ANAIS DESENVOLVIMENTO TURÍSTICO DA REGIÃO DAS ÁGUAS TERMAIS - GOIÁS: UMA ANÁLISE A PARTIR DE RECURSOS

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1 DESENVOLVIMENTO TURÍSTICO DA REGIÃO DAS ÁGUAS TERMAIS - GOIÁS: UMA ANÁLISE A PARTIR DE RECURSOS ROBSON RODRIGUES GOMES ( robsonrg@hotmail.com, robsonrg2014@gmail.com ) SEBRAE Resumo O estudo de estratégia visando o alcance de uma vantagem competitiva que seja duradoura tem sido examinado por diversos autores pertencentes às várias correntes teóricas do pensamento sobre estratégia empresarial nas últimas décadas. Neste artigo, em termos de origem da vantagem, é apresentada a Visão da Firma Baseada em Recursos (RBV-Resource Based View) e as implicações competitivas correspondentes, com posterior análise da relevância estratégica dos recursos. Por fim, este estudo apresenta a aplicação empírica do modelo proposto por Barney, tendo como foco uma região turística com a presença de destino classificado como indutor do desenvolvimento regional pelo Ministério do Turismo. Palavras-chave: Visão Baseada em Recursos, Vantagem Competitiva, Turismo. 1. INTRODUÇÃO Recentemente passou-se a discutir no Brasil a necessidade de pensar o turismo como atividade econômica diante da sua capacidade de gerar emprego e renda, além de divisas externas para o País. Assim, surge a necessidade de vários entendimentos, entre eles: Por que alguns destinos turísticos recebem mais turistas do que outros? Quais as fontes de vantagem competitiva? Quais as contribuições dos recursos na elaboração das estratégias? A partir destes questionamentos fica evidente a existência de competição, que segundo Lee e King (2006, p.183) deve ocorrer com base na capacidade do destino em projetar, produzir e proporcionar experiências que superem outros destinos do ponto de vista da oferta, colocando à disposição do turista os atrativos, serviços e equipamentos turísticos servidos de infraestrutura que apóie a sua permanência. Decorrente desta postura requerida e dos recursos turísticos serem o ponto comum entre os autores que investigam o tema Competitividade Aplicada ao Turismo (BRASIL, 2008a; GONZÁLEZ e FALCÓN, 2003; LEE e KING, 2006) faz-se necessário desenvolver ou validar um framework que determine o grau de importância de cada recurso utilizado pela localidade para gerar motivações de viagem. Neste cenário, a Visão da Firma Baseada em Recursos (RBV - Resource Based View) poderá contribuir na compreensão da relação entre recursos e atrativos turísticos e na formulação de estratégias que levem o destino turístico a alcançar uma vantagem competitiva duradoura. Assim, opta-se nesse estudo em realizar a investigação considerando a seguinte questão de pesquisa: Como os recursos turísticos endógenos podem contribuir para a 1/16

2 vantagem competitiva de um destino turístico, contemplando as diversidades regionais, culturais e naturais do território? Tendo como objetivo: Identificar os recursos endógenos utilizados pelo destino turístico, a partir da adoção da segmentação da oferta turística como estratégia de desenvolvimento do Turismo na Região das Águas Termais. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Vantagem Competitiva Porter (1991) afirma que a vantagem competitiva corresponde à ocorrência de níveis de desempenho econômico acima da média do mercado em virtude das estratégias adotadas pelas empresas. Para Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 23), as contribuições de forma diferenciada ao tema ocorrem por meio de quatro correntes teóricas do pensamento sobre estratégia empresarial, reunidas em dois eixos de análise. No primeiro, o eixo é percebido em termos de origem da vantagem (externo versus interno) e, no segundo, consideram-se as premissas sobre a concorrência (visão estática versus visão dinâmica), como demonstra a figura a seguir: A vantagem competitiva explica-se por fatores externos (mercados, estrutura das indústrias). 1 - Análise estrutural da indústria Organização industrial: Modelo SCP Análise de Posicionamento (Porter) 3 - Processos de mercado Escola Austríaca (Hayek, Schumpeter) A vantagem competitiva explica-se por fatores internos específicos à firma. 2 - Recursos e competências Teoria dos Recursos 4 Capacidades dinâmicas Teoria das Capacidades Dinâmicas Estrutura da indústria Estática: equilíbrio e estrutura. Processos de mercado (market process) Dinâmica: mudança e incerteza. Figura 1: As correntes explicativas da vantagem competitiva Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 23). Na coluna inicial, encontram-se as teorias vinculadas a fatores estáticos relacionados à concorrência. Primeiro, as teorias de posicionamento estratégico que focam a vantagem competitiva como resultado exógeno à empresa, norteada por uma visão de fora para dentro. Na sequência, é apresentada a teoria dos recursos que explica a vantagem competitiva por meio da visão de dentro para fora, reconhecendo que o foco da vantagem competitiva está nos recursos e nas competências das organizações. Na outra coluna, localizam-se as teorias ligadas a fatores dinâmicos de mercado, as teorias baseadas nos processos de mercado que focalizam as mudanças, a dinâmica da concorrência e a inovação. Verificam-se também as teorias das capacidades dinâmicas que procuram examinar as relações entre os processos de decisão, as ações empreendidas e as suas implicações gerenciais no desenvolvimento de recursos (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 32). Ampliando a percepção da vantagem competitiva a partir do entendimento da existência de limitação, por se tratar de um conceito estático com base na racionalização 2/16

