U R B A N I S M O C O M E R C I A L. Ensinamentos das experiências estrangeiras 1

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "U R B A N I S M O C O M E R C I A L. Ensinamentos das experiências estrangeiras 1"

Transcrição

1 U R B A N I S M O C O M E R C I A L Ensinamentos das experiências estrangeiras 1 Nas últimas décadas, na Europa Ocidental e nos Estados Unidos, tem havido um desenvolvimento comercial periférico acentuado. Com os novos formatos comerciais suburbanos surgem, necessariamente, mudanças nos hábitos de consumo. O centro terciariza-se e desertifica fora dos horários de funcionamento dos serviços e do comércio. O centro perde a sua atractividade e o seu tecido urbano e comercial degradase. Mas, nos últimos anos, quer na Europa Ocidental, quer nos EUA, tem-se observado um crescente interesse no retorno ao centro das cidades enquanto local privilegiado do enraizamento e do desenvolvimento económico, social, cultural, histórico e da organização política e territorial. Os modelos de gestão dos centros comerciais privados são agora discutidos no âmbito do comércio urbano tradicional. Esta transferência e respectiva aplicação são complexas devido ao elevado número de proprietários envolvido e aos múltiplos interesses em jogo. Apesar disto, as novas organizações e as novas parcerias para a revitalização comercial dos centros da cidade estão cada vez mais interessadas nesta tendência. O seu objectivo principal seria a responsabilização colectiva dos intervenientes no centro da cidade, de modo a que o retorno no investimento individual seja influenciado pela qualidade dos serviços conjuntos. (CLOAR in BALSAS, 2000: 22) 2 Nos EUA, sobretudo a partir dos anos 80, apostou-se na gestão comercial centralizada. Estas organizações iniciais evoluíram para as actuais parcerias público-privadas, abrangentes e sofisticadas. De entre as suas actividades, que vão muito além das campanhas de promoção e marketing, destacam-se a defesa dos interesses dos centros da cidade, a preparação de projectos estratégicos e de desenvolvimento comercial, a capacidade de mobilização de capital, recursos humanos e liderança cívica. No caso da Europa, é mais difícil fazer generalizações porque há uma grande diversidade de países e realidades culturais e económicas. Mas há uma tendência comum para se implementarem sistemas de gestão dos centros das cidades com parcerias entre o sector público e o sector privado. No Reino Unido, tem sido verificado um grande esforço de bem gerir os centros das cidades não só ao nível comercial, mas de um modo global. 1 Este documento foi elaborado tendo por base algumas o texto seguinte: BALSAS, Carlos José Lopes (2000), O Urbanismo Comercial e as Parcerias Público-Privado para a Gestão do Centro das Cidades, Ensinamentos da Experiência Estrangeira, Relatório Final do Observatório do Comércio, Junho de Massachusets: EUA. 2 CLOAR, James (1990), Centralized Retail Management new strategies for downtown. The Urban Land Institute, Washington D.C.: EUA, pp /10

2 Análise de experiências internacionais Área de Desenvolvimento Económico ou BID (Business Improvement Districts) [EUA/Canadá]: Os BID são normalmente criados em áreas degradadas ou em risco, muitas vezes como resultado da forte competitividade criada pelas novas superfícies comerciais periféricas e onde os serviços públicos não são suficientes ou não têm capacidade financeira para responder ao declínio comercial. A motivação para os proprietários criarem ou aderirem a um BID, impondo um imposto obrigatório a si próprios, reside no facto do lucro comercial esperado vir a exceder a contribuição individual. O BID é um instrumento financeiro que surge da iniciativa dos comerciantes, em que os aderentes beneficiam de serviços suplementares para a sua área geográfica, através da tributação das suas propriedade comerciais. São esses serviços, por exemplo: limpeza e manutenção de espaços públicos, recrutamento de segurança, publicidade, recrutamento de investimentos, promoção de posições de consenso e tomadas de decisão colectivas, monitorização e acompanhamento dos serviços públicos, financiamento de serviços e apoio a necessidades específicas, concepção de programas de desenvolvimento, capacidade de contracção de empréstimos para financiar melhorias no espaço público, etc.. A área de intervenção dos BID é previamente definida. Todos os comerciantes que aderem ao BID contribuem para os seus encargos e a sua formação de um está prevista na legislação estadual. Os municípios desempenham um papel importante nestas parcerias: determinar os limites, aprovar o orçamento anual e a estratégia financeira e determinar os serviços que podem ser implementados. Cabe aos comerciantes a aplicação do orçamento, a contratação de pessoal e geralmente a coordenação das operações. Os fundos são recolhidos, então, pelo município e entregues à organização responsável pela gestão do BID, que normalmente assume a forma de organização privada sem fins lucrativos ou então uma organização mista, tendo sempre por base uma parceria público-privada. Os BID têm sempre um conselho de administração, que é composto pelos representantes dos proprietários, comerciantes, habitantes e autarquias. Este conselho de administração tem como função a supervisão e a verificação do bom funcionamento da organização, mas é o gestor do BID que coordena e põe em prática as suas actividades. (BALSAS, 2000: 30-31) A mesma cidade pode conter em si vários BID. Por exemplo, Nova Iorque tem mais de 40 BID. Em todos os EUA há cerca de 1500 BID, em que 500 se constituíram em entidades autónomas. AVALIAÇÃO: Os BID possibilitam o financiamento sustentável de longo prazo, o que é muito positivo, mas são acusados de chamar a si as actividades que são da responsabilidade dos poderes públicos, de levarem à privatização de serviços públicos e até do espaço público. (BALSAS, 2000: 36) 2/10

3 Programa da Rua Central ou Main Street Program [EUA]: O Programa da Rua Central tem por objectivo criar um meio agradável e atractivo que estimule os visitantes a voltar ao centro da cidade. Este programa é desenvolvido ao nível nacional, adaptando-se às necessidades locais e desenvolve 4 áreas principais: reestruturação económica, organização, promoção, design. Ou seja, pretende-se que a melhoria da sinalização, das montras, do ambiente urbano e do material promocional encorajem as pessoas a comprar, passear e permanecer no centro. BALSAS (2000: 37) explica que este programa não necessita de legislação formal para ser adoptado pela comunidade. Necessita apenas de uma grande liderança política e de uma grande vontade de colaboração e de coordenação de esforços ao nível estadual e local. Este programa não se baseia em grandes apoios governamentais, é um programa mais virado para a ajuda mútua ao nível dos líderes da comunidade e a própria comunidade e dentro desta. O Centro Nacional da Rua Central dá assistência às agências do governo de cada estado ou a organizações privadas de apoio técnico que queiram implementar o Programa da Rua Central. São estes os parceiros que garantem o apoio técnico às iniciativas locais, que se constituem em organismos independentes, cuja missão é revitalizar as áreas comerciais das comunidades. A estrutura jurídica da organização depende das prioridades locais mas, normalmente, inclui um conselho de administração, um conselho executivo, um gestor de programa e quatro grupos de trabalho para cada vertente do programa. Depois de criada a organização, é da sua responsabilidade definir a estratégia de intervenção, angariar financiamentos e coordenar a participação de voluntários. O gestor de programa, o qual funciona como o gestor de um centro comercial, é a pessoa responsável pela implementação sincronizada de todas as actividades da organização. Ele é talvez a pessoa mais importante em toda a estratégia, daí que tenha que ser um profissional criativo, empreendedor e flexível. A participação da cidade ou do estado nas iniciativas da comunidade é geralmente limitada a um período de tempo de 3 a 5 anos. Depois deste período de tempo espera-se que as organizações atinjam a auto-suficiência. (BALSAS, 2000: 39) A vantagem deste programa reside na possibilidade de cada comunidade poder adaptar os 4 eixos de intervenção do programa à sua realidade e ao seu ritmo, de acordo com os recursos disponíveis e com a sua própria estratégia de revitalização comercial. A essência deste programa reside na implementação de iniciativas locais sob a coordenação de um gestor de projecto treinado especificamente para este cargo. O Programa da Rua Central conta hoje com cerca de 1500 comunidades aderentes nos EUA. Há cerca de 35 programas activos. Crê-se que por cada dólar investido neste programa, se gere 35 dólares em novos investimentos, segundo os estudos de BALSAS (2000: 37). AVALIAÇÃO: este programa tem uma estrutura simples e é fácil adaptar-se às realidades locais mas a principal limitação deste modelo é não conseguir financiar-se sustentavelmente no longo prazo.(urbed in BALSAS, 2000: 48) 3 3 URBED (1997): pp /10

