PROJETO DE DIAGNÓSTICO E MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE CONTRATOS DE GESTÃO COM ORGANIZAÇÕES SOCIAIS DE SAÚDE NO ESTADO DE SÃO PAULO

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 PROJETO DE DIAGNÓSTICO E MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE CONTRATOS DE GESTÃO COM ORGANIZAÇÕES SOCIAIS DE SAÚDE NO ESTADO DE SÃO PAULO Eduardo Ribeiro Adriano Lilian Helena Billi Falcão Luciana Durand Negro Davi Zaia

2 2 Painel 13/048 Organizações Sociais de Saúde: A experiência de São Paulo PROJETO DE DIAGNÓSTICO E MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE CONTRATOS DE GESTÃO COM ORGANIZAÇÕES SOCIAIS DE SAÚDE NO ESTADO DE SÃO PAULO Eduardo Ribeiro Adriano Lilian Helena Billi Falcão Luciana Durand Negro Davi Zaia RESUMO O objetivo deste paper é apresentar o projeto de diagnóstico e melhoria do gerenciamento de contratos de gestão com organizações sociais de saúde (OSS) no Estado de São Paulo. Com vistas a aprofundar o conhecimento sobre o modelo OSS em São Paulo a experiência mais antiga na área da saúde e referência em todo o Brasil e propor melhorias ao seu gerenciamento, a Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, em parceria com a Secretaria de Saúde, desenvolveu um Projeto Básico para subsidiar o edital de contratação da empresa de consultoria que viria a ser responsável por sua execução. Destacamos neste artigo o contexto do surgimento do projeto, suas premissas, objetivos e características, bem como a caracterização do quadro atual das OSS parceiras do Estado de São Paulo e de seus contratos de gestão, instrumento pelo qual se formaliza a relação entre o Estado e a entidade privada do terceiro setor na gestão de unidades de saúde.

3 3 O presente artigo pretende apresentar em linhas gerais o projeto Diagnóstico e Desenvolvimento de Plano Visando a Melhoria do Gerenciamento de Contratos de Gestão com Organizações Sociais de Saúde (OSS) do Estado de São Paulo. Desenvolvido pelas Secretarias de Gestão Pública e de Saúde paulistas, sua execução esteve sob responsabilidade do Instituto Publix para o Desenvolvimento da Gestão Pública. Antes de adentrarmos na descrição do projeto, convém, no entanto, situar o modelo de Organizações Sociais em São Paulo. 1 O MODELO DE ORGANIZAÇÕES SOCIAIS EM SÃO PAULO Pioneiro na implementação dessa forma de parceria, o Estado de São Paulo aprovou a Lei Complementar nº 846, de 4 de junho de 1998, autorizando as áreas de saúde e cultura 1 a firmar contratos de gestão com pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos qualificadas como Organizações Sociais (OS). Mais recentemente, a Lei Complementar nº 1.095, de 18 de setembro de 2009, alterou a LC 846/1998. Dentre as novidades, incluiu como contratualizáveis as áreas de esporte e atendimento ou promoção dos direitos das pessoas com deficiência, cujas Secretarias de Estado correspondentes não firmaram, até o momento, contratos de gestão com Organizações Sociais. O objetivo da parceria com OS é melhorar a qualidade dos serviços públicos e desburocratizar a gestão de processos administrativos mediante a concessão de flexibilidade para a gestão de pessoal, a compra de bens e a contratação de serviços. De maneira geral, o modelo preconiza a concessão de autonomia gerencial e financeira para entidades qualificadas como Organizações Sociais para a execução de atividades contratualizadas. Com menores entraves burocráticos e maior autonomia gerencial, as OS teriam condições de prestar serviços públicos mais eficientes e eficazes 2. 1 Em FIORE, PORTA & DUARTE (2011) podem ser encontradas as principais características e desafios do modelo paulista de OS na área da cultura. 2 Esse conjunto de ideias tem sua origem no paradigma teórico da Nova Gestão Pública, que alimentou o esforço de modernização do Estado brasileiro por meio do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Para mais informações sobre essa tentativa, consultar BRASIL (1995) e, especificamente sobre o modelo de Organizações Sociais, BRASIL (1997).