3 posterior, Chaharbaghi e Lynch (1999, p ) propõem a vantagem estratégica como alternativa para descrever uma organização dinâmica e de recursos únicos para determinarem a sua renovação competitiva. Dentro deste contexto, para os autores enquanto a vantagem competitiva busca garantir o enquadramento do mercado sem conseguir explicar como a dinâmica empresarial sustenta-se nos diversos ambientes, a vantagem estratégica move a organização ao considerar os novos desafios competitivos e novos mercados ou a mudar, direcionando a sua atenção para as mudanças necessárias para a viabilidade futura na construção de novas forças. Assim, segundo Chaharbaghi e Lynch (1999), o objetivo deve ser o estabelecimento de novas oportunidades de negócios, por meio do desenvolvimento de novos recursos com capacidade para gerar novos padrões de desempenho e que ao identificar recursos que conduzem a uma mudança radical, a organização é levada a mover ou considerar os novos desafios competitivos e novos mercados ou a mudar Visão da Firma Baseada em Recursos Buscando explicar a perspectiva da RBV, Barney (1991, p. 101) apresentou três conceitos: (i) recursos da firma, (ii) vantagem competitiva e (iii) vantagem competitiva sustentada Recursos da firma Por tratar-se de uma teoria recente e ainda não existir consenso em relação a uma definição única, buscam-se neste tópico algumas definições que ajudarão no entendimento da teoria em estudo. Dentro da visão da atuação da RBV na busca de retornos acima da média do setor para a empresa, Hitt (2008, p. 15) aborda recursos como inputs ao processo produtivo acrescido na condição de desempenho do conjunto de recursos e capacidades servirem como fonte para a vantagem competitiva. Segundo Barney e Hesterly (2007, p. 10), as decisões estratégicas pautam-se em um processo que possibilite alcançar uma vantagem competitiva duradoura. O início ocorre, quando da definição das aspirações de longo prazo, passando, necessariamente, pelo conhecimento do contexto da organização e finalizando com o acompanhamento das ações implementadas para atingir o propósito definido ou neutralizar as ameaças externas identificadas. Os autores argumentam que alguns dos determinantes críticos para a escolha de uma boa estratégia que leve à vantagem competitiva corresponde ao conhecimento das ameaças e oportunidades e dos recursos e capacidades. É necessário definir os recursos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e usa para desenvolver estratégias, categorizados em financeiros, físicos, humanos e organizacionais, tendo como subconjunto as capacidades, que sozinhas não permitem a criação e implementação de estratégias (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 64 e 91) Vantagem competitiva Barney (1991) afirma que a vantagem competitiva decorre do acesso privilegiado a recursos únicos de difícil imitação que utiliza como unidade de análise os estoques de recursos e competências específicas concebidos como um conjunto estável de recursos, competências e capacidades e utiliza como estratégia a abordagem racional de dentro para fora (inside-out) para o desenvolvimento e exploração de competências existentes 3/16

4 (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p ). Já no modelo Prahalad e Hamel (1990), estes introduzem o conceito das competências centrais (core competencies), redefinindo o foco da estratégia para os chamados portfólios de competências e capacidades (capabilities) relativos aos processos do negócio. (ALVES; FERREIRA, 2009, p. 5) Neste contexto, para Barney (2001), a empresa pode aumentar a sua oferta de recursos por uma das seguintes maneiras. Na primeira, a análise deve ser realizada por meio do que poderia ser chamado de um recurso de produto da matriz, na qual as entradas verificadas indicam a importância de um recurso em um produto e vice-versa, indicando a relação de importância dos recursos em produtos reciprocamente. Outra forma é a expansão da posição por meio de um único recurso através do seu uso em várias empresas, constituindo, na maioria das vezes, o padrão de diversificação considerado na política de negócios. Finalizando, na gestão de uma carteira de recursos, a diversificação deve ser avaliada em termos dos seus efeitos para o equilíbrio de curto prazo (como no portfólio de produtos). Por fim, o autor identifica duas necessidades. Inicialmente, existe a necessidade de olhar para as estratégias de crescimento de outros tipos de recursos e a equidade das estratégias sugeridas. Em seguida, argumenta que se faz necessário pesquisar sobre as dificuldades práticas envolvidas na identificação dos recursos e a forma de combiná-los em todas as divisões operacionais, ou sobre como é possível montar uma estrutura e sistemas que pode ajudar uma empresa executar estas estratégias (WERNERFELT, 1984, p. 180) Vantagem competitiva sustentada Barney (1991) afirma que vantagem competitiva sustentável somente ocorre quando a firma consegue manter performance superior, sem o risco desta ser interrompida, graças aos esforços da implantação simultânea da mesma estratégia de valor por atuais ou potenciais competidores no longo prazo. Aaker (1989, p. 91) considera os recursos e habilidades a base da competição e os principais responsáveis pela obtenção da vantagem competitiva sustentáveis. O autor argumenta que a essência da gestão estratégica incide no desenvolvimento de ativos e habilidades expressivos e na escolha de estratégias (a maneira que a empresa compete) e dos ambientes competitivos (onde e com quem a empresa compete). Assim, o desafio reside em identificar, desenvolver, proteger e utilizar os ativos estratégicos (recursos) e habilidades na busca pelo alcance da vantagem competitiva sustentável. Aaker (1989, p. 93) propõe um conjunto de quatro questões práticas que podem orientar a implementação de um foco estratégico sobre os ativos e as habilidades do negócio: Quais são os ativos e habilidades relevantes para a indústria? Quais os ativos e habilidades que devem ser obtidas para competir com sucesso? Quais são os ativos e habilidades que fundamentam a vantagem competitiva sustentável? Do conjunto dos ativos relevantes e habilidades, como são selecionados os ideais para desenvolver, fortalecer ou manter? Como poderão ser criados os ativos e as habilidades que apoiarão a vantagem competitiva sustentável? Finalmente, como se poderá neutralizar os ativos e habilidades relevantes dos concorrentes? Na mesma perspectiva, Barney (1991) esclarece que os recursos essenciais, aqueles geradores de vantagem competitiva sustentável, estão alicerçados em quatro atributos nucleares da RBV: (i) valiosos, (ii) raros, (iii) imitação imperfeita, e difícil substituição. Peteraf (1993) contribui com o modelo da RBV, a saber: a) a heterogeneidade, (ii) a mobilidade imperfeita, (iii) a limitação ex-post, (iv) a limitação ex-ante. 4/16

