FATORES CRÍTICOS NO PRÉ- DESENVOLVIMENTO EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO SETOR DE EQUIPAMENTOS MÉDICO- HOSPITALARES

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. FATORES CRÍTICOS NO PRÉ- DESENVOLVIMENTO EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO SETOR DE EQUIPAMENTOS MÉDICO- HOSPITALARES Glauco Henrique de Sousa Mendes (UFSCar) ghsm@uol.com.br José Carlos de Toledo (UFSCar) toledo@power.ufscar.br O pré-desenvolvimento consiste na primeira fase do processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP). Ele tem recebido atenção de gerentes e pesquisadores já que muitas de suas atividades e decisões têm impactos significativos em indicadoos como qualidade do produto, custos e tempo de desenvolvimento. O artigo tem o objetivo de identificar os fatores críticos de sucesso na execução da fase de pré-desenvolvimento em pequenas e médias empresas de base tecnológica do setor de equipamentos médicohospitalares. Foi realizado um survey em 30 empresas, nas quais foram investigadas práticas executadas em 49 projetos de novos produtos, divididos em projetos de sucesso e de não-sucesso. As práticas foram organizadas em cinco construtos: estratégia, organização, liderança, processo e mercado. Os resultados reforçam a importância de algumas práticas relativas ao prédesenvolvimento para o sucesso de novos produtos tais como: a adoção de projetos plataformas, a integração entre as áreas de engenharia e marketing, as habilidades de relacionamento do líder de projeto e a proficiência na realização das atividades de prédesenvolvimento. Esses resultados indicam uma análise de valor nas atividades e práticas executadas e indicam possíveis focos de atenção no pré-desenvolvimento de empresas do setor de equipamentos médicos. Palavras-chaves: pré-desenvolvimento, desenvolvimento de novos produtos, setor médico-hospitalar FATORES CRÍTICOS NO PRÉ-DESENVOLVIMENTO EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO SETOR DE EQUIPAMENTOS MÉDICO- HOSPITALARES 1. Introdução

2 Reinertsen e Smith (1991) são considerados os primeiros autores a adotar o termo fuzzy front end para designar as atividades iniciais do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), que corresponde ao período compreendido entre a geração de uma idéia para um novo produto e a decisão da empresa em investir efetivamente em seu desenvolvimento. Este período é também chamado de pré-desenvolvimento. Pesquisadores e gerentes envolvidos no PDP têm dado mais atenção à fase do prédesenvolvimento em virtude de seu impacto na qualidade do projeto, no tempo de conclusão do projeto e nos custos de desenvolvimento. Diversos estudos (BARCZAK et al, 2009; KAHN et al, 2006; COOPER et al, 2004c; KIM; WILEMON, 2002; ERNST, 2002; COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995) mostram a importância do pré-desenvolvimento no sucesso ou fracasso do novo produto. Embora seja reconhecida a importância do pré-desenvolvimento para o resultado do novo produto, sua gestão não é uma tarefa fácil. Khurana e Rosenthal (1998) apresentam problemas relacionados ao pré-desenvolvimento e argumentam que a superação destes se dará por meio de uma abordagem holística de gestão que integre múltiplas dimensões tais como: estratégia, processo, controle, pessoas, cultura etc. Como o pré-desenvolvimento influencia o sucesso do PDP como um todo, pode-se inferir que a gestão eficaz e eficiente do pré-desenvolvimento pode levar à obtenção de vantagens competitivas com o novo produto. Assim, é importante distinguir quais atividades e decisões têm impactos maiores no desempenho do pré-desenvolvimento. Este artigo tem, portanto, o objetivo de examinar as práticas relativas ao prédesenvolvimento que mais contribuem para o sucesso de sucesso no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos em empresas de base tecnológica (EBTs) de pequeno e médio porte do setor de equipamentos médico-hospitalares. Essas empresas foram selecionadas já que são associadas ao desenvolvimento de novos produtos e ao uso de novas tecnologias. Também, em países em desenvolvimento, desempenham um papel importante na substituição de produtos importados. A abordagem metodológica deste trabalho consiste num survey em EBTs do setor de equipamentos médico-hospitalares (EMH) para identificar práticas de pré-desenvolvimento relacionadas ao sucesso de novos produtos. Por meio desta introdução fica delineado o escopo do artigo. As duas seções seguintes apresentam a revisão bibliográfica sobre pré-desenvolvimento do PDP e fatores críticos de sucesso. Em seguida, apresenta-se o método de pesquisa adotado para realização do trabalho, a descrição dos resultados e, por fim, têm-se as considerações finais do artigo. 