EXPECTATIVAS PARA 2013

Transcrição

1 NA PRÁTICA Patentes Uma premissa para o desenvolvimento do país ESTILO Produtividade Os fatores que afetam o trabalho do brasileiro Janeiro/2013 Ano 36 - nº 319 EXPECTATIVAS PARA 2013 Administradores fazem um balanço das suas atividades no ano passado e falam do que esperam para este ano _logo principal _logo negativo _logo vermelho _logo vermelho e branco _logo preto e branco _logo branco

2 Editorial Meus amigos, Eu não poderia deixar de dizer a honra que sinto em ter sido escolhido presidente de nossa entidade por mais dois anos, ao lado de uma equipe talentosa, formada por profissionais brilhantes, motivados e dispostos a trabalhar na conscientização, no reconhecimento e na valorização dos administradores profissionais e qualificados. Sabemos que muitos são os desafios, porém, somos agentes de mudanças, acostumados, como administradores, a alterar os rumos de nossas organizações para torná-las mais competitivas nesse mundo cada vez mais complexo e em constante transformação. Não é diferente com uma entidade como o Conselho Regional de Administração de São Paulo. Vamos prosseguir com as mudanças necessárias, principalmente aquelas que ajudem a posicionar o administrador no centro das grandes discussões nacionais. Precisamos ser reconhecidos como profissionais capazes de propor soluções para o país e capazes de colaborar para tornar o Brasil um polo atrativo de investimentos e negócios, com boa infraestrutura física e financeira e capital humano capacitado. Da mesma forma, queremos contribuir para a formação de administradores competentes, comprometidos com a empresa onde atuam e a sociedade em geral. Para isso, vamos prosseguir fortemente nosso trabalho para o lançamento da Certificação Profissional Optativa, ainda neste ano. Este será um primeiro grande passo para a área e significa também a luta pela qualidade e excelência acadêmica. Uma luta que interessa a toda a sociedade. Sabemos que será preciso combinar diferentes alternativas e esforços para promover tais mudanças. Mas já demos início. Estamos felizes por reconhecerem e acreditarem em nosso trabalho. Outros desafios de nossa gestão para o biênio são a consolidação da nossa presença no interior e no litoral paulista por meio das oito seccionais, a expansão das ações de fiscalização em todo o estado de São Paulo, o aperfeiçoamento dos processos de atendimento aos administradores, a ampliação das parcerias para geração de serviços, conteúdos e difusão do conhecimento e o fortalecimento das ações junto às Instituições de Ensino Superior. Em resumo, há muito a ser feito. Essa determinação é muito clara. Sim, temos um árduo trabalho pela frente, pois mudar o quadro atual sempre é um grande desafio. Mas, findo esse período, estaremos mais próximos de dar ao administrador o lugar que lhe pertence. Queremos contribuir para a formação de administradores competentes, comprometidos com a empresa onde atuam e a sociedade MARCELO MARQUES Adm. Walter Sigollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

3 facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-Presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberto Carvalho Cardoso 2ª Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello 2º Tesoureiro Conselheiros Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Marco Antônio Sampaio de Jesus e Nelson Reinaldo Pratti, além de Idalberto Chiavenato e Silvio Pires de Paula (respectivamente, representantes efetivo e suplente do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial para RAP 2011/2012 Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb ) Editora Loraine Calza Repórteres Marcos Yamamoto Katia Carmo Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jd. América SP Tel.: (11) atendimento@crasp.gov.br SÃO JOSÉ DO RIO PRETO PRESIDENTE PRUDENTE BAURU SOROCABA RIBEIRÃO PRETO CAMPINAS SANTOS GRANDE SÃO PAULO SÃO JOSÉ DOS CAMPOS Seccionais CRA-SP Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Av. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio Bauru - SP Tel.: (14) seccional.bauru@crasp.gov.br Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí Campinas SP Tel.: (19) seccional.campinas@crasp.gov.br Seccional de Presidente Prudente Analista responsável: Adm. Thays de Paula David Ferreira Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132,Bosque Presidente Prudente - SP Tel.: (18) seccional.prudente@crasp.gov.br Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenador Regional: Adm. Marcelo Torres Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj Jardim Califórnia Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande Santos - SP Tel.: (13) seccional.baixadasantista@crasp.gov.br Seccional de São José do Rio Preto Analista responsável: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) seccional.riopreto@crasp.gov.br Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro São José dos Campos - SP Tel.: (12) seccional.valedoparaiba@crasp.gov.br Seccional de Sorocaba Delegado: Adm.Edson Conceição Júnior Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim Sorocaba - SP Tel.: (15) seccional.sorocaba@crasp.gov.br A concessão de patentes no Brasil dá importantes passos, mas ainda falta superar alguns entraves em Na Prática GETTY IMAGES GETTY IMAGES É preciso diminuir o gap da educação para melhorar a produtividade dos trabalhadores brasileiros em Estilo As projeções de administradores que lideram empresas e entidades, de diversos setores, para 2013 em Capa EXPECTATIVAS PARA 2013 Sumário 3 Editorial 6 Na Prática Patentes Por que a concessão de patentes é importante para o desenvolvimento do país 10 MIT Sloan Por que os boards precisam mudar Para que as empresas se tornem sustentáveis de uma maneira eficaz, são necessárias diversas mudanças nos boards 14 Perfil Ivan Sartori, presidente do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo (TJSP) 18 Capa Perspectivas para 2013 Administradores de destaque falam das suas expectativas para este ano 24 Estilo Produtividade Os fatores que afetam o trabalho do brasileiro 28 Notícias Eleições, concurso cultural e mais notícias 34 Opinião Adm. Gianini Ferreira

