Ficha Técnica. Título Guia para Empreendedores de Base Tecnológica. Coordenador Editorial Maria José Madeira Silva

Transcrição

1

2 Ficha Técnica Título Guia para Empreendedores de Base Tecnológica Coordenador Editorial Maria José Madeira Silva Autores Antonio Lobato Castrillo Claudio Ponce Jorge Figueira Jorge Santiago Barnés José Paulo Rainho Maria José Madeira Silva Pablo Martín Diez Prudencio Herrero Acebo Editores Maria José Madeira Silva Jorge Figueira José Paulo Rainho Composição Editorial Augusto Rocha Pedro Serrão Rui Alírio Hugo Oliveira Execução Gráfica Star Office Tiragem 150 Exemplares Covilhã, 2013 Depósito Legal Nº /13 ISBN Apoios Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional - FEDER Programa de Cooperação Transfronteiriça Espanha-Portugal - POCTEP União Europeia

3 Índice introdução 3 1. ideia empresarial e oportunidade empresarial Da ideia ao negócio Da tecnologia ao negócio Ferramentas de criatividade Fugas 11 2 plano de negócios Estrutura do plano de negócios Conteúdo do plano de negócios Empresa/promotores Sumário executivo Análise sectorial e da envolvente Análise mercado Análise estratégica Plano de marketing Plano de organização e de recursos humanos Plano de produção ou operações Plano económico-financeiro Análise da sensibilidade Conclusão e anexos Considerações finais proposta de valor Introdução O valor funcional: entender que problema se está a solucionar Três estratégias para proporcionar valor Ser o melhor na cabeça do nosso cliente Ser diferente Ser diferente através da inovação Colocar à prova uma proposta de valor Construir uma proposta única de valor estudo de mercado Introdução Quê Para quê Quem Quando Onde 39 1

4 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA 4.7. Como: estrutura do estudo de mercado propriedade industrial e intelectual Introdução Propriedade intelectual Direitos de autor Propriedade industrial Protecção de invenções Protecção do design Protecção de sinais distintivos Conclusão simulação de negociação: comunicação e papeis de equipa Chaves de uma negociação O eixo: a informação Conhecer a outra parte Quatro estrategias de negociação A simulação de negociação Papéis de equipa Papeis focados nas pessoas Papeis cerebrais Papeis focados na acção estratégia e marketing Definição de marketing O posicionamento não é o mais importante O meu produto é o melhor do mercado, mas os meus competidores vendem mais A estrutura básica para decidir estratégias para objectivos específicos A identificação no mercado e o meu cliente potencial O mercado, a empresa e o meu produto ou serviço A concorrência 73 2

5 introdução Introdução A criação de Empresas de Base Tecnológica (EBT) assume especial importância para o desenvolvimento económico e social das regiões, sobretudo pela sua capacidade de gerar emprego e riqueza. A flexibilidade de atuação, que normalmente caracteriza este tipo de empresas, facilita a sua adaptabilidade às necessidades do mercado e o aparecimento de inovações, através do desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. Neste contexto, as EBT necessitam de utilizar ferramentas capazes de as ajudar a atingir os seus objetivos com eficiência, criando mais valor para os seus clientes e obtendo vantagens competitivas. Tendo em vista uma perspetiva orientada para a criatividade e para a inovação, qualificação dos recursos humanos, fomento do empreendedorismo, gestão estratégica e orientação para o mercado, propõe-se um manual de suporte à criação e dinamização das referidas empresas, bem como, uma metodologia de aconselhamento e consultoria especializada, originando um modelo de serviço de apoio à constituição de Empresas de Base Tecnológica. A elaboração do presente Manual insere-se numa das fases do projeto INESPO Innovation Network Spain-Portugal, aprovado no âmbito do Programa Operacional de Cooperação Transfronteiriça Portugal Espanha. O projeto INESPO é liderado pela Universidade da Beira Interior e tem como parceiros: CEC/CCIC Conselho Empresarial do Centro/Câmara de Comércio e Indústria do Centro. Fundación General de la Universidad de León y la Empresa. Fundación General de la Universidad de Salamanca. Fundación General de la Universidad de Valladolid. Universidade de Aveiro. Universidade de Coimbra. Universidad Pontificia de Salamanca. O projeto INESPO visa fomentar a cooperação institucional, social e empresarial transfronteiriça entre agentes de Sistema Cientifico e Tecnológico das Regiões Centro de Portugal e Castela-Leão, bem como entre estes e as empresas. O projeto é implementado através de um conjunto de ações enquadradas nas seguintes áreas: Propriedade Industrial e Intelectual Inovação e Transferência de Conhecimento Espírito Empreendedor e Criação de Empresas de Base Tecnológica Ações Transversais. Dentro da terceira linha orientadora - Espírito Empreendedor e Criação de Empresas de Base Tecnológica - elaborou-se o presente manual que tem como objetivo servir de suporte à consultadoria avançada e criar uma metodologia de aconselhamento e apoio, dando origem a um modelo de serviço de apoio à criação e ao desenvolvimento de EBT. Portanto, o presente manual é um produto resultante do Projeto INESPO, financiado pelo 3

