ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO PARA NOVOS FUNCIONÁRIOS: UMA AVALI- AÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMEN- TO EM UMA INDÚSTRIA DE TRANS- FORMAÇÃO

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1 ISSN ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO PARA NOVOS FUNCIONÁRIOS: UMA AVALI- AÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMEN- TO EM UMA INDÚSTRIA DE TRANS- FORMAÇÃO Rafaela Necy de Oliveira Araújo (FIC) Jacinta Maria Grangeiro Carioca (FIC) Diego de Queiroz Machado (UECE) Resumo Os programas de treinamento iniciais para novos funcionários das empresas, normalmente chamados de treinamento de integração, são o alvo de muitas controvérsias no que diz respeito à sua eficácia como mecanismo de aprendizagem e socializaçãão. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade. Diante do exposto, surge a seguinte questão: os modelos atuais de programa de integração vêm se apresentando eficazes na sua missão de socialização dos novos colaboradores? Essa é a questão que norteia o trabalho e é nela que se pautam os objetivos do estudo. Em geral, pretende-se analisar a importância do programa de integração na percepção dos empregados. Para tanto, foi realizado estudo de caso em uma indústria de transformação voltada para a produção de embalagens plásticas, que possui um quadro funcional de 65 colaboradores, distribuídos pelos diversos setores que compõem sua estrutura organizacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presença e utilização constante de um modelo de treinamento de integração plenamente estruturado. Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados modelos de questionários com perguntas fechadas, junto aos funcionários, além de entrevistas posteriores com alguns respondentes e gestores da própria organização a fim de esclarecer e confirmar determinados pontos no que diz respeito à realização, avaliação e eficácia do treinamento de integração. Em suma, pode-se concluir que os respondentes ratificam a importância do programa ao constatar que para a maioria dos respondentes o programa de integração apresentou um impacto positivo facilitando a adaptação à empresa. Palavras-chaves: Aprendizagem Organizacional, Integração, Estudo de Caso, Indústria de Transformação.

2 1 Introdução Os programas de treinamento iniciais para novos funcionários das empresas após a sua contratação, assim que ingressam na organização, normalmente chamados de treinamento de integração de novos colaboradores, são o alvo de muitas controvérsias no que diz respeito à sua eficácia como mecanismo de aprendizagem e socialização. Comumente, esse treinamento chamado tão somente de integração, sendo esta última a palavra-chave geralmente utilizada quando se refere ao treinamento de formação de novos empregados, não promove um acompanhamento preciso ou treinamento específico para o cargo que o novo empregado exercerá na organização. Antes de se tornar empregado, o candidato passa por algumas etapas inerentes ao processo seletivo, sendo a primeira o recrutamento, definido como processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud ARAÚJO, 2006, p. 15), seguida da seleção, que consiste na busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENA- TO, 2004, p. 131). Finalizada a etapa de seleção, a gestão de recursos humanos inicializa o processo denominado programa de integração, uma vez que já foi estabelecido um contato. Esse trâmite caracteriza o início do programa de integração, que culmina na socialização dos novos funcionários (ARAÚJO, 2006). É possível que as organizações que ainda não incorporam em sua prática cotidiana o treinamento de integração fiquem mais vulneráveis às influências de pensamentos e convicções dos empregados veteranos. Confirmando essa visão, Moscovici (2004) afirma que a maneira de lidar com as diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal, comportamento organizacional e na produtividade. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade. Ao promover uma oportunidade de socialização através do treinamento de integração a organização facilitaria essa etapa inicial de conhecimento mútuo, apresentando aspectos importantes da 2