4 Na Prática por Marcos Yamamoto GETTY IMAGES Patentes: proteção estratégica Premissa para as metas de desenvolvimento, a concessão de patentes no Brasil dá importantes passos, mas ainda falta decolar acima dos entraves Solicitadas Embora não esteja forte o suficiente quando comparado a outros países, o panorama da inovação no Brasil está em evolução. O Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI), autarquia federal responsável pelo registro de patentes, marcas, transferências de tecnologia, entre outras atividades, fechou o ano passado com o crescimento de um importante termômetro da capacidade de um país ser mais competitivo e desenvolvido. Se, em 2010, o INPI recebeu 30 mil solicitações de patentes, em 2011, foram registrados 31,7 mil pedidos. Os índices revelam o bom momento do país, mas também a conscientização da sociedade brasileira sobre a importância da propriedade intelectual, comenta Jorge Ávila, presidente do INPI a autarquia também tem desempenhado o papel de aperfeiçoar e estimular a competitividade de empresas por meio da propriedade intelectual. Segundo o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, a indústria nacional deve movimentar cerca de R$ 15 bilhões até 2014 em áreas estratégicas como saúde, aeroespacial, Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), nanotecnologia, defesa e desenvolvimento so- INPI - PATENTES Concedidas* *A média mundial é de 10% Fonte: INPI cial. Os números nacionais, porém, são tímidos quando comparados aos registrados em outros países. Um parâmetro são os pedidos de patentes no sistema global Patent Cooperation Treaty (PCT). Apesar de o número de 2011, 572 solicitações, ser 43% maior do que o atingido nos quatro anos anteriores, a potência mundial China enviou pedidos e os Estados Unidos, No Brasil, trabalhamos com um aumento anual nos pedidos de patente na faixa de 10%. Nosso objetivo é estimular ainda mais essa ampliação, atraindo novos cidadãos e empresas para o sistema, pois a patente é essencial para a competitividade", diz Ávila, lembrando que o instituto está investindo numa parceria com os outros países que integram os BRICs para impulsionar a inovação em todos eles. Na visão do secretário executivo da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei), Naldo Dantas, o valor que uma nação dispõe à propriedade intelectual está relacionado com a sua competitividade global. As patentes são uma salvaguarda da sociedade e tornam tangíveis os investimentos em conhecimento e em Pesquisa & Desenvolvimento. A China, por exemplo, deixou de oferecer apenas o recurso da mão de obra barata e se converteu em um polo de tecnologia, afirma. Dentro das empresas, conduzir os próximos passos conta mais que apenas seguir as trilhas já desbravadas. Diria que é uma questão de sobrevivência. Empresas que não investiram no futuro ficaram no passado, ou seja, desapareceram ou perderam a sua relevância, argumenta José Carlos 6 7

5 Na Prática Dantas: "As patentes são uma salvaguarda da sociedade" DIVULGAçÃO Duarte, CTO (Chief Technologist Officer) da IBM Brasil, companhia que promove um investimento global de 6 bilhões de dólares por ano em Pesquisa & Desenvolvimento. As soluções podem ser inovadoras e sustentáveis de várias formas nos produtos e na fabricação: reduzindo o impacto ambiental, a poluição, o consumo de energia e água; e reduzindo os resíduos gerados pelo cliente, com reutilização e reciclagem, diz o diretor de P&D da 3M Brasil, Chris Olson. No país, Dantas cita o exemplo da Semeato, empresa gaúcha que desenvolve equipamentos agrícolas de grande porte, como semeadeiras, plantadeiras, tratores de fenação, implementos e colheitadeiras, e aparece na lista das dez empresas que mais registram patentes no Brasil. Ela conseguiu ser uma personagem forte dentro do mercado dela. As concorrentes de outros países, como Estados Unidos, África do Sul e China, precisam sempre negociar com a Semeato, sob o risco de caírem em um tribunal com a denúncia de quebra de patentes, explica. Bola de neve A demora em obter-se a confirmação da patente é uma explicação para o ainda fraco desempenho na regularização da inovação no Brasil, como em um efeito bola de neve. A excessiva demora na concessão de um direito de propriedade intelectual como o da patente causa insegurança jurídica nas relações comerciais e, consequentemente, desestimula investimentos em inovações, comenta Diana de Mello Jungmann, coordenadora do programa de propriedade intelectual da Confederação Nacional da Indústria (CNI). Na análise dela, com a demora, as empresas perdem força nas negociações e comercializações, já que a proteção legal do produto não está líquida e certa. Alguns passos para reverter o mau quadro já estão sendo dados. O Brasil, por exemplo, apresenta uma maior agilidade na concessão de patentes. Se, em 2006, o prazo médio era de 11,6 anos, em 2011 a espera passou para menos da metade, 5,4 anos. Até 2015, o INPI já traçou como meta a redução desse prazo para quatro anos, o que fará, segundo a instituição, com que o Brasil alcance O QUE É PATENTE? a média observada nos principais mercados do mundo. Isso proporcionará maior segurança, valor e competitividade aos projetos patenteados no país. Nosso objetivo é aumentar a quantidade de pessoal técnico capaz de avaliar os pedidos de patente por meio de concursos públicos. Até 2015, esperamos emitir os resultados em até quatro anos, estima o assessor da diretoria de patentes do instituto, Vagner Latsch. Outra medida é o Plano Brasil Maior. Em linhas gerais, trata-se Com base na Lei de Propriedade Industrial, a patente, junto com a marca e o segredo industrial, é uma das formas mais usadas de proteção pelas empresas. Sua aplicação se dá mais em processos de inovação tecnológica e garante o direito de exclusividade temporária ao seu titular. Existem duas categorias: Patente de Invenção (PI), produtos ou processos novos e originais, com validade de exclusividade de 20 anos; e o Modelo de Utilidade (MU), válido por 15 anos, referente ao aperfeiçoamento de produtos já existentes, que apresentem a melhoria na funcionalidade. JOSÉ PAULO LACERDA Diana alerta para a demora na concessão da propriedade intelectual 1808: A DESCOBERTA DA INOVAÇÃO A propriedade intelectual brasileira passou por um longo período de amarras, desatadas inicialmente com a vinda do Príncipe Regente Dom João, em Até aquela época, o Brasil via-se diante da dependência pura de Portugal e a vigência de um alvará, de 1785, que determinara a extinção de todas as fábricas e manufaturas instaladas no país. Contudo, a invasão das tropas napoleônicas obrigou a corte real a vir até a colônia e, mesmo sem querer, dar o start para a industrialização