Sumário RESUMO... 3 INTRODUÇÃO... 4 PROBLEMA DA PESQUISA... 5 OBJETIVO GERAL... 7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 7 JUSTIFICATIVA METODOLOGIA...

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1 Sumário RESUMO... 3 INTRODUÇÃO... 4 PROBLEMA DA PESQUISA... 5 OBJETIVO GERAL... 7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 7 JUSTIFICATIVA METODOLOGIA GESTÃO DE PESSOAS CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO GESTÃO DO CONHECIMENTO MOTIVAÇÃO SOBRE EMPRESA DE ESTUDO ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ESTRUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS CRITÉRIOS NORTEADORES DOS VALORES SALARIAIS PRATICADOS POR ESTE PLANO ABRANGÊNCIA PROVIMENTO DE VAGAS PROCEDIMENTOS DO PROCESSO SELETIVO INTERNO GESTÃO DOS CARGOS, FUNÇÕES E SALÁRIOS AVALIAÇÃO DE POTENCIAL DO BANCO DE TALENTOS METAS CARGOS E FUNÇÕES DESCRIÇÕES DE CARGOS E FUNÇÕES CLASSIFICAÇÕES DE CARGOS E FUNÇÕES POLÍTICAS DE GESTÃO DE CARGOS E FUNÇÕES GESTÕES DA REMUNERAÇÃO PROGRESSÃO SALARIAL TABELAS SALARIAIS PONTUAÇÃO (ANÁLISE DE DESEMPENHO E MÉRITO) ESTRUTURA DE SALÁRIOS - FAIXAS SALARIAIS REAJUSTE DA TABELA SALARIAL SALÁRIO APÓS O PERÍODO DE EXPERIÊNCIA PROMOÇÃO (TAMBÉM CHAMADA PROMOÇÃO VERTICAL) AUMENTO POR MÉRITO (TAMBÉM CHAMADO DE PROMOÇÃO HORIZONTAL) TRANSFERÊNCIA DE ÁREA RECLASSIFICAÇÃO DO CARGO AJUSTES DE MERCADO

2 15 QUANTO ÀS ATRIBUIÇÕES GERAIS DOS COLABORADORES QUANTO AOS ASPECTOS GERAIS TERMOS UTILIZADOS EM DE GESTÃO DE PESSOAS CONSIDERAÇÕES FINAIS Referências Anexo Anexo Anexo Anexo Anexo

3 RESUMO Para entender a abordagem em um pano de Cargos e Saários, devemos anaisar aguns pontos de Administração de Empresas e compreender a Administração na nova Sociedade do Conhecimento. Administrar uma empresa, atuamente, requer ago mais do que o exercício das funções básicas de coordenação, como panejar, organizar e controar. As ameaças às organizações, vindas dos cientes, da concorrência e em decorrência das mudanças socioeconômicas aquecimento do mercado e carência de mão-de-obra especiaizada, isso faando do mercado de Tecnoogia da Informação TI, com coaboradores de uma geração que espera que tudo aconteça hoje, todos estes fatores requerem habiidades humanas em um ato grau de refinamento. A compreensão do comportamento individua e dos grupos em situação de trabaho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizaciona. De modo particuar investiga as questões reacionadas com ideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, confito e dimensionamento de trabaho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Embora o estudo do comportamento humano no trabaho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressatar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizaciona eva em conta uma estrutura contingencia considerando variáveis pontuais para entender as reações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas estas variáveis reacionadas com o ambiente, tecnoogia empregada, personaidade e cutura. 3

4 INTRODUÇÃO Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu vaor. Com base em Chiavenato (2003), só se podem remunerar com certo grau de justiça e equiíbrio os ocupantes de um cargo se conhecer o vaor deste em reação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especiaidade, a Administração de Saários é um assunto que abrange a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores. O eemento esforço humano é parte integra dessa abrangência e deve ser isoado para verificar-se o vaor de sua contribuição particuar. Para efeito de compensação (ou administração de saários) será simpesmente denominado trabaho. O trabaho é um dispêndio de energia, esforço ou apicação de esforço para agum propósito. Agumas empresas criam panihas aeatórias, apicando saários desejados de acordo com o que o dono da empresa pede. Mas, para que um pano tenha vaidade no mercado ou seja, torne a empresa competitiva na atração e retenção de taentos é necessária uma metodoogia. Utiizar uma metodoogia não significa sempre impantar atos saários. Os profissionais que hoje estão no mercado em sua grande maioria são da geração Y (nascidos nos anos 80) preferem entrar em empresas ganhando menos, porém com uma possibiidade rea de crescimento. Um pano de cargos e saários concretiza isto. Estas metodoogias garantem que a empresa concentre os saários mais atos nos cargos mais importantes para o seu negócio, que se conheça quanto o mercado está pagando e qua poítica de ascensão seria interessante. Para Chiavenato (1994 p. 303), saário é a retribuição em dinheiro ou equivaente paga peo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta. 4

5 Neste caso é muito importante e desejáve o aprimoramento da Gestão do Conhecimento GC, que é uma decisão de estratégia e, consequentemente se faz necessário um panejamento do ambiente de trabaho, buscando aprovação e por sua vez a adesão das pessoas, possibiitando que o modeo seja assimiado, impusionado à integração e a criação de uma cutura participativa, onde se desenvova um ambiente de troca de conhecimentos que por sua vez disseminará estes conhecimentos em pro do bem comum. PROBLEMA DA PESQUISA Para detaharmos todas as variáveis que engobam uma pesquisa de Pano de Cargos e Saários, evamos em consideração que estes pontos demandam estudos minuciosos e detahados, por isso consideramos as seguintes razões para sua impantação: Reconhecer a necessidade de maior apoio organizaciona àquees que estão ingressando na organização e contribuir para a construção de um víncuo sóido entre a organização e os coaboradores recém-admitidos; Reconhecer que há arga possibiidade da mehoria de desempenho, à medida que existem níveis desiguais de desempenho dos coaboradores que apontam; Considerar que o caráter individuaizado do processo de impantação do programa de cargos e saários contribui para fortaecer as atitudes autônomas e criativas dos coaboradores e faciitar a vaorização da diversidade de idéias, bem como as diferenças por área de conhecimento e individuais; Considerar que o programa tem potenciaidade para vaorizar a experiência profissiona, incentivando as atitudes de compartihar experiências, acoher os novatos e formar equipes; Um acompanhamento mais detahado e respeitosamente registrado vaoriza o coaborador, ao mesmo tempo em que cria oportunidade de ampiar a transparência da gestão de pessoas; 5