4 4 Na área da saúde, a preocupação com a eficiência e eficácia na gestão dos equipamentos e serviços de saúde é especialmente relevante para o cumprimento das responsabilidades e atribuições estaduais perante o Sistema Único de Saúde, instituído pela Constituição Federal de Ressalte-se que, mesmo não estando submetidas ao regime jurídico de direito público, as entidades qualificadas como OS devem ter plano próprio de cargos, salários e benefícios dos empregados e regulamento específico para contratação de obras e serviços, bem como para compras e alienações. 3 A relação entre Estado e Organização Social é regulada pelo contrato de gestão, documento assinado em comum acordo entre as partes que define os direitos e obrigações recíprocos. Em linhas gerais, ao Estado cabe o financiamento das atividades, a cessão de equipamentos públicos e (por vezes) de pessoal, o monitoramento dos serviços e atividades contratados e sua avaliação; às Organizações Sociais cumpre a execução das atividades e prestação dos serviços públicos com qualidade. Esta relação é baseada no conceito de contratualização de resultados, em que o Estado, em troca de maior autonomia para os prestadores de serviços, cobra resultados e impõe sanções no caso de descumprimento de metas e compromissos 4. Em última instância, uma entidade que descumpre as cláusulas do contrato de gestão poderá ser punida com a rescisão do termo ou até mesmo ser desqualificada como Organização Social. Para serem qualificadas como OSS em São Paulo, as pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos e que atuem na área da saúde devem cumprir determinados requisitos exigidos em lei (por exemplo, comprovar possuir serviços próprios de assistência à saúde há mais de cinco anos) e serem aprovadas pelo Secretário da Saúde e pelo Secretário de Gestão Pública. Caso a solicitação seja deferida, a entidade está apta a atender convocação pública e assinar contrato de gestão com o Estado. 3 Em 1998, uma Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADIN nº 1.923) contrária à utilização do modelo de OS na área da Saúde foi proposta. A medida corre no Supremo Tribunal Federal até hoje causando certa insegurança jurídica ao modelo. 4 Correntes da contratualização de resultados também preconizam a premiação às organizações com cumprimento de metas satisfatório ou acima do esperado. As parcerias com OSS em São Paulo não utilizam esse tipo de incentivo.

5 5 A convocação pública é voltada para as OSS que tenham interesse em administrar a unidade de saúde oferecida e que cumpram os requisitos necessários, com vistas à formação de parceria com o Estado para fomento e execução de atividades de saúde na unidade a ser administrada mediante a celebração de contrato de gestão. Vale destacar que a convocação não é procedimento licitatório, mas deve possuir critérios objetivos e transparentes de seleção. O contrato de gestão, já apresentado acima como o instrumento legal que regula a relação entre Estado e OSS, contempla a especificação do programa de trabalho a ser executado, com estipulação das metas a serem atingidas e respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho utilizados, mediante indicadores de qualidade e produtividade. Contém, também, os limites e critérios para a despesa com a remuneração e vantagens de qualquer natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das Organizações Sociais. As entidades qualificadas como Organizações Sociais de Saúde que firmam contrato de gestão com o Estado estão obrigadas a observar os princípios constitucionais do Sistema Único de Saúde. O contrato pode ser aditado durante sua vigência e, na prática, é aditado anualmente com vistas a atualizar o volume e os tipos de serviços contratados, bem como o orçamento, do exercício posterior. Sua execução é acompanhada pelos seguintes órgãos, internos e externos: Secretaria Estadual de Saúde, por meio da Coordenadoria de Gestão dos Contratos de Serviços de Saúde (CGCSS); Comissão de Avaliação, indicada pelo Secretário de Estado da Saúde, nos termos da legislação vigente 5 ; Secretaria da Fazenda, por meio do Departamento de Controle e Avaliação, que realiza auditorias periódicas nas unidades de saúde sob contrato de gestão com OSS; Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo, por meio do Tribunal de Contas do Estado, que realiza auditorias periódicas nas unidades de saúde sob contrato de gestão com OSS. 5 LC 846/1998, artigo 9, parágrafos 2 e 3.