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Gestão do Pré-desenvolvimento O pré-desenvolvimento se estende da geração da idéia para um novo produto até sua aprovação para seu desenvolvimento detalhado. Para Cooper (1988), o pré-desenvolvimento é constituído por quatro etapas: geração de idéias, triagem de idéias, avaliação preliminar e avaliação do conceito do produto. Podem ser identificados dois blocos de atividades que compõem o pré-desenvolvimento, independentemente do nível de inovação produto. As atividades iniciais referem-se a temas como reconhecimento de oportunidades, alinhamento estratégico dos projetos de novos produtos, pesquisa de informações de mercado e avaliações 2

3 preliminares. As atividades finais do pré-desenvolvimento referem-se à definição do conceito do novo produto, planejamento do projeto e análise de viabilidade técnica e comercial. Enquanto, as atividades iniciais do pré-desenvolvimento são mais desestruturadas e menos formalizadas, as atividades finais são mais estruturadas e formalizadas (REID; BRENTANI, 2004). Moenaert et al (1994) sugerem que as atividades do pré-desenvolvimento visam reduzir as incertezas decorrentes das condições de mercado, do desenvolvimento tecnológico e da dinâmica da concorrência. Zhang e Doll (2001) apontam que essas incertezas podem introduzir dificuldades na definição dos objetivos de cada projeto, assim como nas decisões que devem ser feitas ao longo do pré-desenvolvimento. Para Reid e Brentani (2004) os níveis de incerteza são diferentes em virtude do grau de inovação do produto. Os projetos de novos produtos focados em inovações incrementais (criados a partir de tecnologias e processos já existentes) estariam expostos a um nível menor de incertezas quando comparados aos projetos de inovações descontínuas (produtos considerados novos para a empresa ou novos para o mercado). Khurana e Rosenthal (1998) apontam os problemas derivados de falhas no prédesenvolvimento em quatro áreas temáticas (estratégia do produto, definição do produto, definição do projeto e papéis organizacionais), conforme demonstra a Tabela 1. Áreas Problemas comuns Estratégia de Produto Muitos projetos em desenvolvimento. Dificuldades de estabelecer prioridades para os projetos Os projetos não estão alinhados com a estratégia da empresa Definição do Produto Definição do produto inadequada; Necessidades dos clientes não são entendidas Mudanças freqüentes nos requisitos do produto Problemas técnicos não são resolvidos Definição do Projeto Objetivos do projeto não são bem definidos Dificuldades de decisão em trade-offs durante o ciclo de desenvolvimento Recursos não são designados corretamente para os projetos Não há planos de contingência para riscos tecnológicos inerentes ao novo produto Papéis Organizacionais Responsabilidades entre os departamentos não são claramente definidas Falta de liderança da alta administração Membros da equipe de desenvolvimento não possuem uma visão clara quanto aos objetivos do produto acarretando mudanças freqüentes no produto. Tabela 1- Problemas comuns relacionados ao pré-desenvolvimento Uma forma de superação dessas falhas está na adoção de modelos de gestão do prédesenvolvimento. Reid e Brentani (2004) propõem um modelo para as atividades iniciais do pré-desenvolvimento baseado no fluxo de informações e no processo de decisão para produtos que apresentam inovações descontínuas. Zhang e Doll (2001) apresentam um modelo causal ao explicitar os relacionamentos existentes entre fontes de incertezas, práticas de gestão de projetos de novos produtos, diretrizes do time de desenvolvimento e o sucesso do novo produto. Langerak et al (2004) apresentam um modelo que investiga relações entre orientação 3