6 Compreender que quaquer esforço para primar peo desempenho do coaborador exprime o compromisso ético com a ampiação de recursos e, no caso do acompanhamento do novo coaborador na organização, faz jus ao esforço despendido de atrair pessoa, seecionar e nomear; Permitir à organização cumprir com os aspectos trabahistas e, ao mesmo tempo, vaorizar a cutura oca de bem acoher aquees que chegam; Vaorizar aquees em cargo de gerenciamento e chefia, faciitando-hes a deegação de autoridade e, ao mesmo tempo, subsidiando-os com registros mais sistemáticos sobre o acompanhamento da integração dos novos coaboradores; Permitir antecipar decisões e adotar medidas que corrijam probemas já na origem 6

7 OBJETIVO GERAL Dentro da Empresa de TI, introduzir e manter um sistema de carreira com faixas saariais administráveis e suportáveis peo negócio, que venha disponibiizar ferramentas para faciitar a vida dos gestores e mehorar a motivação dos coaboradores e o compromisso com os resutados. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Normatizar as ações referentes ao preenchimento de cargos efetivos, cargos e funções transitórias e sua progressão saaria; Dar suporte ao desenvovimento da Gestão de Pessoas da Instituição, Proporcionar mobiidade entre cargos e funções, através de poíticas de gestão compatíveis com as necessidades das unidades de trabaho. JUSTIFICATIVA Esta pesquisa se justifica peos próprios objetivos, A gestão de cargos e saários é fundamenta como instrumento para gerenciar a estrutura dos cargos dentro das empresas, definindo as atribuições, responsabiidades e atividades de cada cargo/função e assim estabeecendo os níveis saariais para pôr em prática. Existem dois piares que estabeecem uma boa gestão saaria que são o Equiíbrio Interno (harmonia interna dos cargos e saários) e o Equiíbrio Externo (Comparação dos cargos e saários de acordo com o mercado). Coaboradores geramente recamam da fata de um pano de carreira, porque todos Têm vontade de crescer. Em pesquisa veada percebemos que é mais comum a recamação por fata de carreira e Infra Estrutura do que por saários propriamente dito. Caro que com todos os piares devidamente erguidos estes profissionais 7

8 começam a pensar na sua carreira e no retorno financeiro que esta he proporcionará. Caso contrário não haveria interesse em sermos a mehor empresa a se trabahar dentro dos referidos núceos. Ao menos é o que amejam os gestores e CEO Chief Executive Officer de grandes organizações. 1 METODOLOGIA 1.1 GESTÃO DE PESSOAS O Conceito de Gestão de Pessoas é o desenvovimento de pessoas e equipes, enatecendo taentos e desenvovendo a iderança para a obtenção de mehores resutados para a organização. É com esse foco que iremos desenvover o tema. Nesta pesquisa, pontuamos a eaboração e criação de um Pano de Cargos e Saários baseados na Gestão do Conhecimento PCS-GC, que tem por objetivo estabeecer uma poítica de Gestão de Pessoas para estimuar o desempenho, o aperfeiçoamento e a permanência da força de trabaho na Instituição. Gestão de Pessoas é o conjunto de poíticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as reações interpessoais no ambiente trabaho. Fisher e Feury (1998) 1.2 CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Para conceituar a Gestão do Conhecimento como prática adotada principamente no que envove a tecnoogia da informação, as pesquisas se deram na página do professor Luis Caros, segundo ee gestão do conhecimento é: É o conjunto de processos e sistemas que permitem que o capita inteectua de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capacidades de resoução de probemas de forma eficiente, com o objetivo fina de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo. 8

9 É um processo sistemático de encontrar, reacionar, organizar, fitrar e apresentar a informação de maneira a mehorar a competência das equipes em áreas específicas. Isto é, procurar, seecionar, anaisar e sintetizar criticamente ou de maneira inteigente e raciona a grande quantidade de informação disponíve, com o fim de que a empresa não tenha que estudar duas vezes um mesmo processo, e desta forma mehorar o rendimento organizaciona e pessoa. Luis Caros é professor da equipe de Monografia de base para monografias e TCC, Monografias de auxiio para TCC, Monografia já e Monografia com metodoogia. 1.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO Desde os anos 80 para cá, as organizações, privadas e estatais, de uma forma crescente passaram a ter consciência da importância de reverem seus conceitos nos modeos adotados de sua gestão. No caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas púbicas, ta motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com quaidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. Anaisando estas questões, podemos afirmar as empresas brasieiras, tanto as púbicas como as privadas estava há mais de vinte anos atrasadas em reação á situação mundia, no entanto, se há poucas empresas brasieiras consideradas de "casse mundia", já é possíve avaiar a partir destas a apicabiidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais gobaizado e competitivo. Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modeos de gestão empresaria. De outro ado, à medida que novas ideias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, peos seus proponentes (geramente empresas de consutoria empresaria) como a soução dos desafios gerencia e eventuamente recebida peo meio acadêmica e empresaria como modismos. Assim, ideias e práticas novas, como Quaidade Tota, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Aianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar caro que as organizações adéquam os seus modeos de gestão muito mais por um processo de evoução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. 9