6 6 No que tange ao contexto de surgimento das OSS em São Paulo, somase às necessidades de modernização do Estado o fato de haver em 1995, no início do governo Mário Covas, obras inacabadas de 14 hospitais, cujos futuros leitos e serviços viriam a suprir grande carência por serviços de saúde nas regiões onde se encontravam (a maioria na Região Metropolitana de São Paulo). A necessidade de operar esses hospitais esbarrava em um contexto de restrição fiscal para contratação de pessoal e dificuldade de remanejamento do quadro já existente pelas regras de então 6. Nesse sentido, as OSS tornaram-se opções atraentes para esses novos equipamentos de saúde. A seguir, relataremos o surgimento e desenvolvimento do projeto de diagnóstico e melhoria do gerenciamento de contratos de gestão com Organizações Sociais de Saúde no Estado de São Paulo. 2 HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO Em 2011, o modelo de OSS completou 13 anos de exercício bem sucedido 7. Apesar disso, um modelo de gestão consolidado deve ser revisto periodicamente e passar por incrementos em seus aspectos mais frágeis ou defasados. Nesse sentido, a nova administração do Estado de São Paulo considerou relevante aprofundar o conhecimento sobre o modelo e identificar oportunidades de melhorias para o mesmo. Sob este espírito, a Secretaria de Gestão Pública (SGP), em parceria com a Secretaria de Estado de Saúde (SES), produziu um edital para a contratação de consultoria técnica especializada para diagnosticar e propor melhorias ao modelo 8. A contratação seguiu a Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, na modalidade concorrência e tipo técnica e preço. A empresa vencedora, o Instituto Publix para o Desenvolvimento da Gestão Pública, executou o objeto contratado, especificado de maneira pormenorizada no projeto básico, anexo ao Edital. 6 Cf. LEVY (2004). 7 Em termos dos resultados alcançados, o modelo paulista é visto como positivo por diversas referências na literatura. Desde avaliações sobre os primeiros anos (IBAÑEZ et al., 2001), passando por análises empíricas críticas (SANO & ABRUCIO, 2008), até estudos comparados entre OSS e Administração Direta (COSTA & RIBEIRO, 2005). 8 O Edital completo pode ser encontrado no sítio eletrônico da Imprensa Oficial do Governo de São Paulo no link: 14_3.aspx?IdLicitacao=

7 7 Neste projeto básico, foi definido um amplo escopo de ação, sendo dividido em quatro etapas principais, a saber, i ) diagnóstico e levantamento de informações; ii) propostas de aprimoramento do processo de contratualização com Organizações Sociais de Saúde; iii) capacitação; iv) conclusão do projeto. As áreas diagnosticáveis foram: 1. contratos de gestão e os serviços consignados; 2. contratação de serviços terceirizados e despesas com suprimentos das unidades sob contrato de gestão; 3. informações econômico-financeiras e gerenciais das unidades sob contrato de gestão; 4. contratação, gestão e despesa com recursos humanos das unidades sob contrato de gestão; 5. nível de transparência das unidades sob contrato de gestão, das OSS e dos contratos de gestão. A etapa propositiva focou melhorias, a partir dos diagnósticos realizados e de benchmarking nacional e internacional, nos seguintes aspectos do processo de contratualização de Organizações Sociais de Saúde: 1. qualificação de entidades privadas sem fins lucrativos como OSS; 2. compatibilização da oferta de serviços de saúde por meio de OSS; 3. convocação pública de OSS; 4. gestão de pessoas aplicadas às OSS e à minimização do risco do passivo trabalhista; 5. aquisição de materiais e contratação de serviços terceirizados pelas OSS; 6. indicadores e mecanismos para mensuração de desempenho dos serviços contratualizados; 7. prestação de contas e auditoria de contratos de gestão; 8. transparência de informações sobre OSS e contratos de gestão e promoção do controle social; 9. mecanismos de sanção e/ou premiação de acordo com o desempenho das OSS.

8 8 A capacitação objetivou difundir as metodologias e técnicas para a melhoria do gerenciamento de contratos de gestão e os resultados dos diagnósticos e benchmarking realizados. Também previa a transmissão da metodologia e conceitos aplicados na elaboração dos produtos. A última etapa, conclusiva, exigiu a elaboração de um Relatório Sintético do diagnóstico realizado e um Plano de Ação para a implementação das ações de melhoria sugeridas, com a especificação de cronograma, responsáveis e atividades para cada ação de melhoria e utilizando como metodologia a Estrutura Analítica de Projetos (EAP). O primeiro produto esperado pelo Projeto Básico era um Plano de Trabalho detalhado que organizasse as entregas previstas no escopo da contratação do serviço de consultoria. Neste Plano, o Instituto Publix desenvolveu um modelo analítico para encaixar as quatro etapas previstas em um cronograma de execução. O modelo analítico contava com três dimensões Principal, Agente e Experiência Contratual, que, divididas em diversas subdimensões, compunham o escopo das etapas diagnóstico e propostas de aprimoramento. Ao fim do projeto, os resultados foram apresentados na forma descrita no projeto básico: um Relatório Sintético e um Plano de Ação para implementação das proposituras de melhoria. Vale ressaltar que a empresa de consultoria optou por elaborar alguns estudos extras, sem prejuízo dos serviços previamente contratados, após a concordância por parte do gestor contratante desses itens adicionais. Um exemplo é a análise do Estado como ente contratante da parceria, ou seja, o Principal, o que significou a ampliação do objeto de estudo, inicialmente focado nas OSS. O modelo analítico agregou as etapas diagnóstico e propostas de aprimoramento, de modo que os produtos temáticos trariam, simultaneamente, um diagnóstico e as proposituras de melhoria, baseadas também em benchmarking. Outra opção do Instituto foi incorporar às análises das unidades gerenciadas por OSS as unidades gerenciadas por entidades que firmaram convênios análogos (e supervisionadas pela unidade responsável pelo gerenciamento das unidades administradas por OSS, a Coordenadoria de Gestão dos Contratos de Serviços de Saúde CGCSS). Esse modo de convênio tem o mesmo formato e princípios do contrato de gestão, mas a entidade que administra a unidade não necessariamente