4 Gestão do Centro das Cidades ou Town Centre Management [Reino Unido]: De todas as estratégias de gestão do centro das cidades na Europa Ocidental, em que se procuram parcerias eficazes entre os sectores público e privado, as intervenções inglesas de Gestão do Centro das Cidades (ou TCM) ocupam um lugar de destaque.(balsas, 2000: 41) No início da década de 90, no Reino Unido, o governo assumiu o compromisso de apoiar os centros das cidades para que pudessem fazer face à pressão do comércio a retalho crescente nas periferias. Os TCM foram reconhecidos nas Orientações Políticas de Planeamento governamentais para as autoridades locais. Os TCM visam complementar os serviços das autoridades locais, regenerar os centros das cidades, reabilitar o local e aumentar a vitalidade comercial. Numa palavra só, pretendem melhorar a habitabilidade do centro das cidades. Os TCM baseiam-se geralmente em abordagens integradas ou holísticas relativamente aos problemas que o centro da cidade enfrenta. Hoje em dia, estas formas de gestão podem revestir diferentes formas cooperativas, sofisticadas, que vão desde a criação de empresas privadas até organizações do género Trust. Os TCM consistem em grupos de trabalho e de gestão compostos por autoridades locais, associações comerciais, empresários e até voluntários que debatem e tentam encontrar soluções para zonas específicas. Estes grupos geralmente estabelecem as suas próprias agendas e implementam as suas iniciativas. Para BALSAS (2000: 44), o gestor do centro da cidade é a pessoa mais importante no TCM, pois representa a face pública da proposta de gestão do centro da cidade. Este gestor, tem como tarefas: a definição das prioridades do TCM para que se alcancem resultados concretos e sólidos, a promoção do diálogo entre os parceiros e ainda a coordenação de recursos entre todos os interventores no TCM. As áreas por excelência de intervenção dos TCM passam pela renovação urbanística, publicidade, segurança, qualidade do ambiente, promoção de eventos e a coordenação das acções na área. Em 1999, existiam cerca de 300 TCM. Hoje em dia, segundo dados da Associação de Gestão do Centro das Cidades ou The Association of Town Centre Management 4, 500 cidades e vilas por todo o Reino Unido possuem uma qualquer forma de iniciativa de gestão. Este crescimento é sinal da eficiência e eficácia das parcerias público-privadas neste tipo de gestão. Apesar disto, os TCM apresentam algumas limitações: as organizações do sector privado participam mas com limitações; há falta de financiamentos sustentáveis de médio e longo prazo; a sua capacidade de investimento necessário é limitada perante as necessidades reais. A viabilidade das iniciativas dependem em muito dos financiamentos das autoridades locais e das contribuições de um pequeno número de comerciantes com maior espírito empresarial. AVALIAÇÃO: para Carlos Lopes Balsas (2000: 49), os TCM são a resposta europeia aos problemas existentes no centro das cidades. Os 7 elementos chave dos TCM de sucesso são: Visão Estratégia Clara; Parcerias Fortes; Partilha de Fundos e Efeito Indutor; Projectos Estratégicos; Comunicação e Participação Efectiva; Resultados Mensuráveis e Bem Definidos; Gestão da Mudança e Resolução de Conflitos. 4 in em /10

5 CONCLUSÃO: Todos os modelos estrangeiros estudados dão preferência a um envolvimento profundo dos sectores público e privado. Esta natureza mista deve-se em muito à esfera tradicional de actuação destes dois sectores. Os membros autárquicos democraticamente eleitos são tradicionalmente responsáveis pela preservação do bem comum. Os representantes do sector privado são parceiros incondicionais na medida em que são capazes de influenciar o desempenho das actividades dos membros eleitos. Tanto a experiência americana como a inglesa mostram que apenas a participação destes dois sectores, de um modo coordenado, numa nova organização independente é capaz de promover a mudança positiva necessária no centro das cidades. (BALSAS, 2000: 47-48) Os modelos aqui apresentados não são necessariamente estáticos, podem passar por diferentes fases, evoluindo à medida que se adaptam às necessidades que vão surgindo. Para que se verifique um funcionamento eficaz dos centros das cidades, tem de se verificar a existência de duas condições vitais para a sobrevivência e o sucesso das parcerias público-privadas: um gestor profissional a tempo inteiro e financiamentos locais sustentáveis. Os casos norte-americanos de gestão de centros históricos são mais arrojados do que os ingleses: a gestão é mais independente dos poderes públicos, havendo uma maior institucionalização nos EUA de organismos independentes e existência de mecanismos legais que permitem angariar fundos continuamente para as actividades de revitalização. Segundo o estudioso nestas matérias, Carlos BALSAS (2000: 75), A criação de uma organização independente para gerir e manter as actividades de revitalização aparece como uma necessidade para se evitar conflitos entre os parceiros e a criar uma maior responsabilização pelas actividades em causa. O tipo de organização que é criado no âmbito das actividades de revitalização pode assumir estruturas jurídicas diversas, mas com tendência para a lógica da gestão privada (total ou parcial dos serviços prestados). A figura do gestor a tempo inteiro é omnipresente em todas as parcerias. O objectivo principal é conseguir uma boa coordenação entre as diferentes entidades representadas na parceria. De certo modo não é tanto fazer a obra, mas é sobretudo levar a que a obra se faça de um modo coordenado. Como objectivo principal destas parcerias encontramos: o aumento da viabilidade e a vitalidade da área de intervenção. Entre as actividades principais encontramos a limpeza, a segurança, a promoção do desenvolvimento comercial e da reestruturação económica, a promoção e o marketing urbano, os arranjos urbanísticos e a requalificação do espaço público, a acessibilidade, e a avaliação da evolução/monitorização das actividades desenvolvidas. 5/10

6 Das experiências estrangeiras à realidade portuguesa Os programas PROCOM e URBCOM Os projectos especiais de urbanismo comercial foram aplicados em Portugal entre 1995 e 2000, ao abrigo do Programa PROCOM, mais tarde chamado de URBCOM. BALSAS (2000: 76) elenca assim os factores positivos e negativos destes Programas: Prós: o comércio, em Portugal, passou a ser visto enquanto sector estratégico do urbanismo, o que se coadunava com o grande movimento internacional de revitalização dos centros; o facto de requererem participação de diferentes níveis governativos e parceiros faz com que a procura de soluções seja integrada nas realidades que se vão intervencionar; ao nível autárquico, surgem efeitos indutores quando se dá primazia à revitalização dos núcleos urbanos na agenda política outros sectores tornam-se dinâmicos a partir destas novas iniciativas; dão-se, em Portugal, os primeiros passos para uma cultura da cooperação e da parceria. Contras: há falta de participação dos comerciantes; verifica-se a dependência de financiamentos públicos e a inviabilização da competitividade e da sustentabilidade no longo prazo; há falta de gestão profissional intersectorial do centro da cidade; em Portugal, há dúvidas sobre a necessidade do gestor do centro da cidade e sobre as suas possíveis competências. Deve ressalvar-se o facto da experiência estrangeira nos dar pistas indicativas daquilo que pode ser feito. Balsas não se defende, de modo algum, a transposição literal das medidas aplicadas no estrangeiro, mas sim a análise das suas virtudes e a adaptabilidade das melhores soluções ao caso nacional. Ensinamentos da experiência estrangeira Unidade de Gestão de Centro Urbano A primeira tentativa de implementação de unidades de gestão em Portugal deu-se com os PROCOM, o que foi um sinal muito positivo, segundo os estudiosos destas matérias. (...)esta unidade deve ser flexível e evoluir por fases, acomodando-se às necessidades dos diferentes centros urbanos e às possibilidade dos actores que a criam, mantêm e financiam. (BALSAS, 2000: 79) A base da unidade deve ser uma parceria entre o sector público e o privado. Apesar da figura institucional da parceria não estar muito divulgada em Portugal, já está consagrada na lei no âmbito da definição do regime jurídico e competências das autarquias locais (Lei nº 159/1999 de 14 Setembro e Lei nº 169/1999 de 18 de Setembro). 6/10