4 de mercado, proficiência no pré-desenvolvimento, desempenho do novo produto e desempenho organizacional. Khurana e Rosenthal (1998) apresentam um modelo do prédesenvolvimento que incorpora visão de processo, orientação estratégica e abordagem de revisão dos projetos em andamento. Quanto aos aspectos organizacionais, os autores destacam o papel exercido pela equipe de projeto, pelo líder de projeto, pelos comitês de revisões dos projetos em andamento e apoio da alta administração. 2.1 Fatores críticos de Sucesso no PDP Uma linha de pesquisa na área de gestão do PDP é a identificação de fatores críticos de sucesso (FCS), ou seja, práticas (best practices) associadas ao desenvolvimento de produto que, quando bem executadas, contribuem para o sucesso de novos produtos. Pelo fato dessas práticas representarem táticas ou métodos que provaram contribuir para o sucesso, muitas empresas e acadêmicos vem conduzindo estudos para entender a relação causal entre ação e sucesso e como adaptar tais práticas a setores e organizações específicas (KAHN et al, 2006). Cooper et al (2004c) apresentam que a grande diferença entre as empresas bemsucedidas e mal-sucedidas na condução do PDP está na qualidade de execução das atividades de pré-desenvolvimento. Neste caso, o pré-desenvolvimento é tratado como um único fator. Entretanto, seria preciso investigar quais fatores críticos de sucesso relacionados ao prédesenvolvimento que mais influenciam no sucesso do novo produto. Os construtos sugeridos para combinação dos fatores críticos de sucesso relacionados ao pré-desenvolvimento são apresentados na Tabela 2. Construtos Fatores críticos de sucesso Referências Estratégia diferenciais do produto, grau de inovação, fontes de tecnologia, orientação de mercado, diretrizes estratégicas para o projeto e gestão de portfólio Scott (1999). Organização Processo Liderança Mercado nível de integração entre departamentos, formas de organização das equipes, habilidades relativas ao prédesenvolvimento qualidade de execução das atividades do pré-desenvolvimento. desempenho das atividades técnicas, desempenho das atividades de marketing e avaliação de desempenho do pré-desenvolvimento - envolvimento e suporte da alta administração, papel dos líderes de projetos, motivação da equipe de desenvolvimento - tamanho e potencial do mercado-alvo - grau de competitividade Montoya-Weiss e Calantone (1994); Poolton e Barclay (1998); Yap e Souder (1994); Song e Noh (2006); Sherman et al (2005); Lee et al (2000); Brow e Eisenhardt (1995), Larson and Gobeli (1988); Parry e Song (1996); Song et al. (2007) Souder et al. (1997). Atuahene-Gima (1996); Cooper e Kleinschmidt (1995); Kahn et al, (2006) Brown e Eisenhardt (1995); Ernst (2002); Thieme et al. (2003); Cooper et al. (2004a,b,c); Yap e Souder (1994); Song e Noh (2006); Tabela 2 - Fatores críticos de sucesso relativos ao pré-desenvolvimento Os fatores considerados nesta pesquisa foram agrupados em cinco construtos: estratégico, organização, processo, liderança e mercado. Não existe a pretensão de esgotar 4

5 todas as variáveis citadas na bibliografia sobre o PDP, mas acredita-se que esta lista seja suficientemente abrangente para cobrir os principais fatores do pré-desenvolvimento. Os construtos foram inspirados no modelo de Khurana e Rosenthal (1998), nos processos gerenciais básicos de planejamento, organização, direção e controle e em entrevistas exploratórias conduzidas pelos autores em empresas do setor de equipamento médicos. O construto estratégia refere-se às decisões estratégicas para o pré-desenvolvimento, que têm a finalidade de direcionar os esforços de criação e de melhoria dos produtos, englobando questões relativas às características do produto, grau de inovação do novo produto, obtenção de novas tecnologias, orientação de mercado, gestão de portfólio e alinhamento dos novos produtos com as estratégias competitivas da empresa. No construto organização estão os fatores de natureza organizacional que interferem no resultado do novo produto: grau de integração das áreas funcionais no prédesenvolvimento, métodos de organização dos times de projeto, o nível de estruturação do PDP e o nível de habilidade das áreas funcionais (LEE et al, 2000; ERNST, 2002). O exercício da liderança é fundamental