6 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA Programa Operacional de Cooperação Transfronteiriça Portugal Espanha, e da metodologia utilizada pelo CEBT Ibérico - Competências Empreendedoras de Base Tecnológica, com o apoio dos especialistas que fazendo uso da sua alargada experiência, acompanharam e motivaram as equipas que se candidataram ao programa, a través de uma estreita relação de proximidade. Assim, com esta iniciativa, permitiu que os participantes pudessem explorar ideias e projetos provenientes dos laboratórios e unidades de investigação das Universidades parceiras, nas quais será avaliado o potencial comercial e a sua eventual materialização, através da elaboração de Planos de Negócios e a criação de Empresas de Base Tecnológica. Este manual constitui um instrumento dinâmico e interdisciplinar, revelando-se um suporte importante e inovador na operacionalização do CEBT Ibérico por via da realização de duas ações: sessões de sensibilização e sessões de mentoring. O impulso para a sua criação nasceu da preocupação em dinamizar as 7 sessões de sensibilização numa lógica de consultoria, visando o acompanhamento de projetos empreendedores e empresariais pelos agentes. Essas sessões promovem o desenvolvimento adequado dos projetos e o seu ajuste às necessidades de mercado. As sessões de mentoring visam o acompanhamento personalizado do projeto de cada equipa. Estas sessões são realizadas entre cada uma das equipas com um mentor da universidade. Conscientes da relevância das EBT na economia de uma região e de um país, espera-se que este manual possa contribuir decisivamente para o desenvolvimento e para a utilização de metodologias de apoio à criação e à dinamização de empresas inovadoras e para start-ups de base tecnológica. Na Introdução, apresenta-se o contexto conducente à elaboração do presente manual e revelase, sucintamente, o projeto INESPO. Nas secções seguintes são abordadas as seguintes temáticas: Ideia Empresarial e Oportunidade Empresarial; Proposta de valor; Plano de negócios; Estudo de Mercado; Propriedade Intelectual; Comunicação e Negociação e, por último, Estratégia e Marketing. Os conteúdos expostos sobre cada uma das unidades temáticas servem de suporte ao desenvolvimento das sessões de sensibilização e das sessões de mentoring el manual bilingüe de creación de empresas mentoring. 4

7 Ideia empresarial 1 1. ideia empresarial e oportunidade empresarial 1.1. da ideia ao negócio O presente documento pretende dar uma visão geral e sintética das várias perspetivas e principais questões a considerar para quem deseja aprofundar a temática do empreendedorismo, orientando o leitor para explorar fontes mais especializadas de acordo com os seus interesses. Nele, o leitor irá connosco viajar pelos pontos mais importantes para quem deseja percorrer o caminho da ideia à montagem de um negócio, seja por conta própria, seja desenvolvido no âmbito de uma organização onde exerce a sua profissão. A caminhada é longa, geralmente demora anos a percorrer a vereda que, não sendo necessariamente tortuosa, exige perseverança e atenção a alguns sinais e obstáculos com que nos podemos deparar. Sensibilizar o leitor para essas questões a ter em atenção é pois o fito deste nosso texto, assumindo que, caso tenham interesse, poderão aprofundar cada uma das questões abordadas com leituras complementares sobre o assunto. E o primeiro passo será mesmo a identificação de uma ideia de negócio. Melhor ainda, a identificação e amadurecimento de várias ideias de negócio. Ou de uma forma mais correta a identificação de um leque de possíveis oportunidades de negócio. Comecemos pois por dissecar e explicar este último parágrafo que nos parece um dos pontos fulcrais para desfazer alguns mitos relacionados com empreendedorismo. Usemos um lugar-comum para o fazer: ideias todos temos. De certeza que já ouviu esta expressão diversas vezes. Nas últimas décadas fomos abordados por numerosos jovens que connosco partilharam as suas ideias. Alguns até queriam partilhar as suas ideias mas ao mesmo tempo hesitavam receando usurpação. Ideias, caro leitor, repetimos, todos temos. A questão é que o verdadeiro empreendedor sabe diferenciar entre uma ideia que, ainda que interessante, não corresponde a uma oportunidade de mercado e aqueloutra que de facto o faz. E esse passo é mais difícil. O processo de identificar uma oportunidade de negócio é um processo de maturação que nalguns casos pode demorar anos. Poderá significar reunir muitas ideias. Afinal de contas apenas 1 em cada 60 ideias consegue passar à fase seguinte do processo. Uma simples sugestão é trazer sempre um bloco de notas, não para anotar boas ideias mas sim para registar problemas com que lidamos no dia-a-dia (por ex.: hoje perdi o meu guarda-chuva) e depois refletir se esse nosso problema será apenas nosso ou se existem outros utilizadores que se poderão ter deparado com a mesma situação (quantas pessoas perderão os seus guarda-chuvas? Serão muitas? Existirá um novo conceito de guarda-chuva que possamos comercializar que evite este problema?). Definida a oportunidade importa pois validar o conceito no terreno. Uma coisa é aquilo que achamos que os potenciais clientes julgam que é um problema e outra é o problema de facto. Parece óbvio não é? Não imagina a quantidade de projetos que falham por menosprezar esta etapa. Uma equipa de engenheiros de uma ONG (Organização Não Governamental) reuniu fundos avultados e construiu um sistema a energia solar de captação e bombagem de água de um poço no Saara Ocidental para evitar que as mulheres se deslocassem 5 Km sob um sol abrasador para recolher, com os seus cântaros, a água que necessitavam para as sua famílias. O projeto de engenharia foi um sucesso e 5