5 Barney e Hesterly (2007, p. 66) propõem o framework VRIO como um conjunto de ferramenta capaz de analisar os recursos e capacidades de uma empresa para o enfrentamento de seus concorrentes. O Quadro 1 apresenta as características que devem ser averiguadas para identificação dos recursos que permitem elaborar ou implantar uma estratégia competitiva. Características Questões Valor Raridade Imitabilidade Organização O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes? As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar? Quadro 1: Características necessárias para uma análise baseada em recursos Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 67) Recursos Estratégicos Segundo Barney e Hesterly (2007, p. 66), os recursos e as capacidades devem reunir algumas condições necessárias para determinarem o seu potencial competitivo. Tendo como foco a vantagem competitiva, eles devem ser valiosos, raros, inimitáveis e organizados. Os autores esclarecem que para os recursos e as capacidades serem considerados valiosos, lhes é permitido explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça de mesma natureza, podendo ser considerado como forças da empresa. Argumenta ainda que, nem todos os recursos e capacidades da empresa precisam ser raros, mas devem ser controlados apenas por um pequeno número de concorrentes no mercado de atuação da empresa. Quanto à imitabilidade, a empresa que os possui obtém uma vantagem competitiva em função do custo que os concorrentes terão para obtê-lo ou desenvolvê-lo, organizados através das políticas e procedimentos para dar apoio à utilização dos recursos valiosos, raros e difíceis do imitar (?) da empresa (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 67) Identificação de recursos estratégicos e as suas interações Abordam-se dois modelos que possuem como proposta a construção da vantagem competitiva, gerando estratégias para construir um futuro desejado. O primeiro, proposto por Grant (1991, p. 115), com foco na abordagem da análise estratégica, está fundamentado em cinco passos, assim descrito: 1. Identificar e classificar os recursos da firma, levantando as forças e fraquezas relativas aos competidores identificando as oportunidades para a melhor utilização dos recursos; 2. Identificar as categorias da firma e responder a questão O que a firma pode fazer de forma mais efetiva do que suas concorrentes? ; 3. Levantar o potencial gerador de recursos e capacidades em termos de: a) seu potencial para uma vantagem competitiva sustentável; b) a apropriabilidade de seu retorno; 4. Selecionar uma estratégia que melhor explore os recursos e capacidades da empresa relativa às oportunidades externas. 5/16

6 5. Identificar os gaps de recursos que necessitam ser preenchidos. Investir em reabastecer, acrescentando e melhorando os recursos de base da firma. O segundo corresponde à ampliação da percepção dos recursos como forma de instituir a vantagem competitiva para as organizações (OLIVEIRA; FORTE; ARAGÃO, 2007, p. 98), o modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização), proposto por Barney e Hesterly (2007, p ), considerado pelos autores como um modelo integrador dos dois modelos teóricos existentes: a perspectiva do posicionamento e visão baseada em recursos. O modelo VRIO disposto no formato de framework (Quadro 2) é uma ferramenta que propõe lançar quatro questões sobre os recursos e capacidades da empresa para avaliar o seu potencial competitivo. Através da combinação das questões relativas a valor, raridade, imitabilidade e organização a empresa identificará os recursos que possibilitam a geração de estratégias competitivas (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 80), conforme demonstrado: Um recurso ou capacidade é: Valioso? Raro? Custoso de imitar? Explorado pela Organização? Implicações competitivas Não Não Sim Não --- Sim Sim Não Sim Sim Sim Quadro 2: Framework VRIO Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 80) Sim Desvantagem competitiva Paridade competitiva Vantagem competitiva temporária Vantagem competitiva sustentável De acordo com os autores, a posição vantagem competitiva sustentável ocorre, exclusivamente, quando um recurso for simultaneamente valioso, raro, custoso de imitar e explorado pela organização, sendo que explorá-los implicaria em forças organizacionais e diferenciais sustentáveis. Se um recurso for valioso, raro e fácil de imitar, utilizá-lo gerará uma vantagem competitiva temporária para a empresa. Enquanto a exploração de um recurso valioso e que não seja raro motivará apenas paridade competitiva, e se o recurso controlado pela empresa não for valioso será fonte de desvantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2007, p ). Portanto, conforme demonstrado no framework VRIO, os recursos são determinantes na busca da vantagem competitiva sustentável de uma organização (BARNEY, 1986; GRANT, 1991). No entanto, para Barney (1991), somente serão estratégicos os recursos que sejam simultaneamente: valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis. O que equivale dizer que os estratégicos geram vantagem competitiva sustentável. Assim, apoiado na proposta de Oliveira, Forte e Aragão (2007, p. 99) que propõem que a análise dos recursos advenha pela união dos conceitos de recursos e vantagem competitiva, por meio de três etapas, entende-se que a primeira corresponde à utilização do framework VRIO que resulta na seguinte ocorrência: desvantagem competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária, e vantagem competitiva sustentável (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 80). Na sequência, os recursos são classificados em periférico, básicos, competitivos e estratégicos (CHAHARBAGHI; LYNCH, 1999, p. 48), finalizando na identificação dos recursos como vantagem relativa ou vantagem absoluta (CHAHARBAGHI; LYNCH, 1999, p. 48) Turismo Componentes do turismo 6/16

