O que as organizações benchmarking têm de diferente?

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1 O que as organizações benchmarking têm de diferente? Darci Prado FALCONI São Paulo 10-Nov-15

2 Resumo Executivo da Apresentação Organizações benchmarking são aquelas que se diferenciam das demais pelo seu desempenho. O desempenho envolve: Planejamento Estratégico Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Operações Rotineiras 2

3 AGENDA 1. O que são organizações benchmarkings? 2. Alguns exemplos 3. Identificando bois na boiada 4. Dificuldades 5. Como as organizações benchmarking chegaram lá 6. Cases em GP 3

4 1 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES ENCHMARKING? 4

5 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES BENCHMARKING? São aquelas que possuem um desempenho que as destacam das demais em: Crescimento Sobrevivência Atuação social Geralmente este desempenho é extraordinário. 5

6 ORGANIZAÇÕES E CLIENTES As organizações atendem seus clientes pelo trabalho do dia-a-dia. Organizações benchmarking se destacam no tanto no trabalho do dia-a-dia como na capacidade de reinventar o trabalho do dia-a-dia 6

7 LEMBRE-SE DISTO: Com relação ao trabalho do dia-a-dia, temos 2 tipos de organizações: Orientadas à rotina (on going process) Orientadas a projetos 7

8 LEMBRE-SE TAMBÉM DISTO Para sobreviver e/ou crescer, as organizações necessitam garantir o hoje e o amanhã. 8

9 GARANTINDO O HOJE As organizações orientadas à rotina garantem o hoje por meio de operações rotineiras. Produção e produtividade Qualidade dos produtos/serviços Melhoria contínua Eliminação de desperdício Eliminação de retrabalho Indicadores: Market Share EBITDA EVA Entre Outros Este é o principal ponto de atenção de todo EXECUTIVO 9

10 GARANTINDO O HOJE As organizações orientadas à projetos garantem o hoje por meio de projetos. Produção e produtividade Qualidade dos produtos/serviços Melhoria contínua Eliminação de desperdício Eliminação de retrabalho Indicadores: Market Share EBITDA EVA Entre Outros Este é o principal ponto de atenção de todo EXECUTIVO 1

11 Garantindo os Resultados do Ano Corrente Gerenciar é atingir metas. Vicente Falconi Capacidade analítica e conhecimento, aliados a uma liderança que faça acontecer, são O Verdadeiro Poder. Vicente Falconi Falconi Campos, V. O Verdadeiro Poder, Nova Lima (MG): INDG TecS, 2010, 159p. 11

12 Planejamento Estratégico 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos GARANTINDO O AMANHÃ O Planejamento Estratégico ajuda a garantir o amanhã FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Metas Globais Iniciativas Estratégicas para melhoria da capacidade de agregação de valor Iniciativas Estratégicas para expansão da capacidade de agregação de valor ALINHAMENTO ESTRATÉGICO para melhoria da capacidade de agregação de valor. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO para expansão PROJETOS da capacidade de agregação de valor. 1

13 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O AMANHÃ 1

14 CONCLUSÕES Organizações benchmarking se destacam na execução do trabalho do dia-a-dia, seja ele: Processos rotineiros Projetos Ademais, elas também se destacam pela capacidade de reinventar o trabalho do-dia-dia: Projetos 1

15 2 ALGUNS EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÕES ENCHMARKING 15

16 : Jim Collins Gurú internacional Conduz pesquisa Autor de diversos livros As empresas que permanecem no mercado por mais tempo, mesmo nos períodos de altos e baixos do Gestão da rotina mercado, são as que tiveram crescimento Planejamento anual Estratégico pequeno mas constante e (Projetos) mantiveram uma reserva financeira forte. 3M American Express Boeing Citicorp Ford General Electric Hewlett Packard IBM Johnson & Johnson Marriott Merck Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Walt-Mart Walt-Disney 16

17 : Destaque Brasil: Grupo 3G Criado por Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles Início: Grupo Garantia (década de 70) Meritocracia, Partnership, Gestão Rigorosa (despesas e receitas), Aquisições. Empresas (US$ 160 bi): AB-Inbev (Brahma, Budweiser, Corona, SAB-Miller, etc.) Lojas Americanas (B2W) Burger King Heinz Kraft ALL Outras Filantropia (Fundação Lemann, Smart, Brava, Endeavour) 17