8 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA inaugurado com uma grande festa. Quando os seus promotores voltaram orgulhosos para constatar, alguns meses depois, a melhoria introduzida nesta comunidade, descobriram o seu sistema parado por falta de uso, pois a rotina da recolha diária de água era um tempo precioso para as mulheres que desta forma tinham a única oportunidade no dia de se encontrarem e socializarem e partilharem os seus problemas e preocupações longe do olhar da sua comunidade. É pois importante contactar diretamente com os potenciais clientes e validar a oportunidade de negócio que detetamos, verificando se ela de facto resolve os seus problemas e se com a solução que propomos conseguimos exceder as suas expetativas, um passo essencial para fidelizar os clientes. Recordamos aqui um exemplo de todos conhecido: o Happy Meal que já fez a felicidade de tantos jovens no mundo inteiro onde, para além da refeição, os pequenos clientes terão um brinquedo para seu deleite. Muito importante é igualmente definir um preço a pagar pelo novo produto ou serviço que introduziremos no mercado. Ele deverá ser competitivo com os produtos concorrentes, ou seja, deverá ter características únicas que o cliente valoriza comparativamente a outras soluções. Nos dias de hoje, é inviável pensar que poderemos ser competitivos apenas por fazer o mesmo que a concorrência a um preço mais barato para o cliente. O custo de produção não é uma vantagem competitiva sustentável enquanto base de arranque de uma nova empresa start-up ou projeto devido ao esmagamento de custos e economias de escala que grandes empresas multinacionais conseguem realizar. Teremos que procurar distingui-lo das alternativas existentes, procurar características únicas, singulares que o cliente valorize e prefira. Apenas desta forma poderemos falar de sustentabilidade do conceito. E apenas desta forma poderemos estabelecer um preço a pagar pela nossa solução que, competindo com as alternativas existentes, nos assegure uma margem de lucro confortável e que minimize o risco do negócio. Claro está que essa vantagem competitiva sustentável poderá esgotar-se num curto espaço de tempo. A competição é feroz e rapidamente poderá esmagar-nos. É pois necessário um esforço continuado por manter essa vantagem positiva face à concorrência, procurando obsessivamente por novos factos que nos distingam face aos competidores. Deixámos para último o ponto mais importante. Identificada e validada a oportunidade de negócio, analisado, ainda que de uma forma preliminar a sua exequibilidade, o empreendedor deverá questionar-se a si mesmo se ela lhe trará felicidade. Serei feliz se abraçar de corpo e alma este projeto? é a pergunta mais valiosa e mais importante deste manual e que qualquer empreendedor deverá fazer a si mesmo. Montar um negócio poderá trazer muitas alegrias, mas acarreta igualmente um conjunto de responsabilidade e um empenho que frequentemente ocupa as 24 horas do dia e os 7 dias da semana. Será uma jornada de longo curso e muitas vezes para toda a vida. Percebe-se pois a centralidade e a importância de darmos uma resposta sincera a esta questão. O negócio poderá até correr melhor que o esperado. A empresa criada pode gerar receitas e resultados líquidos avultados. Contudo, nada disto terá grande significado se os seus criadores não se sentirem realizados com os seus feitos. Resumindo, eis pois os cinco pilares essenciais que subjazem à génese da oportunidade de negócio a desenvolver: 6

9 Ideia empresarial 1 Desenvolver uma ideia de negócio em torno de um problema ainda por solucionar que exista na sociedade ou seja sentido por parte desta (uma área geográfica, uma faixa etária, uma classe social, etc.) Partindo de um esboço de uma oportunidade de negócio descobrir e validar o que os potenciais clientes desejam e vão querer; Planear de que forma lhes vamos oferecer aquilo que desejam e, se possível, exceder as suas expectativas; Definir quanto deverão pagar por essa solução que lhes vamos oferecer; Refletir sobre se a exploração desta oportunidade contribuirá para a realização pessoal e felicidade dos seus promotores. Esta análise prévia de uma oportunidade de negócio é apenas um (importante) primeiro passo do processo de estruturação de um negócio. Contudo, como acima referimos, apenas 1 em cada 60 oportunidades chegam a ser bem-sucedidas na fase de lançamento no mercado. Importa pois detalhar mais o projeto e mapear os seus pressupostos de modo a lutar contra esta estatística. Um bom processo de análise poderá fazê-lo. Contrariar a probabilidade estatística apenas é possível com a aposta forte na fase da preparação do lançamento do projecto (que muitas das vezes não é mais que validar de forma mais segura e sistémica os cinco pontos acima mencionados) da tecnologia ao negócio Decidimos dedicar esta breve seção apenas para salientar algumas especificidades relacionadas com o empreendedorismo de base tecnológica, esses empreendimentos que assentam parte das suas vantagens competitivas sustentáveis num conhecimento técnico específico e um know-how que funciona como competência nuclear para assegurar a sustentabilidade da exploração de uma oportunidade de negócio. E antes de mais, desejamos desmistificar o empreendedorismo de Base Tecnológica (EBT) enquanto santo graal para a recuperação económica de uma região ou de um país. Pela sua natureza, é verdade que o EBT é uma fonte potencial de geração de riqueza, desenvolvimento económico, criação e captação de postos de trabalho altamente qualificados e potencialmente poderá ajudar a equilibrar as balanças comerciais através de um aumento da capacidade exportadora. Por todos estes motivos, o EBT deve ser apoiado e incentivado de todas as maneiras possíveis. Contudo há que combater a tendência em sobrestimá-lo. A exploração de oportunidades de negócio não implica necessariamente a criação de empresas de alta tecnologia. São vários os casos de empresas que, abordando de forma inovadora os seus potenciais clientes, não poderão ser classificados de negócios de base tecnológica (veja-se por exemplo o caso do Cirque du Soleil, ou da IKEA apenas para dar dois exemplos de todos conhecidos). É claro que tendo em conta o estádio de desenvolvimento da economia, inserida e alinhada com as economias do conhecimento, subjaz a necessidade de apostar na EBT de forma clara. Não fique porém o leitor desmotivado ou com a ideia que, pelo facto do seu projeto de negócio não ser tecnológico, está condenado à partida ao insucesso. Assistiu-se, no culminar do Séc. XX, a uma mudança de paradigma bastante interessante. Empresas que investiam largas somas dos seus recursos em I&D que geravam tecnologias 7