9 9 possui a qualificação de OSS. Portanto, no âmbito do projeto executado pela consultoria e deste paper, quando são citados dados e informações relativos às unidades sob contrato de gestão com OSS, trata-se também das unidades com convênios análogos, haja vista o paralelismo dos instrumentos e o acompanhamento indistinto da gestão das unidades de saúde com contrato de gestão e convênio análogo. Os dados e informações utilizados para realização do diagnóstico foram extraídos de fontes diversas, como o sistema Gestão em Saúde (uma solução desenvolvida internamente para permitir o gerenciamento dos contratos de gestão pela Secretaria de Saúde), o Portal da Transparência do estado de São Paulo, questionários respondidos pelas Organizações Sociais parceiras, entrevistas realizadas com representantes destas, da Casa Civil e das Secretarias de Gestão Pública, Planejamento, Fazenda e Saúde, além dos próprios contratos e seus termos aditivos. A capacitação realizada pelo Instituto contou com uma série de atividades para um público-alvo composto por servidores das Secretarias de Gestão Pública e de Saúde (nesta, particularmente os servidores da CGCSS). A exceção foi o ciclo de seminários desenvolvido, que agregou servidores de outras Pastas relacionadas ao modelo (Secretaria da Fazenda, Procuradoria Geral do Estado e Tribunal de Contas do Estado) e dirigentes e funcionários das próprias OSS, com vistas a ampliar o debate em torno dos modelos de gestão para a saúde pública. Tal ciclo de seminários contou com seis encontros com especialistas de todo o Brasil. Os temas foram: mensuração de resultados e gaming; modelo OSS na cidade do Rio de Janeiro; contratualização hospitalar na administração direta de São Paulo; estudos comparativos de desempenho hospitalar; estudos de modelos de descentralização e de parcerias de gestão no Brasil; tendências e limites das Parcerias Público-Privadas; Parcerias Público-Privadas na saúde; as experiências da Fundação Estatal e da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares; debate jurídico em torno das OSS; avanços e desafios do Sistema Único de Saúde. Além do ciclo de seminários, a capacitação oferecida contemplou um curso de 40 horas em análise econômico-financeira. Realizado com conteúdo conceitual, permitiu, a seguir, uma capacitação específica de 16 horas em que o foco foi a análise específica dos balanços contábeis e outras demonstrações financeiras das OSS de São Paulo.

10 10 Um curso de 20 horas sobre análise de indicadores de saúde e resultados na área completou o segmento de cursos da capacitação. Ainda na etapa de capacitação, houve quatro oficinas de oito horas: oficina de priorização de ações (com a finalidade de ordenar e priorizar as ações de melhoria mais relevantes); oficina de base de dados e gestão da informação; oficina de monitoramento e avaliação; e oficina de gestão de projetos na área pública. Por fim, a etapa da capacitação contemplou duas visitas técnicas a outras unidades da federação, nas quais servidores das Secretarias de Gestão Pública e de Saúde puderam conhecer outros modelos de gestão em saúde. Em Salvador (BA), o foco eram algumas experiências do Governo do Estado da Bahia, que trabalha com uma pluralidade de modelos organizacionais de gestão em saúde, para além da administração direta. A experiência de uma maternidade, sob contrato de gestão com OSS, foi visitada após encontro na unidade que gerencia, em nível central, o modelo Organizações Sociais no Estado como um todo: a Coordenadoria de Programas de Parceria de Gestão CPPG, unidade da Secretaria de Administração da Bahia SAEB, é responsável pelo acompanhamento transversal do modelo. Também foi visitada e debatida a primeira experiência brasileira de Parceria Público-Privada (PPP) na área da saúde, o Hospital do Subúrbio, administrado pelo Consórcio Prodal Saúde. Esta PPP foi modelada da seguinte forma: o Estado construiu o Hospital e o parceiro privado investiu nos equipamentos da unidade, além de administrar os serviços não assistenciais (lavanderia, segurança, alimentação, limpeza, entre outros) e o corpo clínico assistencial (médicos, enfermeiros e auxiliares). Vale destacar que nesta PPP a maior parte do investimento, diga-se a construção da unidade, não fez parte do contrato e que o Consórcio privado administra tanto os serviços bata branca, quanto os bata cinza, isto é, os segmentos assistencial e não assistencial, respectivamente. Além destas experiências, houve um encontro na Fundação Estatal de Saúde da Família FESF-SUS, uma fundação pública de direito privado. Neste caso, a missão organizacional não trata da gestão de um equipamento público de saúde, mas do estímulo à atenção básica por meio do apoio à implementação do Programa Saúde da Família nos municípios baianos que contratualizam com a Fundação.