para a condução de projetos de novos produtos (BROWN; EISENHARDT, 1995; KIM et al, 1999; THIEME et al, 2003). Khurana e Rosenthal (1998) apontam quatro atores importantes na realização das atividades de prédesenvolvimento. A equipe de projeto é um grupo multifuncional formado para o prédesenvolvimento. O líder de projeto atua como facilitador, comunicador e motivador. A alta administração deve fornecer orientação estratégica e apoio material durante o prédesenvolvimento, assim como pode ser responsável pelas avaliações parciais de continuidade ou não dos projetos em desenvolvimento. Deste modo, o construto liderança trata das habilidades do líder de projeto, do apoio da alta administração e do envolvimento do time de desenvolvimento. O construto processo refere-se ao conjunto de atividades do pré-desenvolvimento. A estruturação do pré-desenvolvimento é baseada nas propostas de Cooper (1988), Khurana and Rosenthal (1998) e Koen et al. (2002). Entre os fatores críticos de sucesso relacionados estão: a qualidade de execução das atividades do pré-desenvolvimento, o desempenho das atividades técnicas e de marketing e avaliação dos resultados. O construto mercado é constituído por fatores não controlados pela empresa. Um dos objetivos do pré-desenvolvimento é reunir informações para reduzir incertezas de natureza do mercado (REID; BRENTANI, 2004). 3. Método de Pesquisa A pesquisa foi projetada em quatro etapas. Primeiramente, realizou-se a revisão bibliográfica que permitiu a identificação de FCS relacionados ao pré-desenvolvimento. A seguir, elaborou-se o questionário para a pesquisa de campo. Na terceira etapa, os autores visitaram às empresas da amostra para coletar dados. Por último, foram realizadas análises estatísticas dos dados. 3.1 Modelo conceitual A figura 1 apresenta o modelo conceitual da pesquisa. Os FCS (variáveis dependentes da pesquisa) foram agrupados em cinco construtos: estratégia, organização, liderança, 5

6 processo e fatores de mercado. Os relacionamentos desses FCS com a percepção de sucesso do novo produto foram hipotetizados. Como a fase de desenvolvimento não faz parte do escopo da pesquisa, ela foi omitida no modelo conceitual. A partir dos resultados da pesquisa e da revisão bibliográfica foi possível identificar as práticas de sucesso no pré-desenvolvimento que mais influenciam no sucesso do novo produto. PRÉ-DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGIA PROCESSO DESENVOLVIMENTO SUCESSO DO NOVO PRODUTO ORGANIZAÇÃO LIDERANÇA MERCADO Figura 1 Modelo conceitual da pesquisa 3.2 Amostra de empresas e projetos Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (ABIMO, 2008), a indústria brasileira de equipamentos médico-hospitalares é formada por um universo estimado de 374 empresas, incluindo produtores, importadores e revendedores de equipamentos, materiais de consumo e instrumentos para os segmentos de odontologia, laboratórios, radiologia e equipamentos médico-hospitalares. Com base em critérios como porte, segmento de atuação (fabricantes de equipamentos), distribuição regional (Estado de São Paulo) e existência de PDP próprio e ativo, chegou-se a um total de 52 empresas (no Estado de SP) que se enquadravam no perfil desejado. Dessas, 30 empresas aceitaram participar da pesquisa. Foi solicitado às empresas que selecionassem dois projetos de desenvolvimento que resultaram em novos produtos, sendo um considerado de sucesso e outro de não sucesso. Essa classificação era feita pelo respondente, que comparava o desempenho do produto em relação às expectativas de lançamento dos produtos. Nos casos em que o desempenho se igualava ou superava as expectativas foram classificados como de sucesso, já os projetos de não sucesso correspondiam a produtos cujos desempenhos foram considerados como abaixo ou muito abaixo das expectativas. O compromisso para participar da pesquisa foi dado por um representante da alta administração da empresa e, em muitos casos, o próprio proprietário foi o entrevistado. Os questionários foram aplicados em entrevistas presenciais com os responsáveis (gerentes ou lideres) pelos projetos avaliados em visitas realizadas às empresas. As respostas deveriam estar fundamentadas no histórico, fatos e situações vivenciadas no momento de sua execução. 6