10 O sistema de Gestão do Conhecimento se define como uma infraestrutura criada pea organização para impantar os processos e os procedimentos que, atuando sobre uma base de dados, de informação e de conhecimentos estruturada em torno da probemática de inovação dos cientes, permitam a utiização do capita inteectua da organização para gerar os serviços e os produtos necessários para contribuir ao aumento da competitividade de suas empresas cientes. Luis Caros (2009) Neste sentido, para identificar e avaiar as características pecuiares às novas práticas de gestão empresaria, hoje dispersas na iteratura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso anaisá-as dentro do contexto histórico de sua evoução e de sua reação com o conjunto de outras práticas gerenciais. Anexo 1 - cenário histórico das abordagens da Administração em partes. 2 MOTIVAÇÃO Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos administradores e psicóogos. Várias pesquisas têm sido eaboradas e diversas teorias têm tentado expicar o funcionamento desta força que eva as pessoas a agirem em pro do acance de objetivos. Os fatores que evam uma pessoa a caminhar em determinada direção podem ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. É fato que muitas vezes, um coaborador sentese evado a fazer ago para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a reaização da tarefa não partiu deste coaborador, mas de um terceiro, que o estimuou de aguma forma para que ee se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. O coaborador não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agirem evadas por um impuso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para acançar o objetivo, 10

11 existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aiás, é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a apicação de técnicas de estímuo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímuos que o geraram. Aém disso, a eiminação dos estímuos normamente provoca insatisfação e um comportamento indesejáve. O que se eva a pensar que motivação, nada mais é do que a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar certas ações, buscando acançar objetivo. Os motivos (necessidades ou desejos) são as forças que impeem o comportamento do indivíduo. 3 SOBRE EMPRESA DE ESTUDO A empresa em questão foi fundada em 1996, é uma Sociedade Anônima de Capita Fechado. Há mais de 16 anos cumpre seu pape de gerar economia e aumentar a produtividade de seus cientes, seja nos produtos desenvovidos, seja nos serviços prestados. É uma empresa de desenvovimento de software, que trabaha com tecnoogias de vanguarda. Presta serviços de desenvovimento de sistemas, consutoria, treinamento, promoção de eventos e conta com uma inha de produtos próprios nas áreas de pubicação na web, seus produtos se fundamentam em controe de acesso, entre outros, são atuamente utiizados por grandes cientes em ambiente de produção, permitindo produtividade a baixo custo para as empresas. É a representante oficia da OMG (Object Management Group Grupo de Gerência de Objetos) no Brasi, único escritório de igação na América Latina, e um dos nove únicos no mundo. A empresa é certificada com o Níve 2 do Capabiity Maturity Mode Integration - CMMI, visando mehor quaidade em softwares e atuação offshore Criado peo SEI (Software Engineering Institute), o CMMi é um manua de mehores práticas para gerenciar o desenvovimento, a aquisição e a manutenção de produtos e serviços de software. Este modeo pode ser usado como um guia de referência para a mehoria do processo em um projeto, um departamento ou uma organização inteira. Ee ainda 11

12 ajuda na integração de partes da organização que trabaham tradicionamente separadas, no estabeecimento de metas e prioridades, direcionando os processos de quaidade. Atende às necessidades da organização, contribuindo para uma maior eficiência em prazos, custo e quaidade. Contudo enfrenta um probema que não é excusividade, todo o mercado de TI sofre com o assédio de seus concorrentes, e com o mercado aquecido os coaboradores migram com muita faciidade, causando uma rotatividade muito grande. 4 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS A administração de cargos e saários da empresa será feita considerando os seguintes princípios básicos. O saário de cada cargo será baseado nos conhecimentos exigidos pea função, compexidades das atividades desenvovidas e responsabiidades pea execução de tarefas ou apresentação de resutados específicos esperados do cargo. Os saários serão estabeecidos de forma a serem competitivos quando comparados com os padrões de mercado de empresas que tenham situação econômicofinanceira semehante à da empresa de estudo. Por exempo, empresas que sejam parecidas com a citada em termos de porte, participação de mercado, fiosofia de gestão empresaria e outros fatores que possam indicar que utiizam profissionais do mesmo gabarito dos que nesta empresa estão. Uma remuneração competitiva nos permitirá atrair e reter profissionais de bom desempenho. A poítica saaria evará em conta o desempenho econômico-financeiro da empresa e suas perspectivas de crescimento e desenvovimento. A evoução dos saários será prevista no orçamento, da mesma forma que todas as despesas, receitas e investimentos panejados pea empresa. Como todos os itens do orçamento, a evoução dos saários será acompanhada reguarmente peos sistemas de informações gerenciais. 12

13 4.1 ESTRUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS Os cargos estão organizados conforme a importância reativa de cada cargo dentro da estrutura organizaciona. A estrutura de cargos da empresa é composta por 19 Casses de cargos. Anexo 2 - Tabea de estrutura de cargos. 4.2 CRITÉRIOS NORTEADORES DOS VALORES SALARIAIS PRATICADOS POR ESTE PLANO Considera-se que, para a confecção de um pano de cargos e saários muitas variáveis estão envovidas. Dentro dessa perspectiva buscou-se da mehor maneira possíve refetir o impacto que cada uma dessas variáveis pode exercer sobre a remuneração e enquadramento do coaborador. Apresentamos aguns desses critérios: Micro e macro economia. Variações específicas do setor (a níve naciona e regiona) Educação Forma (Ensino Médio, Graduação, Especiaização, Mestrado, e afins). Educação Compementar (Cursos, Paestras, Cerificações, Simpósios, Atividades Extracurricuares, entre outros). Envovimento comunitário (atividades vountárias, atividades sociacomunitárias, entre outros). Maturidade Profissiona (experiência no mercado de trabaho na função atuamente exercida, experiência em outras funções da mesma área; experiência em outras áreas/funções; experiência dentro da própria empresa. 13