deste lado do Atlântico. Os primeiros passos foram a Carta Régia de janeiro de 1808, com a abertura dos portos às nações amigas e o alvará de incentivo ao progresso, assinado no ano seguinte. Entre as medidas, constam a isenção de tributos alfandegários de matérias-primas, a isenção de direitos à exportação e, junto, a pedra fundamental da propriedade intelectual brasileira: a Real Junta do Comércio, que passou a analisar e conceder exclusividade de 14 anos no uso de invenções e a obrigação de fabricação do bem para que, no fim desse prazo, toda a Nação goze do fruto dessa invenção, conforme consta no documento oficial. Anos depois, em julho de 1822, foi concedida a primeira patente regulamentada: uma máquina de descascar café, invenção condizente com a época, de franca expansão da cultura cafeeira. da política do governo federal nos campos industrial, tecnológico e de comércio exterior. Muitas das medidas influenciam o cenário nacional de inovação. Até 2014, está no programa aumentar os gastos das empresas com Pesquisa & Desenvolvimento; melhorar a qualificação dos trabalhadores; aumentar o percentual da indústria intensiva em conhecimento e de micro, pequenas e médias empresas inovadoras; diversificar as exportações; e elevar a participação nacional nos mercados de tecnologia e bens de serviço para energias. Essas ações têm como objetivo dar um norte para que o Brasil seja um ator global e dê um posicionamento para as prioridades que o país quer ter, inclusive diminuir o déficit de pessoal qualificado em áreas duras e carentes de mão de obra técnica profissionalizante, como a engenharia, aponta Dantas. A força estratégica das patentes pode ser percebida no lucrativo mercado de smartphones. Um levantamento da Universidade Stanford (na Califórnia, EUA) revela que foram gastos 20 bilhões de dólares em litígios e compras de patentes nos últimos dois anos. O Google e a Apple, aliás, segundo o jornal norte-americano The New York Times, gastaram no ano passado mais em processos relacionados às patentes do que em Pesquisa & Desenvolvimento de novos produtos. A Apple é o exemplo mundial de preocupação extrema com a propriedade industrial. A empresa recebeu concessões de patentes desde 2000, de acordo com o escritório norte-americano de registro de propriedade intelectual M-CAM. Segundo um comunicado oficial da empresa: A Apple sempre foi sinônimo de inovação. A fim de proteger nossas invenções, patenteamos muitas das novas tecnologias. Acreditamos que as empresas deveriam sonhar com seus próprios produtos, em vez de deliberadamente copiar os nossos

6 _logo principal _logo negativo _logo vermelho _logo vermelho e branco _logo retícula Por que _logo preto e branco _logo branco os boards precisam mudar Muitas empresas lançaram programas de sustentabilidade e responsabilidade social. Mas a menos que haja grandes mudanças na forma como os boards operam, tais programas são suscetíveis a apenas um progresso temporário Por Edward E. Lawler III¹ e Christopher G. Worley² Sustentabilidade é uma questão de negócio cada vez mais importante. Há um reconhecimento crescente de que a viabilidade de longo prazo das corporações depende de como elas impactam o meio ambiente e a sociedade. Em resposta, muitas empresas iniciaram seus programas de sustentabilidade e responsabilidade social. Alguns desses programas representam bons primeiros passos para melhorar o impacto de suas organizações sobre o meio ambiente e a sociedade. No entanto, eles não são suficientes. Para as organizações terem um bom desempenho financeiro, social e ambiental, elas precisam mais do que apenas um programa. Elas precisam de uma mudança fundamental em suas metas e em como elas pretendem alcançá-las. Em vez de um programa de sustentabilidade, as empresas precisam de uma mudança de DNA que deve começar no topo. Uma pesquisa sobre programas de mudanças organizacionais mostra que os ganhos iniciais que eles produzem raramente sobrevivem, a menos que lidem com os procedimentos operacionais padrões das companhias de cima a baixo. No caso da criação de uma empresa que tem um bom desempenho social, ambiental e financeiro, há todas as razões para acreditar que isso pode ser feito apenas se ocorrerem grandes mudanças na forma como os boards operam e são estruturados. Grande mudança nos resultados de desempenho que as organizações alcançam só pode acontecer quando a liderança no topo da organização muda suas metas de desempenho. Isso exige a intervenção do board e dos altos executivos da empresa. Infelizmente, a maioria dos boards de hoje não é capaz de fornecer o tipo de liderança necessária para mover grandes corporações em direção à eficácia sustentável. Em vez disso, muitos são projetados, compostos e funcionam de forma a "maximizar o valor para o acionista" um objetivo singularmente financeiro. Como resultado, quando se tratam de questões de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade, os boards estão "OK" com os programas, doações e projetos que contribuem para os resultados financeiros. Eles também estão "OK" com os programas sociais e de caridade de baixo custo que melhoram a imagem da corporação. O que eles não estão OK ou não estão bem informados é sobre como gerenciar, organizar e manter suas responsabilidades com a performance esperada ao otimizar a combinação de resultados financeiros, sociais e ambientais. Como os boards precisam atuar, então, de modo a liderar os esforços de suas organizações para torná-las empresas sustentáveis? Vejamos três áreas onde são necessárias mudanças: composição do board, informações sobre o desempenho e responsabilização pelo desempenho. Composição do board A maioria dos boards das empresas norte-americanas e de outros países desenvolvidos é formada por pessoas que entendem tanto do desempenho financeiro da organização, como dos produtos e serviços oferecidos por ela. No entanto, esses membros geralmente têm menos conhecimento sobre como suas organizações impactam seus empregados, a sociedade e o meio ambiente. Isso deve mudar drasticamente. Boards precisam ter membros que compreendam o impacto que suas organizações têm sobre o meio ambiente, funcionários e a sociedade em geral. Essa abordagem de stakeholder na composição do board difere significativamente do modelo de integrante que a maioria dos boards usa hoje, que é orientada para a responsabilidade financeira. Informações de desempenho Para um board liderar e avaliar a eficácia de uma organização sustentável, é fundamental que ele receba informações sobre o desempenho da empresa no triple-bottom-line seu desempenho medido não apenas pelo lucro, mas também em termos de impacto da empresa na sociedade e no meio ambiente. Hoje, muitas vezes, eles não têm boas informações sobre o desempenho ambiental de sua empresa ou sobre seu impacto social. Uma série de esforços está em curso para criar uma melhor informação. A Global Reporting Initiative é um esforço promissor para melhorar a medição do impacto socioambiental das organizações. Hoje é usado por mais de 50% das grandes empresas norte-americanas. A GRI está melhorando cada vez mais as suas abordagens de mensuração para se aproximar do modo como os boards podem obter informações longitudinais e compreensíveis sobre os impactos ambientais e sociais das suas organizações. Os acionistas também precisam obter informa