18 3 IDENTIFICANDO BOIS NA BOIADA 18

19 3-A O MODELO DE MATURIDADE E A PESQUISA DE MATURIDADE 19

20 A Pesquisa de Maturidade IDEALIZADA POR RUSSELL ARCHIBALD E DARCI PRADO DESDE : 415 PARTICIPANTES APROXIMADAMENTE 30 VOLUNTÁRIOS 9 RELATÓRIOS (gratuitos) GERAL GOVERNO BENCHMARK MG SP T.I. INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO Cada relatório: a) Indicadores b) Participantes c) Governança DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS + PESQUISA & DESENVOLVIMENTO MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 20

21 GERENCIAMENTO DO PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos O modelo de Maturidade Critérios usados na concepção Idéia/ oportunidade Refletir o uso das Boas Práticas de Gestão Business Case SUPRIMENTOS T.I. Relacionar a maturidade da organização com sua capacidade OK? JURÍDICO de executar projetos com sucesso. IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) COMERCIAL ENGENHARIA Simplicidade (40 questões) Etc. Abordar todo o ciclo de criação do bem, envolvendo processos finalísticos e de suporte Uso 21

22 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos O Modelo de Maturidade Níveis 1. Inicial 2. Conhecido 3. Padronizado 4. Gerenciado 5. Otimizado Dimensões 1. Competência em Ger. Projetos GP 2. Competência Técnica & Contextual 3. Competência Comportamental ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4. Uso de Metodologia 5. Informatização 6. Uso de Estrutura Organizacional adequada 7. Alinhamento Estratégico Competência Comportamental Competência em Gestão de Projetos Competência Contextual 22

23 3-B ALGUNS DADOS DA PESQUISA DE MATURIDADE

24 Maturidade Brasil : Resultados 2014 Maturidade Brasil: 2,64 Temos uma significativa presença de organizações no nível Organizações projetos 65% 13% 24 24

25 Aderência às Dimensões da Maturidade De uma maneira geral, os valores apresentados são fracos (abaixo de 70%) ZONA DE CONFORTO 25

26 Sucesso Quanto maior a maturidade, maior o sucesso. Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 26

27 Sucesso Sucesso total: Um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Além disso espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas dependendo do tipo de projeto). 27

28 Atraso Quanto maior a maturidade, menor o atraso. Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 28

29 Estouro de Custos Quanto maior a maturidade, menor o estouro de custos Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 29

30 Execução do Escopo Previsto no Planejamento Quanto maior a maturidade maior a execução do escopo Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 30

31 Percepção do Valor do G.P. Quanto maior a maturidade, maior a percepção (pela alta administração) da importância do Gerenciamento de Projetos para agregar valor à organização. Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 31

32 RESUMO: VISÃO GERAL DO INDICADORES INDICADORES DE RESULTADOS Índice de Sucesso: Fracasso: 10% Sucesso Parcial: 34% Sucesso Total: 56% Atraso médio: 27% Estouro de custo médio: 17% Execução média do Escopo: 77% COMPOSIÇÃO MÉDIA DA CARTERIA DE PROJETOS Quantidade média de projetos: 19 Duração média prevista de cada projeto: 14 meses Custo médio de cada carteira: R$ 1,9 bilhões Estouro Médio de Custos (por carteira): R$ 60 milhões

33 CONCLUSÃO: A BOA NOTÍCIA O USO DISCIPLINADO DAS BOAS PRÁTICAS DE GP TRAZ OS RESULTADOS E BENEFÍCIOS ESPERADOS E TAMBÉM TRAZ A CONFIANÇA DOS PRINCIPAIS STAKEHOLERS 3

34 VISÃO GERAL DAS CARTEIRAS DE PROJETOS DA PESQUISA DE

35 Encontro Gerenciamento de Projetos e Inovação Valor da Carteira de Projetos por Participante Iniciativa Privada Gov. Adm. Direta Gov. Adm. Indireta Terceiro Setor Fonte: Pesquisa Archibald & Prado - Relatório Anual 2012

36 As Maiores Carteiras no Brasil em 2012 Valor da Carteira de Projetos por Participante Indústria Extrativa (Mineração, etc) Energia Elétrica (Produção e/ou Distribuição) Construção Bancos, Finanças e Seguros Alimentação e Bebidas Petróleo, Óleo e Gás Engenharia Fonte: Pesquisa Archibald & Prado - Relatório Anual 2012