14 4.3 ABRANGÊNCIA O Pano de Cargos e Saários é apicado a todos os coaboradores admitidos pea organização. 4.4 PROVIMENTO DE VAGAS O provimento de vagas, na organização, ocorrerá na forma deste Pano de Cargos e Saários e de acordo com as disposições a seguir estabeecendo os critérios e formas de contratação de pessoa para os cargos previstos no Quadro de Panejamento de Pessoa. 4.5 PROCEDIMENTOS O preenchimento das vagas deverá ser feito mediante Processo Seetivo Interno (remanejamento de coaboradores dentro do quadro efetivo da empresa); e Processo Seetivo Externo (captação de profissionais no mercado de trabaho). 4.6 DO PROCESSO SELETIVO INTERNO São requisitos para o Processo Seetivo Interno: a) Existência de vagas compatíveis com o perfi do coaborador. b) Interesse por parte do coaborador em ser aocado em outro projeto. c) Quando necessário, interesse por parte do ciente em receber o coaborador. 14

15 5 GESTÃO DOS CARGOS, FUNÇÕES E SALÁRIOS A gestão dos cargos, funções e saários se dará através de procedimentos e instrumentos a seguir descritos, buscando o tratamento compatíve com as posições ocupadas e atendimento à egisação vigente. Os níveis de remuneração serão aquees constantes das Tabeas Saariais Anexo II que representam a estrutura de saários da Instituição, em regime de 40 (quarenta) horas semanais de trabaho. Cargos em regime de trabaho diferente de 40 (quarenta) horas semanais deverão ter cácuos correspondentes reaizados, sendo o saário proporciona ao número de horas trabahadas. 6 AVALIAÇÃO DE POTENCIAL DO BANCO DE TALENTOS Nesta avaiação, é previsto entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais, os quais resutam no Banco e Identificação de Taentos. O Banco de Taentos permite: Identificar, a partir do perfi estabeecido pea empresa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas; Informar o grap (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquee momento); Desenhar um pano individua de capacitação por competências, acarretando em consideráve redução de custos; Fornecer feedback sobre o potencia individua em tempo record; Tomar decisões reativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão; Aconsehamento, remanejamentos; Preparar as pessoas para a avaiação do desempenho. 15

16 7 METAS As metas a serem acançadas são: a) Estabeecer as bases para os procedimentos de apicação das poíticas de remuneração da Instituição; b) Desenvover e acompanhar instrumentos de gestão de remuneração. 8 CARGOS E FUNÇÕES Este Pano de Cargos identificou três áreas definidas dentro da Instituição, acompanhadas de seus respectivos cargos e funções: Tecnoogia; Administrativo/Financeiro; Marketing/Comercia. Poderão ocorrer mudanças na cassificação em setores, nos cargos ou nas funções em uma ou mais das seguintes situações: a) Ateração do modeo das descrições dos cargos e funções, buscando modernização e impementação de dados acessórios; b) Eaboração de novas descrições de cargos e funções não contempados no pano atua; c) Readequação e padronização da nomencatura dos cargos e funções; d) Identificação de novas necessidades, seja pea modernização do setor, seja peo crescimento da empresa ou outros quaisquer. 8.1 DESCRIÇÕES DE CARGOS E FUNÇÕES O conjunto de descrições que compõem este pano encontra-se no Anexo III. 16

17 8.2 CLASSIFICAÇÕES DE CARGOS E FUNÇÕES Para efeito de enquadramento de empregados optantes, serão utiizadas as tabeas a seguir. A definição sobre o enquadramento é tarefa da área de Recursos Humanos, em conjunto com a respectiva Gerência. 8.3 POLÍTICAS DE GESTÃO DE CARGOS E FUNÇÕES Define os procedimentos reativos à administração dos cargos e funções integrantes deste Pano, orientando sua apicação gerencia, considerando os seguintes aspectos: a) Requisitos e características pessoais para o cargo/função: São as exigências ao ocupante de um cargo ou função quanto a sua formação, experiências profissionais, conhecimentos técnicos e compementares, registro profissiona e outros, específicos ou não. b) Enquadramento nos Requisitos: Para a admissão, transferência e reenquadramento são obrigatórias o atendimento das exigências dos pré-requisitos, conforme descrição do cargo e função. c) Atuaização dos Cargos e Funções: A quaquer tempo, decorrente da evoução organizaciona e tecnoógica da Instituição, este Pano poderá sofrer ajustes, devendo, no mínimo, a cada 1 ano ser revisado. d) Aterações em Cargos e Funções: Toda criação ou ateração de cargo e função deverá cumprir as etapas a seguir citadas, sem uma das quais o processo não será considerado váido para impementação: 17

18 1. Soicitação forma com justificativa técnica e/ou organizaciona da Gerência; 2. Descrição da estrutura/cargo/função, conforme padrões, pea Gerência de Recursos Humanos; 3. Cassificação do novo cargo à estrutura, na área de cargos correspondente; e) Extinção de Cargos e Funções: Toda extinção de cargo e função deverá ser avaiada pea área de Recursos Humanos e gestor da área envovida. 9 GESTÕES DA REMUNERAÇÃO A remuneração é o montante pago ao empregado, em retribuição ao serviço prestado em sua condição funciona. Atende aos padrões egais estabeecidos e também ao disposto nos subitens seguintes. 10 PROGRESSÃO SALARIAL A progressão saaria dos empregados se dará através da evoução na carreira, sob os seguintes critérios. a) Promoção Vertica A Promoção Vertica apica-se aos empregados do quadro efetivo, refetindo seu novo posicionamento na estrutura de cargos e saários, impicando na passagem deste para um novo setor na Instituição e saário básico correspondentes ao cargo de promoção, e ocorrerá se houver: 1. Existência de vagas; 2. Necessidade de seu preenchimento; 3. Cumprimento dos pré-requisitos exigidos; 4. Aprovação em Processo Seetivo Interno. 18