7 Passos para criar uma unidade de gestão: as experiências internacionais mostram-nos que, na base da sua criação, estão parcerias entre as Câmaras Municipais, a Associação de Comerciantes ou um grupo de investidores que tentam angariar parceiros que permitam iniciar e manter a unidade de gestão. Depois desta fase inicial, contrata-se um gestor, na grande maioria, a tempo inteiro. Elabora-se um plano de acção que inclui os objectivos estratégicos e um conjunto de acções e projectos de curto, médio e longo prazo. Estes projectos não podem ser todos da competência do gestor. De facto, no plano devem indicar-se os responsáveis pelas diferentes acções, tempo de execução e financiamento. Composição da unidade de gestão: a. órgão de direcção com poderes deliberativos e institucionais (núcleo da parceria público-privado): representantes das instituições locais como da autarquia, associação comercial, comerciantes, forças de segurança, e de outras actividades económicas, sociais, cívicas e culturais. Este órgão define os objectivos estratégicos, hierarquiza e negoceia os projectos e as acções que constam no plano de acção. Para não se criarem desequilíbrios, todos os representantes devem ter direito de voto semelhante. b. conselho consultivo c. grupos de trabalho temáticos d. gestor com função operacional e poderes executivos: é a face visível da parceria e deve ter poderes executivos. Se se seguir o exemplo norte-americano, o gestor tem a função de um director executivo com uma equipa composta por um corpo técnico e respectivo suporte administrativo. Se for seguido o exemplo inglês, é somente uma pessoa que executa a estratégia e as tarefas definidas pelo órgão deliberativo. É preciso realçar que, com este gestor, pretende-se profissionalizar a actividade de gestão, como acontece nos centros comerciais privados. Funções do gestor: execução de projectos e acções concretas, coordenação e articulação de actividades dentro da parceria, reuniões com outras entidades, articulação de actividades entre o conselho consultivo e os grupos de trabalho, promoção e marketing, angariação de financiamentos para a gestão, monitorização de resultados (relatórios, por exemplo). Financiamento da unidade de gestão: para BALSAS (2000: 84), quem beneficia directa e indirectamente da unidade de gestão deve contribuir para a sua manutenção e funcionamento. O que a experiência estrangeira mostra é que as parcerias baseadas em financiamentos voluntários são uma primeira resposta à criação da unidade de gestão no curto prazo mas são inadequadas no longo prazo. Por exemplo, uma das premissas do Programa da Rua Central a nível nacional e dos TCM é a constituição de organizações profissionais de gestão baseadas apenas na colaboração e em parcerias voluntárias. O que se verifica é que isto leva ao oportunismo de alguns comerciantes e proprietários que beneficiam das novas actividades, mas que não contribuem financeiramente para a manutenção da unidade de gestão. Pelo contrário, os BID, ao aplicarem um imposto variável (em função da área e dos usos existentes), mas obrigatório a todos os proprietários da área de intervenção, desde que a maioria destes proprietários concordem, eliminam esta 7/10

8 possibilidade de oportunismo. Mas em Portugal esta solução pode não ser possível perante o quadro legal actual. Uma solução para o financiamento pode passar pelo financiamento através de fundos públicos que têm de ser igualados com financiamentos locais, mas as verbas públicas vão diminuindo progressivamente de ano para ano, de modo a tornar estas organizações auto-sustentáveis (como aconteceu em Boston, nos EUA). Papel das Autarquias nas parcerias de gestão: Segundo BALSAS (2000: 23) 5, ( ) é importante que as autoridades locais desempenhem o papel de facilitador e propiciem colaborações com o sector privado, em vez de quererem fazer e ser responsáveis por todos os projectos de intervenção. Isto não significa que em muitos dos casos as autarquias não iniciem as parcerias e estabeleçam a necessidade de formar as organizações de gestão do centro da cidade. Significa sim, por outro lado, que as autarquias locais devem concentrar-se em coordenar as actividades dos diferentes actores envolvidos. Numa organização de gestão do centro de cidade, o líder, que é normalmente a autarquia, define estratégias de actuação, como sendo: a procura de uma individualidade que actue como gestor do centro de cidade, a formação de um grupo ou comissão de trabalho que estude a obtenção futura de verbas, a realização de uma inventariação dos problemas e das oportunidades do centro e o estabelecimento de um programa de acção, a criação de um grupo que coordene as actividades, a realização de encontros públicos que permitam ao público e aos comerciantes manifestarem as suas necessidades, e finalmente, ultimar uma estratégia de planeamento ou um plano de acção capaz de manter todos os intervenientes informados e atribuir responsabilidades aos mesmos de um modo equitativo com as suas possibilidades. (BALSAS, 2000: 23) 6 Em suma Ameaças às organizações de revitalização dos centros urbanos: falta de uma liderança forte; insuficiência de financiamentos; dificuldade na angariação de fundos; conflitos e faltas de consensos entre parceiros; falta de pessoal técnico; mudanças políticas; indefinição das prioridades de actuação. 5 Department of the Environment, Transport and Regions (1998), Implementation of Town Centre Management. 8/10

9 Recomendações (BALSAS, 2000: ) As Unidades de Gestão do Centro Urbano devem: criar parcerias público-privadas efectivas; criar a figura do gestor de centro urbano; criar uma visão estratégica de longo prazo; analisar holisticamente o centro urbano; ter estratégia de intervenção coerente; ser selectivo e definir prioridades; ter um plano de marketing para a cidade; encorajar e promover a liderança local; ter mecanismos de financiamentos auto-sustentáveis; reconhecer e recompensar as contribuições voluntárias; monitorizar e avaliar regularmente o desempenho das actividades de gestão. As Câmaras Municiais devem: a nível político: inclusão do urbanismo comercial nas agendas enquanto prioridade; a nível técnico: incluir comércio nos planos municipais de ordenamento do território (PDM) e criar instrumentos que possibilitem planear novos estabelecimentos e promover revitalizações de antigas áreas comercias (por ex. Carta de Ordenamento da Actividade Comercial da Câmara Municipal de Lisboa); a nível operacional: revisão de regulamentos e processos de decisão na atribuição de licenças e nas práticas fiscalizadoras na área central da cidade para facilitar e tornar mais céleres os processos de investimento nesses locais; promover elevados padrões de limpeza, manutenção e segurança; promover um desenvolvimento urbano compacto e sustentável. As Associações Comerciais devem: promover a criação de unidades de gestão de centros urbanos; mobilizar os comerciantes para um envolvimento activo nos destinos do centro das cidades; cooperar na organização de eventos; divulgar boas práticas de gestão comercial; desenvolver métodos alternativos de negócio. 6 Department of the Environment, Transport and Regions (1998), Planning the Process. 9/10

10 Os comerciantes devem: deixar de ser comerciantes para ser empresários; orientar-se por princípios de mercado; apostar na diferença dos seus produtos, estabelecimentos, marketing, etc; ser autênticos e genuínos (atendimento personalizado, bens de qualidade, assistência pós-venda, brio, etc.); participar na resolução de problemas comuns. O que pode mudar em Coimbra Algumas medidas a tomar para revitalizar a Baixa de Coimbra (medidas que por si só não resultam, têm de ser tomadas conjuntamente): equacionar a viabilidade de uma Carta de Urbanismo Comercial; preservar o património histórico e cultural; estabelecer na área lojas-âncora (por ex.: supermercado, franchising, grandes armazéns, loja de marca) mas este papel pode ser também desempenhado por outras actividades, culturais por exemplo (como acontece nos EUA); criar competitividade comercial e até agrupar tipos de comércio similares para haver mais oferta e preços concorrenciais, estimulando o comércio o comerciante tradicional tem de deixar de o ser para passar a ser empresário; fazer análise de mercado para o entender e para atrair consumidores; horários de funcionamento que se adaptem aos clientes ao contrário dos centros comerciais, o comércio tradicional pode apostar na flexibilidade de horários e na adaptabilidade às exigências do consumidor; o comércio tradicional independente deve cooperar com comércio tipo franchising ou de marca e viceversa. Isto estimula a maior variedade de oferta, a uniformização e estratégias e o fortalecimento do tecido comercial, etc.; melhor gestão do estacionamento frequentemente diz-se que há pouco estacionamento, mas a verdade é que a gestão pode estar a ser mal feita por estarem ocupados pelos lojistas e empregados, por má sinalização, pelos preços elevados, etc.; os melhoramentos físicos são importantes na revitalização, apesar de não serem o factor decisivo para o retorno dos consumidores ao centro; não demolir o existente, mas reabilitar. 10/10

