38 Entrevista. 42 Ensaio

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3 ÍNDICE Editorial 02 Zoom RH 04 Múltiplos Olhares/ Prémio «Distinção Mercer» Eventos/ Ver e Vencer Sandra Pereira Carreira Passaporte RH/ Dicas Álex Rovira Perspectiva Glória Rebelo Primeira Opinião 12 Clara Matos Tema de Capa 14 Alto rendimento (Elisabete Jacinto/ João Garcia Telma Monteiro/ Frederico Gil) Dupla Expressão 24 Manuela Cruz Artur Fernandes Um Dia na Empresa 26 Adega Cooperativa de Favaios Crónica Relações Laborais 32 Vantagens e desvantagens das convenções colectivas, por Cláudia Torres Em Foco 34 Planos de pensões Crónica RH e Novas Tecnologias 36 Economia de escala na aplicação de testes pela Internet, por Jorge Horta Alves 38 Entrevista Carla Marques, do Grupo Randstad/ Tempo Team 40 Crónica Formação Aprender a aprender, por João Sevilhano 42 Ensaio Cultura, economia e desenvolvimento humano, por Paulo Finuras Crónica Saúde e Segurança no Trabalho Os «maravilhosos tempos» da saúde ocupacional, por Maria Helena Almeida Espaço RH Em Síntese/ Opinião Luís Bento/ Liderança José de Almeida/ Livros/ Sites/ Coaching Viana Abreu Legislação/ Agenda/ Inovação Fernando Sousa O Treinador e a Política Jorge Araújo Artigos Paulo Doce de Moura; Lina Gomes In Loco «E 3 Executive Expertise for Engineers» Visto de Fora Denize Athayde Dutra (Brasil)/ Manuel González Oubel (Espanha) As Minhas Escolhas Manuel Sousa Antunes 68 Lifestyle Viagem Londres e Ilha de Wight/ Sugestão Pestana Porto Santo Automóvel Dodge Journey 2.0 CRD/ Leituras/ Teatro Circo/ Dança/ Música/ Cinema/ Montra 80 Crónica Woman 1

4 EDITORIAL Nº22 Outubro 10 Director António Manuel Venda , Editora Executiva Ana Leonor Martins , Os exemplos do desporto Redacção Irina Pedro Mário Sul de Andrade Colaboradores Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz; Mário Ceitil (nesta edição) Alice Pinto, Arlindo Pinto, Catarina Almeida, Catarina Horta, Clara Matos, Cláudia Torres, Fernando Sousa, Glória Rebelo, João Sevilhano, Jordão Moreno, Jorge Horta Alves, José de Almeida, Lina Gomes, Maria Helena Almeida, Paulo Doce de Moura, Paulo Finuras, Viana Abreu Projecto Gráfico e Paginação Design e Forma geral@designeforma.com Fotografia Fernando Piçarra (fpicarra@gmail.com), ISQ, João Andrés (jandres1001@gmail.com), Pestana Porto Santo Hotel, Vítor Gordo Syncview Directora Comercial e de Marketing Sónia Maia, , smaia@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@human.pt Impressão Peres SocTip, SA E.N. 10, KM 108, Samora Correia Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Quinta do Grajal Venda Seca Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: Nº de Depósito Legal: /08 Tiragem: exemplares Periodicidade: Mensal JA António Manuel Venda Director amvenda@justmedia.pt Alto rendimento. É o grande destaque desta edição, num trabalho protagonizado por quatro nomes de topo do desporto português, nomes que nos habituámos a ver nos palcos onde se apresentam os melhores atletas do mundo. Em pequenas entrevistas, Elisabete Jacinto, João Garcia, Telma Monteiro e Frederico Gil falam-nos das suas experiências em competições onde o alto rendimento e a necessidade contínua de superação se apresentam como essenciais. Com eles, tentámos perceber como nas empresas se pode aprender com o desporto, sobretudo com os maiores talentos. De muitas coisas que nos foram dizendo estes quatro atletas de excelência, destaco aqui uma de João Garcia, o alpinista que escalou as maiores montanhas do planeta. Quando lhe perguntámos, partindo do título do seu primeiro livro, qual poderia ser a mais alta solidão, por exemplo de um líder de uma multinacional, em vez de tentar adivinhá-la, ele respondeu de outra forma, salientando que quem lidera pelo exemplo e preza valores nobres nunca terá de lidar com a mais alta solidão. Outros temas que quero destacar na edição: a secção «O Dia na Empresa», desta vez com a visita a uma adega de Trás-os-Montes; reflexões sobre temas como a responsabilidade social, a liderança ou o futuro da sociedade portuguesa; o tema dos planos de pensões tão importante quando cada vez se torna mais certa a incerteza sobre o futuro das reformas do Estado ; e a entrevista com uma mulher com enormes responsabilidades comerciais mas que pelo facto de gerir uma equipa de centena e meia de pessoas vê as suas responsabilidades colocarem-se também ao nível da gestão de recursos humanos. Propriedade e Edição Just Media, Lda Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto Lisboa Tel Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media. Nota: Na edição 20 da «human», de Agosto, o artigo de Fernando Sousa saiu com uma incorrecção no título (o título correcto é «E a salvação pela inovação colaborativa aqui tão perto»). Já na edição seguinte (21, Setembro), no trabalho sobre o Longevity Wellness Resort Monchique refere-se que 70% da equipa é formada por pessoas de Monchique, quando na verdade é 30%. 2