11 11 A segunda visita técnica regional foi realizada para Porto Alegre (RS), na qual o objetivo era conhecer o modelo de empresa pública do Hospital de Clínicas de Porto Alegre HCPA. Analogamente à FESF-SUS, trata-se de uma organização pública de direito privado. Com 40 anos de existência, o modelo organizacional do HCPA é conhecido por sua capacidade de inovação, na qual se destaca seus sistemas informatizados de apoio a gestão hospitalar, tanto no aspecto administrativo, quanto no assistencial. O projeto executado pelo Instituto Publix foi concluído em fevereiro de 2013 com a entrega dos produtos finais já citados anteriormente, a lembrar, o Relatório Sintético do diagnóstico realizado e o Plano de Ação para a implementação das ações de melhoria sugeridas 9. O Relatório Sintético buscou consolidar e condensar os principais pontos do diagnóstico e as propostas apresentadas nos 14 relatórios temáticos elaborados ao longo do projeto, de modo a subsidiar a construção do Plano de Ação. Na seção seguinte, trataremos de maneira concisa a respeito da governança deste projeto. 3 GOVERNANÇA DO PROJETO A parceria entre a Secretaria de Gestão Pública e a Secretaria de Saúde foi essencial ao sucesso do projeto. O êxito dessa parceria muito se deveu a todo um processo de construção, que se iniciou em 2011, por meio da Resolução SGP 37/2011, que constituiu um grupo de trabalho intersecretarial formado pela Secretaria de Gestão Pública, Secretaria de Saúde, Secretaria da Fazenda, Casa Civil, Secretaria de Cultura e Procuradoria Geral do Estado e que tinha por objetivo debater o tema das organizações sociais no Estado, levantar as principais questões, trocar experiências e refletir conjuntamente sobre soluções e melhorias possíveis. A criação desse espaço de reflexão entre os diversos atores que lidam com o modelo sob diferentes aspectos seja o âmbito de controle, seja o de execução foi de extrema importância à criação de alguns consensos a respeito dos problemas e das oportunidades de melhorias existentes. 9 Para mais informações sobre as propostas de melhoria do plano de ação, consultar outro artigo publicado nos anais do VI Congresso do Consad: Balanço do diagnóstico do gerenciamento dos contratos de gestão com OSS no Estado de São Paulo e propostas para o seu aprimoramento.

12 12 A partir dos elementos levantados por esse grupo, a Secretaria de Gestão Pública propôs a contratação de um trabalho de consultoria com a finalidade de diagnosticar a situação atual da experiência de parceria com Organizações Sociais de Saúde no Estado de São Paulo e propor melhorias. O grupo de Especialistas em Políticas Públicas da Secretaria de Gestão Pública, que participou do grupo de trabalho intersecretarial, juntamente com a equipe técnica da Coordenadoria de Gestão dos Contratos de Serviços de Saúde (CGCSS), foi responsável por delinear o edital que buscasse atender as reais necessidades da Secretaria de Saúde. O edital foi publicado em 19 de janeiro de 2012 e a contratação se deu pela Secretaria de Gestão Pública, mas todo o decorrer do trabalho foi feito em parceria com a CGCSS/SES (desde a aprovação do escopo de atuação dos consultores até detalhes a respeito dos cursos de capacitação). De fato, um Grupo Técnico composto por servidores das duas Pastas foi instituído com o objetivo de acompanhar e supervisionar a execução dos trabalhos de Consultoria Técnica Especializada 10. Além do acompanhamento direto por parte do Grupo Técnico, essencial para uma boa governança do projeto foi a presença do gabinete da SGP na gestão do contrato de consultoria. A gestora do contrato foi uma servidora do gabinete, o que fortalece o projeto tanto do ponto de vista prático (resolução de impasses contratuais, celeridade nos trâmites burocráticos, etc.), quanto do simbólico um projeto acompanhado diretamente pelo gabinete dá maior relevância aos serviços especializados contratados e cria forte expectativa governamental em relação a seus resultados. O acompanhamento dos trabalhos se deu em reuniões semanais na Secretaria de Saúde e na Secretaria de Gestão Pública. Nessas reuniões, estavam presentes, necessariamente, representantes da equipe da CGCSS, do grupo de Especialistas em Políticas Públicas da SGP e dos consultores. 10 Resolução Conjunta SGP/SES nº 04, de 20 de julho de 2012.