19 b) Promoção Horizonta A Promoção Horizonta (permanência no mesmo setor) dar-se-á através da evoução do empregado do quadro efetivo para o níve saaria imediatamente superior na sua casse e resuta de: 1. Acréscimo na pontuação funciona; 11 TABELAS SALARIAIS As tabeas saariais foram desenvovidas através de tratamento estatístico da massa saaria projetada para a nova estrutura, com definições individuais. Foram adotadas tabeas saariais, constando no Anexo II deste Pano de Cargos e Saários, que são: Setor de Tecnoogia; Administrativo/Financeiro; Marketing/Comercia 12 PONTUAÇÃO (ANÁLISE DE DESEMPENHO E MÉRITO) A tabea de pontos mínimos para cada cargo encontra-se no Anexo IV, juntamente com a Tabea de Conversão de Pontuação Anexo V. Todos os requisitos da pontuação devem ser comprovados, seja com decaração, dipoma, atestado, comprovação em carteira ou afins. Casos não abordados por este Pano de Cargos e Saários serão jugados peo setor de Gestão de Pessoas, juntamente com sua gerência. 19

20 13 ESTRUTURA DE SALÁRIOS - FAIXAS SALARIAIS Foi estabeecida uma faixa saaria para cada Casse de cargos. A faixa saaria tem uma ampitude ou extensão de 50% entre o seu início e fim. A faixa saaria servirá para definir o saário de cada profissiona conforme o seu desempenho no cargo. O exempo abaixo mostra uma Faixa Saaria com três níveis ou steps, formando uma extensão ou ampitude de aproximadamente 50% entre o início e o fim da faixa. CLASSE FAIXA SALARIAL Junior 600,00 735,03 900,44 A Faixa Saaria é uma referência para definição do saário de cada profissiona. O saário de uma pessoa não necessariamente será exatamente igua a um dos níveis da faixa. Os níveis da faixa servem como referência para se posicionar o saário do profissiona conforme o seu desempenho. A distância entre um níve e outro pode ser entendida como uma subdivisão da faixa saaria. Uma pessoa que esteja com um desempenho satisfatório, por exempo, poderá estar com um saário de 700,00 ou 750,00 e não necessariamente de 686,94 ou 735,03. O mais importante será o posicionamento do saário dentro da faixa. 14 REAJUSTE DA TABELA SALARIAL A tabea saaria será reajustada, ao menos uma vez ao ano, considerando-se o dissídio acordado entre o Sindicato que rege a categoria, as empresas e o poder púbico. Poderão ser concedidos reajustes de outra ordem sem prévio aviso, respeitando-se os seguintes critérios: Fim do período de experiência; 20

21 Promoção (promoção para um cargo maior, também conhecida como Promoção Vertica); Mérito (aumento de saário por merecimento, no mesmo cargo, também conhecido como Promoção Horizonta); Transferência para outro cargo; Ajustes de mercado; Recassificação do cargo SALÁRIO APÓS O PERÍODO DE EXPERIÊNCIA Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o saário do funcionário será reajustado para o níve previamente acertado na contratação PROMOÇÃO (TAMBÉM CHAMADA PROMOÇÃO VERTICAL) Os aumentos por promoção vertica são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incuídos numa Casse superior à Casse atua do cargo, dentro da estrutura de cargos. A promoção vertica está vincuada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiiares, Assistentes, Anaistas, por exempo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Gerentes, por exempo). Os candidatos a uma promoção vertica deverão passar por um processo de avaiação conduzido pea área de Gestão de Pessoas. São três as modaidades de promoção vertica: a) Promoção na Mesma Carreira Específica (de Assistente Administrativo II Para Assistente Administrativo III) 21

22 O saário é aterado para se enquadrar na Casse do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do saário atua. Os aumentos decorrentes da promoção vertica podem ser concedidos em quaquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção. Após uma promoção vertica na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano antes de nova promoção vertica. b) Promoção Com Mudança de Carreira Específica (de Auxiiar Financeiro III Para Assistente de Compras I, Por Exempo) Nesse caso o aumento recomendado também se situa entre 10% e 20% do saário atua, observado o posicionamento do saário na faixa do novo cargo e a reatividade interna. O aumento por promoção vertica, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaiada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área. Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Gestão de Pessoas. Se for possíve, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatíve com seu perfi profissiona. 22

23 c) Promoção Para um Cargo de um Níve Hierárquico Maior (de Arquiteto de Sistemas para Gerente de Projetos, Por Exempo) Numa promoção vertica para um cargo bem maior, o aumento inicia recomendado situa-se entre 20% e 30% do saário atua, dependendo da diferença entre a faixa saaria atua e a faixa saaria do novo cargo. Aumentos compementares para adequação do saário à nova faixa saaria poderão ser programados para um intervao entre três meses e um ano. Esse intervao para ajuste do saário à nova faixa saaria tem o objetivo de permitir a confirmação da adaptação do profissiona ao novo cargo AUMENTO POR MÉRITO (TAMBÉM CHAMADO DE PROMOÇÃO HORIZONTAL) O aumento por mérito ou promoção horizonta pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabaho. É uma ateração do saário do funcionário dentro da Faixa Saaria da Casse correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoção horizonta podem ser concedidos em quaquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finaidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizonta após o período mínimo de um ano. Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiiares, assistentes e anaistas, o funcionário só poderá ser promovido verticamente 6 meses após receber uma promoção horizonta, desde que preencha os requisitos necessários. Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pea administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentua de aumento individua a ser concedido em cada caso. 23