7 _logo principal _logo negativo _logo vermelho As organizações precisam mais do que um programa _logo se vermelho quiserem e branco ter _logo preto um e branco bom desempenho financeiro, social e ambiental _logo retícula _logo branco ções em relação ao impacto da sua empresa sobre o meio ambiente e a sociedade. Esse é um aspecto importante para garantir que os boards e as organizações serão responsabilizados por seu desempenho social e ambiental, bem como pelo seu desempenho financeiro. Todos os três têm que estar à altura de padrões mais elevados e uma maneira de fazer isso é publicar relatórios de desempenho para todas as três áreas. Uma organização que tem avançado na área de publicação de relatórios é a Gap, Inc. Nos últimos dez anos, a Gap tem desenvolvido e expandido seu site corporativo e os relatórios anuais. Atualmente, acionistas e o público podem ter informação detalhada e bem organizada sobre os esforços da empresa para tratar uma variedade de questões sociais e ambientais. Responsabilização pelo desempenho A correta composição do board e as medidas corretas são componentes críticos que precisam estar no lugar para que um board lidere uma organização de forma sustentável eficaz. Mas eles por si só não são suficientes. Eles precisam ser traduzidos em metas de desempenho que o board gerencia e o resto da organização é responsável por alcançar. Tais metas de desempenho permitem ao board tomar duras e fundamentadas decisões com relação a estratégias de negócios e ações que orientam a sua organização à eficácia sustentável. Os boards precisam fazer trade-offs [decisão de se obter um aspecto de qualidade com a perda de outro, obrigando a uma escolha] quando levam em consideração ações que não contribuem bem para as três áreas da eficácia sustentável. Para fazer isso com eficácia, precisam ter bem desenvolvidas as orientações sobre como as decisões são tomadas. Isso é particularmente verdade para decisões com grandes efeitos nos resultados sustentáveis de eficácia. Por exemplo, os boards precisam ter claro o quanto eles desejam reduzir os resultados financeiros a fim de melhorar o impacto ambiental. Eles precisam ter claro sobre como a organização tomará as decisões que impactarão o bem-estar de seus funcionários. As decisões mais difíceis que os boards enfrentam são aquelas em que há um impacto negativo significativo no desempenho financeiro, mas um efeito positivo significativo em um ou em ambos os desempenhos ambiental e social da empresa. Eles não podem ser verdadeiros em relação à eficácia sustentável se as suas decisões maximizarem, de forma consistente, o desempenho financeiro da organização, em detrimento do desempenho social e ambiental. Infelizmente, hoje, em sua tomada de decisão, os diretores muitas vezes se sentem limitados por suas responsabilidades fiduciárias para maximizar o valor do acionista. Em resposta a essa tensão, uma alternativa interessante e nova apareceu. Em alguns estados norte- -americanos, as empresas podem agora tornar-se corporações de benefícios. Quando uma organização é constituída como uma empresa de benefícios, o board é legalmente obrigado a considerar outros stakeholders, além de acionistas, em sua tomada de decisão. Isso libera o board, por exemplo, para reduzir o retorno financeiro dos acionistas a fim de melhorar o desempenho ambiental e social de sua empresa. Talvez a mais conhecida empresa norte- -americana a adotar essa nova forma de incorporação é a Patagonia, Inc., sediada em Ventura, na Califórnia. O impacto nos boards As mudanças que estamos sugerindo vão tornar mais difícil o papel dos boards. Afinal de contas, a tomada de decisão é mais complicada quando você tenta equilibrar o desempenho de uma organização de modo que ele integre três tipos de resultados. Inevitavelmente, os membros do board terão de passar mais tempo no negócio da empresa. A tomada de decisão deve levar mais tempo e envolver intensos debates entre seus membros para chegarem a decisões que integrem os objetivos sociais, ambientais e financeiros. Isso pode ser feito de forma eficaz pelo board se ele tiver processos de decisão positivos e se seus membros receberem treinamento em grupo para a tomada de decisão e passarem algum tempo desenvolvendo-se como C M Y CM MY CY CMY K uma equipe de tomada de decisão. A mudança também é necessária na estrutura dos comitês dos boards. Para desenvolver estratégias eficazes e trazer para o board as decisões corretas que precisam ser tomadas, é preciso estruturar comitês que reflitam a eficácia sustentável da organização. A Unilever é um bom exemplo nesta consideração. Ela tem uma responsabilidade corporativa e um comitê de reputação que é cobrado pela supervisão das obrigações sociais e sua reputação como uma corporação cidadã responsável. Liderança dos boards Para liderar organizações sustentáveis eficazes, os boards precisarão olhar, sentir e atuar de forma muito diferente do que eles fazem em empresas ¹professor de Negócios da University of Southern California e da Marshall School of Business em Los Angeles (Califórnia) ²pesquisador sênior do Center for Effective Organizations e professor de Teoria da Organização da Pepperdine University's Graziadio School of Business and Management, na Califórnia Nosso ponto de encontro todos os dias. Todo o catálogo Atlas em um só lugar Lançamentos com 20% de desconto e 30% para professores cadastrados Promoções Mais de 500 ebooks Vídeos exclusivos com nossos autores Tudo isso e muito mais também em nossas filiais ou tradicionais. A informação que recebem precisa ser diferente e os seus processos de decisão, radicalmente alterados. A não ser que os boards mudem, muitas dos esforços de sustentabilidade iniciais que foram lançados pelas corporações tendem a ser temporários. Para as organizações alcançarem a eficácia sustentável, elas necessitam de um board projetado para liderar uma mudança. Isso significa que eles precisam mudar seu modo de funcionamento, de maneira que estejam focados na integração de desempenho social, financeiro e ambiental assim como eles esperam que o resto da organização também esteja. Copyright Massachusetts Institute of Technology, Todos os direitos reservados PROFESSOR Somente no mês de janeiro, você tem 30% de desconto e frete grátis em todo o catálogo. Aproveite! Preço sujeito a alteração sem prévio aviso