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6 ZOOM RH PRÉMIO Distinção Mercer MÚLTIPLOS OLHARES «Por que é que a cada verão se repete o flagelo dos incêndios florestais?» Texto: MSA A Mercer anunciou a abertura das candidaturas à terceira edição do «Prémio Distinção Mercer», correspondente a 2010/ A iniciativa tem como objectivo promover a investigação académica, dar a conhecer novos talentos e contribuir para o desenvolvimento e a inovação em gestão de recursos humanos e benefícios (uma das categorias) e na área de investimentos (a outra categoria). Esta terceira edição apresenta diversas novidades, que podem ser consultadas no respectivo site, o mesmo acontecendo com o regulamento. O vencedor de cada categoria receberá euros. As candidaturas deverão ser entregues até dia 28 de Fevereiro de 2011, em versão digital (formato pdf) e em papel, escritos em português ou em inglês. Os autores deverão indicar a categoria e o tema do trabalho, além de se identificarem (nome, data de nascimento, nacionalidade) e fornecerem os respectivos contactos. O anúncio dos trabalhos vencedores será feito em cerimónia pública no segundo trimestre de A Mercer é uma empresa global em serviços de consultoria, outsourcing e investimentos. Está presente em Portugal (Lisboa e Porto) há quase duas décadas, trabalhando com os seus clientes no desenvolvimento e na implementação de soluções para os desafios que se colocam ao nível dos benefícios e do capital humano. Dá igualmente apoio no desenho e na gestão de programas de saúde, reforma e outros benefícios. Mais informações: JA Catarina Horta, Directora de Recursos Humanos do Grupo Randstad Tempo Team «Os factores mais apontados como causa são o aumento da temperatura, a falta de limpeza das matas e os interesses económicos associados aos terrenos ardidos e a falta de um corpo de bombeiros profissional, diria eu, mas o que mais me espanta é a pouca evolução na eficácia no combate aos incêndios. Todos os anos se discute medidas, se a época vai ser melhor do que a anterior, mas nada de substancial mudou em relação aos meus tempos de infância. Confirmei esta sensação com dados reais e espantei-me porque nos anos 80 do século passado arderam, em média, 73 hectares/ ano, e nesta década o número é de 149,7 hectares/ ano. Da minha vida empresarial constatei que só se muda quando é realmente necessário mudar. E neste caso, embora a necessidade pareça óbvia, não há um interesse económico real em combater os incêndios florestais.» Jordão Moreno, Director de Vendas Indirectas (PME) da SAP Portugal SAP «Os incêndios florestais não são um problema exclusivamente português nem uma característica própria de país subdesenvolvido, como comprovam os noticiários. Não negando algumas especificidades da situação em Portugal, o diagnóstico está globalmente feito e o fenómeno alimenta-se essencialmente das mudanças climáticas, de profundas alterações demográficas e económicas e de práticas inadequadas de gestão da floresta e do território. A resposta deverá passar pelo investimento na investigação científica e no desenvolvimento de soluções tecnológicas que suportem não só respostas imediatas para os problemas de curto prazo, nas técnicas de combate e na articulação e na disponibilização eficiente dos meios, mas também a tomada de decisão sobre políticas e medidas de gestão do território e de combate aos incêndios florestais no longo prazo.» Catarina Almeida Business Manager da ActualSales ActualSales «A vaga de incêndios que todos os anos assola as florestas em Portugal deve, na minha opinião, considerar-se não só devastadora mas também assustadoramente representativa das nossas falhas enquanto cidadãos de um país e de um mundo que perde crescentemente os seus recursos naturais. Se por um lado gastamos milhões de euros no combate aos fogos, por outro pouco se vê fazer em termos de limpeza de florestas e matas, de irrigação de zonas de risco, de organização de meios e equipas de prevenção, de aplicação de medidas rigorosas e severas nos casos de incumprimento da lei. E por isso este flagelo tem-se mantido. Medidas como o planeamento, o civismo e a boa gestão de recursos são fulcrais para travar os incêndios que, ano após ano, destroem o nosso país e têm implicações negativas no nosso turismo e na nossa economia.» 4

7 ZOOM RH EVENTOS EM DESTAQUE «Conferência.pt 2010, by ISQ» Organização do E 3 Executive Expertise for Engineers, sub-marca do Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ), a sete de Outubro, na Escola de Hotelaria do Estoril. Em destaque a importância da inovação, da tecnologia e do know-how na estratégia de implementação de uma marca portuguesa no estrangeiro. Prevista a apresentação de 15 modelos de sucesso empresarial os de «a vida é bela», Brisa Inovação e Tecnologia, Galp Newvision, Grupo Pestana e Taguspark são alguns deles. «SAP Business Forum 2010» No Centro de Congressos do Estoril, a 21 de Outubro. Destaque para as intervenções de Al Gore, antigo vice-presidente dos Estados Unidos, e Peter Graf, chief sustainability officer (CSO) da SAP, num evento em que o tema é «Sustentabilidade e Transparência Empresarial». Prevista uma área de exposição, que funciona como ponto de encontro por excelência da comunidade SAP. «Fórum da Responsabilidade Social das Organizações e Sustentabilidade» A Associação Industrial Portuguesa Confederação Empresarial (AIP-CE) realiza a 21 de Outubro a quarta edição deste fórum, no Centro de Congressos de Lisboa. Este ano o tema é «Value Networks», decorrendo o evento no âmbito do «Ano Europeu do Combate à Pobreza e à Exclusão Social» e do «Ano Internacional da Biodiversidade» Em paralelo com as conferências decorrerão exposições de boas práticas, workshops temáticos e uma agenda de actividades culturais. «Encontro Nacional de Futuros Gestores RH» Oitava edição desta iniciativa do Núcleo de Jovens Gestores RH da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG). Realiza-se a 26 e 27 de Outubro, no auditório do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP), no pólo universitário do Alto da Ajuda, em Lisboa. Tema: «All You Need Is... Gerir a Imagem, Gerir a Empregabilidade, Gerir o Risco, Gerir a Iniciativa e o Empreendedorismo». «e-grh 2010» Dia 27 de Outubro, décima primeira edição da conferência «e-grh A Gestão do Capital Humano no Século XXI». Promovida pela revista «Recursos Humanos Magazine», decorre em Lisboa, no Centro Cultural de Belém (CCB), e tem como objectivo abordar temas relacionados com as novas tecnologias na gestão de recursos humanos. «Fórum Mundial de Alta Performance» A 27 e 28 de Outubro, em Lisboa, com organização da HSM. Quarta edição, com cinco gurus: Peter Senge («Como criar e liderar organizações inteligentes»), Andy Cohen («O poder das suposições na empresa»), Nigel Nicholson («A viagem da liderança»), Kevin Robinson («A extraordinária evidência criativa do ser humano») e Mario Alonso Puig («Tirar o máximo proveito das segundas oportunidades»). Textos: MSA 5