7 Valeiro (2008, p. 39) aborda a dificuldade em encontrar definições consensuais para o Turismo, por entendê-lo como um fenômeno complexo e multidisciplinar que requer, quando da sua prática, a mobilização e o envolvimento de diversos stakeholders e das várias possibilidades de análises frente a diferentes perspectivas. A partir desta limitação, abordam-se os componentes determinantes do Turismo e a necessidade de inter-relacioná-los para criar a atmosfera indispensável para a gestão voltada à competitividade do território turismo. A partir de 1992, o Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR), passou a analisá-lo sob a ótica econômica, representada pela efetivação de transações de compra e venda de serviços turísticos durante o período de permanência dos turistas no destino, geradas pelo deslocamento voluntário e temporário de pessoas para fora de sua localidade de residência fixa, independente do tipo de motivação (BRASIL, 2009). Enquanto isso, do ponto de vista formal, admitido como ponto de referência para a elaboração das estatísticas internacionais, a Organização Mundial do Turismo (OMT) considera o Turismo como o conjunto de atividades realizadas durante a estada em destinos, por períodos consecutivos inferiores a um ano e superior a vinte e quatro horas, por razões não relacionados ao exercício de atividades remuneradas no local visitado (CORNER, 2001, p. 38). Com respeito às atividades necessárias para a existência do turismo a WWF Brasil (2003, p ) propõe agrupá-las em componentes, conforme o tipo de envolvimento com o Turismo. Assim, o componente destino é entendido como o lugar para onde se movimentam os fluxos turísticos, que acontece a vivência do turismo. Mercado é compreendido como o local de origem do turista, onde são realizadas a comunicação das oportunidades de vivências denominadas de promoção e/ou venda. Ainda nesse sentido, o componente transporte referese às necessidades de deslocamentos dos turistas entre o mercado e o destino, podendo ser estendido até aos atrativos (WWF BRASIL, 2003, p. 37). A atração refere-se aos recursos naturais, sociais e culturais com estrutura e serviços e em condições de receber os visitantes. Já a atmosfera turística é entendida como resultante da criação de um ambiente de harmonia entre os elementos atrativos, infraestrutura, serviços, comunidade e turistas (WWF BRASIL, 2003, p ) Gestão do turismo Destino turístico Utilizando como base todos os elementos necessários à prática do Turismo agrupados em componentes e tendo a RBV como teoria de suporte para a elaboração de estratégia de gestão do Turismo, faz-se necessário conhecer o processo de constituição do destino turístico. Na primeira condição de análise estão os recursos endógenos do território, representados pelos recursos naturais, sociais e culturais. Quando adequados ao recebimento de visitantes por meio de infraestrutura, meios de acesso e da implantação de serviços necessários para a prática do turismo transformam-se em atrações e/ou recursos turísticos, (VALEIRO, 2008, p. 77). Para a autora, é importante ter disponível no território a infraestrutura de serviços básicos, que incluem no sistema de transportes do destino as estradas, os aeroportos, sistemas ferroviários e hidroviários, terminais e serviços de autocarros, e táxis (RITCHIE; CROUCH, 2005, p. 132). Consideram-se serviços básicos ainda, a segurança pública, os sistemas de tratamento de águas e de lixo, os serviços de saúde, os serviços financeiros, o sistema educativo, o sistema administrativo, entre outros, além de um conjunto de serviços de apoio 7/16

8 ao Turismo formado pelo comércio (lojas de souvenir, vestuário, material esportivo, etc.) e serviços (serviços de postagem e comunicação, serviços de beleza, e higiene pessoal, lavanderias, etc). Na segunda, a partir da existência no território de recursos internos apropriados ao recebimento de visitantes e realizar a implantação dos equipamentos e serviços turísticos com destaque para: meios de hospedagem, gastronomia, receptivos e guias, passarão a existir produtos turísticos elaborados (VALEIRO, 2008, p. 77). Esta fase da organização, também, denominada de Arranjo Produtivo Local, é decorrente da presença de empresas em torno da atividade turística, sem a efetivação da gestão conjunta entre os stakeholders participantes do turismo. Na terceira condição, a permanência do destino competitivo e sustentável considera a existência de um Cluster, pois no destino existem as atividades necessárias para dirigir e controlar os atrativos, equipamentos e serviços com um conjunto de responsabilidades e relações definidas, por meio de governança voltada à gestão do turismo. Entre os instrumentos de planejamento e gestão do território turístico, no Brasil, pode ser observada a utilização de Planejamento Estratégico de Turismo, que segundo Chias (2007, p. 25) tem como formulação a soma do Plano de Desenvolvimento do Turismo, que se preocupa com a transformação dos recursos em produtos turísticos e o Plano de Marketing que se encarrega de definir as ofertas que serão realizadas a partir dos produtos atuais (CHIAS, 2007, p ). Quanto à competitividade do destino observa-se a difusão de duas práticas. A primeira difundida pela OMT e incentivada pelo MTur por meio dos gestores públicos municipais e atores ligados a entidades participantes do turismo como método para a hierarquização de atrativos turísticos com base na capacidade do atrativo atrair visitantes OMT (BRASIL, 2008b, p. 48): 2.5. Convergência entre RBV e Turismo González e Falcón (2003, p. 721) comparam a gestão de um negócio à gestão de um país. Apoiados em Wernerfelt (1984), os autores concluem que a Teoria Baseada em Recursos pode ajudar a determinar o potencial competitivo de uma indústria em uma determinada área geográfica que possui recursos que lhe permitem exercer atividade econômica. Examinando a aplicação da RBV em uma unidade de análise diferente da firma, os autores perceberam a sua viabilidade em função das semelhanças existente entre elas: (i) possibilidade de definição de objetivos para o destino; (ii) um destino turístico possui recursos usados para realizar atividade econômica; e (iii) eles são limitados por seus ambientes específicos. Os autores argumentam que a aplicação do modelo teórico da RBV é adequada por três motivos: (i) a indústria é baseada em um conjunto de recursos; (iii) os recursos são responsáveis pela motivação das viagens e existe um conjunto de recursos necessários para desenvolver os tipos de turismo; e (iii) cada um dos conjuntos de recursos é composta por ativos diversos, representando a grande variedade de atividades que compõem o turismo. Para verificar a convergência existente entre a RBV e o Turismo González e Falcón (2003) realizam um estudo dos destinos turísticos investigando as Ilhas dos Gran Canaria, Madeira, Açores e Cabo Verde, com base em recursos turísticos locais a partir de quatro etapas. A primeira, denominada de identificação consiste em identificar os recursos que são estratégicos e que determinam o nível de atividade que o destino pode alcançar. A segunda, avaliação da diferença, para avaliar a escassez dos recursos considerados valiosos, sua situação no destino e dos concorrentes. A terceira, análise de imitabilidade e mobilidade, refere-se ao grau de atratividade do recurso: atraente, neutro ou pouco atrativo. A quarta, 8/16