3 sua cultura que posteriormente serão confirmados ou não pelas experiências vivenciadas pelo novo empregado no cotidiano da empresa. Dessa forma, têm-se a concordância de que a socialização, favorecida pela prática dos diversos tipos de treinamentos de integração adotados pelas organizações, é essencial para o processo de adaptação do novo empregado à cultura, valores e costumes da organização, além de proporcionar conhecimento das atividades específicas e convívio com os empregados veteranos. Diante do exposto, surge a seguinte questão: os modelos atuais de programa de integração vêm se apresentando eficazes na sua missão de socialização dos novos colaboradores? Essa é a questão que norteia o trabalho e é nela que se pautam os objetivos do estudo. Em geral pretende-se analisar a importância do programa de integração na percepção dos empregados. Para tanto, esta pesquisa perpassou pelos seguintes objetivos específicos: avaliar a eficácia do programa de integração na socialização do novo empregado e analisar a importância que os empregados que participaram do programa de integração dão ao mesmo. Para responder a estas questões e objetivos, considerou-se pertinente fazer um estudo cujo lócus é um espaço onde tal programa é desenvolvido e aplicado. Realizou-se, portanto, estudo de caso em uma indústria de transformação, voltada para a produção de embalagens plásticas, que possui um quadro funcional de 65 colaboradores, distribuídos pelos diversos setores que compõem sua estrutura organizacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presença e utilização constante de um modelo de treinamento de integração plenamente estruturado. Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados modelos de questionários com perguntas fechadas, junto aos funcionários, além de entrevistas posteriores com alguns respondentes e gestores da própria organização a fim de esclarecer e confirmar determinados pontos no que diz respeito à realização, avaliação e eficácia do treinamento de integração. Este estudo está estruturado, além deste tópico de introdução, nos seguintes capítulos: cultura, integração, socialização e gestão de recursos humanos, que apresenta principais conceitos e teorias no que diz respeito às variáveis analisadas no estudo; metodologia, com a descrição dos métodos, ferramentas e campo empírico abordado; programa de integração, que descreve as características do programa de treinamento estudado; resultados e discussões, que contém os dados colhidos na pesquisa de campo; e, por fim, as considerações finais a respeito das contribuições do estudo em questão e prerrogativas para pesquisas futuras. 3

4 2 Cultura, Integração, Socialização e Gestão de Recursos Humanos Cultura organizacional é um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas, pois é a partir dela que se delineiam as influências ao comportamento dos indivíduos na organização. De acordo com Fleury (1990), o conceito de cultura foi trazido às ciências administrativas no final da década de Um dos autores mais conhecidos na área, Schein (1985, apud FLEURY, 1990, p.20), define cultura organizacional como o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas. O autor destaca a importância dos empresários em propor os padrões culturais que definem o papel que a empresa deve desempenhar no mundo. Para tanto, os seguintes níveis de análise e categorias devem ser investigados para compreender o universo cultural de uma organização: a) analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros; b) analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização; c) analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura. Conhecer a cultura de uma organização é se dar conta de diversos elementos que permitem visualizá-la, identificá-la, e que também são utilizados na integração dos empregados. Segundo Freitas (1991, p. 75), neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais membros. Os principais elementos que constituem a cultura de uma organização são os valores, crenças e normas. Os valores podem ser compreendidos como padrões de desempenho, qualidade e inovação. As crenças são, geralmente, aquilo que a organização tem como verdade. As normas, como o próprio nome sugere, são as regras que norteiam o comportamento do grupo. A cultura organizacional é, portanto, a chave para um processo eficaz de socialização, realizado mediante treinamentos de integração. No entanto, socializar não envolve apenas uma noção de integração e vice-versa. Ocorre que um processo leva a outro: A palavra integração, quando usada em relação à organização social em seus delineamentos mais amplos, se refere ao grau de contato existente entre os 4