8 ZOOM RH VER E VENCER Sandra Pereira Contribuir para a realização de sonhos Texto: Ana Leonor Martins É licenciada em «Jornalismo Internacional», fez uma pós- -graduação em «Recursos Humanos» e hoje é uma conceituada coach e trainer internacional. Sandra Pereira, partner e fundadora da SP Coaching, empresa especializada em formação nas áreas de coaching e programação neurolinguística (PNL), classifica o seu percurso como «interessante» e diz que aconteceu sempre de uma forma natural. «Quando terminei a licenciatura, encontrava-me no Porto a participar em castings para uma estação de televisão e trabalhava numa empresa de telecomunicações, como formadora técnica e comportamental, tendo surgido a oportunidade de mudar para Lisboa, desempenhar a mesma função, na mesma empresa, mas com mais áreas de actuação e maiores responsabilidades», conta. Decidiu aceitar o desafio, apesar de ter sido chamada para fazer parte da equipa de arranque do canal, abdicando do início de uma carreira em televisão. Foi a mudança para Lisboa que ditou um novo rumo e o início da carreira de Sandra Pereira na área de recursos humanos. Uns anos mais tarde, já como training manager num hotel de cinco estrelas, falaram-lhe de um curso de certificação internacional em coaching, que iria ser ministrado por Joseph O Connor, «um nome de referência mundial nas áreas de coaching e PNL», esclarece. Quando recebeu a certificação, recebeu também o convite de Joseph O Connor para fazer parte da equipa de trainers da International Coaching Community (ICC). Aceitou e deu assim início à actividade como coach e trainer internacional. A SP Coaching surgiu «no decurso da necessidade de responder de uma forma eficaz e sustentada às exigências do SP Coaching «No primeiro ano de vida crescemos muito e conseguimos recuperar o investimento logo nos primeiros seis meses de actividade», destaca Sandra Pereira. mercado», partilha a sua fundadora, que pretende «apostar em novos produtos e trazer para Portugal o que de melhor se faz lá fora nestas áreas». Para 2010, «o mindset da empresa em termos de ofertas inovadoras para o mercado nacional são o Equilibrium e o Eneagrama, com novos workshops previstos já para Outubro e Novembro deste ano», informa. Para Sandra Pereira não foi difícil levar este projecto da ideia à prática. À sua determinação e à sua força de vontade aliaram-se a família e amigos, que a incentivaram e lhe deram força e apoio desde o início. Hoje conta com «uma vasta equipa de profissionais, actualmente no norte e no centro do país, que responde ao mercado nacional, quer com serviços de coaching, quer com ofertas diversificadas de formação, com elevados níveis de confiança e satisfação dos clientes», garante. «Neste primeiro ano de vida da SP Coaching crescemos muito e conseguimos recuperar o nosso investimento logo nos primeiros seis meses de actividade», acrescenta. Apesar de acreditar que em Portugal, o coaching já «começa a ser visto como uma forma de estar na vida, pessoal e organizacional», Sandra Pereira admite que ainda existe necessidade de esclarecer o que significa. «Se no início da minha actividade demorava 10 minutos a explicar o que é o coaching, actualmente demoro 45 a explicar o que não é.» Quanto ao aparecimento de mais empresas e mais oferta de formação nesta área, é algo «benéfico para todos», ao nível de «desenvolvimento, autoconhecimento, abertura de novos horizontes e, principalmente, tomar consciência de que o céu poderá não ser o limite». E assinala: «Caminhamos para um momento de mudança, aproxima-se o momento de olhar o mundo de outra perspectiva, onde as pessoas são efectivamente o factor diferenciador e o motor para fazer mover o sistema.» O que mais fascina Sandra Pereira nestas áreas é «poder percepcionar diariamente que o potencial do ser humano não tem fim e que somos capazes de alcançar muito mais do que o que acreditamos que somos. É belo e gratificante ver alguém crescer e desabrochar à nossa frente, e não existem palavras para descrever a satisfação de contribuir para o crescimento e a realização dos sonhos de alguém», afirma. A própria SP Coaching é descrita como «uma empresa que dá vida ao sonho da sua fundadora, o qual se traduz na missão partilhada por toda a equipa: iluminar o caminho de cada indivíduo, levando-o à descoberta da sua verdadeira essência e contribuindo assim para uma sociedade assente no respeito e na aceitação». 6

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10 ZOOM RH DICAS PARA Procurar a sorte CARREIRA Passaporte RH Promover a empregabilidade dos jovens Texto: MSA Estão num dos dois livros publicados recentemente em Portugal pelo guru espanhol Álex Rovira Celma. São os elementos que definem as pessoas que se consideram com sorte na vida, apesar de terem sofrido circunstâncias tão dolorosas como as de pessoas que se consideram com pouca sorte. Em «Uma Boa Vida» (edição da Vogais & Co), logo no primeiro capítulo, intitulado «A vida é bela, como verás», pode ler-se que quem se considera com sorte: l tem uma atitude positiva perante as experiências que vive, mesmo quando estas surgem de repente, como um revés, uma dificuldade ou uma crise (o seu optimismo não assenta na ingenuidade, mas na lucidez e no compromisso com o que está à sua volta); l tem consciência de que é responsável pelos seus actos, e perante o erro ou a adversidade não tenta culpar uma terceira pessoa; pelo contrário, questiona-se sobre em que medida é consciente ou inconscientemente a causa do que lhe aconteceu e de seguida questiona-se sobre como poderá fazer para o rectificar; l não sente o erro como uma mancha ou algo de que se deva envergonhar, e faz desse erro uma fonte de aprendizagem; l dispõe de uma boa dose de confiança, o que o faz manter-se fiel ao seu propósito, perseverar e trabalhar para criar condições que favoreçam o aparecimento daquilo que persegue; l utiliza a sua imaginação para criar na mente o desejo realizado, ou seja, visualiza aquilo que quer que se concretize; l é perseverante e resoluto, não adiando a resolução das questões pendentes; l tende a atribuir um significado construtivo a tudo o que lhe acontece, e essa vontade de sentido fá-lo levantar-se depois de ter caído, tantas vezes quanto necessário; l tem sempre muito presente um sentido de contribuição e de serviço para com os outros, ou seja, o seu «eu» é mais um «nós»; l é gerador e distribuidor de emoções positivas, como a ternura, a gratidão, o entusiasmo, o optimismo e a alegria, emoções que convidam o outro a sentir-se melhor. O primeiro grupo de aderentes inclui a Merck Sharp & Dohme, a Danone, o Santander Totta, a Ericsson, a Bayer e o Grupo Accor. Texto: Ana Leonor Martins A entrada no mercado de trabalho é uma etapa marcante para qualquer profissional. E porque a taxa de desemprego nos jovens é de 25% e há cerca de licenciados desempregados, a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), em parceria com algumas grandes empresas de Portugal, está a desenvolver uma iniciativa para promover a empregabilidade dos recém-licenciados na área de ciências sociais e humanas. Chama-se «Passaporte RH» e oferece às empresas a possibilidade de se associarem ao aumento da empregabilidade dos licenciados, e a estes o acesso a um estágio e a mentorship com directores de recursos humanos de algumas reconhecidas empresas do mercado português. Aos jovens basta ter concluído há menos de seis meses uma licenciatura na área de ciências sociais e humanas para poderem participar. Depois têm apenas de apresentar um artigo de opinião, até mil palavras, sobre a temática «recursos humanos» (até dia 18 de Outubro deste ano) e de estar inscritos como sócios-estudante da APG (os estudantes têm condições especiais de inscrição, com direito a participar na edição 43 do «Encontro Nacional» da associação). Em relação às empresas, podem participar todas as que se distingam pela notoriedade das políticas e práticas de recursos humanos e cujos directores de recursos humanos tenham disponibilidade para desempenhar funções de mentor durante cinco meses. À data do fecho desta edição da «human» eram já conhecidas algumas empresas aderentes, bem como os seus directores de recursos humanos: Merck Sharp & Dohme (Margarida Barreto), Danone (Paula Carneiro), Santander Totta (Isabel Viegas), Ericsson (Fernanda Tomás), Bayer (Maria João Lourenço) e Grupo Accor (Isabel Heitor). Entre os dias 20 e 30 de Outubro será feita a selecção dos mentores. Os estágios começam a 15 de Novembro. 8