7 A aplicação desses procedimentos resultou numa amostra composta por 30 empresas e 49 projetos de novos produtos, dos quais 30 foram considerados de sucesso e 19 como não sucesso. 3.3 Instrumento de Pesquisa Para coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado que buscava identificar as práticas adotadas durante a execução dos projetos de novos equipamentos. Antes de sua aplicação definitiva, o questionário foi aprimorado por meio de pré-testes em quatro empresas, a fim de garantir o entendimento apropriado dos significados dos termos (palavras) utilizados, dos conteúdos das questões e das escalas de respostas utilizadas. Foram considerados cinco construtos, considerando fatores críticos de sucesso relacionados ao pré-desenvolvimento: estratégia, organização, processo, liderança e fatores de mercado. Cada constructo é formado por um conjunto de fatores (variáveis individuais) identificados e definidos a partir da revisão bibliográfica. Para medir a confiabilidade dos construtos foi utilizado o coeficiente alfa de Chromback, os quais excederam 0,70. No questionário as variáveis individuais foram apresentadas na forma de afirmações (frases afirmativas sobre a presença de uma determinada prática) e os respondentes expressavam suas percepções sobre o grau em que a prática adotada no projeto correspondia à afirmação. A classificação do projeto do novo produto em sucesso ou não sucesso foi feita usando uma escala Likert de 5 pontos. Os casos de não sucesso obtiveram a pontuação 1 ou 2 (respectivamente muito abaixo ou abaixo das expectativas), enquanto os produtos bem sucedidos apresentavam uma pontuação de 3 (como esperado), 4 (acima das expectativas) ou 5 (muito acima das expectativas). 3.4 Análises Estatísticas Para medir a correlação de cada fator (variável individual) com o sucesso do produto (variável dependente) foram calculados os coeficientes de correlação de Spearman, que indicam o grau de dependência entre duas variáveis ordinais. Para complementar a análise efetuou-se um teste de significância, cujo objetivo era verificar se as correlações são significativas e podem ser aplicadas ao universo/população de empresas pesquisadas. Realizou-se, também, um teste de comparação de médias (Mann-Whitney) para verificar se havia diferenças significativas nas respostas dos projetos de sucesso e de não sucesso. Também foram calculados os níveis de significância para as diferenças entre as médias. Foram considerados estatisticamente significativos os fatores com coeficientes de correlação acima de 0,30, nível de significância da correlação abaixo de 5% (p-valor 0,05) e teste estatístico (Mann-Whitney) de comparação de médias que indique diferenças entre as médias dos projetos de sucesso e não-sucesso. Ao atender estes requisitos, há evidências estatísticas que comprovam que o fator contribui para o sucesso do novo produto. 4. Análise dos Resultados A Tabela 3 apresenta os resultados da aplicação dos testes estatísticos. Dos fatores que compõem o construto estratégia, apenas três apresentaram correlação positiva com o sucesso do novo produto. Esses resultados apontam que nas empresas do setor de EMH, os produtos de sucesso são derivados de projetos do tipo plataforma (r=0,41). Também eram produtos que 7

8 apresentavam desempenho superior em relação à concorrência (r =0,46), o que depende da correta definição de requisitos de clientes e da capacidade de posicionar corretamente o novo produto. Por fim, o novo produto estava bem alinhado com as estratégias competitivas e de produto da empresa (r=0,44). I - Estrategia Testes Mann- Whitney a Sucesso Nãosucesso Teste de Spearman b Coeficiente O novo produto possuía desempenho técnico superior aos concorrentes. 3,93 2,71** 0,46* O novo produto possuía vantagens de custos em relação aos concorrentes 3, ,28 O novo produto possuía as mesmas características dos produtos concorrentes 2,97 3,13 0,11 Articulação com as estratégias competitivas e de produto da empresa. 4,21 3,29* 0,44* Sinergia entre os mercados já explorados pela empresa e o novo produto. 