5 grupos sociais dentro da sociedade. Quando os grupos se mantêm em harmonia dentro de uma estrutura central e podem trabalhar em conjunto e comunicar-se entre si em ambos os sentidos, estão presentes os aspectos essenciais para a integração (KOLASA, 1978, p. 336). Segundo Lacombe (2005) a integração consiste em informar o novo empregado os objetivos, as políticas os benefícios, as normas, as praticas, os horários de trabalho da empresa e as demais informações sobre o seu funcionamento e regras. Nesse contexto, o período inicial do emprego é de suma importância para a adaptação e o desenvolvimento de vínculos na empresa. Isso porque, segundo Moscovici (2004, p. 33, grifo do autor), o contato inicial entre pessoas gera a chamada primeira impressão, o impacto que cada um causa ao outro, podendo ser positiva ou não. Já a socialização é considerada condição de existência do ser humano. Segundo Levy Jr. (1973), A socialização é um processo contínuo no qual o indivíduo, ao longo da vida, aprende, identifica hábitos e valores característicos que o ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo, tornando-o sociável. Isso porque, ao longo do processo existencial, o indivíduo passa por grupos sociais onde vão receber a maior parte das orientações que darão suporte a sua vivência. Essas orientações se referem aos padrões morais e éticos adotados pela sociedade em que estão inseridos. Assim, no âmbito organizacional, o processo não é diferente. Após a etapa de integração, o individuo passará pela etapa de socialização por tempo que não se pode determinar tendo em vista que é uma etapa que perpassa toda a convivência humana. A ocorrência de alguns fatores pode dificultar o processo, uma vez que as diferenças individuais influenciam fortemente o grupo (MOSCOVICI, 2004). A insegurança, por exemplo, pode se manifestar perante as mudanças. Os empregados podem sentir medo de que o novato apresente um desempenho superior ao deles e, consequentemente, seja promovido antes dos empregados antigos ou até que possa substituir algum deles. Isso pode dificultar a socialização dos recém-contratados cabendo ao gestor laçar as estratégias adequadas para atenuar esses problemas. Assim, a forma como essas diferenças são encaradas e tratadas é que vai determinar o relacionamento do grupo, declara Moscovici (2004). Além disso, trabalhadores descontentes com a organização faltam com a ética e criticam a empresa para quem está chegando. Como afirma Bittar (2009, p. 1): Uma questão recorrente é a pouca compreensão dos funcionários, quando ingressam, sobre o negócio da empresa. Uma preocupação constante deve 5

6 ser a de fazer com que o novo colaborador tenha uma visão global da empresa e seus negócios. A autora revela que não é apenas importante que os funcionários tenham a compreensão dessas informações, mas também tenham a consciência de que elas são necessárias. A integração de empregados é feita mediante viabilização do conhecimento a respeito da importância dele dentro da organização, esclarecendo as interfaces do seu trabalho, apresentando os clientes internos e explicando a sua responsabilidade para com eles, deixando clara a importância da sua contribuição para a continuidade do trabalho do outro e do seu trabalho para com o produto final ou serviço comprado pelo cliente. Essa é uma tarefa da gestão de recursos humanos, bastante simples de ser colocada na prática. É papel do RH montar um programa de integração que seja efetivo para o empregado e para a empresa. O resultado é sempre bom para os dois lados. A gestão de recursos humanos é uma das áreas que mais passa por mudanças e transformações atualmente. A valorização do capital intelectual é que tem levado à caracterização da gestão de pessoas como mola mestra na busca pela excelência, o que demonstra a importância que se é dada atualmente ao fator humano. O acelerado desenvolvimento tecnológico tem levado à mudanças muitas vezes drásticas e o intenso movimento pela qualidade e produtividade surge como diferencial, ou seja, a principal vantagem competitiva das empresas: as pessoas que nelas trabalham. Crawford (1994 apud PONCHIROLLI, 2002, p. 4) afirma: As mudanças que vêm ocorrendo são tensas e turbulentas para muitas pessoas, mas transformar o mundo numa economia baseada em conhecimento é, provavelmente, o passo com maior probabilidade de sucesso já dado na história do desenvolvimento econômico do mundo. Desta forma, apresenta-se uma visão inovadora: as pessoas são consideradas elementos principais. São elas que geram e fortalecem as relações necessárias para condução de qualquer negócio. De acordo com Gibson (1981, apud NICKEL, 2001, p. 38), as pessoas são os recursos essenciais para a elaboração e implementação das estratégias, viabilizando a transposição deste processo para o contexto organizacional. Estas pessoas precisam desempenhar diferentes papéis, ou seja, responsabilidades e tarefas lhe são atribuídas conforme o cargo que ocupam, a fim de que a organização funcione adequadamente. Assim, ao fazer parte de uma determinada organização, o indivíduo está sob as exigências deste papel para agir e se comportar de determinada forma, de acordo com as atividades prescritas ou padronizadas. A partir do momento em que existe a definição clara quanto ao desempenho de papéis, pode-se direcionar melhor as habilidades individuais, estabelecendo uma relação de integração com o sistema normativo, a fim de diminuir as divergências entre o papel esperado e o realizado. 6