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12 ZOOM RH PERSPECTIVA Responsabilidade social partilhada Glória Rebelo, jurista, professora universitária e investigadora, defende que «o conceito de responsabilidade social passa pela ideia de que é possível a uma organização, simultaneamente, gerir de forma competitiva e obter vantagens para o seu negócio e contribuir de forma positiva para a sociedade». Texto: GR Glória Rebelo (gloria.rebelo@netcabo.pt), jurista, é professora na Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias (ULHT) e investigadora (Dinâmia/ Centro de Estudos Territoriais CET, ISCTE-IUL) Fernando Piçarra No contexto da recente crise financeira, parece consensual afirmar que vivemos num ambiente socioeconómico inteiramente novo. O desconcerto que afectou os mercados financeiros perturbou subsequentemente com as falências de empresas a multiplicarem-se a economia real, originando consideráveis danos sociais, designadamente o aumento significativo do desemprego e o acentuar de situações de desigualdade social, pobreza e exclusão social. Por exemplo, num estudo de Outubro de 2008, intitulado «World of Work Report 2008: Income inequalities in the age of financial globalization», o International Labour Office da Organização Internacional do Trabalho (ILO-OIT) apresentou um relatório onde expõe um conjunto de relevantes conclusões sobre a partilha de rendimentos em diversos países. Neste estudo constata-se (18 dos 27 países analisados) um progressivo alargamento do fosso entre os trabalhadores mais bem pagos e os menos bem pagos (sendo esta tendência particularmente visível na Hungria, na Polónia, em Portugal e nos Estados Unidos, mas afectando também países até agora considerados verdadeiros «modelos de equidade social», como a Dinamarca e a Suécia). A título demonstrativo, o relatório evidencia que em 2007, nos Estados Unidos, os chief executive officers (CEO) das 15 maiores empresas receberam um salário 520 vezes superior ao de um trabalhador médio, e que muitos países (Austrália, Alemanha, Holanda e África do Sul, assim como Hong Kong) apresentam idênticas disparidades. Neste âmbito, e sugerindo que o crescimento económico não é o único meio para diminuir as desigualdades e a pobreza, a OIT recomenda aos poderes públicos a assunção de um papel decisivo em matéria de correcção destas desigualdades, nomeadamente rectificando as excessivas disparidades salariais nas organizações. Aliás, também na União Europeia o flagelo da pobreza está a crescer, especialmente junto das crianças e de alguns trabalhadores (os working poor ). Uma resolução do Parlamento Europeu, adoptada a nove de Outubro de 2008, Em 2007, nos Estados Unidos, os CEO das 15 maiores empresas receberam um salário 520 vezes superior ao de um trabalhador médio, e muitos países apresentam idênticas disparidades. intitulada «Promoting social inclusion and combating poverty, including child poverty, in the EU», confirmou o que há muito se receava: a pobreza está a aumentar na Europa, particularmente junto de alguns trabalhadores (os working poor ), sendo que a política social europeia não tem conseguido responder, de forma eficaz, ao problema das desigualdades sociais. E identificando três principais factores de mutação social globalização, progresso tecnológico e envelhecimento a Comissão Europeia, no âmbito de uma renovação da Agenda Social Europeia, propõe que se reforcem medidas que visem restabelecer a confiança na economia e nos seus agentes, asseverando maior transparência nos processos de gestão empresarial. Repensar a ética empresarial No exercício da sua actividade, as organizações gerem simultaneamente as expectativas dos seus clientes, dos trabalhadores, dos fornecedores e da comunidade local. A conduta ética e social que desenvolvem é determinante não só para atrair e manter colaboradores (talentos e competências) mas também para ganhar a confiança de todos aqueles com que se relacionam. Ora, nesta medida, o conceito de «responsabilidade social» passa justamente pela ideia de que é possível a uma organização, simultaneamente, gerir de forma competitiva e obter vantagens para o seu negócio e contribuir de forma positiva para a sociedade. Naturalmente se o fizer através de uma perspectiva integrada de gestão dos impactos sociais, económicos e ambientais. A imagem e a reputação social passaram a constituir um dos mais valiosos activos das organizações. E, neste sentido, as organizações que se pautam por uma conduta ética e de responsabilidade social valorizam a sua imagem e reforçam o envolvimento e a participação dos seus trabalhadores, sobretudo fidelizando os mais talentosos e conquistando, simultaneamente, a confiança dos clientes ou dos utentes e dos investidores. 10