37 4 DIFICULDADES 37

38 Chegar lá não é fácil... Veja os 4 grandes desafios Gasta-se até 7 anos para se atingir o patamar de excelência Harold Kerzner 38

39 Desafio 1: Eficiência do Ciclo Estratégico Metas Globais Funciona? Objetivos Estratégicos Projetos Resultados $$$ $$$ $$$ $$$ $$$ $$$ Crescimento dos Negócios Atuais com Aumento da Rentabilidade e Geração de Valor 39

40 No Divã do Analista SER BEM SUCEDIDO NA EXECUÇÃO DOS PROJETOS GARANTE O CUMPRIMENTO DAS ESTRATÉGIAS MAS, NEM SEMPRE ACONTECE COMO DESEJADO. EXECUÇÃO É O PONTO FRACO DAS ORGANIZAÇÕES RAM CHARAN 40

41 O Alerta de Ram Charan Escolha incorreta de líderes Não afastamento de líderes pouco competentes Falha no controle do andamento Ausência de comprometimento com a entrega 41

42 Desafio 2: Evoluir na obtenção de sucesso Superar os obstáculos dos primeiros níveis e evoluir para o nível 4 exige muita prática. Gestão não é ciência, não é arte: gestão é prática, tal como a medicina. Peter Drucker Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 42

43 Desafio 3: Convencer Conquistar a admiração e confiança da alta administração é muito difícil. Eu passei os últimos 10 anos tentando saber porque executivos senior parecem nem entender o que é gerenciamento de projetos (GP) e nem olhá-lo como um importante meio para a execução das Estratégias. A. Nieto-Rodrigues PMI Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 43

44 Desafio 4: Perseverança Implementar e manter uma estrutura organizacional é muito difícil. 44

45 CONCLUSÃO: A AMARGA NOTÍCIA OS NÍVEIS 1 E 2 REPRESENTAM UM ENORME DESAFIO: Resultados ruins O GRANDE Falta de credibilidade DESAFIO: Demora, dificuldades e falta de apoio na implantação das melhorias MUDANÇA O NÍVEL 3 CONTÉM DE UMA CULTURA ARMADILHA: APÓS OS INVESTIMENTOS EM G.P.: Resultados melhores, mas abaixo de expectativas irreais Burocracia Desconfiança É NO NÍVEL 3 QUE OCORRE UMA MUDANÇA DE ATITUDE NA ALTA ADMINISTRAÇÃO 45

46 5 Como as organizações benchmarking chegaram lá. 46

47 GERENCIAMENTO DO PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos O QUE ELAS FAZEM Idéia/ oportunidade Business Case OK? IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) EXISTE GOVERNANÇA As ações certas são executadas na hora certa, pela pessoa certa e trazendo os resultados certos e esperados. Uso 47

48 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos Como elas chegaram lá: O QUE DEVE SER FEITO: Implementar e forçar a evolução (orientada a resultados) GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIFICULDADES Dificuldades intrínsecas Aspecto matricial Baixa experiência em negócios pelos envolvidos com GP Resistência à mudança Críticas Competência Comportamental Competência Técnica & Contextual Competência em Gestão de Projetos e de Programas GESTÃO DE MUDANÇAS FATORES CRÍTICOS Forte Liderança Apoio alta administração Alocação de recursos Treinamento intenso Motivação Dedicação e persistência Apoio de Consultoria 48

49 6 Cases em Gerenciamento de Projetos 49

50 O Case Banco Central 50

51 : Case Banco Central PMO DO ANO 2014 (revista MundoPM) 51

52 : Case Banco Central Índice de sucesso igual a 95% Os projetos eram abandonados por inanição Fase 1 Diagnóstico Fase 2 Implementação Fase 3 Consolidação Cada fase foi executada como um projeto. 52

53 : Case Banco Central Sonho grande Forte apoio da alta administração Liderança Determinação, perseverança, tenacidade e paciência. Permanência da equipe Forte envolvimento de todos os níveis gerenciais Cada fase foi gerenciada como um projeto (Gerente, Plano de Projeto, etc.) Foco nas dimensões da maturidade. Direcionador: resultados do negócio (benefícios) 53

54 O Case INFRAERO 54

55 : INFRAERO: EVOLUÇÃO DA MATURIDADE FORTE ARRANCADA 55

56 : INFRAERO Sonho grande Forte apoio da alta administração Liderança Forte envolvimento de diversos níveis gerenciais Determinação, perseverança, tenacidade 56

57 FIM 57