7 Com todas estas mudanças, a imagem do profissional de RH torna-se de suma importância, como declara Chiavenato (2004, p. 10): Nas últimas décadas houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanças se querem realmente contribuir com as suas organizações. Um dos reflexos desse quadro de mudanças deve ser o desenvolvimento de competências que assegurem que possam repercutir nos níveis de produtividade e qualidade. Nesse contexto, a integração do novo empregado torna-se um elemento de importância adicional tanto ao processo seletivo como à adaptação à cultura da empresa e conseqüentemente seus processos de gestão. Portanto, cabe ao profissional de recursos humanos inserir essa prática no planejamento de suas ações, incluindo os demais setores nesse processo. 3 Metodologia Para atender aos objetivos desta pesquisa, foi realizado um estudo de caso quantitativo e qualitativo. O primeiro porque se baseia em dados quantitativos, o que pode ser verificado pelo uso de linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno e as relações entre variáveis (MINAYO; SANCHES, 1993 apud TEIXEIRA, 2001). Já o segundo porque trabalha com o universo dos significados, dos motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e das atitudes (MINAYO, 2007, p. 21). O estudo de caso é necessário porque investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2001, p. 32). A empresa analisada, fundada em meados da década de 1960, tem experiência na produção de embalagens metálicas. Iniciou em 2002 a fabricação de embalagens plásticas fundando a atual filial, na qual o trabalho de pesquisa foi desenvolvido, situada na região Nordeste do Brasil. Possui um quadro funcional de 65 empregados distribuídos em vários setores que compõem sua estrutura organizacional. Recentemente, recebeu a certificação de qualidade pela ISO 9001/2008, o que confirmou em seus processos, pessoas e política o sistema de gestão de qualidade, incluindo e treinando de 7

8 todos os empregados e processos em projetos de melhoria contínua, contribuindo no crescimento organizacional e prospecção de novos clientes no campo alimentício e construção civil. A amostra utilizada na empresa pode ser definida como aleatória e simples, segundo definição de Olfarine e Bussab (2005), pois os membros participantes da pesquisa foram sorteados, o- bedecendo ao critério de tempo na empresa: os que possuem mais de um ano e os que estão há menos de um ano. Entre estes estão três gestores com os quais foram feitas apenas sondagens a fim de nortear as respostas dos demais empregados, conforme apresenta a TAB. 1, a seguir. TABELA 1 Os sujeitos da pesquisa Setor Escolaridade Ingresso na empresa Gestão de Logística Superior 04/2010 Comercial Superior incompleto 12/2008 Comercial Superior 03/2003 Gestão de Laboratório Superior 12/2009 Impressão Médio 03/2008 Impressão Médio 03/2008 Injeção Médio 04/2010 Injeção Médio 02/2010 Recursos Humanos Médio 01/2002 Recursos Humanos Médio 01/2010 Limpeza e conservação Médio 05/2007 Limpeza e conservação Médio 08/2009 Segurança Patrimonial Médio 01/2002 Segurança Patrimonial Médio 09/2002 Manutenção Médio 01/2007 Manutenção Médio 01/2010 Coordenação Industrial Superior 03/2002 Coordenação Industrial Superior 06/2006 Fonte: Pesquisa direta, A coleta de dados foi realizada através da aplicação de questionário aos empregados participantes da pesquisa. Inicialmente foi realizado um pré-teste com dez empregados. Percebeu-se que as perguntas não atendiam a todos os objetivos da pesquisa, o que revelou a necessidade de ajustes para, finalmente, aplicar em definitivo com dezoito empregados da empresa, distribuídos nas duas categorias da seguinte forma: doze representando quem tem mais tempo e seis, quem tem menos tempo, correspondendo a 27% do universo. O questionário aplicado junto aos empregados e gestores teve o objetivo de avaliar o programa de integração e a socialização dos empregados. Os itens do instrumental foram avaliados a partir de três conceitos: muito satisfatório; satisfatório; não satisfatório. Além disso, os tópicos analisados foram divididos em dois grandes grupos: o primeiro relacionado aos aspectos 8