13 ZOOM RH Além do mais, em situação de crise empresarial, assegurar a empregabilidade implementando medidas sociais com os trabalhadores, mediante a adopção de uma estrita disciplina de custos e mecanismos de poupança ou, ainda, uma revisão dos processos e da relação com os fornecedores deve ser uma prioridade para qualquer organização. Mas esse propósito não será alcançado se não se estabelecerem: - mecanismos de revitalização do envolvimento dos trabalhadores e de motivação destes, designadamente através da concepção de cursos de formação profissional sobre ética nas empresas ou de mecanismos regulares de auscultação no intuito de indagar sobre os níveis de satisfação no local de trabalho ; - e parâmetros de avaliação de responsabilidade social (nomeadamente utilizando benchmarks na área). Vivemos a transição para uma sociedade sustentável. Esse caminho, embora possa ser mais ou menos longo, será inelutável. Na «nova governance» das organizações a expressão «recursos sustentáveis» está, e estará, bem presente. E quando no discurso económico falamos de crise financeira, alimentar ou energética, a ideia de necessidade de gestão sustentável dos recursos está, e estará, sempre presente. Há ainda um longo caminho a percorrer, mas importa salientar o papel decisivo de uma responsabilidade partilhada entre parceiros sociais empregadores, sindicatos e Estado. Responsabilidade partilhada entre parceiros sociais Com consequências devastadoras, a actual crise financeira internacional atesta a necessidade clamorosa de as organizações gerirem a sua actividade e os seus negócios com ética e transparência. Hoje, mais do que nunca, a nível mundial e no plano nacional em prol de um crescimento económico que se quer sustentável, a responsabilidade social das organizações é uma preocupação fundamental. A centralidade das questões relativas à responsabilidade social denota a evolução do conceito, sendo esta uma exigência cada vez mais assumida pelas organizações. Pugnar por mais transparência em processos e decisões, pela melhoria de imagem das organizações, e apostar na formação e na qualificação das pessoas, numa política de igualdade de género, de qualidade das condições de trabalho, não esquecendo as questões da inclusão social, são matérias que diferenciam as organizações socialmente responsáveis. Neste domínio, há ainda um longo caminho a percorrer, mas importa salientar o papel decisivo que uma responsabilidade partilhada entre parceiros sociais (empregadores, sindicatos e Estado) pode ter hoje em prol da manutenção dos nobres objectivos do Estado social. 11

14 PRIMEIRA OPINIÃO A motivação dos trabalhadores temporários VG Clara Matos, Coordenadora de Área de Negócio da Flexilabor clara.matos@flexilabor.pt Ao contrário de outros países da Europa, Portugal ainda não reconhece no trabalho temporário uma importante ferramenta de gestão de recursos humanos. Mas a verdade é que este sector continua a crescer e a percentagem de trabalhadores temporários já representa cerca de 20% da população activa empregada. Uma empresa de trabalho temporário (ETT) proporciona soluções às empresas utilizadoras (EU) de acordo com as suas necessidades, oferecendo simultaneamente oportunidades de trabalho a muitos desempregados, ou a empregados insatisfeitos com as funções que desempenham. No âmbito de um inquérito aos nossos trabalhadores, procurámos saber quais os factores que motivam a sua ligação a uma ETT. No caso dos candidatos a primeiro O trabalhador vê a empresa de trabalho temporário com um elo imparcial de uma relação triangular. emprego, a ETT representa um veículo de inserção no mercado de trabalho. Assim, ajuda inclusivamente o candidato a definir o rumo da sua carreira, com o recurso de avaliações psicológicas através de baterias de testes específicos para o efeito, e ainda através da exploração do seu percurso escolar, bem como do conhecimento daquelas que são as suas expectativas relativamente ao mercado de trabalho, através de entrevistas individuais. Quer para este tipo de candidato, quer para os que já detêm outras experiências profissionais, a ETT apoia a valorização do percurso profissional, dado que quando termina uma situação o candidato é integrado em novas oportunidades de emprego. Desta forma, desempenha funções com especificidades diferentes, o que lhe permite adquirir competências diversificadas que enriquecem o seu currículo. Os trabalhadores valorizam o apoio dado pela ETT antes do início de funções, detalhando-lhes o local no qual irão desenvolver a sua actividade, os meios de transporte disponíveis, as condições de higiene e segurança, o vestuário mais adequado para o exercício da função, bem como através da explicação de pormenores relacionados com a alimentação, no caso de clientes com refeitório ou instalações para o efeito. O trabalhador sente-se também mais motivado quando a ETT apoia o seu acolhimento nas instalações do cliente, ajudando-o a conhecer o espaço e as pessoas. Durante a vigência do contrato, o trabalhador vê a ETT com um elo imparcial de uma relação triangular. Exactamente por esse motivo, muitas vezes a ETT actua como moderadora da relação laboral entre o trabalhador e a EU, o cliente, evitando conflitos com impactos negativos: o trabalhador procura a ETT em busca de conselhos sobre como actuar em determinada situação ou com alguns colegas ou até mesmo com a sua chefia; e o cliente questiona a ETT sobre como agir com o candidato perante alguma situação, antes de tomar decisões. Visto que a ETT conhece bem o trabalhador e o cliente, esta moderação motiva esse trabalhador e solidifica a relação com o cliente. Contudo, o que mais motiva o trabalhador temporário é o facto de saber que muitas vezes terá uma oportunidade de integração nos quadros do cliente. Quando assim acontece, é para a ETT um claro reconhecimento de que fez um bom trabalho. 12

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16 TEMA DE CAPA Gualter Fatia AIFA Ivan Vallejo (2006) 14