9 avaliação competitiva, sendo a fase em que se chega a conclusão sobre o potencial competitivo de um tipo de turismo para cada área, distribuídos em três categorias de ativos estratégicos: (i) recursos mais atrativos do destino para estabelecer uma vantagem competitiva, considerados difíceis de adquiri ou imitar; (ii) recursos similares ou com pouca diferença entre os destinos em termos de criar ou desenvolver fluxo turístico; e (iii) recursos de defesa do destino, aqueles considerados desinteressantes no contexto da localidade, embora possam ser considerados atraentes para os outros. No contexto do turismo de fontes termais, Lee e King (2006, p. 186) agruparam em um quadro conceitual os determinantes subjacentes chaves da competitividade do destino vinculando as teorias da Organização Industrial e a RBV aplicados a destinos turísticos. A primeira foi usada pelos autores para analisar a relação entre o ambiente externo no qual o destino opera e as suas estratégias de competitividade. A RBV foi empregada para compreender a relação entre turismo, recursos do destino, atrativos e suas estratégias para alcançar a competitividade. Enquanto, o Conceptual Framework elaborado por Lee e King (2006, p. 190) define três dimensões como determinantes da competitividade do destino: recursos do destino e atrativos, estratégias do destino turístico e ambientes do destino turístico; estando cada dimensão composta por diversos elementos de competitividade do destino. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA 3.1. Apresentação e Descrição do Método Utilizado A escolha da metodologia adotada decorre da necessidade existente de oferecer oportunidade de aplicar teorias que esclareçam e contribuam para um maior entendimento do tema abordado, podendo gerar soluções para os territórios (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 16). A seleção da localidade foi precedida pela identificação de um destino turístico, que eventualmente apresentasse condições de ampliação do turismo e que fosse reconhecido pelo mercado. Em função da identificação no Estado de Goiás de quarenta e nove territórios que possuem estas características, foi aplicado um segundo filtro: ser reconhecido pelo Ministério do Turismo - MTur como destino indutor do desenvolvimento turístico regional e apresentar possibilidades de diversificação dos recursos. Assim sendo, o universo para escolha foi reduzido a quatro destinos goianos: Alto Paraíso, Caldas Novas, Goiânia e Pirenópolis. Optando-se pela localidade com maior fluxo de turistas. Em função da análise do Turismo requerer enfoque em acontecimentos atuais considerando ou contrapondo com os acontecimentos históricos (YIN, 2005, p. 26), foi utilizado como estratégia de pesquisa o estudo de caso. Pois, para Yin (2005, p. 31) este método oportuniza, a partir das condições contextuais, analisarem casos únicos e/ou múltiplos. Entre os cinco fundamentos lógicos propostos pelo autor, este trabalho tem como principal foco conduzir um estudo de caso à questão de que um destino turístico tende a ser um caso considerado representativo ou típico, em função de sua existência e/ou ocorrência depender da composição dos seus recursos, com destaque para os aspectos culturais, sociais e naturais. Nesta direção, adotou-se um estudo de caso único, mas com uma visão abrangente que consiste em estudo completo de uma Região Turística. Assim, este pode representar um conjunto de casos através de um resultado exemplar (YIN, 2005, p. 68), estendendo-se os resultados para a elaboração de estratégias de desenvolvimento do turismo. 9/16

10 Neste trabalho foi utilizada uma abordagem qualitativa para o desenvolvimento do conhecimento, o que segundo Collins e Hussey (2005, p. 26), vai além da mera descrição das características, mas explica o porquê dos fatos descritos. Enquanto a abordagem analítica entende os fenômenos com as relações causais sobre eles, a exploratória procura os padrões ou idéias ao invés de confirmar hipóteses Coleta de Dados Para se obter os dados desta pesquisa foram empreendidas algumas etapas, a saber: (i) realização de pesquisa secundária; (ii) e pesquisa de campo. A primeira etapa de pesquisa exploratória das informações disponíveis em relação à prática do turismo no destino turístico selecionado sobre quais seriam os possíveis atrativos, foram utilizadas pesquisas na Internet, consultas aos materiais de divulgação dos dois municípios distribuídos nas edições do Salão do Turismo de 2008, 2009 e 2010, ao material promocional e de comercialização utilizados pelos territórios quando da participação nos workshops realizados pelo Sebrae/GO em Brasília/DF (2008) e Belo Horizonte/MG (2009) com a participação do poder público e trade. Registros pessoais durante a participação nas oficinas do PDITS, oficina de capacitação - Caravana Brasil, além de participações nas reuniões relativas ao Turismo. Assim, após a consolidação e análise dos registros, consultas aos técnicos especialistas em Turismo, foram identificadas pelo autor os atrativos que poderiam estar disponíveis para oferta no mercado brasileiro. A pesquisa de campo ocorreu por meio da realização do inventário dos atrativos turísticos, que foi delineado a partir da identificação preliminar dos atrativos, sendo elaborado o roteiro de visitas pelo autor em conjunto com os técnicos das duas secretarias e do presidente da associação de guias. Em Rio Quente, a execução se deu com o acompanhamento de dois técnicos da Secretaria Municipal de Turismo, Indústria e Comércio utilizando o veículo da instituição e hospedagem em forma de cortesia pelo trade turístico local. Em Caldas Novas, o apoio foi do diretor de Turismo da Secretaria de Turismo e do presidente da Associação de Guias quando das visitas aos atrativos do território. Já nas visitas ao lago de Furnas e suas cachoeiras contou-se com o apoio do Coordenador de fiscalização do Parque Estadual Serra de Caldas Novas (PESCAN), munido de veículo e barco da instituição. Os deslocamentos entre a cidade de Goiânia os Municípios e internos em Caldas Novas coincidiram com atividades de roteirização da região desenvolvida pelo SEBRAE Sequência da Análise dos Recursos Envolvidos Após a etapa de pesquisa exploratória, descrito no item anterior, foram listados os atrativos turísticos potenciais e já explorados que são ou poderiam ser ofertados ao mercado. A partir desta etapa, propôs-se a aplicação de uma sequência de análises: (i) mapeamento dos atrativos turísticos; (ii) implicações competitivas; (III) classificação dos recursos; (iv) tipo de vantagem competitiva. Para a realização da atividade de mapeamento considerada observação direta, optou-se pela realização do inventário da oferta turística da região, limitando-se ao seu conjunto de atrativos naturais e culturais utilizados em atividades designadas turísticas. Para esta fase, adotou-se a ferramenta denominada de Inventariação da Oferta Turística (INVITUR), sugerida pelo MTur por meio do módulo operacional Sistema de Informações Turísticas do Programa de Regionalização do Turismo (BRASIL, 2008b), que prevê a geração de dados da 10/16