9 da organização de forma geral (normas e atividades da empresa) e o segundo voltado para o trabalho a ser executado (cargo, benefícios, segurança, treinamento). Para o conhecimento do programa de integração da empresa, foi realizada uma consulta informal ao gestor de DH (Desenvolvimento Humano) a fim de coletar as informações e sistematizá-las no tópico que caracteriza o programa de integração adotado pela empresa. O questionário utilizado nessa pesquisa é do tipo estruturado não disfarçado, pois o respondente sabe qual é o objetivo da pesquisa, além disso, é padronizado, usando principalmente questões fechadas (MATTAR, 1996). Aborda questões em torno da empresa, do cargo, bem como do treinamento recebido são as questões fechadas, com três opções de resposta (muito satisfatório, satisfatório, não satisfatório), além de contemplar socialização e produtividade perguntas abertas. As respostas dos questionários foram tabuladas e convertidas em gráficos, para melhor visualização e análise descritiva. As respostas foram organizadas considerando os dois perfis de respondentes, os que têm menos de um ano de empresa e os que têm mais de um ano. As respostas de cada grupo foram apresentadas e analisadas em separado, destacando-se similaridades e diferenças. 4 O Programa de Integração: Objetivos, Características e Etapas O objetivo básico do processo de integração da organização analisada consiste em buscar a melhor relação entre o empregado e a empresa, com o intuito de facilitar a sua adaptação, de forma que o novo empregado saiba os valores, visão, missão da empresa, a forma que eles atuam, como realizam o seu trabalho, a qualidade dos seus produtos e serviços, a forma de lidarem com seus clientes e fornecedores, cultura da empresa, tradições, história de como ela surgiu. Neste processo, também são abordados como tema as normas e procedimentos da empresa, os benefícios oferecidos, informações sobre políticas da empresa para avaliação do desempenho, remuneração e programa de bônus e estrutura organizacional. O programa de integração analisado tem a duração de apenas um dia e ocorre uma vez por mês, com todos os empregados que possuem no máximo 90 dias de empresa. Seu processo é dividido em várias etapas em que constam detalhamentos sobre a empresa e os cargos, sendo elas: 9