17 TEMA DE CAPA Alto rendimento ASICS Textos: Ana Leonor Martins/ António Manuel Venda Desde há muito associada ao desporto, a expressão «alto rendimento» começa a ser também ouvida nas empresas, nomeadamente em relação aos executivos que ocupam posições de destaque. É um pouco como o que se passa com uma outra expressão, de uma só palavra, «talentos», que também se tornou de uso habitual nos meios ligados à gestão e sobretudo ao nível da gestão de recursos humanos. Uma outra realidade, de certa forma ligada a esta, tem a ver com o facto de para as empresas, para a sua gestão, para a motivação dos seus colaboradores, para a melhoria do trabalho das suas equipas, entre tantos outros aspectos, cada vez mais se ir buscar exemplos do desporto. Veja-se o que acontece em termos de coaching, nomeadamente para executivos, equipas ou liderança. O trabalho que aqui apresentamos vem precisamente nesta linha de raciocínio. São quatro entrevistas com nomes de topo do desporto português, nomes que nos habituámos a ver nos últimos anos nos palcos onde se apresentam os melhores do mundo. A piloto Elisabete Jacinto, o alpinista João Garcia, a judoca Telma Monteiro e o tenista Frederico Gil ajudam-nos nas páginas seguintes, com as suas experiências, a perceber como de facto nas empresas muito se pode aprender com o desporto, sobretudo com os exemplos daqueles que são confrontados com enormes desafios, com a necessidade contínua de procurar a superação. 15

18 TEMA DE CAPA ELISABETE JACINTO «As estruturas de trabalho de um desportista e de um gestor têm muitos pontos comuns.» Numa modalidade de alto rendimento como a sua, como é que gere a pressão pelos resultados? Ora aí está um aspecto que no passado me trouxe alguns problemas Hoje sei que uma boa gestão da pressão pelos resultados passa por vários aspectos. O primeiro consiste em ter-se muito claro onde se quer chegar, qual é o nosso objectivo. Depois, há que conhecer muito bem os factores do sucesso, quero dizer, quais são os vários aspectos em que se deve apostar para se chegar onde se quer. De seguida, há que conhecer objectivamente a distância que nos separa do objectivo, ou seja, de que é que eu já sou capaz e o que ainda me falta desenvolver em termos de capacidades. Por outros palavras, há que determinar o quanto tenho de trabalhar para lá chegar. Há ainda a considerar um quarto factor, o tempo. Pode ser maior ou menor, mas tem que ser levado em linha de conta com algum realismo. Depois, se trabalharmos correctamente, atingiremos o nosso objectivo e aí a única pressão será a de trabalhar cada vez melhor, pois os resultados aparecerão. Não podemos deixar que a ansiedade nos ataque e temos de ser capazes de respeitar a ordem natural das coisas. Quero com isto dizer que os resultados são a sequência de um bom trabalho, e quando se faz um bom trabalho minimiza-se a pressão. Numa modalidade como a minha, que depende de muitos factores, tudo se torna mais difícil. Um simples parafuso que se desaperta com a vibração pode deitar o trabalho de um ano para o lixo. Mas eu tenho de ter claro que é parte do meu trabalho pensar em todos os parafusos que se desapertam e evitar que aconteça. Se não for capaz de o fazer, não me posso candidatar à vitória. Portanto, há que ser capaz de pensar em tudo e fazer tudo bem, de contrário não vale a pena pressionarmo-nos para vencer, pois nunca o conseguiremos. Fernando Piçarra Elisabete Jacinto (n. Montijo, 1964), tem formação superior em Geografia e foi professora nesta área, sendo autora de diversos manuais. Tem uma longa carreira nos desportos motorizados, primeiro em motas e depois em camiões, com a conquista de inúmeros títulos a nível nacional e internacional em provas de grande prestígio e exigência. Fala sobre temas relacionados com a sua actividade desportiva em escolas, universidades e empresas. Consegue a partir da sua experiência perceber a pressão que é colocada, por exemplo, nos gestores das empresas, no sentido de obterem resultados? Claro. As estruturas de trabalho de um desportista e de um gestor têm muitos pontos comuns. Um bom gestor trabalha por objectivos e tem em mente metas ambiciosas que são sempre difíceis de atingir. Da mesma forma, um desportista trabalha para ser o melhor, para conseguir o que nunca ninguém conseguiu, logo tem de ser excelente no seu método de trabalho. Enfrenta naturalmente muitas situações difíceis que terá de superar para atingir o seu objectivo. Como o faz, como se organiza, podem ser boas dicas para qualquer gestor. Contudo, o gestor tem ainda de considerar um factor com o qual nem todos os desportistas têm de lidar, que é o trabalho de equipa. Aí destaca-se 16

19 TEMA DE CAPA «Ao descobrirmos por que é que erramos, acabamos por fazer grandes progressos, por isso não há que ter medo de errar.» o aspecto da liderança, que é fundamental. Não há nada mais difícil de se conseguir de que o trabalho de equipa. É cada vez mais frequente saírem do desporto ensinamentos para o mundo empresarial. Percebe esta tendência? Se pensarmos que no desporto se trabalha para se ser o melhor, para vencer, para bater recordes, percebe-se que os desportistas têm de desenvolver um trabalho de grande qualidade que lhes permita desenvolver ao máximo as suas capacidades. Têm de as desenvolver a um nível superior ao dos outros, se quiserem ganhar. Isto exige um método de trabalho e uma organização colossal. Um espírito de sacrifício e uma dedicação extraordinários, dos quais se pode tirar grandes ensinamentos. Naturalmente, todos aqueles que praticaram desporto na juventude tornam-se grandes profissionais, qualquer que seja a profissão. Percebe-se por que é que o desporto pode extravasar tantos ensinamentos para o mundo empresarial. O que não se percebe é a razão pela qual não há uma maior valorização da actividade desportiva. No caso do desporto que pratica, que ensinamentos podem ser dele retirados por um gestor de uma empresa que actue num mercado extremamente concorrencial? Bom, somos uma equipa pequena e por isso temos de lavar a cabo uma grande diversidade de tarefas que vão desde o treino físico e de condução no meu caso ao desenvolvimento e à manutenção do veículo, à gestão financeira e logística, ao trabalho de imagem Assim, a minha experiência diz-me que há alguns aspectos que qualquer gestor deve sempre considerar: a aposta num trabalho de qualidade, fazendo bem em toda a situação e em qualquer momento, qualquer que seja a tarefa, porque sobre um trabalho de qualidade tudo se constrói; uma boa organização, porque organizar obriga-nos a planear, a ver à distância, a economizar tempo e a antecipar problemas; a definição de objectivos sempre claros e partilhados com toda a equipa; e, é claro, o rigor, a dedicação e o bom exemplo. O facto de ser mulher num desporto de maior presença masculina pode de alguma forma ajudá-la a perceber o que em tantas áreas da sociedade acontece, como nas empresas, onde uma mulher conseguir o sucesso é muitas vezes mais difícil do que no caso de um homem? É muito mais difícil para uma mulher conseguir um lugar de destaque, qualquer que seja a actividade que desempenhe, pelo simples facto de que a nossa sociedade, tal como a conhecemos, foi construída pelos homens. Quando uma mulher o consegue, tem muito mérito. São vários os factores que dificultam o acesso das mulheres a lugares de destaque, mas a maternidade e as exigências da mesma são sem dúvida os principais obstáculos. Que grandes ensinamentos retirou da sua actividade como piloto, quer para essa mesma actividade, quer para a própria vida? Tenho aprendido muito ao longo da minha carreira. Aprendi que é nos momentos da derrota que mais se aprende e evolui. Trabalhamos para vencer, e quando perdemos somos obrigados a reflectir sobre a nossa atitude, o nosso trabalho. Ao descobrirmos por que é que erramos, acabamos por fazer grandes progressos, por isso não há que ter medo de errar. Outro aspecto importante é o de que nada se consegue sem trabalho, empenho e dedicação. Não há milagres Quando alguém consegue uma posição de destaque no desporto, é porque trabalhou bastante para o conseguir. E com os espaços onde se desenrola a sua actividade, sobretudo os de África, o que é que aprendeu? Aprendi a distinguir o essencial do acessório, a perceber o que é realmente importante. Aprendi a valorizar o que deve ser valorizado e a perceber onde está a verdadeira essência da vida. 17