3,79 3,28 0,24 Fixação de metas e objetivos de desempenho para o produto e projeto 3,66 2,94* 0,24 O projeto resultou num produto plataforma 4,17 2,61** 0,41** O projeto resultou num produto derivativo 2,30 3,17-0,25 Desenvolvimento da tecnologia pela contratação de pessoal externo 2,18 1,67 0,19 Desenvolvimento da tecnologia desenvolvida em parcerias com clientes. 3,00 2,67 0,04 Desenvolvimento da tecnologia em parcerias com os fornecedores. 2,59 2,61-0,13 Desenvolvimento da tecnologia junto aos centros de pesquisa e universidades. 2,55 2,39 0,03 A tecnologia do novo produto foi desenvolvida na própria empresa 4,17 3,67 0,23 II Organização A empresa tinha a habilidade técnica necessária ao projeto do novo produto 4,31 3,83 0,20 Integração entre marketing e R&D na execução do projeto 3,83 3,06* 0,30* Integração entre Manufatura e R&D na execução do projeto 4,14 3,56 0,16 Participação das áreas nas atividades de geração e seleção de idéias. 3,48 2,06** 0,54** Participação das áreas na realização da atividade de análise de viabilidade. 3,14 2,06** 0,27 A empresa utilizou uma estrutura funcional para execução do projeto 2,61 3,71* -0,15 A empresa utilizou uma estrutura matricial para execução do projeto 2,11 1,53 0,10 A empresa utilizou uma estrutura pro projetos para execução do projeto 2,07 1,75 0,06 III Liderança Envolvimento e o suporte da alta administração na condução do projeto 4,45 3,67* 0,33* O líder de projeto tinha a habilidade técnica necessária ao projeto. 4,41 4,06 0,29* O líder de projeto tinha a habilidade interpessoal necessária ao projeto 4,17 3,67* 0,35* O líder de projeto tinha a habilidade gerencial necessária ao projeto 3,93 3,22* 0,29* Capacidade de motivação do time de desenvolvimento. 4,31 3,11** 0,47** O líder de projeto tinha autoridade para tomar as decisões quanto ao projeto 4,14 4,11 0,10 Estilo de liderança adotado pelo líder (comunicação e gestão de conflitos) 4,17 3,44* 0,35* Participação dos membros do time de desenvolvimento nas decisões 4,00 3,67 0,10 Havia motivação do time de desenvolvimento para a execução do projeto 4,34 3,50* 0,32* IV Processo (Qualidade de Execução) Atividades de geração e seleção de idéias 4,34 3,61** 0,51** Avaliação do potencial de mercado para o novo produto 3,82 2,65** 0,45* Atividades de análise de viabilidade (avaliações técnicas e econômicas) 3,97 3,06** 0,40* Execução da tradução de expectativas dos clientes em especificações do 4,18 2,33** 0,61** produto Execução das avaliações durante o desenvolvimento do novo produto 3,79 2,94* 0,32* 8

9 V Fatores de Mercado O mercado para o novo produto estava em crescimento. 4,00 3,39 0,35 Havia o desejo dos consumidores em relação ao novo produto 4,31 2,89** 0,44* a Mann-Whitney significance test: **p < 0.01, *p < b Correlation with successful projects: **p < 0.01, **p < Tabela 2 - Resultados dos fatores (variáveis individuais) estudados Os produtos de sucesso (plataforma) foram aqueles que apresentavam alterações significativas na tecnologia do produto ou processo e que proporcionavam a sua derivação em novos produtos com pequenas modificações, aumentando a diferenciação dos produtos para melhor atender seus clientes. Havia a expectativa de que os processos de aquisição e transferência tecnológica fossem críticas na gestão do pré-desenvolvimento das empresas de equipamentos médicos em virtude de sua natureza tecnológica. Entretanto, os resultados não confirmaram essa hipótese. Novas tecnologias são desenvolvidas internamente, mas, principalmente, sistemas e componentes, como os eletrônicos, são adquiridos de fornecedores. Esta estratégia de aquisição tecnológica é comum aos projetos de sucesso e não sucesso e, portanto, não pode ser considerada como um fator crítico de sucesso. No construto organização apenas dois fatores relacionados à integração funcional se mostraram correlacionados positivamente ao sucesso do novo produto. A integração das áreas funcionais de Marketing e Engenharia (r=0,30) se mostrou crítica A área de Marketing possui maior proximidade com os clientes e com o próprio mercado e, desta forma, deve subsidiar a área de Engenharia com essas informações. É durante a execução das atividades de geração e triagem de idéias para novos produtos (r=0,54) que esta integração é mais crítica. Neste caso, é percebida diferença significativa entre as médias dos projetos de sucesso (3,48) e de nãosucesso (2,06). Não foram encontradas