INTERVENÇÕES DE REGENERAÇÃO URBANA EM PORTUGAL

INTERVENÇÕES DE REGENERAÇÃO URBANA EM PORTUGAL INTERVENÇÕES DE REGENERAÇÃO URBANA EM PORTUGAL JESSICA KICK-OFF MEETING FÁTIMA FERREIRA mrferreira@ihru.pt POLÍTICA DE CIDADES NO ÂMBITO DO QREN - PORTUGAL PO Regional Programas integrados de regeneração

Leia mais

A REVITALIZAÇÃO DO CENTRO URBANO- REABILITAÇÃO E GESTÃO DA BAIXA COMERCIAL Luís D. Balula, Luís Sanchez Carvalho. Arquitectos Urbanistas

A REVITALIZAÇÃO DO CENTRO URBANO- REABILITAÇÃO E GESTÃO DA BAIXA COMERCIAL Luís D. Balula, Luís Sanchez Carvalho. Arquitectos Urbanistas A REVITALIZAÇÃO DO CENTRO URBANO- REABILITAÇÃO E GESTÃO DA BAIXA COMERCIAL Luís D. Balula, Luís Sanchez Carvalho. Arquitectos Urbanistas Desenvolvimento Temático: São bem conhecidos os problemas com que

Leia mais

Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas

Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas À semelhança do que acontece nas sociedades contemporâneas mais avançadas, a sociedade portuguesa defronta-se hoje com novos e mais intensos

Leia mais

APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012

APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012 APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012 A aposta no apoio à internacionalização tem sido um dos propósitos da AIDA que, ao longo dos anos, tem vindo a realizar diversas acções direccionadas para

Leia mais

REDE LUTA CONTRA POBREZA URBANA RLCPU PLANO ESTRATÉGICO,2015-2017

REDE LUTA CONTRA POBREZA URBANA RLCPU PLANO ESTRATÉGICO,2015-2017 REDE LUTA CONTRA POBREZA URBANA RLCPU PLANO ESTRATÉGICO,2015-2017 Adão Augusto, Consultor 12-02-2015 1. Contextualização. Os projectos sociais fazem parte de um sistema complexo de relações que envolvem

Leia mais

DECLARAÇÃO DE HANÔVER

DECLARAÇÃO DE HANÔVER DECLARAÇÃO DE HANÔVER de Presidentes de Câmara de Municípios Europeus na Viragem do Século XXI (versão traduzida do texto original em Inglês, de 11 de Fevereiro de 2000, pelo Centro de Estudos sobre Cidades

Leia mais

CARTA DAS ONGD EUROPEIAS

CARTA DAS ONGD EUROPEIAS CARTA DAS ONGD EUROPEIAS Princípios Básicos do Desenvolvimento e da Ajuda Humanitária das ONGD da União Europeia O Comité de Liaison das ONG de Desenvolvimento da UE O Comité de Liaison ONGD-UE representa,

Leia mais

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução:

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução: EDIÇÃO 2011/2012 Introdução: O Programa Formação PME é um programa financiado pelo POPH (Programa Operacional Potencial Humano) tendo a AEP - Associação Empresarial de Portugal, como Organismo Intermédio,

Leia mais

VINIPORTUGAL Plano Estratégico 2012 / 2014 VINIPORTUGAL. Associação Interprofissional. para a. Promoção dos Vinhos de Portugal

VINIPORTUGAL Plano Estratégico 2012 / 2014 VINIPORTUGAL. Associação Interprofissional. para a. Promoção dos Vinhos de Portugal VINIPORTUGAL Plano Estratégico 2012 / 2014 VINIPORTUGAL Associação Interprofissional para a Promoção dos Vinhos de Portugal I - PLANO ESTRATÉGICO (CORPORATE BUSINESS PLAN) Desenvolver e executar estratégias

Leia mais

1ª CONFERÊNCIA IBÉRICA DE EMPREENDEDORISMO

1ª CONFERÊNCIA IBÉRICA DE EMPREENDEDORISMO 1ª CONFERÊNCIA IBÉRICA DE EMPREENDEDORISMO Painel: Empreendedorismo Social - 27 e 28 de Outubro de 2011 Práticas Inovadoras de Responsabilidade Social e Empreendedorismo Cascais, 27 de Outubro de 2011

Leia mais

Plano de Marketing Operacional

Plano de Marketing Operacional Plano de Marketing Operacional CONTEÚDO 1. Oportunidade do projecto APCMC +Inovação... iii 2. Plano de comunicação... viii 3. Controlo e revisão... xvi ii 1. Oportunidade do projecto APCMC +Inovação A

Leia mais

A Construção Sustentável e o Futuro

A Construção Sustentável e o Futuro A Construção Sustentável e o Futuro Victor Ferreira ENERGIA 2020, Lisboa 08/02/2010 Visão e Missão O Cluster Habitat? Matérias primas Transformação Materiais e produtos Construção Equipamentos Outros fornecedores

Leia mais

Estudo de Remuneração 2015

Estudo de Remuneração 2015 2015 COMMERCIAL & MARKETING Temporary & permanent recruitment www.pagepersonnel.pt Editorial Page Personnel ir ao encontro do talento A Page Personnel recruta para os seus clientes os melhores perfis qualificados,

Leia mais

Iniciativa JESSICA. Perguntas Frequentes

Iniciativa JESSICA. Perguntas Frequentes Iniciativa JESSICA Perguntas Frequentes Iniciativa JESSICA: Perguntas Frequentes 1 - Como nasceu a iniciativa JESSICA? A iniciativa JESSICA (Joint European Support for Sustainable Investment in City Areas)

Leia mais

A MOBILIDADE URBANA E A SUSTENTABILIDADE DAS CIDADES. Opções da União Europeia e posição de Portugal

A MOBILIDADE URBANA E A SUSTENTABILIDADE DAS CIDADES. Opções da União Europeia e posição de Portugal A MOBILIDADE URBANA E A SUSTENTABILIDADE DAS CIDADES Opções da União Europeia e posição de Portugal 1 I Parte - O Plano de Acção da EU Plano de Acção para a Mobilidade Urbana Publicado pela Comissão Europeia

Leia mais

Factores Determinantes para o Empreendedorismo. Encontro Empreender Almada 26 de Junho de 2008

Factores Determinantes para o Empreendedorismo. Encontro Empreender Almada 26 de Junho de 2008 Factores Determinantes para o Empreendedorismo Encontro Empreender Almada 26 de Junho de 2008 IAPMEI Instituto de Apoio às PME e à Inovação Principal instrumento das políticas económicas para Micro e Pequenas

Leia mais

Plano Municipal de Promoção das Acessibilidades (PMPA)

Plano Municipal de Promoção das Acessibilidades (PMPA) Plano Municipal de Promoção das Acessibilidades (PMPA) Definições O Plano Municipal de Promoção das Acessibilidades irá conter um programa das intenções necessárias para assegurar a acessibilidade física

Leia mais

ASSISTÊNCIA EMPRESARIAL DO IAPMEI NA ÁREA DA INTERNACIONALIZAÇÃO E DA EXPORTAÇÃO

ASSISTÊNCIA EMPRESARIAL DO IAPMEI NA ÁREA DA INTERNACIONALIZAÇÃO E DA EXPORTAÇÃO ASSISTÊNCIA EMPRESARIAL DO IAPMEI NA ÁREA DA INTERNACIONALIZAÇÃO E DA EXPORTAÇÃO Como fazemos 1. Através do Serviço de Assistência Empresarial (SAE), constituído por visitas técnicas personalizadas às

Leia mais

(2006/C 297/02) considerando o seguinte: constatando que:

(2006/C 297/02) considerando o seguinte: constatando que: C 297/6 Resolução do Conselho e dos Representantes Governos dos Estados-Membros, reunidos no Conselho, relativa à realização dos objectivos comuns em matéria de participação e informação dos jovens para

Leia mais

A MOBILIDADE EM CIDADES MÉDIAS ABORDAGEM NA PERSPECTIVA DA POLÍTICA DE CIDADES POLIS XXI

A MOBILIDADE EM CIDADES MÉDIAS ABORDAGEM NA PERSPECTIVA DA POLÍTICA DE CIDADES POLIS XXI Mobilidade em Cidades Médias e Áreas Rurais Castelo Branco, 23-24 Abril 2009 A MOBILIDADE EM CIDADES MÉDIAS ABORDAGEM NA PERSPECTIVA DA POLÍTICA DE CIDADES POLIS XXI A POLÍTICA DE CIDADES POLIS XXI Compromisso