24 O percentua recomendado para os casos de promoção horizonta varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentua poderá chegar a 12%. É recomendado anaisar com cuidado cada promoção horizonta, visando a evitar a criação de probemas de reatividade interna posteriormente TRANSFERÊNCIA DE ÁREA Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exempo, um Auxiiiar Administrativo que é transferida da área administrativa para a área comercia. Uma transferência geramente não significa que o funcionário receberá um aumento de saário. Se a transferência for para um cargo de uma casse superior à casse do cargo atua, serão apicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertica. Se a transferência for para um cargo da mesma casse, e for necessário um aumento de saário para um mehor posicionamento do saário do funcionário na faixa saaria, serão apicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizonta RECLASSIFICAÇÃO DO CARGO Ocorre um reajuste saaria por recassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior compexidade e responsabiidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições anteriores do cargo, justificando uma recassificação do cargo para uma casse mais ata na estrutura de cargos AJUSTES DE MERCADO São aterações saariais com o objetivo de ainhar o saário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração ou percebidos pea empresa ao encontrar dificudades para contratar determinados profissionais por um espaço de tempo que confirme ser essa uma situação crônica, isso somado ao método de Faixa Saaria obtém os resutados amejados. 24

25 15 QUANTO ÀS ATRIBUIÇÕES GERAIS DOS COLABORADORES Serão atribuições de todos os coaboradores desta Instituição: a) Cumprir com assiduidade suas atribuições, de acordo com as características da função; b) Cumprir e zear peo cumprimento da Estratégia Empresaria da Instituição (missão, visão, vaores, poíticas, objetivos e estratégias); c) Cumprir as normas, as poíticas e os procedimentos técnico-administrativos adotados pea Instituição, a fim de garantir a uniformidade de atuação e o padrão de quaidade dos serviços; d) Zear pea conservação e manutenção de máquinas, materiais, dependências e equipamentos da Instituição; 16 QUANTO AOS ASPECTOS GERAIS A Gestão de Pessoa fará anuamente a programação do quadro de panejamento de pessoa da empresa de acordo com a necessidade e a sua disponibiidade orçamentária, compementando o quantitativo de pessoa e de vagas por cargos. A impantação do Pano de Cargos e saários PCS e anexos será efetivada, desde que, devidamente homoogado pea Gestão de Pessoa. 25

26 17 TERMOS UTILIZADOS EM DE GESTÃO DE PESSOAS a) CARGO É o conjunto deimitado de funções que apresenta substancia identidade da natureza, compexidade, responsabiidade e condições de trabaho em que é executado. b) CARREIRA É a sucessão de cargos que o empregado poderá ocupar durante sua vida funciona, com vaor saaria e compexidades crescentes. Quando a carreira for desempenhada no mesmo campo de conhecimento, fica caracterizada peos níveis júnior (JR), peno (PL) e sênior (SR); e peos níveis I, II e III. A saber: Júnior níve inicia de cargos organizados em carreira de maturidade focada na experiência, caracterizando-se peo exercício de atividades básicas, apoio, evantamentos e participação em processos padronizados. Peno níve intermediário de cargos organizados em carreira de maturidade focada na experiência, caracterizando-se peo exercício das atividades típicas do cargo, incuindo as previstas para o níve JR, aém de aumento na compexidade e número de atividades e responsabiidades. Sênior níve fina de cargos organizados em carreira de maturidade focada na experiência, caracterizando-se peo posicionamento e orientação das atividades do cargo, incuindo as previstas para os níveis anteriores, aém de atividades que exijam iderança, gerenciamento, tomada de decisão, estratégia e definição de práticas. Os níveis I, II e III referem-se à experiência adquirida em cada um dos níveis Junior, Peno e Sênior. Tem por objetivo estabeecer parâmetros que diferenciam 26

27 e auxiiam quando da promoção de um coaborador, visto que existem diferenças (de formação, de experiência, etc.) entre o profissiona Junior há um mês e o profissiona Junior há mais de um ano. c) COLABORADOR Pessoa física que possui contrato de trabaho com a Instituição para exercer suas atividades, tanto no quadro efetivo como no quadro transitório; ou pessoa jurídica que preste serviço em tempo integra à Visionnaire. d) ENQUADRAMENTO É o posicionamento do empregado na estrutura de cargos e/ou estrutura saaria em conformidade com as normas previstas no PCS. e) FAIXA SALARIAL É a faixa de remuneração cabíve para o enquadramento em que se encontra o coaborador. f) FAMÍLIA DE CARGOS É o conjunto de cargos de mesma natureza e característica de ação quanto à finaidade. A saber: Tecnoogia, Administrativo-Financeiro e Comercia-Marketing g) FUNÇÃO É o conjunto de tarefas ou atribuições que compõem uma posição ocupaciona. h) PROCESSO SELETIVO EXTERNO Processo de avaiação que visa apurar, dentre os candidatos que foram recrutados no mercado de trabaho, aquee que possui mehor composição das exigências do cargo a ser ocupado. i) PROCESSO SELETIVO INTERNO Processo que visa apurar, dentre os candidatos que foram recrutados internamente, dentro do Quadro Efetivo de Pessoa da Instituição, aquee que possui mehor composição das exigências do cargo a ser ocupado. 27

28 j) PROMOÇÃO HORIZONTAL É a evoução do empregado, sem mudança de cargo, para níve superior em termos de especiaização na função. k) PROMOÇÃO VERTICAL É a evoução profissiona do empregado, com ateração de cargo, de uma casse para outra, na carreira, desde que atenda os requisitos para ta. Neste caso, o reposicionamento do empregado se dará: I) no saário inicia da nova casse; ou II) no níve que assegure a remuneração percebida no cargo efetivo anterior. ) QUADRO EFETIVO São todos os coaboradores admitidos pea empresa. m) REMUNERAÇÃO É o montante pago ao coaborador, em retribuição ao seu desempenho na condição funciona. n) SALÁRIO BÁSICO É a retribuição mínima correspondente a função em que o coaborador se enquadra. o) TABELA SALARIAL DE CARGOS É o conjunto de vaores organizados sob a forma de matriz, para remuneração dos cargos. p) INFORMÁTICA OU TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A informática ou TI o pode ser conceituada como recursos tecnoógicos e computacionais para guarda, geração e uso da informação e do conhecimento (STAIR, 1996; REZENDE, 1999). Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de teecomunicações; gestão de dados e informações. Todos estes componentes interagem e necessitam do componente fundamenta, que é o recurso humano, 28