20 TEMA DE CAPA JOÃO GARCIA «Quem liderar pelo exemplo nunca terá de lidar com a mais alta solidão.» A sua carreira como alpinista tem sido feita de constante superação. Há limites para si, sabendo que a partir de uma determinada altitude deixa de haver montanhas? O alpinismo partilha da mesma base filosófica das outras modalidades. Ou seja, no fundo, um atleta tenta sempre superar-se a si próprio. O alpinista pode superar-se indo cada vez mais alto mas também pode aumentar a dificuldade da escalada subindo por um itinerário cada vez mais técnico, isto é, por uma via de escalada cada vez mais difícil onde existe maior compromisso de risco. Subir por um itinerário novo ou desconhecido, onde não sabemos o que vamos encontrar, ajuda a aumentar a dificuldade fazendo com que no final não existam limites para os desafios no alpinismo. Mas como ser humano eu tenho limites, e um dos meus prazeres nesta modalidade é justamente descobrir quais são. Publicou em tempos um livro intitulado «A Mais Alta Solidão». Agora, passados alguns anos, qual é a sua mais alta solidão? Esse livro retrata, entre outras coisas, a expedição ao Evereste, de 1999, onde as coisas não correram bem; regressei mal e como consequência estive 92 dias hospitalizado Foi aí que senti a minha mais alta solidão. Mas de alguma forma encarnei o velho ditado que diz que o magnífico não está em nunca cairmos, mas em sabermos levantar-nos sempre que caímos. Neste momento estou bem, feliz por ter completado um projecto ambicioso, o de escalar as 14 montanhas do planeta com mais de oito mil metros de altitude, sem recurso a oxigénio artificial e pronto a abraçar outros projectos ainda mais aliciantes. João Garcia (n. Lisboa, 1967), tornou-se a 17 de Abril deste ano o décimo alpinista no mundo a conseguir escalar todas as 14 montanhas com mais de metros de altura, sem o auxílio de oxigénio artificial. O seu projecto «À Conquista dos Picos do Mundo», patrocinado pelo Millennium bcp desde 2006, terminou 17 anos depois de se ter iniciado. Despontou aos 16 anos, com o Clube de Montanhismo da Guarda, na Serra da Estrela. Escreveu os livros «A Mais Alta Solidão» e «Mais Além Para Além do Evereste», sendo co-autor de um outro, «10 Passos para Chegar ao Topo». Fernando Piçarra 18

21 TEMA DE CAPA A actividade de alpinista levou-o ao contacto com pessoas muito diferentes, com muitas culturas, personalidades, idiomas, etc. Como é que procura gerir as diferenças? Acho que uma das palavras-chave é tolerância. Outra coisa que me ajuda muito é simplesmente ser português. Acho que não só somos tão competentes como todos os outros cidadãos do mundo, como temos uma capacidade de improviso fantástica, que em muitas situações ajuda a ir em frente. E o perigo, o sofrimento, até a perspectiva da morte ou a morte de companheiros, como tem lidado com isso na sua actividade? Este envolvimento de gerir situações de risco e a capacidade de sofrimento foi algo que fui adquirindo de forma lenta e progressiva nos últimos 25 anos de actividade. É justamente o risco que separa esta actividade de muitos outros desportos, que por mais violentos que sejam fisicamente os atletas sabem que podem desistir, enquanto na montanha, a partir de determinada altitude, se acontecer algum problema temos de ser auto-suficientes, e mesmo assim Esta actividade acabou por levá-lo também às empresas, a transmitir os ensinamentos que dela tira. O que pode um alpinista de alto rendimento, habituado aos maiores desafios, ensinar a um gestor, a um engenheiro ou a outro profissional de uma empresa? Sou essencialmente um orador motivacional. Eu não ensino nada de mais, apenas partilho as minhas experiências nas mais altas montanhas do mundo com profissionais de outras áreas e que conseguem transpor um paralelo do meu raciocínio para as suas realidades empresariais. Como tem sido essa experiência de contacto com as pessoas das empresas? Consegue perceber quais são os desafios delas e como podem ser superados? Creio que a experiência tem sido muito positiva, mas não me cabe a mim resolver, ensinar a superar os desafios, definir estratégias ou outros problemas das empresas. Eu apenas colaboro num determinado momento com uma empresa, explicando que tenho estas dificuldades, estes riscos, estes recursos e que mesmo assim, com uma gestão inteligente, prezando o gosto pelo que faço, fazendo as coisas pelas boas razões e com muito trabalho continuado, atinjo os meus objectivos, coloco a bandeira no cume. Podemos ter uma empresa com bons profissionais, bem remunerados, com as melhores ferramentas e as melhores estratégias, mas se as pessoas não estiverem motivadas os resultados podem não ser os melhores. Se pensarmos no líder, por exemplo, de uma multinacional, qual pode ser a mais alta solidão dele? Quem liderar pelo exemplo e prezando valores nobres, nunca terá de lidar com a mais alta solidão. «Encarnei o velho ditado que diz que o magnífico não está em nunca cairmos, mas em sabermos levantar-nos sempre que caímos.» 19