11 oferta turística utilizando o componente Atrativos Turísticos, que orienta e serve de base de informações para fins de planejamento e gestão da atividade turística. Os dados obtidos foram organizados pelo pesquisador, que, em seguida, elaborou o quadro Recursos turísticos da Região das Águas Termais, apresentado no tópico Inventário Turístico, considerando-se os recursos turísticos, o segmento de oferta e os recursos disponíveis. Na sequência, o quadro foi apresentado em reuniões específicas e individuais com o diretor de turismo de Caldas Novas/GO e o técnico responsável pela Secretaria de Turismo de Rio Quente/GO, recebendo contribuições e pequenos ajustes, com posterior validação da versão descrita neste estudo. Na segunda fase, para que fosse possível uma análise comparativa do grau de diferenciação competitiva entre os diferentes recursos, optou-se em utilizar a metodologia de análise VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 79). Para tanto, foi adaptado a partir do modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, p. 80), testado em Barney e Wright (1998, p ), Oliveira, Aragão e Forte (2007, p. 99), e Duschitz (2006, p. 63.), entre outros. Estes consolidam em um único modelo as questões de valor, raridade, imitabilidade e organização para entender as suas implicações competitivas na organização (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 79) que oferece as implicações competitivas (desvantagem competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária e vantagem competitiva duradoura) dos recursos analisados. Na sequência, os dados descritos no item Recursos Disponíveis do quadro Recursos turísticos da Região das Águas Termais foram utilizados pelo pesquisador como item de avaliação quando da elaboração e aplicação do quadro Aplicação do framework VRIO, quando cada recurso ordenado por segmento de oferta (sol e praia, cultural e ecoturismo) foi submetido a todos os quesitos. O questionamento valioso foi adotado segundo os critérios definidos no quadro desenvolvimento do potencial de um atrativo turístico, considerando os recursos excepcionais somente aqueles com significado para o mercado turístico internacional, aptos, por si só, a atrair fluxos de turistas atuais e potenciais, tornando o destino capaz de responder às ameaças e oportunidades do ambiente (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 66). Os demais foram também considerados importantes quando utilizados pelos turistas em conjunto com estes, potencializando a ampliação de sua utilização. Para a pergunta raro foi considerada a facilidade em que o atrativo é encontrado nos destinos turísticos brasileiros, considerando a sua presença entre os 65 destinos indutores, os classificados pelo MTur e aqueles com grande relevância no turismo nacional, dentro dos segmentos de atuação da Região das Águas Termais, sendo ainda considerado que o recurso é controlado por um pequeno número de atrativos competidores (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 72). A questão difícil de imitar está relacionada à possibilidade da oferta desse atrativo apresentar grandes empecilhos para ser realizada por outros competidores, pelas dificuldades em criar recursos naturais, culturais e paisagens naturais, visando a sua oferta turística e pelos elevados custos para implantação de atrativo substituto. Tal fato proporciona uma desvantagem em custo aos destinos correntes na tentativa de sua obtenção (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 73). No requisito organizado, foram analisadas as condições acesso e infraestrutura (BRASIL, 2008a) apresentados pelos atrativos turísticos detentores dos recursos para receberem os turistas, possibilitando, assim, a exploração de seus recursos (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 78). Finalizando esta etapa, o quadro Aplicação do framework VRIO foi analisado e validado pelo diretor de turismo de Caldas Novas/GO e o técnico responsável pela Secretaria 11/16