10 a) Conhecendo a empresa (cultura e valores); b) Direitos e deveres; c) Departamento pessoal; d) Benefícios; e) Segurança do trabalho; f) Sistemas de informação internos; g) Processo produtivo; h) Sistemas de gestão de qualidade - 3R, que consiste em três objetivos básicos (reduzir, reciclar, reutilizar) e 5S, voltado para a eliminação dos desperdícios dos diversos tipos de recursos utilizados pela empresa; i) Conhecer o setor de trabalho e normas e pessoas específicas do setor; j) Conhecer setores que farão parte do seu processo de trabalho; k) ISO norma internacional que fornece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) das organizações. O programa é organizado pelo DH, sendo conduzido pelo responsável de cada área. O DH inicia apresentando a empresa (história, missão, visão, política de qualidade) e logo os gestores dão continuidade, explicando de forma resumida o que é e qual a importância de cada setor dentro da empresa. Como a empresa (filial) foi fundada em 2002, o programa caminha para o seu décimo ano de utilização, já que é aplicado desde o início. Foi criado pela necessidade do empregado de conhecer os costumes e história da empresa, assim como direitos, deveres e programas que a empresa possui e todas as especificidades dos setores apresentados. Este treinamento já acontecia na empresa matriz, quando era voltado apenas para a produção de bens metálicos, sendo que, atualmente, o mesmo foi unificado, englobando os dois segmentos da empresa. Durante o treinamento são apresentadas várias palestras de até trinta minutos sobre os temas descritos anteriormente. Após essa etapa, os novos funcionários são levados à fábrica, acompanhados pelo técnico de segurança, onde é feita apresentação sobre os deveres de segurança e cuidados pertinentes ao parque fabril, como o uso obrigatório de equipamentos de segurança ou a não permissão de trânsito por alguns locais. Além disso, é feita a apresentação de todo o processo produtivo, assim como das máquinas que o compõem, a produção de cada uma e medidas de segurança que exigem. Ao final do treinamento, é feita avaliação do mesmo pelos novos integrantes da empresa. A avaliação aborda o treinamento em si, além de abrir para sugestões que os funcionários julguem necessárias. 10

11 5 Resultados e Discussão Após coleta de dados junto aos funcionários da empresa, a análise dos mesmos foi feita objetivando distinguir percepção entre os novos funcionários e os antigos. O ponto de comparação das respostas, portanto, foi o tempo de serviço na empresa, estando a análise destacada entre aqueles que estão há menos de um ano e os que estão há mais de um ano. Os dados foram quantificados e estão descritos e expostos na forma de gráficos. 5.1 A percepção de quem está há mais de um ano na empresa A primeira etapa de análise é feita a partir das considerações daqueles empregados que estão há mais tempo na empresa. Considerando que a maneira mais eficaz de preparar-se para os desafios impostos pela pressão por resultados positivos é administrar as características pessoais dos empregados, reavaliar conceitos e conscientizar-se de suas necessidades, desenvolvendo virtudes e competências individuais para lidar com a realidade, o programa de integração é avaliado a partir da sua contribuição nestes aspectos. A partir das respostas levantadas, revela-se a importância do treinamento de integração na organização pesquisada nas empresas e que este seja efetivo e eficaz. Nesse tópico começamos a analisar os resultados desse programa na empresa. O primeiro grupo de questões analisado visa avaliar quanto às informações sobre a empresa segundo as respostas dos profissionais que já estão há mais de um ano, apresentado na FIG. 1, a seguir. FIGURA 1 Sobre a empresa: percepção de quem está há mais de um ano. 11

12 70% 67% 67% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 17% Normas e procedimentos disciplinares da empresa 33% 50% 17% 17% 17% 17% Atividade / Ramo da empresa Informações compatíveis com a realidade Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório Fonte: Pesquisa direta, A Figura 1 apresenta três aspectos fundamentais para que o empregado sinta-se à vontade no ambiente de trabalho. Pode-se observar que as informações passadas sobre a empresa aos empregados foram satisfatórias para a maioria, ou seja, é possível afirmar que nesse ponto, na visão dos empregados, o programa de integração foi eficaz, o que pode ser comprovado com a fala de alguns funcionários, quando solicitado a descrever o impacto do programa na sua atuação: Muito importante, pois temos como base todo o processo da empresa (Funcionário 1); Acho importante, pois torna mais agradável o ambiente de trabalho (Funcionário 2); É a partir do treinamento de integração que o colaborador começa a adaptar-se à empresa (Funcionário 3). No que diz respeito às questões sobre serviços, deveres, benefícios, treinamentos em SGQ (3R, 5S e ISO 9001), segurança no trabalho e EPI, essas informações são importantes pois dão direcionamento ao trabalho do empregado e o fazem se sentir protegido na empresa. Na empresa analisada, verifica-se essa consciência pelo declarado por alguns respondentes: Com o treinamento como primeiro passo, o candidato passa a conhecer as normas da empresa e os futuros colegas de trabalho, fazendo com a adaptação seja mais rápida e satisfatória (Funcionário 4). A FIG. 2, a seguir, apresenta a opinião dos funcionários mais antigos acerca destas características do programa de integração. FIGURA 2 Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepção de quem está há mais de um ano. 12