22 TEMA DE CAPA TELMA MONTEIRO «É preciso lutar e acreditar naquilo que se quer.» Fernando Piçarra Quais são os seus maiores desafios quando se prepara para começar um combate? Saber o que a minha adversária faz e de que forma posso eliminar os seus pontos fortes. Não subestimar a minha adversária, de modo a não ser surpreendida. E como é que lida com esses desafios? Como é que gere as emoções que deles derivam, ainda por cima em períodos de tempo normalmente muito curtos? O mais importante para mim é focar-me apenas no combate que tenho pela frente, não pensar no resultado final, mas sim enfrentar cada combate um a um. O nervosismo que se sente é normal, é sinal de que estou concentrada. O importante é saber gerir esse nervosismo para que não se torne em algo negativo, e para isso penso no que considero importante para mim, que é acima de tudo divertir- -me sem pensar nas opiniões que podem surgir de fora, conforme o resultado. Judo é o que eu gosto de fazer e é por mim que devo lutar, pelos meus objectivos. A sua competição faz-se directamente contra as adversárias, corpo a corpo. Isso pode ser visto como uma dificuldade acrescida em relação a outras modalidades, em que se corre lado a lado com os adversários ou se salta a seguir a eles? Lutar, competir corpo a corpo, é diferente, estamos a lutar directamente com o nosso adversário, e nesse sentido temos de pensar não só em nós, em fazer o nosso melhor, mas também em quem estamos a defrontar. Mas cada modalidade tem as suas características, com as dificuldades inerentes, não se pode dizer que uma ou outra são mais fáceis. Todas as pessoas conseguem saltar, mas nem todos saltam determinadas distâncias, do mesmo modo que as pessoas podem saber fazer judo, mas nem todos conseguem derrubar um adversário. Já venceu muitas adversárias, mas também já foi derrotada. Como é que recorda e que ensinamentos tira de uma e de outra situação? De ambas as situações se tira algum ensinamento. Por vezes, é mais difícil para um adversário gerir uma vitória do que uma derrota. Quando ganho tento analisar o que fiz e sou bastante crítica. Tento pensar que apesar de ter sido bom preciso de continuar a trabalhar para conse- Telma Monteiro (n. Almada, 1985) conquistou recentemente a medalha de prata no Mundial de Judo (categoria de menos de 57 quilos), disputado em Tóquio, no Japão. Esta é uma das muitas medalhas que conseguiu, numa carreira que já a levou a ser número um do ranking mundial e a participar nos Jogos Olímpicos. É atleta o Sport Lisboa e Benfica e frequenta o curso de «Ciências do Desporto» da Faculdade de Motricidade Humana, em Lisboa. 20

23 TEMA DE CAPA guir manter o nível e até melhorar. Nas derrotas analiso onde errei e o que tenho de fazer para melhorar, e não só em termos físicos, tácticos ou técnicos. Mas a atitude que se tem e o nosso comportamento podem influenciar um resultado, e nesse sentido é preciso analisar o que podia ter corrido melhor. Que paralelismos pode uma pessoa que lidera uma empresa num ambiente extremamente concorrencial encontrar em relação aos seus combates? Durante os combates, e durante uma competição, estamos sobre uma pressão constante, seja exterior seja inclusive nossa. Lido com essa pressão e tenho de pensar rápido durante os combates, mantendo sempre a concentração, a determinação e o pensamento positivo, que é necessário para ganhar um combate. Nesse sentido, penso que existe um paralelismo. Alguém que lidere uma empresa tem objectivos e prazos para cumprir, objectivos esses que a empresa precisa de ver cumpridos e que a própria pessoa se compromete a cumprir. Saber lidar com a pressão é essencial, na minha opinião. Se tivermos também em conta que uma atleta precisa de ser organizada, disciplinada, e ambiciosa para chegar ao topo, é semelhante a alguém que trabalhe numa empresa, pois considero que o sucesso advém dessas qualidades e uma empresa precisa de alguém assim para conseguir lidar com concorrência. O desporto é cada vez mais usado como exemplo para o mundo empresarial, havendo inclusive alguns atletas que dão palestras nas empresas. Por que é que acha que isso acontece? Que ensinamentos pode o desporto levar às empresas, quer aos trabalhadores, quer aos seus líderes? No desporto existem diversas situações que levam a que um atleta possa servir de exemplo para alguém do mundo empresarial. Num desporto de grupo, por exemplo, é sempre necessário haver um bom líder, que saiba manter a união do grupo, a motivação, e que seja capaz de «Um bom atleta é optimista, e perante uma derrota ou um fracasso tem de encontrar sempre uma solução ou um motivo para seguir em frente.» delegar tarefas perante as mais diversas situações. Não existem muitas diferenças nas duas áreas. Um bom atleta é optimista, organiza-se de modo a conseguir chegar onde quer, tem de ter espírito de trabalho, de sacrifício, e perante uma derrota ou um fracasso tem de encontrar sempre uma solução ou um motivo para seguir em frente, lutando por aquilo que deseja atingir. Um bom atleta é ambicioso, mas também deve saber que é importante conjugar a ambição com a humildade. Assim será mais fácil manter-se no topo, reconhecendo as suas fraquezas e ultrapassando-as. As situações que vivemos nos treinos e em competição são situações que exaltam essas características, tudo com o objectivo de ser o melhor, de ganhar. Penso que também nas empresas que querem ser líderes na sua área de actuação é assim. Em todos estes aspectos se pode comparar um atleta a alguém que trabalhe numa empresa, a pressão faz parte da vida tanto de um como de outro, e os atletas estão bastante habituados a lidar com ela. Fora do desporto, pode-se dizer que você é uma pessoa sempre disposta a lutar? Considero que sim. Na vida existem sempre situações que me põem à prova e eu não sou pessoa de desistir ou de fugir dessas situações. Tento ultrapassá-las, porque são essas situações que me fazem crescer enquanto pessoa. Na vida é preciso lutar e acreditar naquilo que se quer. 21