29 peopeware ou humanware. Embora conceituamente esse componente não faça parte da tecnoogia da informação, sem ee esta tecnoogia não teria funcionaidade e utiidade. A gestão de dados e informações com seus respectivos recursos, parte integrante da Tecnoogia da Informação, também são subsistemas especiais do Sistema de Informação goba das empresas. Os dados, quando a ees são atribuídos vaores, transformam-se em informações. A gestão de dados e informações compreende as atividades de guarda e recuperação de dados, níveis e controe de acesso das informações (NORTON, 1996; STAIR, 1996; LAUDON; LAUDON, 1996). Essa gestão contempa quatro atividades reevantes: esquema de guarda de dados (cópia ou backup), recuperação de dados, controe de acesso e níveis de acesso ou de navegação sistêmica, requerendo para essa gestão um competo pano de contingência e um pano de segurança de dados e informações. 29

30 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a normatização das ações referentes ao preenchimento de vagas em cargos efetivos bem como cargos e funções transitórias e de sua progressão saaria, notamos que respondem aos questionamentos desde a entrevista de emprego até o tempo em que se termina o processo de experiência, fazendo com que o profissiona canaize seu potencia para atingir o objetivo que não é só da empresa, mas dee como um agregador, trazendo benefícios para esse desafio que ee se prestou. Ao mesmo tempo o Pano de Cargos e Saários com Base na Gestão do Conhecimento pôde trazer respostas rápidas ao desenvovimento da Gestão de Pessoas dentro da organização. As vantagens são muitas da impantação do pano em questão, maior fexibiidade; faciidade em recompensar devidamente os funcionários, estimuar o desenvovimento de novas técnicas necessárias ao desenvovimento de softwares e afins; ainhamento da Estratégia da Empresa com a Estratégia de Gestão de Pessoas; descentraizar as decisões de RH, dando maior autonomia aos gerentes, entre outras. A grande questão que atravessa os pontos positivos do pano é a constatação de que os sistemas tradicionais não se adaptam à reaidade vivida atuamente peas organizações e, que neste mundo de grande competitividade, as organizações que demonstrarem exceentes níveis de competências individuais, times e cargos bem definidos que efetivamente traduzam as competências corporativas, sobreviverão às exigências do mercado gobaizado, cada vez mais dinâmico e seetista. É de fato responsabiidade das organizações darem oportunidades às pessoas para desenvover seus potenciais e revear seus taentos e também dos indivíduos buscarem estas oportunidades. A resposta que chegamos é que para obter sucesso na apicação do Pano de cargos e Saários, deve haver uma comunicação cara e objetiva da missão, visão e vaores da organização, deixando caro que o principa objetivo é o de desenvovimento de pessoas, e mesmo em se tratando de ambiente organizaciona o tratamento deve ser para as pessoas como um ser individua com seus vaores e anseios, sendo desta forma o sucesso para a Gestão de pessoas desta empresa é 30

31 eminente, proporcionando mobiidade entre cargos e funções de uma forma transparente, quebrando a máxima do protegido e tratando como iguais dentro de suas competências e especiais naquees que de forma correta conseguiram acançar com maior êxito seus desafios. 31

32 Referências PONTES, Benedito Rodrigues, Administração de Cargos e Saários, 11ª Ed., 2005; São Pauo: LTR CHIAVENATO, Idaberto, Gestão de pessoas, O novo Pape dos recursos Humanos nas Organizações. 17ª Ed. 1999, Editora Campus RJ. CHIAVENATO, Idaberto. Remuneração, Benefícios e Reações de Trabaho. São Pauo: Ed. Atas, Luis Caros. 32

33 Anexo Anexo 2 Cargo/Função Senioridade Níve Faixa Saaria Vaor Hora. Gerente de Projetos Jr % % Gerente de Projetos Peno % Gerente de Projetos Sênior % Líder de Projetos Jr % Líder de Projetos Peno % Líder de Projetos Sênior % Variáve 33

34 Arquiteto de Sistemas Jr % Arquiteto de Sistemas Peno % Arquiteto de Sistemas Sênior % Anaista de Sistemas Jr % Anaista de Sistemas Peno % Anaista de Sistemas Sênior % Administrador de Redes Jr % Administrador de Redes Peno % Administrador de Redes Sênior % Desenvovedor Jr % Desenvovedor Peno % Desenvovedor Sênior % Programador Jr % Programador Peno % Programador Sênior % 34

35 Técnico de Suporte Jr % Técnico de Suporte Peno % Técnico de Suporte Sênior % Trainee Técnico Estagiário Técnico Gerente Jr % Gerente Peno % Gerente Sênior % Anaista de Negócios/Marketing Jr % Anaista de Negócios/Marketing Peno % Anaista de Negócios/Marketing Sênior % Anaista Administrativo Jr % Anaista Administrativo Peno % Anaista Administrativo Sênior % Assistente Comercia Jr % Assistente Comercia Peno % 35

36 Assistente Comercia Sênior % Aux. Administrativo/Secretária Jr % Aux. Administrativo/Secretária Peno % Aux. Administrativo/Secretária Sênior % Trainee Administrativo Jr % Trainee Administrativo Peno % Trainee Administrativo Sênior % Estagiário Administrativo Auxiiar de Serviços Gerais 36