12 de Turismo de Rio Quente em reuniões específicas e individuais com duração de aproximadamente uma hora cada. A terceira fase, elaborada pelo pesquisador a partir dos resultados das implicações competitivas do quadro Aplicações do framework VRIO, considerando a proposta de Chaharbaghi e Lynch (1999, p. 48), que permite classificar os atrativos através um critério de relevância estratégica sobre as vantagens competitivas que os mesmos podem gerar para o destino, buscando obter uma visão da região, quanto ao grau de relevância de cada um dos recursos ou atrativos identificados segundo a segmentação proposta pelo MTur. Por fim, o pesquisador elaborou o quadro Relação do resultado do framework VRIO com a classificação dos recursos, a partir dos recursos ordenados por segmento, implicações competitivas e o resultado da classificação destes (periférico, básico, competitivo e estratégico) apontados no quadro Classificação dos recursos. A classificação dos recursos foi realizada pelo pesquisador conforme modelo proposto por Chaharbaghi e Lynch (1999, p. 48), que justifica seu modelo argumentando que é proveitoso para uma organização classificar de forma hierárquica os recursos e relacionar essa classificação competitiva à vantagem estratégica. No tipo de vantagem, absoluta ou relativa, foi utilizada a comparação proposta por Oliveira, Aragão e Forte (2007, p. 99), que para Chaharbaghi e Lynch (1999, p. 49), a identificação do tipo de vantagem conquistada pode contribuir para decisões estratégicas de como aproveitar as oportunidades de mercados disponíveis para uma organização. 4 APLICAÇÃO EMPÍRICA DO MODELO FRAMEWORK VRIO PARA DESTINOS TURÍSTICOS NO CASO DA REGIÃO DAS ÁGUAS TERMAIS. 4.1 Inventário Turístico A realização do inventário turístico nos trinta recursos turísticos indicou que a região oferta os segmentos de (i) sol e praia, (ii) cultural e (iii) ecoturismo em 7, 11 e 12 recursos respectivamente. Embora exista uma predominância das fontes termais foi identificado um parque aquático com água na temperatura ambiente. No segmento cultural a região é servida de atividades religiosas nos dois Municípios, gastronomia local e história do lugar. Além disso, há uma grande variedade de cachoeiras com acesso via caminhada e embarcações (barco/lancha), conjugada com a contemplação de paisagens naturais e a realização de estudos da fauna e flora do Cerrado. 4.2 Implicações Competitivas (framework VRIO) Analisando o framework VRIO de Barney e Hesterly (2007, p. 80) adaptado dentro da visão baseada em recursos, identificou-se que apenas as paisagens naturais ainda não estão totalmente organizadas para receber turistas. Pode-se afirmar que a história do lugar e as bebidas destiladas são recursos imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente móveis. Também o Templo de Orações, a história do lugar e a arquitetura local são pouco prováveis de serem encontrados em destinos nacionais concorrentes. Finalmente, como recursos excepcionais, foram identificadas as fontes de águas termais, os parques aquáticos e a disponibilidade de paisagens naturais (fauna, flora, lago e cachoeiras naturais) voltadas à realização de estudos. Um resultado significativo em termos de capacidade de gerar um potencial fluxo turístico internacional está centrado nos seguintes recursos locais: (i) fontes termais, (ii) parque aquático termal e (iii) estudos da fauna e flora do cerrado, que apresentam vantagem competitiva sustentável entre os recursos turísticos do destino das Águas Termais. Por outro 12/16

13 lado, as paisagens naturais (fauna, flora, lago e cachoeiras) apresentam possibilidade para atrair o turista nacional. Os demais, embora isoladamente não sejam significativos nas motivações de viagens internacionais e nacionais, ainda assim possuem condições plenas para receber os turistas e contribuir na ampliação da permanência do turista na localidade. 4.3 Classificação dos Recursos Embasado na classificação dos recursos propostas por Chaharbaghi e Lynch (1999), a Região das Águas Termais possui nos restaurantes locais, nos souvenires e informações, e no uso de embarcações, os recurso necessários para a operacionalização do destino. Enquanto os Templos, a história e arquitetura, juntamente com lazer e descanso associados à água, sol e calor, são os recursos fundamentais para o funcionamento da atividade turística. Embora os recursos classificados como periféricos ou básicos representem uma vantagem relativa, eles contribuem para a localidade acessar os mercados competitivos. Os recursos exclusivos ou únicos do destino no segmento de oferta sol e praia (i) as fontes das águas termais e (ii) parque aquático termal, enquanto no ecoturismo (iii) o estudo da fauna e flora, caracterizam o alcance pelo território da vantagem competitiva para a localidade. Assim, o entendimento da necessidade de exploração do ecoturismo no território pelos gestores públicos e privados possibilitará a criação de atrativos com crescentes dificuldades de superação pelos concorrentes. 4.4 Tipos de Recursos Em uma análise dos tipos de recursos da Região das Águas Termais, utilizando o ambiente de cluster tal como proposto por Wilk (2006), apresentam-se três alternativas de classificação. Percebe-se que entre os recursos aplicáveis somente no setor de turismo, denominados de singulares específicos, destacam-se: as atividades de recreação e descanso relacionadas aos hotéis e outras opções locais de hospedagem, associada à presença conjunta de água, sol e calor. Enquanto os recursos com aplicação em vários setores, singulares genéricos, têm-se: a oferta local de alimentação; a narrativa dos fatos, documentos e objetos históricos; e os templos utilizados nas atividades religiosas. Entre as características destes recursos evidencia-se o domínio pelos empreendedores privados na sua exploração, decorrente da ausência de barreiras de acesso a esses recursos. A governança em conjunto com o poder público necessita estabelecer ações de acompanhamento do uso dos recursos, visando a sua manutenção em condições turísticas. Recursos sistêmicos que são compartilhados com todos os agentes participantes do cluster, de acordo com Wilk e Fensterseifer (2003), incluem-se: a existência do Lago da Usina Hidrelétrica de Corumbá, com suas paisagens naturais (fauna, flora e cachoeiras) e águas na temperatura ambiente, sem restrição de acesso; e, o Parque Estadual da Serra de Caldas, aberto para visitação não guiada. A semelhança entre eles corresponde ao caráter de indutores provocados pelas instituições mantenedoras e pelo valor agregado aos produtos individuais e coletivos, sem influenciar diretamente na concorrência interna do território. É portanto necessário o reconhecimento da sua importância turística pelos atores da região analisada. Deste modo, há a necessidade de políticas que estimulem a preservação destes recursos, incluindo a criação de critérios que norteie a ocupação do seu entorno, com o objetivo de estimular os fluxos turísticos para a região. Por outro lado, as fontes de águas termais com temperaturas variando entre 34 e 42 graus têm restrições legais fiscalizadas pelo Departamento Nacional de Produção Mineral através do controle de exploração e da proibição de perfuração de novos poços, avaliadas 13/16