10 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA disruptivas das quais eram proprietárias, começaram, face à necessidade de reduzir os seus custos fixos, a construir redes de parceiros e a externalizar os seus custos com a investigação e desenvolvimento. Este novo paradigma, designado por Open Innovation, veio colocar sob a luz dos holofotes as universidades e os seus centros de investigação, fontes por excelência de conhecimento avançado e, com alguma frequência, com elevado potencial comercial. Este movimento por sua vez veio acelerar e recentrar a importância e o impacto das universidades na melhoria da qualidade de vida na sociedade. A par da investigação e do ensino, a transferência do conhecimento e a colaboração com parceiros empresariais veio progressivamente, no final do século passado, a ganhar maior protagonismo naquilo que então se designou por 3ª missão universitária. Organicamente, as universidades dotaram-se de estruturas que pudessem responder a este novo desafio, criando, no caso português Unidades de Transferência do Conhecimento e no caso espanhol as OTRI s, que procuram identificar parceiros interessados em valorizar os resultados de projetos de investigação com elevado potencial comercial, fazendo vigilância tecnológica dentro das suas instituições de ensino. As empresas, por sua vez, procuram fazer o mesmo através de redes de dimensão mundial de vigilância tecnológica em relação aos novos e promissores resultados e investigação, às bases de dados de patentes protegendo o novo conhecimento gerado e, claro, aos movimentos da concorrência. Às universidades e demais unidades de investigação a elas associadas bem como às empresas que procuram continuadamente vantagens competitivas que lhes possibilite maiores margens comerciais de negócio, surge a necessidade de desenvolver novas competências relacionadas com a avaliação do potencial comercial de tecnologias e a gestão da propriedade industrial. Esta temática será detalhada de forma aprofundada mais adiante no presente manual ferramentas de criatividade Achamos por bem incluir neste manual um breve resumo sobre ferramentas de criatividade. Como ficou dito não é com uma ideia que se cria um negócio, mas esta é a matéria-prima a partir da qual se desenvolvem oportunidades de negócio. Num contexto de competitividade crescente, é hoje claro que as empresas de futuro terão como o seu maior trunfo de sucesso o pensamento criativo e a produção de novos e inovadores produtos ou serviços. Eis, de forma sistemática e sucinta, 5 razões para as empresas do Séc. XXI serem criativas e inovadoras: Existe uma relação direta e proporcional entre a inovação e o desempenho financeiro de uma empresa a longo prazo; Os clientes cada vez mais exigem produtos inovadores; Os concorrentes copiam as inovações a um ritmo cada vez mais rápido; Existem novas tecnologias que possibilitam a inovação; O que costumava funcionar hoje já não funciona amanhã; Antes de continuar, é talvez oportuno esclarecer eventuais dúvidas sobre os termos criatividade e inovação pois são, geralmente, tidos como sinónimos. Eis pois uma prática definição de cada um 8

11 destes termos: Ideia empresarial 1 Criatividade: é a ligação e o rearranjo de conhecimentos nas mentes de pessoas que se disponham a pensar de forma flexível por forma a gerar ideias inovadoras e por vezes surpreendentes que possam ser julgadas úteis por terceiros. Inovação: é a primeira implementação prática e concreta de uma ideia criativa de tal forma que justifique um reconhecimento extrínseco ao indivíduo ou organização. Apresentam-se seguidamente algumas implicações destas duas definições: Para se ser criativo é necessário fazer associações de conhecimentos que já se detém, pelo que muito do esforço dirigido para a criatividade se baseia em procurar pontos de conexão entre conceitos; Se pretender incentivar a criatividade deve-se cultivar traços característicos de personalidade como a espontaneidade e a flexibilidade de pensamento; Enquanto a criatividade diz respeito à produção de ideias, a inovação trata da aplicação prática dessas ideias; A Inovação implica o reconhecimento por terceiros do seu valor (vendas de um produto ou serviço, Prémio Nobel, notoriedade, etc.); As organizações de sucesso terão que incentivar a criatividade mas apenas isso não basta. É necessário fazer um esforço para traduzir essa mais-valia em verdadeira inovação de produto ou serviço. O sucesso de uma empresa advém, em grande parte, da implementação de ideias novas. No século passado a criatividade foi profusamente investigada, sistematizando quem e que situações promovem a criatividade e se existem ou não padrões de comportamento que a catalisem. Os resultados são francamente animadores, indicando que o processo criativo não é refém de uma elite de indivíduos que, pelas suas características de personalidade são mais profícuos a gerar novas ideias, mas, pelo contrário, todos nós podemos ser pessoas criativas, desde que utilizemos processos e métodos previamente identificados que promovem a criatividade. Esta fascinante temática daria para desenvolver, por si só, um manual apenas a ela dedicado. Contudo, para mantermos este manual sintético e fácil de usar, sugere-se a todos os interessados que, caso tenham interesse em aprofundar este tema, consultem a bibliografia sugerida no final do presente capítulo onde encontrarão informação detalhada sobre o processo criativo. Deixamos apenas, a título de exemplo, alguns comportamentos e atitudes sugeridas para promover o pensamento criativo: Observar a realidade que nos rodeia para armazenar (de forma consciente) ideias e conceitos; Tentar desenvolver novas ideias fazendo novas associações entre conceitos previamente armazenados; Pesquisar padrões de pensamento existentes na memória e tentar contrariá-los; Quando se tiver a consciência de que se está a rir de uma situação ou ideia, parar para pensar qual o conceito que provoca o riso; Reconhecer que os fluxos de pensamento não são inerentemente corretos ou incorretos, mas apenas o suporte ao pensamento de hoje baseado primordialmente naquilo que se aprendeu no passado; 9