8 Perfil por Loraine Calza / Fotos Marcelo Marques Parceria afinada Em dezembro do ano passado, o CRA-SP homenageou o presidente do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo (TJSP), desembargador Ivan Sartori, pelos serviços prestados em prol do desenvolvimento de pessoas. O Conselho e o TJSP têm sido parceiros em um bemsucedido programa de capacitação dos servidores do Tribunal Sartori: honra, orgulho e satisfação por ter sido homenageado pelo Conselho Pelos relevantes serviços prestados em prol do desenvolvimento de pessoas, o CRA-SP homenageou, em dezembro do ano passado, o presidente do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo (TJSP), desembargador Ivan Sartori, e sua equipe de gestores. Desde fevereiro de 2012, o CRA-SP, por meio do seu Grupo de Excelência em Administração Legal (GEAL), tem sido parceiro do TJSP no Centro de Treinamento e Apoio aos Servidores do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo (Cetra). A parceria já possibilitou a capacitação de cerca de servidores públicos no Estado. Neste ano, esse número deve alcançar a marca de 4 mil. No seu discurso de agradecimento, o presidente Sartori falou da honra, do orgulho e da satisfação de ser homenageado pelo Conselho, órgão que tem a responsabilidade de administrar os administradores e que vem somando esforços com o Tribunal no trabalho do Cetra. O TJSP sempre estará aberto a parcerias como esta estabelecida com o Conselho Regional de Administração de São Paulo, que tanto nos honram, reiterou. O presidente também fez um balanço da sua administração e destacou os três pilares que sustentam a gestão: transparência, reconstrução e valorização dos recursos humanos. Sobre este último, disse que uma das principais preocupações de sua equipe tem sido resgatar o prestígio dos servidores, que eram tratados de forma diferente dos magistrados. Começamos esse trabalho com a apresentação de palestras sobre a situação do Judiciário e a importância dos servidores, sempre deixando claro que precisamos do esforço e do comprometimento deles, assinalou. Somado ao acerto dos pagamentos atrasados, essa valorização fez MARCELO MARQUES com que a produção da categoria aumentasse 20% no ano passado. Na entrevista a seguir, Ivan Sartori fala mais das realizações do seu primeiro ano de gestão e da relevância da parceria com o CRA-SP. RAP: Qual é a sua avaliação do primeiro ano de gestão à frente do TJSP? Ivan Sartori: Tivemos um grande sucesso na administração. Mas é um sucesso provisório. Não temos nada a comemorar, pois há que se fazer mais e mais. Temos pela frente um trabalho árduo, uma jornada dura a percorrer. Mas temos certeza de que podemos contar com os nossos assessores e servidores nesse processo. Também temos contado com a o apoio de órgãos, como a Assembleia Legislativa que aprovou nosso projeto de contratação de assistentes jurídicos no primeiro semestre do ano passado. No lugar de contratar 700 juízes, o que levaria à fragmentação do Judiciário e implicaria mais custos, contratamos assistentes. A aprovação desse projeto era um tabu, que foi quebrado. RAP: Uma das prioridades da sua gestão tem sido a capacitação de pessoas. Como isso tem se revertido em benefícios para a população? Ivan Sartori: Nós temos o Cetra, que promove a capacitação dos servidores por meio de aulas ministradas sobre temas como gestão e normatização dos procedimentos. Isso vem retornando como melhora e agilidade no serviço. Segundo um estudo que fizemos, já avançamos em torno de 20% no aumento da produção. Além disso, temos prestigiado o nosso servidor e nosso quadro de pessoal ao ajudar da forma como podemos ajudar, principalmente pagando os atrasados e respondendo a todas as indagações com um canal direto através do Fale com o Presidente, da intranet, do Facebook ou do próprio do presidente. É uma política de valorização e capacitação do pessoal, que tem trazido, primeiramente, uma melhora na prestação jurisdicional, com a celeridade muito maior do serviço, e, em segundo, o contentamento do servidor. Nesse sentido, estamos tentando colocar os funcionários perto de suas casas, o que vai refletir diretamente na qualidade de vida e na qualidade do serviço, e tentando conter a evasão dos servidores, que é um problema sério que o Judiciário de São Paulo tem. Em 2012, foram servidores que saíram por aposentadoria, exoneração ou demissão. Isso era uma constante nos últimos anos. Mas, no ano pas- sado, conseguimos admitir um número maior para diminuir essa defasagem. Outra medida que queremos implantar é o expediente interno, porque não há uma interrupção para fazer as atividades internas. O funcionário atende as partes, público e advogados, no expediente integral, o que dificulta muito o trabalho. Estamos tentando implantar pelo menos duas horas de expediente interno para regularizar a situação. É uma barreira grande, pois a iniciativa tem a oposição da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), mas é algo que precisamos muito diante da defasagem tão grande de funcionários. RAP: Como o TJSP tem trabalhado para se aproximar mais da população e se comunicado melhor com ela? Ivan Sartori: Temos a nossa Ouvidoria, que foi totalmente reestruturada para adaptá-la a essa receptividade ao nosso público-alvo [no ano passado a Ouvidoria recebeu manifestações, uma média de por mês]. Respondemos tudo que pudemos responder de milhares de demandas. Também temos nosso SIC (Serviço de Informações ao Cidadão), que Sartori recebeu a homenagem entregue pelo presidente do CRA-SP, Walter Sigollo 14 15