Leia mais

Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva

Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva Na parte final da fase 1 do projecto Processo de Avaliação em Contextos Inclusivos foi discutido o conceito processo de avaliação inclusiva e prepararam-se

Leia mais

6º Congresso Nacional da Administração Pública

6º Congresso Nacional da Administração Pública 6º Congresso Nacional da Administração Pública João Proença 30/10/08 Desenvolvimento e Competitividade: O Papel da Administração Pública A competitividade é um factor-chave para a melhoria das condições

Leia mais

Programa Operacional Regional Alentejo 2014/2020

Programa Operacional Regional Alentejo 2014/2020 Programa Operacional Regional Alentejo 2014/2020 Universidade de Évora, 10 de março de 2015 Identidade, Competitividade, Responsabilidade Lezíria do Tejo Alto Alentejo Alentejo Central Alentejo Litoral

Leia mais

GUIA DO VOLUNTÁRIO. Sociedade Central de Cervejas

GUIA DO VOLUNTÁRIO. Sociedade Central de Cervejas GUIA DO VOLUNTÁRIO Sociedade Central de Cervejas ÍNDICE 1. A RESPONSABILIDADE SOCIAL NA SCC: O NOSSO COMPROMISSO... 3 2. O NOSSO COMPROMISSO COM O VOLUNTARIADO... 4 2.1 A ESTRUTURAÇÃO DO VOLUNTARIADO EMPRESARIAL...

Leia mais

Departamento Comercial e Marketing. Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010. Técnicas de Secretariado

Departamento Comercial e Marketing. Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010. Técnicas de Secretariado Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010 Técnicas de Secretariado Departamento Comercial e Marketing Módulo 23- Departamento Comercial e Marketing Trabalho realizado por: Tânia Leão Departamento

Leia mais

GUIA INFORMATIVO PARA ORGANIZAÇÕES

GUIA INFORMATIVO PARA ORGANIZAÇÕES GUIA INFORMATIVO PARA ORGANIZAÇÕES FICHA TÉCNICA Organização: Câmara Municipal da Amadora, Gabinete de Acção Social Equipa Técnica: Ana Costa, Rute Gonçalves e Sandra Pereira Design/Paginação: Estrelas

Leia mais

SESSÃO DE ENCERRAMENTO DO VENTURE CAPITAL IT 2006

SESSÃO DE ENCERRAMENTO DO VENTURE CAPITAL IT 2006 SESSÃO DE ENCERRAMENTO DO VENTURE CAPITAL IT 2006 Jaime Andrez Presidente do CD do IAPMEI 10 de Maio de 2006 Minhas Senhoras e meus Senhores, 1. Em nome do Senhor Secretário de Estado Adjunto, da Indústria

Leia mais

TCP/INT/3201 Termos de Referência Consultoria Nacional São Tomé

TCP/INT/3201 Termos de Referência Consultoria Nacional São Tomé TCP/INT/3201 Termos de Referência Consultoria Nacional São Tomé Essa consultoria nacional enquadra-se no âmbito do Projecto de Cooperação Técnica CPLP/FAO TCP/INT/3201 para assessorar o Comité Nacional

Leia mais

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Participamos num processo acelerado de transformações sociais, políticas e tecnológicas que alteram radicalmente o contexto e as

Leia mais

OPORTUNIDADES. Cluster energético: oportunidades; horizontes; observatório, BejaGlobal; PASE

OPORTUNIDADES. Cluster energético: oportunidades; horizontes; observatório, BejaGlobal; PASE CLUSTER ENERGÉTICO DE BEJA OPORTUNIDADES SUSTENTABILIDADE ENERGÉTICA E CRESCIMENTO ECONÓMICO A sustentabilidade energética e climática é um desígnio estratégico duplo significado. Por um lado, desenvolvimento

Leia mais

Comissão Social Inter Freguesias da Zona Central

Comissão Social Inter Freguesias da Zona Central Comissão Social Inter Freguesias da Zona Central Regulamento Interno Preâmbulo O Regulamento Interno estabelece a constituição, organização e funcionamento da Comissão Social Inter Freguesia da Zona Central,

Leia mais

FEDERAÇÃO PORTUGUESA DE AERONÁUTICA. Departamento de Relações Públicas e Comunicação

FEDERAÇÃO PORTUGUESA DE AERONÁUTICA. Departamento de Relações Públicas e Comunicação Departamento de Relações Públicas e Comunicação Regulamento 1. Do Departamento de Relações Públicas e Comunicação 1.1 Definição 1.2. Constituição 1.3. Articulação e procedimentos 1.4. Local de funcionamento

Leia mais

AGENDA 21 LOCAL BATALHA

AGENDA 21 LOCAL BATALHA ** AGENDA 21 LOCAL BATALHA CRIADO POR: *Grupo Coordenador do Projecto Data: Abril a Junho de 2006 AGENDA 21 LOCAL- BATALHA CONCEITOS FUNDAMENTAIS INSTRUMENTO ÚTIL A Agenda 21 Local (A21L) é um instrumento

Leia mais

Iniciativa JESSICA. Perguntas Frequentes

Iniciativa JESSICA. Perguntas Frequentes 1 - Como nasceu a iniciativa JESSICA? A iniciativa JESSICA (Joint European Support for Sustainable Investment in City Areas) é um instrumento financeiro promovido pela Comissão Europeia e desenvolvido

Leia mais

Protocolo de Colaboração Rede Embaixadores para a Responsabilidade Social das Empresas dos Açores

Protocolo de Colaboração Rede Embaixadores para a Responsabilidade Social das Empresas dos Açores Protocolo de Colaboração Rede Embaixadores para a Responsabilidade Social das Empresas dos Açores Introdução Considerando que nos Açores, são já muitas as empresas e organizações que assumem convictamente

Leia mais

Plano de Prevenção de Riscos de Gestão. Incluindo os de Corrupção e Infracções Conexas

Plano de Prevenção de Riscos de Gestão. Incluindo os de Corrupção e Infracções Conexas Plano de Prevenção de Riscos de Gestão Incluindo os de Corrupção e Infracções Conexas Introdução No âmbito da sua actividade, o Conselho de Prevenção da Corrupção (CPC), aprovou a Recomendação n.º 1/2009,

Leia mais

INDUSCRIA. PLATAFORMA PARA AS INDÚSTRIAS CRIATIVAS Um Contributo para as Novas Geografias Cosmopolitas

INDUSCRIA. PLATAFORMA PARA AS INDÚSTRIAS CRIATIVAS Um Contributo para as Novas Geografias Cosmopolitas OS CONSULTORES Instituicões & Empresas Associadas: GAB. COORDENADOR da ESTRATÉGIA DE LISBOA e do PLANO TECNOLÓGICO CEDRU_Centro de Estudos e Desenvolv. Regional e Urbano McKINSEY & Company PLMJ ASSOCIADOS_Sociedade

Leia mais

Enquadramento Turismo Rural

Enquadramento Turismo Rural Enquadramento Turismo Rural Portugal é um País onde os meios rurais apresentam elevada atratividade quer pelas paisagens agrícolas, quer pela biodiversidade quer pelo património histórico construído o

Leia mais

NEWSLETTER Nº 13 JANEIRO CONHECIMENTO INOVAÇÃO CRIATIVIDADE EFICIÊNCIA VALOR POTENCIAMOS O VALOR DAS ORGANIZAÇÕES EM DESTAQUE

NEWSLETTER Nº 13 JANEIRO CONHECIMENTO INOVAÇÃO CRIATIVIDADE EFICIÊNCIA VALOR POTENCIAMOS O VALOR DAS ORGANIZAÇÕES EM DESTAQUE NEWSLETTER Nº 13 JANEIRO CONHECIMENTO INOVAÇÃO CRIATIVIDADE EFICIÊNCIA VALOR POTENCIAMOS O VALOR DAS ORGANIZAÇÕES EM DESTAQUE A LINK THINK AVANÇA COM PROGRAMA DE FORMAÇÃO PROFISSONAL PARA 2012 A LINK THINK,

Leia mais

Mecanismos e modelos de apoio à Comunidade Associativa e Empresarial da Indústria Extractiva

Mecanismos e modelos de apoio à Comunidade Associativa e Empresarial da Indústria Extractiva centro tecnológico da cerâmica e do vidro coimbra portugal Mecanismos e modelos de apoio à Comunidade Associativa e Empresarial da Indústria Extractiva Victor Francisco CTCV Responsável Unidade Gestão

Leia mais

A Escola e o Poder Local O Conselho Municipal de Educação Ana Albuquerque Escola Secundária Fr. Rosa Viterbo - Sátão

A Escola e o Poder Local O Conselho Municipal de Educação Ana Albuquerque Escola Secundária Fr. Rosa Viterbo - Sátão A Escola e o Poder Local O Conselho Municipal de Educação Ana Albuquerque Escola Secundária Fr. Rosa Viterbo - Sátão Em Portugal, o sistema educativo tem-se caracterizado por uma forte tendência centralizadora

Leia mais

Relatório da. Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59.