12 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA Procurar novas associações mentais analisando os vales mentais de terceiros (se eu fosse o meu herói preferido, como poderia resolver esta questão? Se fosse uma criança de 6 anos, como solucionaria este problema?); Abrandar ou deliberadamente retardar o pensamento por forma a identificar conceitos intermédios que constituem as correntes de pensamento; Selecionar aleatoriamente uma palavra e relacioná-la de alguma forma com a situação em análise, estando sempre atento a novos conceitos; Não julgar/avaliar/censurar as ideias num momento demasiado prematuro; Nunca pensar que se atingiu um objetivo pelo facto de se encontrar uma solução para a resolução de um problema. Investir mais sobre o mesmo assunto por forma a obter várias boas soluções; Deixar um problema temporariamente de parte e voltar a ele mais tarde como forma de evitar reações emotivas e processos de julgamento prematuro; Procurar ativamente a racionalidade do ponto de vista de terceiros. Todas as ferramentas da criatividade têm como suporte teórico a forma como funciona a nossa mente. Embora nenhuma delas faça referência a uma estrutura específica, as ferramentas têm como base de suporte três acções mentais concretas: a atenção, a fuga e o movimento. Atenção: A criatividade obriga a que se concentre a atenção em qualquer assunto, tipicamente em assuntos aos quais não foi dada a devida importância. Todos os métodos de estímulo criativo requerem que se faça um esforço activo para concentrar a atenção em determinado assunto ou perspectiva. Fuga: Tendo garantido a atenção para uma determinada realidade, o segundo princípio de apoio a todas as ferramentas da criatividade incita a fugir e a escapar aos padrões habituais e diários de pensamento, geralmente através de estímulos externos, frases, palavras, imagens, etc. Esses estímulos excitam a memória no sentido de fugir à forma habitual de pensar (estimula diversos vícios de pensamento), por forma a imaginar concepções e realidades diferentes das habituais. O princípio da fuga justifica o facto de por vezes um passeio nos bosques ou na praia poder ser um razoável método para descobrir possíveis soluções criativas para determinada situação, pois quando se passeia fora do local habitual de trabalho, existe uma mudança considerável, quer a nível físico, quer mental dos confinamentos a que diariamente se está sujeito. Contudo esta é uma técnica passiva que não é muito eficiente para o objectivo de obter ideias criativas de forma contínua. Movimento: O facto de se prestar atenção a determinada situação e posteriormente encetar uma fuga dos padrões habituais de pensamento, não são condições suficientes para gerar novas ideias. Infelizmente, o processo mental natural de julgamento tende a rejeitar novos pensamentos como não sendo produtivos ou demasiado ridículos para investir neles mais tempo. O movimento, o terceiro princípio de suporte às ferramentas da criatividade incita a explorar e a fazer associações entre novos pensamentos e ideias. Este é, aliás um princípio bastante utilizado nas sessões de brainstorming, onde se pede aos participantes para gerarem o máximo de ideias que puderem, sem críticas, construindo novas ideias a partir das ideias dos colegas de equipa. 10

13 Ideia empresarial 1 Tabela 1. Os três princípios base de todas as ferramentas da criatividade Atenção Fuga Movimento Ao quê? De quê? Em que sentido? À realidade que nos rodeia Características, atributos e categorias Assunções, paradigmas e padrões Metáforas e analogias O que funciona e não funciona Qualquer coisa à qual normalmente não se preste atenção Dos padrões mentais de pensamento normais Tempo e espaço Julgamento prematuro Barreiras e regras Experiências pessoais anteriores No tempo ou no espaço Para outro ponto de vista Associação livre Construir sobre ideias de terceiros A vantagem de explicitar no âmbito deste manual os 3 princípios de suporte a qualquer ferramenta de pensamento criativo é que abre caminho para o desenvolvimento de um incontável número de métodos para estimular a criatividade. Com efeito, estão documentadas cerca de 400 ferramentas de estímulo ao pensamento criativo e qualquer pessoa ou organização pode desenvolver as suas próprias técnicas e ferramentas que melhor se adaptem à sua realidade específica (de acordo com os assuntos a tratar, de acordo com a personalidade dos membros das equipa de melhoria ou de acordo com preferências pessoais), desde que tenham estes 3 princípios como base de suporte. Se bem que a experiência sugere que se deverá utilizar o maior número possível de abordagens criativas à resolução de um problema (pois nunca se sabe à partida qual a ferramenta que vai ser mais eficaz na abordagem a determinado assunto), não é exequível dispersar esforços por um tão vasto número de abordagens diferentes. Na impossibilidade, por razões de espaço, de apresentar todas as ferramentas da criatividade, ir-se-á, a título de exemplo, apresentar uma das ferramentas mais utilizadas, sugerindo ao leitor a consulta da bibliografia para expandir os seus conhecimentos sobre as várias centenas de ferramentas existentes fugas Não se pode dizer que uma fuga seja, em si mesmo, uma ferramenta mas sim uma família de ferramentas que incitam a que se observe o problema em todos os seus detalhes por forma a descobrir as assunções e paradigmas que inconscientemente a mente está a subentender. Depois de detetar essas assunções, há que tentar fugir-lhes abrindo possibilidades nunca antes imaginadas. O 11

14 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA grupo deve tentar a fuga dos padrões mais simples e óbvios que se lhes depara: regras, assunções, as coisas óbvias, os paradigmas da organização ou do mercado; dos limites da tecnologia, da forma habitual de lidar com as situações; da tradição, da lógica e do tempo e do espaço. Quanto mais óbvia e detalhada a lista melhor! O grupo deverá listar todos estes casos e debruçar-se sobre o que aconteceria se cada uma dessas regras fosse quebrada, ou de que forma os objetos e situações que listaram podem ser utilizados na resolução do problema, deixando a mente navegar sem restrições. Exemplo Uma equipa de melhoria está debruçada sobre um problema bastante atual e pertinente: Como diminuir o número de acidentes nas estradas relacionados com a elevada ingestão de álcool? A equipa resolver fazer uma lista de assunções, regras, paradigmas subjacentes ao problema. Dessa lista de 4 páginas, apresenta-se de seguida um excerto: Nas escolas de condução apenas se conduz sóbrio Os condutores alcoolizados são detetados quando são mandados parar ou quando têm acidentes Os aparelhos de medição do nível de álcool estão na posse da polícia e em alguns bares A escolha de dever ou não conduzir alcoolizado depende do condutor Quando um condutor está alcoolizado faz esses na estrada Debatendo estas e muitas outras regras, a equipa teve as seguintes ideias: Um sensor descobre que o condutor está a conduzir sob o efeito do álcool e bloqueia a caixa de mudanças por forma a não deixar o condutor meter nenhuma mudança Cada carro vem equipado de origem com um sistema de balão para permitir ao condutor avaliar o seu estado Criar um sistema de software de simulações nas escolas de condução para os alunos experimentarem a condução sobre o efeito do álcool; Obrigar pessoas alcoolizadas a beber ainda muito mais, por forma a que após ressaca não tenham vontade de repetir a aventura; Nos pontos de maior risco, disponibilizar um serviço de motoristas gratuito para as pessoas que se sintam alcoolizadas e desejem regressar a casa com os seus veículos: um polícia conduzirá a viatura do condutor; Na entrada ou saída das portagens das autoestradas os portageiros medem o grau de alcoolémia dos condutores. Um software no volante que permita detetar variações na direção que indiquem um estado alcoolizado comunicando informaticamente à polícia. Apesar de o processo criativo ter em si algum método, é muito natural que o conjunto de centenas de ideias que for recolhido da aplicação desta e de outras ferramentas se apresente sem qualquer ordem especial. É pois importante sistematizar as várias ideias recolhidas. Esta organização deverá ser feita em equipa, iniciando por uma pré-classificação grosseira das ideias. Esta classificação poderá ser feita através do consenso dos vários elementos da equipa que 12