9 Perfil possibilita o acesso aos dados disponíveis no TJSP em atendimento à Lei de Acesso à Informação. O SIC já alcançou um nível de resposta de 95% das demandas, que ultrapassaram 7 mil. Também é importante citar, ainda como forma de aproximação da população, a criação do CASC Comitê de Ação Social e Cidadania. Idealizado pela minha esposa, Claudia Sartori, o comitê já lançou inúmeros programas a exemplo do Doar é legal A vida é recarregável, campanha sobre a doação de órgãos, Natal Solidário, campanha do agasalho, de doação de sangue, entre outras. Para realizá-los, firmamos convênios com a Assembleia Legislativa, a OAB, Rotary Club e diversos tribunais do país, e estamos em busca de parceiros. Está sendo um sucesso graças à participação e o trabalho voluntário dos nossos servidores. RAP: Como o TJSP tem trabalhado para agilizar os processos, já que o número de recursos só aumenta? Ivan Sartori: Nós temos 20 milhões de processos, 1,5 milhão deles, por exemplo, da Justiça Federal, algo que a gente precisa resolver. Estamos fazendo um trabalho com o Ministério da Justiça e o Supremo Tribunal Federal, porque essa demanda precisa de recursos. O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) também já fez um mapeamento a respeito disso, o quanto cada Tribunal tem de processos federais, mas o caso de São Paulo é crítico. No todo, o número de recursos é muito grande na área de direito público, privado e criminal, mas, principalmente, na área de direito privado, que é a maior seção que temos aqui, com três subseções. Na seção de direito privado, o presidente, desembargador Antonio José Silveira Paulilo, tem incentivado os colegas a tentar produzir mais e fazer a gestão de gabinete também. Como resultado, a seção tem julgado mais processos que os entrados e está quase entrando no passivo. É um trabalho que tem sido feito em conjunto pela presidência do TJSP e os presidentes de seção, com a disposição de juízes substitutos de 2º grau e de padrinhos, que são juízes de Direito designados, um quadro específico alocado pelos presidentes de seção. Temos ainda programas de redistribuição do acervo entre todos aqueles da câmara e alocações de juízes para locais mais críticos. TRABALHO EM EQUIPE Na mesma cerimônia, o CRA-SP também homenageou a equipe que tem trabalhado em conjunto com o presidente Sartori. Foram homenageados: a desembargadora Vera Lucia Angrisani, presidente do Núcleo de Planejamento e Gestão; o desembargador Vanderci Álvares, coordenador do Núcleo Permanente de Métodos Consensuais de Solução de Conflitos; o doutor Guilherme de Macedo Soares, juiz assessor do Gabinete Civil da Presidência; o doutor Rodrigo Capez, juiz assessor do Gabinete Civil da Presidência; o doutor Kauy Carlos Lopérgolo de Aguiar, secretário da Presidência; e o doutor Tarcísio dos Santos, chefe de Gabinete da Presidência. Convidados do CRA-SP e do TJSP assistiram à homenagem, realizada na sede do Conselho RAP: A digitalização também tem contribuído nesse sentido? Ivan Sartori: A digitalização, sim. Estamos no meio do processo. Já conseguimos digitalizar 90 e tantas varas no semestre passado. Outras 43 varas cíveis vão começar o processo em fevereiro. Temos 15 fóruns digitais e 1,2 milhão de processos digitais. E o programa prevê a digitalização completa do Tribunal, o que deve ser concluído até o final de Entretanto, vamos ter ainda o nosso acervo em papel. Ambos vão coexistir. Temos também de ensinar o pessoal interno, mais uma vez, um trabalho de gestão de gabinete que temos de implementar. Além disso, estamos aumentando o número de s dos nossos 43 mil servidores e 10 mil terceirizados, porque só os funcionários mais categorizados tinham . A um custo alto, até o final de janeiro, forneceremos para todos os servidores do Tribunal. RAP: Como a área de Administração pode atuar em conjunto com o Judiciário para o crescimento de ambos e quais os benefícios para a sociedade dessa parceria? Ivan Sartori: As áreas têm tudo em comum. Primeiro, porque temos essa preocupação com a gestão aqui no Tribunal. E nisso já estamos vendo que o CRA-SP pode nos ajudar bastante. Segundo, porque o juiz, na gestão de gabinete dele, pode ter um auxílio de como propiciar essa gestão. Talvez o CRA-SP pudesse nos ajudar a montar um modelo para auxiliar esses juízes e desembargadores a gerir seus gabinetes e suas varas. Isso na área administrativa para poder dividir serviço e nas questões relacionadas à participação e centralização. Essa é uma preocupação também da Escola Paulista de Magistratura, inclusive o CRA-SP tem dado palestra lá

10 Capa por Marcos Yamamoto Boas perspectivas para 2013 Que 2012 foi um ano aquém das expectativas, principalmente em termos de crescimento econômico, parece um consenso para todos. À parte isso, e com o trabalho duro dos administradores, empresas e organizações realizaram muito no ano passado. Para 2013, as expectativas são otimistas. É o que antecipam os administradores ouvidos pela RAP nesta reportagem. São profissionais de renome, na sua maioria homenageados com os prêmios Emérito e Destaque, concedidos pelo CRA-SP aos que prestam relevantes serviços para a área e a sociedade. Leia os depoimentos a seguir: Adm. Ricardo Pelegrini, vicepresidente de Indústrias e Iniciativas Estratégicas na organização de mercados emergentes da IBM, denominada GMU (Growth Markets Unit) Podemos dividir meu 2012 em duas fases. A primeira, quando saí da IBM Brasil, e a segunda, a partir da minha ida para a vice- -presidência de Indústrias e Iniciativas Estratégicas em mercados emergentes da IBM. Na primeira parte, costuramos oportunidades das áreas tecnológicas e negócios em indústrias com diferentes necessidades de mercado. Agora, na segunda fase, em escala internacional, está mais complexo, pois existem muitas dessas questões, só que em outros países, que vivem outras realidades. Temos de analisar os contextos externos e internos nos 150 países onde a IBM está presente. Porém, o Brasil está passando pela fase de país em desenvolvimento e, no processo de transição, já se posiciona de forma competitiva em muitas áreas. O modelo da IBM brasileira de identificação e análise de oportunidades de negócios nas indústrias está sendo usado em outras unidades no exterior. Além disso, os brasileiros estão mudando de mentalidade. Antes, copiava-se tudo o que vinha de fora. Hoje, o brasileiro realiza justamente o que ninguém tentou antes. Nós estamos nos transformando em um celeiro de conhecimento e tecnologia. Temos muitos mercados e oportunidades, mas recursos finitos. Queremos que a participação dos mercados emergentes no faturamento da IBM passe dos atuais 21% para 30% até Para isso, precisamos capturar e identificar oportunidades nos campos, áreas e momentos adequados. DIVULGAÇÃO 18 19