13 13 Esse acompanhamento permitiu uma melhor organização dos trabalhos e uma delimitação mais clara dos produtos a serem entregues. Como diferentes frentes de trabalho ocorriam simultaneamente, às quais se dedicavam equipes de consultores distintas, esses encontros se propunham a acompanhar o andamento das atividades visando ao cumprimento da agenda de trabalhos e dos prazos pactuados. Além disso, dúvidas dos consultores eram trazidas ao grupo, propostas de metodologias de trabalho eram discutidas e prévias dos produtos em elaboração eram apresentadas para as devidas correções e sugestões. O entrosamento entre servidores do Estado e consultores foi algo construído no decorrer do projeto e levou certo tempo para se consolidar, principalmente, devido à presença de diferentes consultores a cada fase do projeto. Muitas vezes, foram necessárias mais de uma reunião a fim de se estabelecer um entendimento comum a respeito de alguns de temas. A predisposição da equipe de técnicos da CGCSS para esclarecer aspectos normalmente muito complexos (em especial da parte assistencial de saúde) foi crucial ao grupo como um todo. Esta forma de atuação também possibilitou a identificação dos principais nós críticos da CCGSS e a proposição de ações de capacitação mais condizentes com as necessidades do corpo técnico da Secretaria. As capacitações ocorreram durante todo o percurso do projeto e consistiram basicamente em ciclo de seminários com especialistas de destaque nacional e com a presença das secretarias que lidam com o tema, assim como do Tribunal de Contas do Estado, da Procuradoria Geral do Estado e representantes das Organizações Sociais de Saúde. O Grupo Técnico que acompanhou o projeto também realizou algumas visitas técnicas a fim de se ter contato com outras experiências de gestão em outros entes da Federação. Houve também oficinas e cursos com enfoque em análises econômico-financeiras, indicadores na área de saúde, base de dados e gestão de TI e gestão de projetos na área pública. Estas tiveram como públicoalvo, além do grupo já citado, o quadro de servidores da CGCSS que atuava diretamente com o tema.

14 14 4 PANORAMA ATUAL DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS DE SAÚDE NO ESTADO DE SÃO PAULO Há no Estado de São Paulo atualmente11 trinta e uma organizações sociais de saúde qualificadas. Dessas, vinte e quatro possuem contrato de gestão com a Secretaria de Saúde. Na categoria convênios análogos, há sete organizações conveniadas. Ao todo, há noventa e seis contratos de gestão e convênios celebrados. As organizações sociais de saúde com contratos de gestão são as seguintes: Associação Beneficente Casa de Saúde Santa Marcelina; Associação Congregação de Santa Catarina; Associação Fundo de Incentivo à Psicofarmacologia AFIP; Associação Lar São Francisco de Assis da Providência de Deus; Associação Paulista para o Desenvolvimento da Medicina SPDM; Banco de Olhos Sorocaba; Cruzada Bandeirante São Camilo Assistência Médico-Social; ABC; Fundação Faculdade de Medicina; Fundação Instituto de Pesquisa e Estudo de Diagnóstico por Imagem; Fundação Padre Albino; Fundação Pio XII; Fundação Santa Casa de Misericórdia de Franca; Instituto de Responsabilidade Social Sírio Libanês; Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo; Santa Casa Andradina; Santa Casa de Misericórdia de Araçatuba; Santa Casa de Misericórdia de Fernandópolis; Santa Casa de Misericórdia de Itapeva; Santa Casa de Misericórdia de Ituverava; Santa Casa de Misericórdia de Votuporanga; Santa Casa de Misericórdia e Maternidade de Dracena; Sociedade Assistencial Bandeirantes; Serviço Social da Construção Civil do Estado de São Paulo. Sem contratos de gestão, há as seguintes organizações sociais de saúde: Associação da Santa Casa de Misericórdia de Ourinhos; Associação Mantenedora João Evangelista; Fundação de Apoio ao Ensino Pesquisa e Assistência HCFMRPUSP-FAEPA; Fundação para o Desenvolvimento Médico- Hospitalar FAMESP; Instituto Paulista de Estudos e Pesquisas em Oftalmologia IPEPO; Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Marília; Santa Casa de Misericórdia de Assis. Possuem convênios análogos as seguintes entidades: Universidade Estadual Paulista UNESP; Consórcio Intermunicipal do Vale do Ribeira CONSAÚDE; Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da 11 A pesquisa refere-se ao mês de junho de 2012.