15 2 Plano de negócios as geraram ou utilizando uma nova equipa que irá avaliar as ideias geradas pelos seus colegas. Contudo, as pessoas que irão efetuar esta pré-classificação deverão ter uma personalidade claramente otimista e com uma forte intuição para o que é e não é exequível dentro da sua organização. Feita esta primeira seleção, muito provavelmente a equipa tem neste momento uma lista de 100 a 300 ideias que poderão ser implementadas. Obviamente se forem todas implementadas provocará um caos imediato. É pois importante efetuar uma seleção final por forma a conseguir uma lista mais reduzida com as ideias que tenham uma maior probabilidade de serem implementadas com sucesso. Essa lista deverá ter aproximadamente o dobro das da quantidadede ideias que se julgar implementável num espaço de 12 meses. Para cada ideia selecionada no processo anterior deverá ser nomeado um responsável para o seu desenvolvimento, que poderá ser uma única pessoa ou uma equipa, a quem podem ser atribuídas várias ideias, ficando estes responsáveis pelo seu desenvolvimento e implementação. Importa nesta fase, documentar a ideia, sugerindo-se uma estrutura simples com uma folha de rosto que resuma os principais itens analisados, por exemplo, resumo da ideia, aspetos positivos e negativos, e informação de suporte (factos, números, indicadores, etc. Quais os benefícios que advirão com a ideia em termos de satisfação do cliente? Faturação? Redução de custos? Redução de ciclos de tempo?). Anexo a esta folha de rosto deverão constar dados de detalhe usados na moldagem da ideia. Com base neste grupo de ideias devidamente documentadas conforme acima referido, deverá então verificar-se se estas correspondem de facto a oportunidades de negócio, fase crucial no processo, conforme se mencionou no início do presente capítulo. 2 plano de negócios O Plano de Negócios é um documento escrito em que se descreve e explica o projeto de criação de uma nova empresa. Este documento é composto por vários capítulos que incidem sobre temáticas que visam mostrar o valor da empresa que se pretende criar e desenvolver. Descreve a oportunidade empresarial que se quer aproveitar, quem são os promotores do projeto, apresenta a análise estratégica, a análise de marketing e a análise da viabilidade da empresa. Este capítulo do manual oferece uma metodologia estruturada, evidenciada em cada uma das áreas temáticas abordadas, em que são expostos os conteúdos que devem ser tratados na elaboração de um Plano de Negócios. O Plano de Negócios é importante e útil para vários interessados, nomeadamente os próprios promotores, os investidores, os financiadores, os membros da equipa que se pretendem atrair, entre outros parceiros interessados estrutura do plano de negócios O Plano de negócios é composto por várias secções relativas a diversas temáticas que visam demonstrar o valor da criação e implementação do projeto empresarial. Uma das estruturas aconselhada é a seguinte: 1. Empresa/Promotores 13

16 2. Sumário Executivo GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA 3. Análise Sectorial e da Envolvente 4. Análise do Mercado 5. Análise Estratégica 6. Plano de Marketing 7. Plano de Organização e de Recursos Humanos 8. Plano de Produção ou Operações 9. Plano Económico-Financeiro 10. Análise da Sensibilidade 2.2. conteúdo do plano de negócios Cada Plano de Negócios é único porque deve refletir a essência e o valor do projeto empresarial que se pretende criar, implementar e desenvolver. Sendo assim, nem todas as temáticas que se apresentam na estrutura terão de ser abordadas de igual forma e nem com o mesmo grau de importância. De seguida de uma forma breve apresenta-se cada uma das partes do plano de negócios empresa/promotores No início do Plano de Negócios deve-se dar a conhecer a Empresa, nomeadamente: Nome/denominação social (logótipo) Morada da empresa Contactos e Página da web (se existir) CAE (código da atividade económica) Rev. 3 Forma Jurídica Participações sociais e repartição pelos sócios (montante e %) Tipo de projecto Logo de seguida apresentam-se os dados dos promotores do projeto, designadamente: Dados Pessoais Formação académica Formação complementar Experiência profissional Atividade profissional atual Funções a desempenhar na empresa Motivações (o que os motiva a abraçar este projeto) sumário executivo O sumário executivo também designado por resumo ou introdução deve ser colocado no início do plano de negócios, na primeira ou segunda secção, contendo duas ou três páginas. Trata-se de uma síntese de todo o Plano de Negócios. Inicia-se com a elaboração do Plano de Negócios e deve ser reformulada quando o plano de negócios estiver finalizado. Deve ser uma 14