11 Capa Adm. Gaetano Grupi, presidente da Bristol-Myers Squibb A Bristol-Myers Squibb continua seguindo sua estratégia de ser uma empresa biofarmacêutica multinacional comprometida com uma única missão: descobrir, desenvolver e disponibilizar medicamentos inovadores que ajudem os pacientes a superar doenças graves. Nesse propósito, fechamos o ano de 2012 com grandes conquistas. Foram aprovados pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) quatro novos medicamentos para melanoma metastático inoperável; para a prevenção de Trombose Venosa Profunda (TEP); para prevenção de rejeição de transplante renal; e para o tratamento da diabetes. Outra grande conquista em 2012 foi a oficialização, junto ao Ministério da Saúde, da primeira Parceria de Desenvolvimento Produtivo (PDP) para a fabricação do antirretroviral sulfato de atazanavir. O medicamento da BMS, que já é distribuído pelo Programa Nacional de DST/Aids, será fabricado pelo Instituto de Tecnologia em Fármacos (Farmanguinhos) da Fundação Oswaldo Cruz. Esse acordo é uma inovadora evolu- DIVULGAÇÃO ção da nossa colaboração com o governo, ajudando a garantir um fornecimento sustentável de atazanavir para os muitos pacientes atualmente beneficiados pela terapia. Além disso, considerado um mercado estratégico para a Bristol, o Brasil integra as principais pesquisas clínicas para desenvolvimento de novas drogas inovadoras, com participação de 131 instituições de saúde e 45 estudos em O valor de investimento em pesquisa e desenvolvimento no Brasil foi de mais de 21 milhões de dólares. Nosso compromisso também engloba ações estratégicas de alta performance. Uma vez que o mercado da indústria farmacêutica é concorrido, implementamos um trabalho intenso focado na busca de novos talentos e no desenvolvimento dos nossos colaboradores. Já demos início a um trabalho de governança envolvendo toda a organização, e nosso objetivo é ter a melhor equipe para implementar com excelência nossa estratégia BioPharma, disponibilizando medicamentos inovadores que ajudem cada vez mais um número maior de pacientes a superar doenças graves. Estou convicto de que, em 2013, a BMS seguirá inovando e crescendo rumo à liderança da indústria biofarmacêutica." Adm. Sergio Herz, CEO da Livraria Cultura O ano de 2012 foi muito bom, de muitas realizações para a Livraria Cultura, com a inauguração de novas filiais no Rio de Janeiro e no Recife a partir de novembro, além de firmamos a parceria com a Kobo [empresa de e-book e e-readers]. Para atingir essas conquistas, 2012 foi um ano duro marcado por muito trabalho de toda a nossa equipe. Em 2013, esperamos um crescimento de 30%. É uma meta agressiva e vamos consegui-la com muito trabalho árduo pela frente. O profissionalismo [do mercado editorial de temas ligados à Administração] está cada vez maior. As publicações no Brasil deram um salto de qualidade e nossos livros não perdem em nada em comparação ao que são encontrados no exterior, tanto as obras nacionais quanto as traduções. Vejo que os livros ligados à Administração já estão consolidados no mercado editorial, seja pela disponibilidade e qualidade das obras, como também pela procura de títulos pelo público. CLAUDIO WAKAHARA Adm. Manoel Horácio Francisco da Silva, ex-presidente e atual integrante do Conselho de Administração do Banco Fator O ano de 2012 começou com muita expectativa de um PIB (Produto Interno Bruto) de 4,5% [o Banco Central fechou o ano com estimativa de 1%]. O governo tentou fazer algo por meio das desonerações pontuais [no ano passado, houve estímulos fiscais para eletrodomésticos, smartphones, automóveis e materiais de construção], que deram um pouco de fôlego, se não seria pior ainda, principalmente para a indústria. Achou que foi um erro do governo usar um modelo de crescimento apenas baseado no consumo e crédito, em razão do grande endividamento das famílias. Penso que o modelo DIVULGAÇÃO de economia a ser sustentado, daqui para a frente, tem de ser por meio do investimento. Um exemplo é o Litoral Paulista. Lá as pessoas têm dinheiro no bolso, mas não encontram estrutura. Faltam estradas, restaurantes e muito mais. O crescimento deve ser puxado pelo investimento, que, infelizmente, tem caído há cinco trimestres consecutivos. Na verdade, o governo precisa ser o promotor do desenvolvimento. Para se obter um crescimento sustentável, é preciso investir em infraestrutura. O investimento em estrutura, atualmente, está em 18% do PIB, mas muitos especialistas dizem que, para atingir um crescimento sustentável entre 4% e 5%, é necessário investir cerca de 23% do PIB. Da mesma forma, deve- -se estimular a adoção das Parcerias Público-Privadas, trabalhar em conjunto com as empresas, principalmente nos setores energético e do petróleo. Para conseguir esse crescimento sustentável, é necessário um plano bem coordenado. Outra questão importante é como resolver o problema do tráfego nas grandes cidades? O exemplo é a cidade de São Paulo. É crucial oferecer transporte público de qualidade para que deixemos o carro em casa. A eficiência paulista fica extremamente afetada, porque você não consegue se locomover. Adm. Adalberto Fischmann, chefe do Departamento de Administração da FEAUSP Em 2012, fizemos mudanças no currículo do departamento de graduação de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEAUSP), não apenas no nome das disciplinas, mas trouxemos outras abordagens do conteúdo. DIVULGAÇÃO 20 21