15 15 Universidade de São Paulo; Consórcio de Desenvolvimento da Região de Governo de São João da Boa Vista CONDERG; Universidade Estadual de Campinas UNICAMP; Fundação Faculdade de Medicina de São José do Rio Preto FUNFARME; Associação Paulista para o Desenvolvimento da Medicina SPDM; Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo HCFMUSP. Houve expansão do modelo no Estado nos últimos anos. De sessenta e sete contratos de gestão e vinte e quatro convênios em 2010 para setenta e três contratos de gestão e vinte e três convênios em Em 2010, o orçamento era de R$ 2,76 bilhões e em 2012 de R$ 3,39 bilhões (valores não corrigidos). Considerando-se o total de noventa e seis contratos de gestão e convênios em 2012, quarenta e dois foram celebrados com apenas cinco entidades, ou seja, 43,75% concentrados entre: Associação Paulista para o Desenvolvimento da Medicina (SPDM); Cruzada Bandeirante São Camilo Assistência Médico-Social; Serviço Social da Construção Civil SECONCI; Associação Congregação Santa Catarina e Universidade Estadual de Campinas UNICAMP. Os contratos/convênios com essas instituições representam um total de 56,67% do valor orçado no primeiro semestre de As linhas de segmento assistencial que envolvem esses contratos são Hospitais; Ambulatórios Médicos de Especialidades (AMEs); Centros Estaduais de Análises Clínicas (CEAC); Serviços Estaduais de Diagnóstico por Imagem (SEDI); Central de Regulação de Oferta de Serviços de Saúde (CROSS); Centro Estadual de Armazenamento e Distribuição de Insumos de Saúde (CEADIS) e a Rede Lucy Montoro de medicina de reabilitação física. Analisando o orçamento inicial 12 no ano de 2012, verifica-se que o volume maior de recursos está concentrado no segmento hospitalar com um orçamento de R$ ,61. Em seguida, vêm os AMEs com R$ ,12. Já, os segmentos de apoio englobam valores menores: o CEAC com R$ ,20; o SEDI com R$ ,00; a CROSS com R$ ,00; o CEADIS com R$ ,00; e a Rede Lucy com R$ , O artigo se baseou em valores do orçamento inicial por não haver os valores executados do ano de 2012, já que a pesquisa ocorreu no decorrer desse ano.

16 16 O segmento hospitalar totaliza trinta e seis instituições contratualizadas e/ou conveniadas e engloba hospitais gerais, estaduais e regionais com foco em assistência hospitalar; internações; internação hospital dia e urgência/emergência. Já, nos ambulatórios médicos de especialidades, os AMEs, num total de quarenta e oito no estado, há serviços de consulta de atendimento especializado de suporte à rede básica de saúde; serviços de suporte diagnóstico para os pacientes atendidos; serviço de diagnóstico por imagem; serviço de análises clínicas; serviço de métodos diagnósticos de especialidades; linhas de cuidado de alta resolutividade, definidas para cada especialidade e contempladas segundo processos clínicos ou problemas de saúde mais relevantes na região; cirurgia ambulatorial, em regime de hospital dia ou não, com ou sem anestesia. Os demais segmentos são especificados como serviços de apoio e possuem, resumidamente, as seguintes características: Centro Estadual de Análises Clínicas (CEAC) que realiza exames laboratoriais e são em número de três, concentrados no município de São Paulo: CEAC Zona Norte, CEAC Zona Leste e CEAC Zona Sul com uma demanda de aproximadamente exames por mês. Serviço Estadual de Diagnóstico por Imagem (SEDI) que realiza exames e emite laudos diagnósticos para a o restante da rede. Há atualmente três no estado com serviços prestados durante 24 horas por dia e resultados emitidos em até 04 horas. Central de Regulação de Oferta de Serviços de Saúde (CROSS) que é um serviço de operação da regulação da oferta assistencial e trata-se basicamente de um sistema de agendamento de consultas, de regulação de leitos e de regulação de urgência e emergência. Centro Estadual de Armazenamento e Distribuição de Insumos de Saúde (CEADIS) que cuida do armazenamento e da distribuição de insumos médico-hospitalares dos hospitais estaduais de Vila Alpina, Itapecerica da Serra, Cotia, Sapopemba, Darcy Vargas, Cândido Fontoura, Regional Sul e Ipiranga e dos AMEs Heliópolis e Várzea do Carmo.