17 síntese clara, atrativa, convincente e credível. Plano de negócios 2 Neste sumário apresenta-se a proposta de valor, onde se apresenta o problema em causa, a solução, a oportunidade de mercado. Também deve ter uma breve descrição da ideia empresarial e da atividade a desenvolver, mostrando qual é a necessidade sentida no mercado que o produto ou serviço irá satisfazer. De seguida efetuar uma apresentação sumária do produto/serviço evidenciando as características que fazem o produto/serviço atrativo, e mostrar o mercado/ segmento de mercado para o qual o produto ou serviço se destina. Posteriormente, apresenta-se de que forma se irá implementar e desenvolver o projeto empresarial, expondo os principais aspetos relacionados com a estratégia, marketing, produção/ operações, financiamento e recursos humanos. Sendo de salientar de que forma a equipa promotora tem potencial para levar para a frente o projeto e quais as motivações da equipa promotora. O Plano de Negócios deve mostrar todo o potencial do negócio, mas também possíveis problemas a enfrentar e desafios a ultrapassar. Apresenta-se, ainda o retorno esperado do projeto. Portanto faz-se uma síntese de todo o plano de negócios. Esta síntese inicia-se com a elaboração do Plano de Negócios e deve ser reformulada quando o plano de negócios estiver finalizado. Deve ser uma síntese clara, atrativa, convincente e credível análise sectorial e da envolvente As empresas são influenciadas por um conjunto de fatores externos, exógenos que afetam o seu funcionamento, quer de uma forma positiva, quer negativa. Sendo a empresa um sistema aberto, é influenciada por uma multiplicidade de inputs e de agentes com os quais a empresa se relaciona. Esses relacionamentos externos efetuam-se com outras empresas (nomeadamente clientes ou fornecedores), com outras instituições fornecedoras de conhecimento (universidades, consultores, organizações de transferência de tecnologia, entre outras), com instituições financeiras, de formação e com a administração pública, entre outros. Para a caracterização do ambiente externo utiliza-se a análise PEST, atendendo as variáveis de 4 dimensões (a sigla corresponde a inicial de cada dimensão): Política-legais; Económica; Sociocultural; Tecnológica. Cada dimensão tem variáveis associadas, como se apresenta na figura seguinte. 15

18 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA Figura 2.1 Variáveis associadas às Dimensões da Análise PEST Fonte: Teixeira (2010) As variáveis a analisar dependem do projeto em si. Contudo é necessário analisar por exemplo o mercado de trabalho (dispor de mão de obra especializada), as variáveis económicas como a conjuntura, as barreiras à entrada, entre outras variáveis. Nesta análise deve ter-se em conta a evolução futura da envolvente. Para efetuar a análise do sector em que se pretende atuar é necessário caracterizar esse mesmo sector. Para efetuar esta caracterização é fundamental construir o BI do sector como se esquematiza seguidamente: Quadro 2.1 BI do Sector Idade Nº de Empresas Total de empregados Aglomeração espacial Tecnologia Há quantos anos existe o sector. Quantas empresas fazem parte do sector e como se caracterizam (Ex: microempresas, PME s, etc.) Nº total de empregados do sector. Distribuição geográfica das empresas do sector. Que tecnologia específica é utilizada pelas empresas do sector. 16

19 Plano de negócios 2 Exportação Qual a percentagem da produção do sector que se destina à exportação. Valor de Produção Segmentos Top de Exportação Mercados de destino Valor total da produção do sector. Distribuição da produção que se destina à exportação pelos principais segmentos (em percentagem). Mercados a que se destina a exportação (em percentagem). Posteriormente à caracterização da envolvente e do sector, efetua-se a análise das cinco forças de Porter. Com esta análise é possível constatar a atratividade do sector, analisando o impacto que cada uma das forças tem na empresa, através da análise das principais pressões competitivas e avaliar quão fortes e importantes são cada uma delas. Este instrumento é composto pela análise de cinco elementos como se exemplifica na figura 2.2. Figura 2.2 Cinco forças de Porter A cada elemento deve ser atribuído o valor de baixo, médio ou elevado para a comparação entre empresas, já para a comparação entre indústrias deve ser atribuído baixo (favorável) ou elevado (difícil). 17

20 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA Poder dos clientes Poder dos Fornecedores Ameaça de Entrada Ameaça de Substitutos Concorrência análise mercado Negócio 1 Negócio 2 Negócio 3 Ao elaborar a análise de mercado deve-se realizar a análise da procura e da oferta. Na análise da procura efetua-se o estudo dos potenciais clientes e na análise da oferta procede-se o estudo da concorrência. Para concretizar a análise da procura é necessário saber: (1) quem compra, ou seja, quem são os potenciais clientes ou consumidores; (2) que produtos ou serviços compram; (3) quais as suas motivações de compra; (4) que quantidades de produtos/serviços compram, isto é, qual a dimensão do mercado potencial; (5) que canais de distribuição utilizam; e finalmente (6) qual o nível de preços dos produtos ou serviços. Esta análise visa definir o perfil dos potenciais clientes. Relativamente à análise da concorrência é importante identificar: (1) quem fabrica produtos/serviços iguais ou semelhantes; (2) quais as características desses produtos ou serviços concorrentes; (3) que quantidades vendem os concorrentes; (4) quais os canais de distribuição que utilizam para colocar os produtos/serviços no mercado; e (5) como vendem, ou seja qual o preço que praticam e que condições de venda proporcionam. Com esta análise pretende-se conhecer os aspetos mais relevantes da concorrência. Para reunir toda esta informação torna-se indispensável entrar em contacto com o mercado e desenvolver todos os esforços necessários para a obtenção da informação e dos esclarecimentos necessários análise estratégica A análise estratégica deve ser efectuada de quatro formas distintas: Mapa industrial, Análise SWOT, 5 Forças de Porter (anteriormente analisadas) e Cadeia de Valor. O mapa industrial destinase à representação gráfica das empresas e qual a sua dimensão no mercado potencial, como se exemplifica na figura 2.3: 18