12 Capa Saliento três pontos principais: Ética, especialmente em relação aos dilemas encontrados durante a atuação profissional; a inserção da discussão sobre Sustentabilidade em mais matérias, como Gestão de Pessoas e Finanças; e a importância da Governança Corporativa nas organizações. Procuramos, assim, atender às atuais necessidades dos administradores de inserção na sociedade globalizada. Outra mudança de 2012 foi a implantação de trabalhos integrados entre as matérias. Antes, cada professor cuidava apenas de sua disciplina e a tratava de forma isolada. Agora, cerca de três ou quatro professores oferecem aos alunos um projeto em conjunto de levá-los a campo para que consigam interagir e enxergar os processos de forma mais abrangente. Ao final, cada um dos professores corrige a sua parte. O benefício para o estudante é que ele não fraciona o conhecimento, ele adquire uma visão holística e completa. Vamos intensificar os projetos integrados, contratar seis novos docentes em 2013 e pretendemos propiciar um tratamento mais individualizado aos alunos, passando de uma classe com 60 pessoas, em média, para 35, 40. Iremos ajustar os estágios supervisionados e o intercâmbio da FEA com faculdades de outros países. Antes, o Brasil enviava muitos jovens talentos para fora, mas a recíproca não era verdadeira. Hoje em dia, temos cerca de 120 estrangeiros em nosso campus, entre franceses, alemães, chilenos, colombianos e outras nacionalidades, interessados em pesquisar no país." Adm. Alexandre Caldini, presidente do Valor Econômico Um conhecido publicitário me dizia dia destes que 2012 foi um ano 'enjoado'. Não acho que tenha sido. Ou pelo menos não foi para o Valor. Tirando uma média dos quase 30 anos em que trabalho como executivo, eu diria que foi um ano típico: duro, que, como todos os demais anos, exigiu grandes esforços. Em 2012, se deu bem quem foi antes da maioria e com mais capacidade buscar alternativas. Teve resultados quem pensou melhor, viu antes ou viu diferente. Nós no Valor agimos assim. E o resultado veio: trouxemos mais de 330 novos anunciantes e crescemos mais 20% a publicidade no noticiário. Crescemos 115% na receita em seminários promovidos pelo Valor. Continuamos a liderar, com folga, o disputado mercado de publicidade legal com a publicação de balanços de mais de 500 empresas. E ainda, segundo o Instituto Marplan, crescemos 29% no número de leitores. Ou seja, para o Valor Econômico 2012 foi um excelente ano! Em relação a 2013, nosso mercado apresenta excelente perspectiva. O Brasil inexoravelmente cresce, mais rapidamente ou lenta- mente, mas cresce. Cresce sua economia e no número de negócios. Cresce em regiões antes pouco desenvolvidas. Cresce a escolaridade dos brasileiros. Há toda uma infraestrutura por construir e um enorme mercado não suprido e ávido por consumir. Há muito interesse por parte dos investidores e produtores internacionais, e muitas reformas estruturais por fazer e regulamentações por discutir. Tudo isso é notícia, que tem grande impacto nos negócios e também nas carreiras dos executivos. Para ser competitivo nos negócios, informação crível, isenta, bem apurada, bem estruturada e antecipada, é fundamental. E o Valor oferece exatamente isso. Ou seja, temos um promissor e longo caminho a seguir, que apresenta inúmeras e ótimas estradas: oferecemos informação de qualidade no jornal impresso ou na sua versão para tablets. Oferecemos no nosso site, no app do Valor no smartphone, nas redes sociais, nos seminários, nos estudos setoriais, em nossas revistas e suplementos e agora também no nosso mais novo serviço B2B, o Valor PRO de informações em tempo real. Em resumo, 2013 tampouco será, para o Valor, um ano enjoado. MARCELO MARQUES Adm. Rogério Pinto Coelho Amato, presidente da ACSP Adm. Niversindo Antonio Cherubim, padre superintendente do IBCC e da Cruzada Bandeirante São Camilo A Associação Comercial de São Paulo (ACSP) atravessa um período de transição após a saída do SCPC Serviço Central de Proteção ao Crédito, que se transformou na Boa Vista Serviços, empresa controlada pela entidade. Assim, 2012 foi em grande parte dedicado a reorganizar as estruturas e os controles, adequar os recursos humanos à nova realidade e redefinir os objetivos e metas tanto institucionais como na área de serviços. Foram desenvolvidas muitas atividades na área institucional, a exemplo de seminários sobre temas como aeroportos, energia, política urbana e o não veto à lei de transparência fiscal, recém- -sancionada pela presidente Dilma Rousseff. Nossa expectativa é a de que a economia brasileira tenha um crescimento maior em 2013, 2012 foi um ano de trabalho intenso, com avanços expressivos em prol da sociedade. No caso do Instituto Brasileiro de Controle do Câncer (IBCC), referência no país em estudos e campanhas de prevenção sobre esse mal, houve a ampliação da unidade de Onco- -Hematologia e Transplantes de Células-tronco e a construção de uma área de diagnósticos com postos de coleta, ultrassonografia, mamografia e radiologia, entre outras medidas. O IBCC passou, em 2012, de 94 para 178 leitos de internação e 62% dos 32 mil pacientes que recebemos foram de usuários do Sistema Único de Saúde (SUS). Na Cruzada São Camilo, que possui unidades nas cidades de Carapicuíba, Itapevi, Itu, Jundiaí, Pedreira, Santos, São Paulo e Sorocaba, só no ano passado, os hospitais-escola, hospitais gerais, ambulatórios, farmácias de medicamentos, a Unidade de Tratamento Intensivo e o Polo de Atenção Intensiva em Saúde Mental da Baixada Santista formaram estudantes de Administração Hospitalar (graduação e pós), firmaram parcerias com órgãos governamentais, empresas e associações populares e de classe. Em 2013, as entidades sem fins lucrativos mantenedoras dos hospitais, como Santas Casas de Misericórdia, entidades beneficentes, fundações e confrarias, terão muitos desafios, pois falta uma gestão profissional nas instituições de saúde. Pode ser decorrente da situação financeira provocada pelo repasse insuficiente do SUS, mas muitos hospitais contam com uma administração amadora, que não consegue equalizar as receitas e que beneficie todos os segmentos. O comércio vem crescendo acima do Produto Interno Bruto, porque o consumo tem sido um dos principais fatores de expansão da economia. Neste ano, o varejo deve continuar a se expandir em ritmo superior ao da economia, mas com uma competição maior entre as empresas na medida em que o consumidor vem destinando parcela maior de sua renda para a casa própria e para os serviços, como telefonia e internet. O que esperamos, no entanto, é que haja uma retomada dos investimentos em 2013, mas, para isso, o governo precisa estabelecer regras claras e capazes de atrair o setor privado. as despesas, o exigível e o realizável, mantendo sempre no vermelho o resultado operacional. Tais entidades, porém, são fundamentais para a assistência dos menos abastados. Os beneficiários do SUS representam 75% da população brasileira. Somente através dos hospitais filantrópicos, a assistência deles pode continuar e ser aperfeiçoada MARCELO MARQUES DIVULGAÇÃO