17 17 Há também hospital e ambulatórios da Rede Lucy Montoro, que oferece serviços de alta complexidade na área de medicina de reabilitação física para a Pessoa com Deficiência do Sistema Único de Saúde. Tratam-se de quatro unidades, sendo uma no município de São Paulo e as demais no interior do Estado.. Com a expansão do modelo de parcerias com OSS, tanto em termos de quantidade de contratos de gestão quanto de volume de recursos envolvidos, fez-se necessário um olhar menos fiscalizatório e mais amplo e gerencial, com foco no conjunto das unidades gerenciadas sob essa modalidade. Um dos ganhos desse projeto reside em ajudar na compreensão dos papéis dos atores envolvidos no processo de contratualização, da dinâmica entre eles, e como o Estado pode aprimorar o uso das ricas e vastas fontes de informações de que dispõe para estabelecer e gerenciar parcerias mais transparentes e garantir melhores resultados. Encerrado este projeto, o Estado de São Paulo passa agora a se organizar para implementar as ações priorizadas e garantir que o modelo de administração de unidades e serviços de saúde por meio de Organizações Sociais continue sendo referência nacional e seja cada vez mais eficiente, transparente e efetivo para a população paulista. REFERÊNCIAS BRASIL. Organizações Sociais. Cadernos MARE da Reforma do Estado, 2. Brasília: Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, BRASIL. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, COSTA, Nilson do Rosário & RIBEIRO, José Mendes. Estudo Comparativo do Desempenho de Hospitais em Regime de Organização Social. Brasília, Banco Mundial / Ministério da Saúde, FIORE, Danilo Cesar; PORTA, Rogério Haucke & DUARTE, Tiago Silva Birkholz. Organizações Sociais de Cultura em São Paulo Desafios e Perspectivas. In: Anais do IV Congresso Consad de Gestão Pública, Brasília, IBAÑEZ, Nelson; BITTAR, Olímpio José Nogueira Viana; SÁ, Evelin Naked de Castro; YAMAMOTO, Edison Keiji; ALMEIDA, Márcia Furquim de & CASTRO, Cláudio Gastão Junqueira de. Organizações sociais de saúde: o modelo do Estado de São Paulo. In: Ciência & Saúde Coletiva, vol. 6, n 2, pp , 2001.

18 18 LEVY, Evelyn. Organizações sociais no estado de São Paulo: estratégias de implementação e resultados. In: Anais do IX Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, Madri, SANO, Hironobu & ABRUCIO, Fernando Luiz. Promessas e resultados da Nova Gestão Pública no Brasil: o caso das Organizações Sociais de Saúde em São Paulo. In: RAE Revista de Administração de Empresas, vol. 48, nº 3, LEGISLAÇÃO UTILIZADA E DOCUMENTOS OFICIAIS Brasil. Lei nº 8.666, de 21 de junho de São Paulo. Lei Complementar nº 846, de 4 de junho de São Paulo. Lei Complementar nº 1.095, de 18 de setembro de São Paulo. Resolução Conjunta SGP/SES nº 04, de 20 de julho de Publicada no Diário Oficial do Estado em 21 de agosto de Edital de Concorrência Pública SGP nº 001/2012: 3.aspx?IdLicitacao= Ação Direta de Inconstitucionalidade nº 1.923: &processo=1923

19 19 AUTORIA Davi Zaia Secretário de Gestão Pública do Estado de São Paulo. Endereço eletrônico: Eduardo Ribeiro Adriano Assistente Técnico da Coordenadoria de Gestão de Contratos de Serviços de Saúde da Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo. Endereço eletrônico: Lilian Helena Billi Falcão Diretora do Grupo de Acompanhamento Ambulatorial da Coordenadoria de Gestão de Contratos de Serviços de Saúde da Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo. Endereço eletrônico: Luciana Durand Negro Assessora Técnica de Gabinete da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo e Gestora do Projeto de Diagnóstico e Melhoria do Gerenciamento de Contratos de Gestão com Organizações Sociais de Saúde do Estado de São Paulo. Endereço eletrônico: lnegro@sp.gov.br