21 Plano de negócios 2 Figura 2.3 Mapa Industrial Através da Análise SWOT são identificadas as Forças e as Fraquezas bem como as Oportunidades e as Ameaças da actividade a desenvolver, como se esquematiza seguidamente: Forças (internas) passado e presente Fraquezas (internas) passado e presente Ameaças (Externas) presente e futuro Oportunidades (Externas) presente e futuro A cadeia de valor divide-se em dois grandes grupos de actividades: primárias e de suporte. As actividades primárias dizem respeito às actividades que envolvem a criação fisíca do produto e a sua transferência para o consumidor, bem como a assistência pós-venda. As actividades de suporte sustentam-se umas às outras e também às actividades primárias proporcionando inputs adquiridos bem como várias funções de âmbito global da empresa, como se representa na figura

22 GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA Figura 2.4 Cadeia de Valor plano de marketing O Plano de Marketing descreve o produto/serviço que se pretende comercializar. Este plano deverá apresentar 4 políticas: A política de produto/serviço através da qual se define claramente o produto ou serviço a comercializar, nomeadamente: as características comerciais, o número e tipo de variedades do produto, a qualidade, a marca, a embalagem, o design, os aspetos diferenciadores, entre outros. A política de preço, ou seja, qual o preço que se irá praticar e também as condições de venda, detalhando-se qual a estratégia de preços mais adequada, bem como as condições de venda, prazos e formas de pagamento. A política de distribuição pela qual se descrevem os canais de distribuição a utilizar para que o produto chegue ao cliente. Poderá utilizar-se a venda direta ou indireta. No caso de venda indireta deve especificar quais os canais de distribuição utilizados para chegar até ao consumidor final. A política de comunicação através da qual se definem as formas de divulgação do produto/ serviço ao mercado. Para cada caso particular existem métodos que são mais adequados do que outros (internet, folhetos, comunicação social, etc ), o importante será divulgar o produto/serviços de forma que seja percetível para os potenciais clientes plano de organização e de recursos humanos Através do Plano de Recursos Humanos faz-se uma apresentação da estrutura organizativa e planificação dos Recursos Humanos. Na apresentação da equipa de trabalho devem-se descriminar o número de trabalhadores, qual a função de cada um e como se posicionam em termos de estrutura empresarial (organigrama). Devem também ser detalhadas as competências que cada membro da equipa deve ter para fazer parte dessa mesma equipa. É importante desenvolver uma política de Recursos Humanos, isto é, quais os critérios de recrutamento, seleção e contratação do pessoal, bem como o programa de formação do pessoal. Sendo de salientar que o organigrama deve ser suficientemente flexível para se adaptar às necessidades organizativas que a empresa vive em cada momento. 20

23 Plano de negócios plano de produção ou operações A produção tem que ser descrita através de um plano de produção ou de operações. O plano de operações utiliza-se nos casos de empresas comerciais ou de serviços, enquanto o plano de produção se utiliza nas empresas industriais. Com este último plano relata-se como se realiza a fabricação dos produtos e qual a capacidade de produção instalada e utilizada. Nestes planos detalhamse todas as fases necessárias para que a atividade empresarial seja desenvolvida. Realiza-se também o lay-out de produção e a respetiva explicação de cada uma das fases do processo de produção/prestação de serviços, na qual deve constar onde se localiza a empresa e quais as suas necessidades de instalações, que quantidade de matéria-prima, equipamentos, tecnologias entre outros que sejam pertinentes para a laboração da empresa é necessário adquirir e quando se deve comprar cada um dos elementos plano económico-financeiro Neste plano realizam-se todas as tarefas que visam a análise da viabilidade económica e financeira do projeto, sendo um reflexo de toda a abordagem feita nos planos anteriormente elaborados e neste quantificado. Os objetivos são os seguintes: (i) Conhecer a saúde financeira actual; (ii) Analisar as perspectivas futuras; (iii) Disponibilizar informação financeira aos investidores; (iv) Estabelecer as bases para o controlo de gestão. Neste plano é detalhado o Plano de Investimentos, o Plano de Financiamento, Mapa do Cashflow, Demonstração de Resultados, Balanço, Indicadores de Gestão e Indicadores de análise de viabilidade do projeto. Sendo que obtemos as seguintes informações com os documentos destacados: BALANÇO Proporciona uma fotografia da situação patrimonial da empresa. Que recursos temos e como os aplicamos? DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Evidencia o lucro ou prejuízo em cada período. Que desempenho estamos a ter? MAPA DE FLUXOS DE CAIXA (CASH-FLOW) Analisa a evolução global do volume e natureza das operações financeiras. Como estamos a usar os nossos meios líquidos? Tendo por base estes documentos, elaboram-se indicadores e rácios que permitem aferir da realidade financeira da empresa e da sua situação. Estes indicadores, para além de permitirem dar a conhecer a saúde financeira, possibilitam informação para estabelecer bases para o controlo de gestão, projectar situações futuras e, ainda, disponibilizar aos investidores a informação que a empresa pretender. Uma das análises efetuadas é a Análise Custo-Volume-Resultado: 21

24 PONTO CRÍTICO GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLÓGICA MARGEM DE SEGURANÇA Figura 2.5 Análise Custo-Volume-Resultado Fonte: elaboração própria OUTRAS MEDIDAS Critérios de avaliação de projectos As medidas mais utilizadas na avaliação de projectos são as seguintes: VAL Valor Acrescentado Líquido Actualização dos Cash-Flows Líquidos Determinação dos mesmos a partir do Mapa de Cash-Flow Taxa a aplicar deverá reflectir risco do negócio TIR Taxa Interna de Rentabilidade Efectua-se a comparação da TIR com taxas de investimentos alternativos de risco idêntico. Período de Recuperação do Investimento (Payback) Consiste no período de tempo necessário para as receitas recuperarem o capital investido análise da sensibilidade A análise da sensibilidade visa a construção de cenários alternativos, com base em variáveis críticas do projeto, nomeadamente: Preço de venda, Quantidade de venda, Alterações na Estrutura de Custos, Alteração de taxa de juro, taxa de inflação, entre outras variáveis. Para cada uma destas variáveis é construído um cenário visando analisar como a viabilidade do projeto se comporta ao nível 22