13 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 83% 17% 17% 58% 25% 33% 50% 17% 17% 83% Quanto às informações sobre serviços e deveres Quanto às informações sobre benefícios na empresa Treinamento sobre 3R e 5S Informações sobre segurança no trabalho e EPI Fonte: Pesquisa direta, 2010 Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório O programa de integração oferecido a esses empregados, mais uma vez, atendeu às expectativas da maioria. No entanto, diferente dos resultados apresentados na FIG. 1, percebe-se que o nível de satisfação foi mediano, a exemplo do segundo tópico da FIG. 2, que teve um nível de insatisfação maior em relação aos demais, o que leva a compreensão de que, nesses aspectos, o treinamento ainda pode melhorar. 5.2 A percepção de quem está há menos de um ano na empresa Os funcionários que participaram dessa pesquisa receberam, sem exceção, o treinamento de integração, isso era pré-requisito para validar o questionário. Mediante suas respostas, estabeleceu-se uma diferença entre o programa que era oferecido há oito anos atrás, quando o funcionário mais antigo foi contratado, e o que é oferecido atualmente. A partir daí, a análise das respostas dos empregados que estão há menos tempo na empresa permite verificar se o programa evoluiu ou não. Dessa forma, a FIG. 3, a seguir, apresenta os aspectos relacionados com a empresa. FIGURA 3 Sobre a empresa: percepção de quem está há menos de um ano. 13

14 120% 100% 80% 60% 40% 20% 100% 83% 83% 17% 17% 0% Normas e procedimentos disciplinares da empresa Atividade / Ramo da empresa Informações compatíveis com a realidade Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório Fonte: Pesquisa direta, 2010 A análise revela que a maior parte dos empregados está satisfeita com o programa de integração, embora o nível de satisfação não seja o mais elevado. Os dois aspectos que apresentaram insatisfação por parte dos funcionários estão relacionados à função que os empregados exerceriam ao ingressar na empresa. Isso chama atenção, já que deveria ser o foco do programa, uma vez que o objetivo de qualquer empresa é a produtividade. Questionado sobre a importância do programa no auxílio à produtividade, um dos gestores considerou importante, pois novos funcionários ainda não passaram pelo processo de aculturamento, e ter uma visão mais ampla do negócio ajuda a compreender as metas da organização e das suas próprias metas de desempenho (Gestor 2). Se a empresa falha no repasse a essas informações isso pode, portanto, afetar na qualidade do serviço. Sabe-se que o programa de integração é apenas o primeiro passo na trajetória de um empregado, mas as vantagens do programa são inúmeras, pois a adaptação deste ao negócio da empresa e a integração com a equipe proporcionam um ganho significativo no seu desempenho. Dessa maneira, apresenta-se a análise feita pelos funcionários sobre os aspectos práticos da empresa na FIG. 4, a seguir. FIGURA 4 Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepção de quem está há menos de um ano. 14

15 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 50% 67% 67% Quanto às Quanto às informações sobre informações sobre serviços e deveres benefícios na empresa 33% 33% Treinamento sobre 3R e 5S 33% 50% 17% Informações sobre segurança no trabalho e EPI Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório Fonte: Pesquisa direta, 2010 Nessa figura, pode-se observar a diversidade de respostas dos empregados, sobretudo no último item, onde se concentram repostas nas três opções disponíveis. Como todos os empregados receberam o treinamento, só podemos inferir que o problema está na qualidade deste, pois os depoimentos revelam que todos têm a consciência da relevância do programa: o programa de integração é indispensável para um colaborador que está chegando em novo emprego (Funcionário 5). Tal comparação é muito importante no que diz respeito à valorização do programa de integração, ou seja, da importância da sua efetivação nas empresas. 6 Considerações Finais É compreensível que os primeiros dias de trabalho em uma empresa são fundamentais para o entendimento e conhecimento das regras da empresa, os métodos de trabalho adotados pelos gestores e dúvidas em relação ao que se espera desse novo funcionário, pois estas são as questões que mais afligem o profissional que está ingressando em uma nova empresa. O novo funcionário precisa de um período de adaptação ao novo ambiente de trabalho. Para facilitar este processo de socialização no novo ambiente de aprendizado é que se tem o Programa de Integração. Espera-se que esse programa aborde o histórico, atividades da empresa, missão, visão, políticas, normas, procedimentos, estrutura organizacional, benefícios e carac- 15