evidências que comprovem a correlação dos fatores relacionados à habilidade da empresa com o resultado do novo produto. O mesmo ocorreu para os fatores relativos ao tipo de arranjo organizacional para as equipes de projeto. Quatro fatores relacionados ao líder de projeto foram correlacionados positivamente ao sucesso do novo produto. Verificou-se a importância da habilidade interpessoal do líder de projeto (r=0,35) durante a execução dos projetos de novos produtos, o que se relaciona com o estilo de liderança adotado (r=0,35) e com sua capacidade de motivar o time de desenvolvimento (r=0,47) para o projeto de desenvolvimento. O grau de motivação do time de desenvolvimento é outro fator crítico de sucesso (r=0,32) e as diferenças entre as médias dos projetos de sucesso (4,34) e de não-sucesso (3,50) confirmam sua importância. O coeficiente de correlação para o envolvimento da alta administração indica a existência de correlação positiva moderada deste fator com o resultado do novo produto. Clark e Wheelwright (1993) apontam que a alta administração tem papel importante no prédesenvolvimento. A definição dos projetos que serão desenvolvidos e a alocação de recursos entre eles devem estar embasadas nas estratégias de gestão do portfólio definidas pela empresa. Os resultados na Tabela 3 apontam para a importância da qualidade de execução das atividades que compõem o pré-desenvolvimento. As atividades de geração e seleção de idéias 9

10 (r=0,51) e análise de viabilidade (r=0,40) devem ser cuidadosamente gerenciadas, pois os resultados encontrados evidenciam que elas possuem correlação positiva com o sucesso do novo produto. As atividades de geração de idéias correspondem à busca de novas idéias para satisfazer necessidades, solucionar problemas ou tornar uma oportunidade rentável para a empresa. Posteriormente, as idéias devem ser selecionadas, já que somente aquelas com maior potencial de sucesso possam ser transformadas em projetos de desenvolvimento. Devido ao alto nível de incerteza que envolve o pré-desenvolvimento, as idéias devem ser avaliadas em função de parâmetros técnicos, econômicos e de mercado. Apesar de serem atividades de difícil estruturação e formalização, os resultados apontam que os projetos de sucesso foram aqueles nos quais houve qualidade e completude na realização dessas atividades. Os resultados reforçam a necessidade de orientar o pré-desenvolvimento dessas empresas para o mercado, o que exige maior integração da área de marketing na realização das atividades do pré-desenvolvimento. Os projetos de sucesso foram aqueles nos quais as incertezas foram reduzidas por um melhor entendimento do potencial de mercado (r=0,45). Outro fator crítico de sucesso é a capacidade das empresas em traduzir esse conhecimento do mercado em requisitos do novo produto (r=061). Outro fator crítico de sucesso apontado na pesquisa foi a qualidade de execução das avaliações de projeto ao longo do pré-desenvolvimento (r=0,32). Isto indica que nos projetos de sucesso houve a definição de pontos de avaliação para verificação de controle da qualidade do projeto. A existência de condições mercadológicas favoráveis percebidas a partir da demanda dos clientes por novos produtos contribui para o sucesso do novo produto. No construto fatores de mercado, os resultados indicam que havia desejo dos clientes em relação ao novo produto. Todavia, isso não significa que o mercado encontrava-se em expansão ou crescimento, já que esta condição não se confirmou estatisticamente. 5. Considerações Finais Embora o pré-desenvolvimento seja uma das mais complexas fases do PDP, é também aquela que representa maiores oportunidades de melhoria. O pré-desenvolvimento não pode ser entendido somente apenas como um processo linear composto de atividades. Pelo contrário, ele deve ser entendido como um sistema que contempla múltiplas dimensões, como os construtos discutidos no artigo. O artigo é um dos poucos artigos que buscam identificar fatores críticos de sucesso relacionados ao pré-desenvolvimento em empresas do setor médico-hospitalar e, com isso, permite uma compreensão mais abrangente dos direcionadores de sucesso na condução de projetos de novos produtos. Apesar de não prover todas as informações necessárias para se definir a melhor maneira de se gerenciar o pré-desenvolvimento, a investigação de boas práticas faz uma análise de valor nas ações e atividades executadas e indicam possíveis prioridades e focos de atenção no pré-desenvolvimento de empresas do setor de equipamentos médicos. A partir deste estudo podem ser apontadas diversas implicações gerenciais. No geral, os resultados servem como diretrizes para melhoria da eficácia das atividades de prédesenvolvimento nas empresas do setor médico-hospitalar. Sobretudo, os fatores identificados 10