Relatório da. Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59. Relatório da Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59 Resumo Novembro de 2009 Avaliação intercalar da execução do Plano de

Leia mais

Empreendedorismo De uma Boa Ideia a um Bom Negócio

Empreendedorismo De uma Boa Ideia a um Bom Negócio Empreendedorismo De uma Boa Ideia a um Bom Negócio 1. V Semana Internacional A Semana Internacional é o evento mais carismático e que tem maior visibilidade externa organizado pela AIESEC Porto FEP, sendo

Leia mais

B U S I N E S S I M P R O V E M E N T

B U S I N E S S I M P R O V E M E N T BUSINESS IMPROVEMENT A I N D E V E QUEM É A Indeve é uma empresa especializada em Business Improvement, composta por consultores com uma vasta experiência e com um grande conhecimento do mundo empresarial

Leia mais

Governação Hospitalar

Governação Hospitalar Aviso: Este projecto encontra-se em fase-piloto e, sem autorização, não pode ser usado para outros fins. Se necessário, contacte o coordenador do DUQuE através de duque@fadq.org Governação Hospitalar em

Leia mais

POLÍTICA DE AMBIENTE, QUALIDADE E SEGURANÇA

POLÍTICA DE AMBIENTE, QUALIDADE E SEGURANÇA HOMOLOGAÇÃO: José Eduardo Carvalho 14-03- Pág. 2 de 5 A Tagusgás subscreve a Política AQS da Galp Energia. A Política AQS da Tagusgás foi definida tendo em consideração os Objectivos Estratégicos do Grupo

Leia mais

Seminário. Apresentação das Conclusões. Promotor

Seminário. Apresentação das Conclusões. Promotor Seminário Apresentação das Conclusões Promotor Reuniões Técnicas Planos Estratégicos Ciclo de Debates Mobilidade e Transportes Saúde, Apoio Social, Segurança Social e Proteção Civil (Março, 2012) Educação,

Leia mais

MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA

MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA 1/21 ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA À EMPRESA... 3 1. Análise do Meio Envolvente... 3 2. Análise da Evolução do Mercado... 7 3. Análise da Realidade Concorrencial...

Leia mais

2. Enquadramento metodológico

2. Enquadramento metodológico 1. A Agenda 21 LOCAL 1. Em 1992, no Rio de Janeiro, a Conferência das Nações Unidas sobre Ambiente e Desenvolvimento (CNUAD) aprovou um Plano de Acção para o Século 21, intitulado Agenda 21. Realizada

Leia mais

A EMPRESA. A DRIVE Consultoria e Investimento, S.A. (DRIVE CI) dedica-se à prestação de serviços de gestão, em especial em

A EMPRESA. A DRIVE Consultoria e Investimento, S.A. (DRIVE CI) dedica-se à prestação de serviços de gestão, em especial em A EMPRESA A DRIVE Consultoria e Investimento, S.A. (DRIVE CI) dedica-se à prestação de serviços de gestão, em especial em áreas onde apresenta factores diferenciadores, como a representação em conselhos

Leia mais

REGULAMENTO DO CONSELHO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO NOTA JUSTIFICATIVA

REGULAMENTO DO CONSELHO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO NOTA JUSTIFICATIVA NOTA JUSTIFICATIVA Em conformidade com os poderes regulamentares que lhes são atribuídos pelos artigos 112º n.º 8 e 241º da Lei Constitucional, devem os Municípios aprovar os respectivos regulamentos municipais,

Leia mais

O Programa de Desenvolvimento Municipal de Maputo e a ESTÃO MUNICIPAL DO SOLO URBANO

O Programa de Desenvolvimento Municipal de Maputo e a ESTÃO MUNICIPAL DO SOLO URBANO Painel 2: Serviço público de excelência casos de sucesso na Administração Pública O Programa de Desenvolvimento Municipal de Maputo e a ESTÃO MUNICIPAL DO SOLO URBANO 08 de Outubro de 2010 Visão da Cidade

Leia mais

RESPONSABILIDADE SOCIAL EM PORTUGAL REALIDADE OU FICÇÃO?

RESPONSABILIDADE SOCIAL EM PORTUGAL REALIDADE OU FICÇÃO? RESPONSABILIDADE SOCIAL EM PORTUGAL REALIDADE OU FICÇÃO? O mundo sindical tem tido várias reacções a este conceito, nem sempre favoráveis, sendo certo que deve haver consciência de que uma certa medida

Leia mais

FORMULÁRIO DE PROPOSTA DE PROJECTO

FORMULÁRIO DE PROPOSTA DE PROJECTO FORMULÁRIO DE PROPOSTA DE PROJECTO ESPAÇO RESERVADO AO TI: PROPOSTA Nº DATA DA ENTRADA: / / RECEBIDO POR: I. IDENTIFICAÇÃO DO PROMOTOR NOME: Nº DE SÓCIO: MORADA: CÓDIGO POSTAL - LOCALIDADE: CONCELHO: TELEFONE:

Leia mais

PROTECÇÃO DO CONSUMIDOR. Desde 2004 a Informar os Consumidores de Jogos de Fortuna ou Azar. Responsabilidade Social: www.jogoresponsavel.

PROTECÇÃO DO CONSUMIDOR. Desde 2004 a Informar os Consumidores de Jogos de Fortuna ou Azar. Responsabilidade Social: www.jogoresponsavel. PROTECÇÃO DO CONSUMIDOR Desde 2004 a Informar os Consumidores de Jogos de Fortuna ou Azar Responsabilidade Social: www.jogoresponsavel.pt Transparência e Segurança: www.jogoremoto.pt A REGULAÇÃO EM PORTUGAL

Leia mais

Os Empresários, as Empresas e a Inclusão Social. João Oliveira Rendeiro Presidente da Associação EIS Empresários pela Inclusão Social

Os Empresários, as Empresas e a Inclusão Social. João Oliveira Rendeiro Presidente da Associação EIS Empresários pela Inclusão Social Os Empresários, as Empresas e a Inclusão Social João Oliveira Rendeiro Presidente da Associação EIS Empresários pela Inclusão Social Conferência "Compromisso Cívico para a Inclusão" Santarém, 14 de Abril

Leia mais

CARTA EUROPEIA DO ENOTURISMO PRINCIPIOS GERAIS

CARTA EUROPEIA DO ENOTURISMO PRINCIPIOS GERAIS PRINCIPIOS GERAIS I. OS FUNDAMENTOS DO ENOTOURISMO 1. Por enotourismo queremos dizer que são todas as actividades e recursos turísticos, de lazer e de tempos livres, relacionados com as culturas, materiais

Leia mais

Reabilitação Urbana Sustentabilidade Caso Coimbra

Reabilitação Urbana Sustentabilidade Caso Coimbra Reabilitação Urbana Sustentabilidade Caso Coimbra Sustentabilidade (visões): -Económica -Ambiental -Social Reabilitação Urbana (Dec.-Lei nº307/2009): Intervenção integrada sobre o tecido urbano existente,

Leia mais

O Relatório da OCDE: A avaliação do sistema de ensino superior em Portugal. Lisboa, 13 de Dezembro de 2006

O Relatório da OCDE: A avaliação do sistema de ensino superior em Portugal. Lisboa, 13 de Dezembro de 2006 O Relatório da OCDE: A avaliação do sistema de ensino superior em Portugal Lisboa, 13 de Dezembro de 2006 O relatório de avaliação do sistema de ensino superior em Portugal preparado pela equipa internacional

Leia mais

Memória descritiva do projecto Sanjonet Rede de Inovação e Competitividade

Memória descritiva do projecto Sanjonet Rede de Inovação e Competitividade Memória descritiva do projecto Sanjonet Rede de Inovação e Competitividade Candidatura aprovada ao Programa Política de Cidades - Redes Urbanas para a Competitividade e a Inovação Síntese A cidade de S.