16 terísticas que compõem a cultura da empresa. Este momento de socialização é fundamental para formação de conceitos e expectativas do novo empregado com relação à empresa. A forma de interação mais freqüente e usual é representada pelo processo de comunicação (MOSCOVICI, 2004). O programa de integração contribui para a homogeneidade dessa comunicação na empresa. É por meio das estratégias de integração do indivíduo à empresa que os valores e os comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos empregados com qualidade e profundidade. A pesquisa realizada nos permite observar as transformações ocorridas no programa em uma mesma empresa. Os resultados são intrigantes. Percebe-se que houve queda na qualidade do programa, já que pela análise dos empregados que estão há menos tempo na empresa, o programa é satisfatório ou causa insatisfação em parte dos aspectos questionados. De acordo com Chiavenato (1989) os programas de integração facilitam a adaptação ao trabalho, pois fornecem ao elemento supervisor oportunidade de orientar o novo empregado corretamente, antes que outro o faça da forma errada, diminuindo o número de demissões. Investir no programa de integração não é despesa, é um esforço necessário no sentido da socialização da equipe. O investimento é precioso e o retorno pode ser compensador. O programa atual da empresa, apesar de considerado insatisfatório em alguns aspectos, não pode ser tachado de ineficaz, tendo há referências positivas na maioria dos respondentes. Contudo, precisa melhorar principalmente no repasse de informações sobre cargo, trabalho e treinamentos. Em suma, pode-se concluir que os respondentes ratificam a importância do programa ao constatar que para a maioria dos respondentes o programa de integração apresentou um impacto positivo facilitando a adaptação à empresa. Espera-se que esse estudo possa elencar na comunidade acadêmica, nos profissionais de recursos humanos e suas organizações uma maior ênfase na implementação e avaliação dos programas de integração no intuito de aumentar sua eficácia. Referências ARAÚJO, L. C. G.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas,

17 BITTAR, L. Como integrar novos funcionários. Recuperado em 16 setembro, 2009, de CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, FLEURY, M. T. L. O desvendar a cultura de uma organização: uma discussão metodológica. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Eds.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, FREITAS, M. E. Cultura organizacional, grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresas, KOLASA, B. J. Ciência do Comportamento na Administração. Rio de Janeiro: Livros Técnico e Científicos, LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, LEVY Jr., M. Socialização. In: CARDOSO, F. H.; IANNI, O. (Orgs.). Homem sociedade. São Paulo: Editora Nacional, MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, MINAYO, M. C. (Org.). Pesquisa Social Teoria, método e criatividade. Rio de Janeiro: Vozes, MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. José Olympio, NICKEL, D. C. Estratégias organizacionais, processo seletivo e integração normativa: estudo de caso na indústria automobilística. Revista FAE, 4(2), 37-52,

18 OLFARINE, H.,; BUSSAB, W. O. Elementos de amostragem. São Paulo: Ed. Edgard Blucher, PONCHIROLLI, O. O capital humano como elemento estratégico na economia da sociedade do conhecimento sob a perspectiva da teoria do agir comunicativo. Revista FAE, 5(1), 29-42, TEIXEIRA, E. As três metodologias: acadêmica, da ciência e da pesquisa. Belém: UNAMA, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,

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