37 Anexo 3 Cargo Gerente de Projetos Líder de Projetos/Coordenador Arquiteto de Sistemas Anaista de Sistemas Administrador de Redes Desenvovedor/Programador Técnico de Suporte Trainee Técnico Estagiário Técnico Função Responsáve pea gerência operaciona e financeira dos projetos. Coordenar o trabaho de outras pessoas, (equipe). Interação com o ciente para refinamento e entrega do projeto, definição de procedimentos de testes. Responsáve peo panejamento do sistema, incuindo arquitetura, concepção, constituição e impantação, incuindo a coordenação téc. do projeto. Responsáve pea absorção, domínio e disserminação de tecnoogias críticas na empresa. Responsáve pea anáise, projeto e desenvovimento de sistemas. Anáise de sistemas, impantação, suporte e testes do sistema, interação com o ciente para refinamento e entrega do projeto. Responsáve pea impantação e manutenção da Infra-estrutura de software e hardware. Administração da rede oca e suporte interno. Responsáve peo projeto e desenvovimento de componentes do sistema. Impantação e suporte do sistema, documentação do projeto e desenvovimento de interface com o usuário. Auxiiar o administrador da rede, instaação e configuração de softwares e hardwares para o suporte interno. Apoio ao desenvovimento e suporte de sistemas. Reaiza trabahos com o microcomputador exercendo responsabiidade peos seus serviços. Estágio em sistemas, (apoio). 37

38 Gerente Anaista de Negócios/Marketing Anaista Administrativo Assistente Comercia Assistente Administrativo Secretária Auxiiar Administrativo Trainee Administrativo Estagiário Administrativo Auxiiar de Serviços Gerais Responsáve pea coordenação das atividades do setor. Compras, administração estratégica. Definição de metas, atividades, cronogramas. Vaidação de novas diretrizes e poíticas. Responsáve pea eaboração do pano de marketing para os gerentes de negócios, com base no panejamento estratégico e comercia da empresa. Captação de novos negócios. Gestão de contas e pessoa, anáise financeira contábi, anáise de fuxo, gestão de ucros e overhead. Responsáve peo suporte e mapeamento de atividades comerciais (depto. Marketing) Responsáve peo suporte e mapeamento de atividades administrativas internas. Serviços administrativos pertinentes, comunicação via fone internas/externas, fax, agendamentos viagens, reuniões. Apoio na reaização de Workshop. Auxíio nas rotinas administrativas. Manter contato com empresas fornecedoras de benefícios, fornecer informações aos gerentes de setor, auxiiar àrea administrativa em assuntos gerais. Auxiio às atividades inerentes administrativas. Limpeza e conservação bem como portaria. 38

39 Anexo 4 Administração Marketing Níve de especiaização Tecnoogia Finanças Comercia na Função Pontos Gerente de Projetos Gerente Gerente 50 Gerente de Admistrativo Comercia Tecnoogia Líder de Projetos 45 Coordenação Sênior Arquiteto de 40 Sistemas Anaista de 35 Sistemas Administrador Anaista Anaista de 30 de Redes Administrativo Marketing e Comunicação 25 Desenvovedor Peno Assistente Assistente 20 Programador Administrativo Comercia Auxiiar Auxiiar de 15 Técnico de Suporte Administrativo Marketing Recepcionista Trainee Trainee 10 Trainee Técnico Administrativo Comercia Estagiário Estagiário 5 Estagiário Técnico Administrativo Comercia Junior Auxiiar de 0 Serviços Gerais 39

40 Anexo 5 Referente a: Pontos Situação Sem experiência profissiona 0 Experiência A cada ano trabahado em área diferente da atua 2 Profissiona A cada ano trabahado em área/função igua a atua 3 A cada ano de trabaho nesta Empresa 4 A cada ano de estágio/trainee em outra área 2 Abaixo do Ensino Médio 0 Ensino Médio 2 Ensino Técnico 3 Educação Graduação (até 04 anos de duração) 7 Forma Graduação (acima de 04 anos de duração) 10 Especiaização 4 Mestrado 5 Doutorado 5 p/cada formação Para cada Evento Paestras, Simpósios, Congressos e afins correatos 2 ao TI. Cursos de aperfeiçoamento correatos ao TI (com 2 Para cada Curso carga horária de até 50h) Educação Cursos de aperfeiçoamento correatos ao TI (com 3 Para cada Curso Compementar carga horária entre 50h a 150h) Cursos de aperfeiçoamento correatos ao TI (com 4 Para cada Curso carga horária acima de 150h) Pubicações de Artigos, Capítuos de ivros, ivros, 2 Para cada video-auas a afins correatos ao TI Pubicação Certificações para àrea de TI 2 Para cada Certificação Paestras, Simpósios, Congressos e afins 2 Para cada 02 Não correatos ao TI. eventos Educação Cursos de aperfeiçoamento não correatos ao TI 2 Para cada 02 Compementar (com carga horária de até 50h) Curos Cursos de aperfeiçoamento não correatos ao TI 2 para cada 02 (com carga horária entre 50h a 150h) Curos Cursos de aperfeiçoamento não correatos ao TI 4 Para cada 02 (com carga horária acima de 150h) Curos Pubicações de Artigos, Capítuos de ivros, ivros, 2 Para cada 02 video-auas a afins correatos ao TI Pubicações Intercâmbio para aperfeiçoamento profissiona 3 Para cada e/ou de idioma Intercâmbio Envovimento Estágio vountário (por ano) 3 Para cada Comunitário Estágio Níve fuente em até 2 idiomas - incui-se de origem 2 Idioma Níve fuente em até 3 idiomas - incui-se de origem 3 Níve fuente em até 4 idiomas - incui-se de origem 4 Níve fuente em + de 4 idiomas - incui-se de origem 5 40

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