14 como recursos de acesso restrito, elas são utilizadas de maneira privilegiada pelos parques termais, e por sua vez, compõem um subconjunto de firmas dentro do destino Região das Águas Termais. Ainda assim, as ações deste atores deverão ser estimuladas e integradas às políticas de secretarias e outros órgãos de governo com o intuito de reforçar estes que podem ser os diferenciais competitivos da região a partir da ótica de recursos. Portanto, com os resultados obtidos fica evidenciada potencial de criação de um ambiente de cluster turístico na Região das Águas Termais, onde os recursos mapeados podem ser classificados segundo os tipos de utilização e acesso. 5 CONCLUSÕES 5.1. Respondendo às Questões de Pesquisa Este estudo teve como direcionadora a questão de pesquisa que visa entender como os recursos turísticos do destino Região das Águas Termais contribuem para o alcance da vantagem competitiva. Deste modo, o seu objetivo foi a análise dos recursos utilizados pelo destino como estratégia de desenvolvimento a partir da abordagem da vantagem baseada em recursos. Pela aplicação do framework VRIO, identificou-se como recursos com capacidade de gerar vantagem absoluta (i) as fontes das águas termais, (ii) parque aquático termal e (iii) estudo da fauna e flora. Desse modo, fica evidenciado que para os casos de planejamento, gestão e marketing os três recursos devem ser contemplados. Eles potencialmente possuem elementos que geram motivações de viagens. A importância destes, ainda que somada as suas limitações presentes, indica as possibilidades de formulações estratégicas. Portanto, o modelo utilizado apresenta três potenciais contribuições para as decisões estratégicas dos atrativos e/ou destinações turísticas na busca de criação de uma vantagem competitiva a partir da Visão Baseada em Recursos. A primeira corresponde ao processo de classificação dos recursos aplicando o framework VRIO a partir do inventário dos recursos turísticos. Neste sentido, na área de gestão em turismo, a maioria dos trabalhos existentes aponta para a utilização de critérios que deixam de considerar a importância estratégica de seus recursos. Uma possibilidade também válida é a comparação entre os resultados deste estudo e a proposta contida no Plano de Desenvolvimento Integrado e Sustentável Considerações Finais e Sugestões Em termos de perspectiva, os resultados apresentados neste estudo sugeriram que o enfoque da Visão da Firma Baseada em Recurso pode contribuir para a formulação de estratégias que levem a criação de uma vantagem competitiva sustentável na atividade de Turismo. Em razão do recurso Águas Termais possuir uso restrito e ser controlado pelo Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), além da necessidade do destino manter-se competitivo frente ao reposicionamento dos atuais e o surgimento dos futuros destinos turísticos no âmbito nacional e internacional, há a possibilidade de sua adoção no potencial ambiente de cluster deste destino turismo. Esta opção ampliaria a lógica dos recursos internos por meio dos atrativos e do destino, o que possibilitaria o uso dos recursos que adicionam valor e geram produtos específicos do Turismo pelos diversos ofertantes da localidade, visando o acréscimo nas opções para o turista durante a sua permanência na região. 14/16

15 A decisão de quais empresas e organizações participariam inicialmente no desenvolvimento de uma proposta de cluster poderia ser tomada com base na aplicação do framework VRIO com posterior classificação em um dos critérios de relevância estratégica. REFERÊNCIAS AAKER, David A. Managing assets and skills: the key to a sustainable competitive advantage. California Management Review, v. 31, p , ACEDO Francisco J.; BARROSO Carmen; GALAN Jose L. The Resource-Based Theory: Dissemination And Main Trends. Strategic Management Journal, v. 27, n. 7, p , ALVES, Simone. FERREIRA, Nayara N. Medida da competitividade do destino Brasil: uma aplicação do Índice de Competitividade Turística do WEF Observatório de Inovação do Turismo - Revista Acadêmica, v. 4, n. 1, p. 1-26, BARNEY, Jay B. Strategic factor markets: expectations, luck and business Strategy. Management Science, v.42, n.9, p , Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v.17, n.1, p , Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year retrospective on the resource-based view, Journal of Management, v. 27, n.6, p , BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, BRASIL. Estudo de competitividade dos 65 destinos indutores do desenvolvimento turístico regional - Relatório Brasil. 2ª Edição. Brasília: Ministério do Turismo, 2008a.. Programa de Regionalização do Turismo Roteiros do Brasil. Projeto Inventário da Oferta Turística. Brasília: Ministério do Turismo, 2008b.. Roteirização turística, promoção e apoio à comercialização. Ministério do Turismo - [Brasília]. Florianópolis: SEAD/UFSC, 2008c.. Site. Brasília: Ministério do Turismo, Disponível em < Acesso em: 12 dez CHAHARBAGHI, K.; LYNCH, R. Sustainable competitive advantage: towards a dynamic resource-based strategy. Management Decision, v. 37, n. 1, p , CHIAS, Josep. Turismo, o negócio da felicidade: desenvolvimento e marketing turístico de países, regiões, lugares e cidades. São Paulo: Editora Senac, COLLINS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. Porto Alegre: Bookman, CORNER. Dolores M.R. Introdução do turismo. São Paulo: Roca, GONZALEZ. Arturo M.; FALCON Juan M. G. competitive potential of tourism in destinations. Annals of Tourism Research, v. 30, n. 3, p , GRANT, R.M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review, v. 33, n. 3, p , HITT, Michael A.; Ireland R.D.; Hoskisson Robert E.; Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Tomson Learning, LEE, Cheng-Fei; KING Brian. Assessing Destination Competitiveness: An Application to the Hot Springs Tourism Sector. Tourism and Hospitality Planning & Development, v. 3, p , /16