós treinamento). Criar as condições necessárias à transferência de treinamento ou remediar a sua falta. Classificar competências e hierarquizá-las para elaboração dos currículos de educação continuada. Utilizar taxonomias de resultados de aprendizagem. Escolher estratégias compatíveis com o grau de complexidade do objetivo. Selecionar estratégias que aumentem a interação, a busca independente de informações e a solução de problemas. Elaborar avaliações de aprendizagem e exercícios compatíveis com os

29 29 objetivos. +,$#-$./*! Criar situações nas quais o aprendiz terá que demonstrar a competência a ser transferida para o trabalho (simular a complexidade do ambiente real). Elaborar currículos para o desenvolvimento de competências complexas (metacognitivas) e educação contínua. Entregar o treinamento de modo a facilitar a emergência dos efeitos do treinamento para os níveis de grupo e organização. Construir modelos integrados (reação, aprendizagem, impacto, resultados e valor final) de avaliação de programas de TD&E. Construir modelos que incluam variáveis demográficas, motivacionais e profissionais da clientela e suas relações com as condições de trabalho. Classificar treinamentos de acordo com o nível de resultado desejado. Realizar análises multivariadas das avaliações. Utilizar a abordagem multinível na avaliação para identificar os fatores que facilitam a emergência dos efeitos do treinamento nos níveis mais elevados de análise. Mudar a atitude do profissional de TD&E, a incompetência não é função apenas de características individuais (saberes e motivações), mas de múltiplos fatores ambientais externos, muitas vezes, incontroláveis. Quadro 2: Ações necessárias para que o sistema de treinamento torne-se estratégico às organizações. Fonte: Meneses, Zerbini e Abbad (2010) Portanto, a conclusão preliminar e geral é que, apenas solicitar aos indivíduos que indiquem, em um extenso cardápio de cursos, os treinamentos que desejam realizar, delegar completamente o planejamento a instrutores especializados em seus conteúdos, mas com pouco domínio de planejamento educacional e didática, e apenas avaliar a satisfação dos treinandos com o curso, não mais parece ser suficiente para a área de TD&E ser considerada estratégica nas organizações. Para Borges-Andrade, Zerbini, Abbad e Mourão (2013), as mudanças ocorridas no mundo do trabalho e as constantes inovações tecnológicas tornam necessária a aprendizagem rápida e eficaz, a constante aquisição, retenção e transferência de CHAs para os locais de trabalho. No entanto, as competências adquiridas pelas pessoas em quaisquer áreas de atuação estão sujeitas à perda de validade em menor período de tempo. A abundância de informações, a intensa produção científica e tecnológica em todas as áreas do conhecimento humano e a possibilidade de ampla disseminação desses conhecimentos, através de redes globais de comunicação, são pressões imperativas à aprendizagem contínua. Os autores referidos anteriormente ainda destacam que grande parte das qualificações exigidas do trabalhador na atualidade é complexa e requer um conjunto de ações educacionais contínuas e variadas para desenvolvê-las. O aumento da complexidade dos trabalhos em diferentes contextos e setores da economia ocorreu em função da automação de atividades mais simples. Além de acarretar a diminuição

30 30 de postos de trabalho operacionais, passou a exigir das pessoas um grande esforço de aquisição contínua de competências. Portanto, é fundamental a realização de ações de TD&E estratégicos que contribuam para a elevação das taxas de sobrevivência e competitividade organizacional e inclusive para orientar Políticas Públicas de Educação e Trabalho. Esse cenário transformou a atuação das áreas de gestão de pessoas nas organizações brasileiras e, consequentemente, os setores responsáveis pela formação e qualificação, que utilizam métodos de TD&E. O desenvolvimento de competências técnicas é essencial para que o profissional de TD&E atue nesse cenário. A atuação deste profissional, contudo, exige uma postura mais reflexiva e crítica, se deseja agir em prol do desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. Os dois outros aspectos que devem orientar sua ação, o das relações de trabalho e o de compromisso ético e social, demandam adicionalmente outro conjunto de competências: as políticas (BORGES-ANDRADE; ZERBINI; ABBAD; MOURÃO, 2013). Levar em conta tais competências implica no desenvolvimento de competências técnicas, de relacionamento interpessoal e políticas, por parte do profissional de TD&E. Tais competências foram descritas e discutidas em detalhes na Aula 3. Um dos principais objetivos desta UIA foi o de apresentar um conjunto de pressupostos teóricos e conceituais de TD&E que pudesse orientar o início da reflexão crítica da atuação de profissionais que atuam com o processo de gestão de pessoas. Além de esclarecer terminologias e conceitos comumente usados em TD&E, reforço que nas próximas UIAs serão detalhados um a um os seus três subsistemas avaliação de necessidades; planejamento e execução e avaliação de TD&E, integrando-os em um sistema amplo que poderá servir de modelo para a gestão de TD&E em qualquer contexto organizacional. Um dos maiores desafios da gestão de TD&E, portanto, é o de gerar informações para o aperfeiçoamento das decisões e intervenções, tanto para corrigir rumos quanto para subsidiar ações futuras. A partir do momento em que as ações de TD&E geram expectativas dos participantes e dos dirigentes organizacionais, o descuido com elas pode gerar descrédito com a área de gestão de pessoas. Para Borges-Andrade, Zerbini, Abbad e Mourão (2013), resultados de diagnósticos, além de servirem aos profissionais desta área, devem ser divulgados aos participantes de TD&E. Geralmente, são divulgados sob a forma de relatórios formais, mas outras modalidades são comumente usadas, como reunião formal, jornais informativos, portal web etc. Além de oferecer informações qualificadas sobre os resultados de avaliação, tais relatórios precisam incluir a sugestão de decisões a serem tomadas após a devolução dos resultados (aperfeiçoamento dos cursos avaliados, mudanças nos procedimentos adotados etc.). Mas realizar avaliações e divulgar relatórios não basta, se estes não forem seguidos de ações que corrijam os problemas detectados ou melhorem os resultados encontrados. Tais orientações serão apresentadas e discutidas em detalhes na UIA 4 da presente disciplina. Termina aqui nossa Unidade de Interação e Aprendizagem (UIA). Ficou com alguma dúvida? Retorne ao conteúdo ou busque esclarecimentos no Fórum de Dúvidas. Senão, passe para a unidade seguinte. Até lá.