Leia mais

MUNICÍPIO DE ALCOCHETE CÂMARA MUNICIPAL. Regimento do Conselho Municipal de Educação de Alcochete

MUNICÍPIO DE ALCOCHETE CÂMARA MUNICIPAL. Regimento do Conselho Municipal de Educação de Alcochete MUNICÍPIO DE ALCOCHETE CÂMARA MUNICIPAL Regimento do Conselho Municipal de Educação de Alcochete A construção de um futuro impõe que se considere fundamental investir na capacitação e formação das pessoas,

Leia mais

ASSOCIAÇÃO PARA A ECONOMIA CÍVICA PORTUGAL

ASSOCIAÇÃO PARA A ECONOMIA CÍVICA PORTUGAL ASSOCIAÇÃO PARA A ECONOMIA CÍVICA PORTUGAL MISSÃO A Associação para a Economia Cívica Portugal é uma Associação privada, sem fins lucrativos cuja missão é: Promover um novo modelo de desenvolvimento económico

Leia mais

QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS

QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS I Os cinco domínios 1. Resultados 2. Prestação do serviço educativo 3. Organização e gestão escolar 4. Liderança 5. Capacidade de auto-regulação

Leia mais

Número 7/junho 2013 O PROGRAMA URBACT II

Número 7/junho 2013 O PROGRAMA URBACT II Número 7/junho 2013 O PROGRAMA URBACT II PARTILHA DE EXPERIÊNCIAS E APRENDIZAGEM SOBRE O DESENVOLVIMENTO URBANO SUSTENTÁVEL O URBACT permite que as cidades europeias trabalhem em conjunto e desenvolvam

Leia mais

Estratégia de parceria global da IBIS 2012. Estratégia de parceria global da IBIS

Estratégia de parceria global da IBIS 2012. Estratégia de parceria global da IBIS Estratégia de parceria global da IBIS Aprovada pelo conselho da IBIS, Agosto de 2008 1 Introdução A Visão da IBIS 2012 realça a importância de estabelecer parcerias com diferentes tipos de organizações

Leia mais

::ENQUADRAMENTO ::ENQUADRAMENTO::

::ENQUADRAMENTO ::ENQUADRAMENTO:: ::ENQUADRAMENTO:: :: ENQUADRAMENTO :: O actual ambiente de negócios caracteriza-se por rápidas mudanças que envolvem a esfera politica, económica, social e cultural das sociedades. A capacidade de se adaptar

Leia mais

Governança urbana, Estratégia 2020 e Crescimento Inteligente: Da retórica das cidades criativas à facilitação das dinâmicas criativas

Governança urbana, Estratégia 2020 e Crescimento Inteligente: Da retórica das cidades criativas à facilitação das dinâmicas criativas Governança urbana, Estratégia 2020 e Crescimento Inteligente: Da retórica das cidades criativas à facilitação das dinâmicas criativas Pedro Costa Instituto Universitário de Lisboa ISCTE-IUL (Dep. Economia

Leia mais

A BOLSA DE VALORES SOCIAIS ENQUANTO PROMOTORA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA. ALGUMAS QUESTÕES. Deolinda Aparício Meira

A BOLSA DE VALORES SOCIAIS ENQUANTO PROMOTORA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA. ALGUMAS QUESTÕES. Deolinda Aparício Meira A BOLSA DE VALORES SOCIAIS ENQUANTO PROMOTORA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA. ALGUMAS QUESTÕES Deolinda Aparício Meira BREVE APRESENTAÇÃO DA BOLSA DE VALORES SOCIAIS A Bolsa de Valores Sociais (BVS),

Leia mais

CARTA EUROPEIA DO DESPORTO

CARTA EUROPEIA DO DESPORTO CARTA EUROPEIA DO DESPORTO Objectivo da Carta... 3 Definição e âmbito de aplicação da Carta... 3 O movimento desportivo... 4 Instalações e actividades... 4 Lançar as bases... 4 Desenvolver a participação...

Leia mais

De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões:

De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões: 7.1 Conclusões De acordo com os objectivos previamente definidos para esta investigação, apresentamos de seguida as respectivas conclusões: 1 - Descrever os instrumentos/modelos de gestão e marketing estratégicos

Leia mais

O Voluntariado e a Protecção Civil. 1. O que é a Protecção Civil

O Voluntariado e a Protecção Civil. 1. O que é a Protecção Civil O Voluntariado e a Protecção Civil 1. O que é a Protecção Civil A 03 de Julho de 2006, a Assembleia da Republica publica a Lei de Bases da Protecção Civil, que no seu artigo 1º dá uma definição de Protecção

Leia mais

PRESIDÊNCIA DO CONSELHO DE MINISTROS. QREN: uma oportunidade para a Igualdade entre homens e mulheres

PRESIDÊNCIA DO CONSELHO DE MINISTROS. QREN: uma oportunidade para a Igualdade entre homens e mulheres PRESIDÊNCIA DO CONSELHO DE MINISTROS QREN: uma oportunidade para a Igualdade entre homens e mulheres PRESIDÊNCIA DO CONSELHO DE MINISTROS QREN: uma oportunidade para a Igualdade entre homens e mulheres

Leia mais

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO ÍNDICE 11. PRESSUPOSTO BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 25 NO ALENTEJO pág. 11.1. Um sistema regional de inovação orientado para a competitividade

Leia mais

Plano de Ação 2016 GRACE

Plano de Ação 2016 GRACE Plano de Ação 2016 GRACE Mensagem da Direção É tempo de preparar mais um ano de intensa atividade do GRACE, procurando consolidar o capital de experiência e partilha acumulado e alargar novas perspetivas

Leia mais

Encontros do Observatório 2014 Pobreza Infantil

Encontros do Observatório 2014 Pobreza Infantil º Uma iniciativa: Com apoio: 1 Encontros do Observatório, 23 Maio 2014 1. Contextualização O Observatório de Luta contra a Pobreza na Cidade de Lisboa definiu como prioridade temática para 2014 a, problema

Leia mais

INSTRUMENTOS DE PLANEAMENTO, DE PROGRAMAÇÃO E DE GESTÃO

INSTRUMENTOS DE PLANEAMENTO, DE PROGRAMAÇÃO E DE GESTÃO INSTRUMENTOS DE PLANEAMENTO, DE PROGRAMAÇÃO E DE GESTÃO Áreas de reabilitação urbana, Planos de pormenor de reabilitação urbana, Programas de Acção Territorial Outros instrumentos 1. Os elementos essenciais

Leia mais

Capítulo 15. Impactos Cumulativos

Capítulo 15. Impactos Cumulativos Capítulo 15 Impactos Cumulativos ÍNDICE 15 IMPACTOS CUMULATIVOS 15-1 15.1 INTRODUÇÃO 15-1 15.1.1 Limitações e Mitigação 15-1 15.1.2 Recursos e Receptores Potenciais 15-3 15.2 IMPACTO CUMULATIVO DA ZONA

Leia mais

Contributo para um Processo Territorial de Proximidade

Contributo para um Processo Territorial de Proximidade Contributo para um Processo Territorial de Proximidade O que é? O PROVE - Promover e Vender é uma metodologia desenvolvida no âmbito da iniciativa comunitária EQUAL que visa a promoção de novas formas

Leia mais

Eng.º José Pinto Leite

Eng.º José Pinto Leite Dia 27 de Maio Investimento e sustentabilidade Eng.º José Pinto Leite Programa Polis Congresso LIDER A 09 Sustentabilidade e o POLIS José Manuel Pinto Leite IST 27/05/2009 1 Sustentabilidade e o POLIS

Leia mais

Plano de Actividades. Orçamento ASSOCIAÇÃO DO COMÉRCIO, INDÚSTRIA E SERVIÇOS DOS CONCELHOS DE VILA FRANCA DE XIRA E ARRUDA DOS VINHOS