11 como críticos nos construtos estratégia, organização, liderança e processos representam áreas que merecem maior atenção no pré-desenvolvimento. A capacidade de interpretação do mercado torna-se essencial no pré-desenvolvimento, uma vez que os projetos de sucesso são aqueles nos quais as avaliações de mercado foram bem realizadas e os requisitos dos clientes (médicos, enfermeiros, profissionais de saúde e os próprios pacientes) foram traduzidos corretamente em especificações do novo produto. Normalmente, nas empresas estudadas esta responsabilidade é exercida pelas áreas Comerciais, que mantêm relação mais próxima com esses grupos e, portanto, devem transferir informações para áreas técnicas para o desenvolvimento de novos produtos com superioridade técnica. Esta constatação está em sintonia com resultados evidenciados no construto processo, Esses resultados acentuam a necessidade de maior proficiência das atividades de prédesenvolvimento, pois vários fatores de sucesso, revelados na pesquisa de campo, estão relacionados ao bom desempenho nas atividades de avaliação do mercado, geração e análise de idéias e desenvolvimento do conceito do novo produto. Acredita-se que a condução correta das atividades de desenvolvimento seja capaz de facilitar o desdobramento das características desejadas pelo consumidor e da visão estratégica da empresa por todo o desenvolvimento. O líder do projeto exerce uma função essencial na condução dos projetos de desenvolvimento de novos produtos, já que é o responsável direto pela organização e direção dos membros do time de desenvolvimento. Além da liderança sobre a equipe, o líder precisa saber negociar com a alta administração para obter os recursos necessários ao projeto. Para cumprir este papel, o líder deve possuir qualificações gerenciais e de relacionamento que construam um ambiente de confiança, coordenação e controle. Os resultados encontrados reforçam a importância acerca da presença de um líder que possua habilidade inter-pessoal e capacidade de trabalho em equipe. Portanto, as empresas devem pensar neste perfil ao selecionar líderes para execução das atividades de pré-desenvolvimento. Mereceu destaque o envolvimento das áreas funcionais Marketing e Engenharia, principalmente, nas atividades iniciais do pré-desenvolvimento, apesar de nenhum tipo de arranjo organizacional foi associado ao sucesso do novo produto. Por se tratarem de pequenas e médias empresas, a integração entre pessoas e áreas envolvidas no PDP ocorre de maneira natural, o que facilita o fluxo das informações, mas também estimula a informalidade. Embora, esses resultados sejam importantes para gestão das atividades de prédesenvolvimento. A pesquisa apresenta algumas limitações. A tentativa de obter dados primários demandou grande esforço de pesquisa, no sentido de selecionar somente empresas que pudessem ser consideradas como de base tecnológica. Este estudo tem como primeira limitação o fato de ter sido realizado com uma pequena amostra de EBTs do setor de EMH. Sabe-se que os resultados produzidos não são passíveis de generalizações em função da abordagem metodológica empregada, mesmo assim, seus resultados serviram para subsidiar o Modelo causal proposto. Outra limitação decorre em função da abrangência do tema tratado. Neste caso, alguns temas relacionados ao pré-desenvolvimento não fizeram parte do escopo da pesquisa. Para pesquisas futuras, pesquisadores devem testar as interações entre os construtos e variáveis isoladas estudados. Também, estudos sobre pré-desenvolvimento devem ser aplicados em diferentes setores e aplicados sobre uma perspectiva longitudinal. 11

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