Plano de Actividades. Orçamento ASSOCIAÇÃO DO COMÉRCIO, INDÚSTRIA E SERVIÇOS DOS CONCELHOS DE VILA FRANCA DE XIRA E ARRUDA DOS VINHOS Plano de Actividades e Orçamento Exercício de 2012 Plano de Actividades e Orçamento para o exercício de 2012 Preâmbulo: O Plano de Actividades do ano de 2012 foi concebido com a prudência que resulta da

Leia mais

AGÊNCIA DE AVALIAÇÃO E ACREDITAÇÃO DO ENSINO SUPERIOR A3ES PARTICIPAÇÃO DOS ESTUDANTES NAS COMISSÕES DE AVALIAÇÃO EXTERNA - EXERCÍCIO EXPERIMENTAL -

AGÊNCIA DE AVALIAÇÃO E ACREDITAÇÃO DO ENSINO SUPERIOR A3ES PARTICIPAÇÃO DOS ESTUDANTES NAS COMISSÕES DE AVALIAÇÃO EXTERNA - EXERCÍCIO EXPERIMENTAL - AGÊNCIA DE AVALIAÇÃO E ACREDITAÇÃO DO ENSINO SUPERIOR A3ES PARTICIPAÇÃO DOS ESTUDANTES NAS COMISSÕES DE AVALIAÇÃO EXTERNA - EXERCÍCIO EXPERIMENTAL - Sónia Cardoso e Sérgio Machado dos Santos Gabinete de

Leia mais

EBI de Angra do Heroísmo

EBI de Angra do Heroísmo EBI de Angra do Heroísmo ENQUADRAMENTO GERAL Estratégia intervenção Ministério Educação promover o empreendedorismo no ambiente escolar Consonância com linhas orientadoras da Comissão Europeia Projectos

Leia mais

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO 1 Sumário: Conceito e Objectivos Estrutura do PN o Apresentação da Empresa o Análise do Produto / Serviço o Análise de Mercado o Estratégia de Marketing o

Leia mais

A Participação Voluntária No Planeamento, Execução E Controlo Social Do Orçamento. Participativo

A Participação Voluntária No Planeamento, Execução E Controlo Social Do Orçamento. Participativo Cecília Branco Programa Urbal Red 9 Projecto Orçamento Participativo Reunião de Diadema Fevereiro 2007 A Participação Voluntária No Planeamento, Execução E Controlo Social Do Orçamento Participativo Município

Leia mais

O Fórum Económico de Marvila

O Fórum Económico de Marvila Agenda O Fórum Económico de Marvila A iniciativa Cidadania e voluntariado: um desafio para Marvila A Sair da Casca O voluntariado empresarial e as políticas de envolvimento com a comunidade Tipos de voluntariado

Leia mais

ENTERPRISE 2020 Inteligente Sustentável Inclusivo

ENTERPRISE 2020 Inteligente Sustentável Inclusivo ENTERPRISE 2020 Inteligente Sustentável Inclusivo With the support of the European Commission and the Belgian Presidency of the European Union Porquê Enterprise 2020? Os desafios económicos, sociais e

Leia mais

IAPMEI Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento (Programa Gerir Formação e Consultoria para Pequenas Empresas)

IAPMEI Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento (Programa Gerir Formação e Consultoria para Pequenas Empresas) IAPMEI Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento (Programa Gerir Formação e Consultoria para Pequenas Empresas) APOIO DO FUNDO SOCIAL EUROPEU: Através do Programa Operacional Emprego,

Leia mais

A certificação de Qualidade para a Reparação Automóvel.

A certificação de Qualidade para a Reparação Automóvel. A certificação de Qualidade para a Reparação Automóvel. Projecto A Oficina+ ANECRA é uma iniciativa criada em 1996, no âmbito da Padronização de Oficinas ANECRA. Este projecto visa reconhecer a qualidade

Leia mais

POLÍTICA E ESTRATÉGIA DE HABITAÇÃO PARA MOÇAMBIQUE

POLÍTICA E ESTRATÉGIA DE HABITAÇÃO PARA MOÇAMBIQUE POLÍTICA E ESTRATÉGIA DE HABITAÇÃO PARA MOÇAMBIQUE Apresentado por :Zefanias Chitsungo (Director Nacional de Habitação e Urbanismo) INTRODUÇÃO Moçambique tem mais de 20 milhões de habitantes; sendo que

Leia mais

Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005.

Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005. Cooperação empresarial, uma estratégia para o sucesso Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005. É reconhecida a fraca predisposição

Leia mais

Uma agenda para a mudança: conseguir acesso universal à água, ao saneamento e à higiene (WASH) até 2030.

Uma agenda para a mudança: conseguir acesso universal à água, ao saneamento e à higiene (WASH) até 2030. Uma agenda para a mudança: conseguir acesso universal à água, ao saneamento e à higiene (WASH) até 2030. O acordo sobre uma meta do Objectivo de Desenvolvimento Sustentável relativamente ao acesso universal

Leia mais

Câmara Municipal Gondomar REGULAMENTO DO CONSELHO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DE GONDOMAR

Câmara Municipal Gondomar REGULAMENTO DO CONSELHO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DE GONDOMAR Câmara Municipal Gondomar REGULAMENTO DO CONSELHO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DE GONDOMAR Aprovado pela Câmara em 6/02/2003, alterado em Reunião de Câmara de 18/09/2003 Aprovado pela Assembleia Municipal em

Leia mais

Integração de uma abordagem de género na gestão de recursos hídricos e fundiários Documento de Posição de organizações e redes dos PALOPs

Integração de uma abordagem de género na gestão de recursos hídricos e fundiários Documento de Posição de organizações e redes dos PALOPs Integração de uma abordagem de género na gestão de recursos hídricos e fundiários Documento de Posição de organizações e redes dos PALOPs Isabel Dinis, ACTUAR Lisboa, 3 de Junho de 2010 ACTUAR - ASSOCIAÇÃO

Leia mais

CARTA DAS CIDADES EUROPEIAS PARA A SUSTENTABILIDADE

CARTA DAS CIDADES EUROPEIAS PARA A SUSTENTABILIDADE CARTA DAS CIDADES EUROPEIAS PARA A SUSTENTABILIDADE (aprovada pelos participantes na Conferência Europeia sobre Cidades Sustentáveis, realizada em Aalborg, Dinamarca, a 27 de Maio de 1994) PARTE I: Declaração

Leia mais

públicos) e colocaremos no centro dos nossos esforços de planificação a associação dos diferentes meios de transporte. Os veículos privados

públicos) e colocaremos no centro dos nossos esforços de planificação a associação dos diferentes meios de transporte. Os veículos privados CARTA DAS CIDADES EUROPEIAS PARA A SUSTENTABILIDADE (aprovada pelos participantes na Conferência Europeia sobre Cidades Sustentáveis, realizada em Aalborg, Dinamarca, a 27 de Maio de 1994) PARTE I: Declaração

Leia mais

Plano Plurianual de Investimentos

Plano Plurianual de Investimentos O Orçamento da (Vale do Minho-CI), irá concentrar os seus recursos para o ano 2009 na implementação dos projectos aprovados no QCAIII que se encontram em fase de conclusão, bem como nos projectos já aprovados

Leia mais

O contributo do Cluster Habitat Sustentável

O contributo do Cluster Habitat Sustentável O contributo do Cluster Habitat Sustentável Victor Ferreira Plataforma para a Construção Sustentável Seminário Construção Sustentável CONCRETA 2011 20/10/2011 Visão e Missão O Cluster Habitat? agregador

Leia mais

Sessão de apresentação. 08 de julho de 2015

Sessão de apresentação. 08 de julho de 2015 REDE INTERMUNICIPAL DE PARCERIAS DE APOIO AO EMPREENDEDORISMO E ÀS EMPRESAS, COM IMPACTO NO DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO E SOCIAL DA REGIÃO DO ALGARVE Sessão de apresentação. 08 de julho de 2015 1 1 CONTEÚDOS

Leia mais

ANTEPROJECTO DE COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO EXEMPLO DE DECLARAÇÃO RELACIONADA COM AS INFORMAÇÕES RELATIVAS

ANTEPROJECTO DE COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO EXEMPLO DE DECLARAÇÃO RELACIONADA COM AS INFORMAÇÕES RELATIVAS ANTEPROJECTO DE COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO EXEMPLO DE DECLARAÇÃO RELACIONADA COM AS INFORMAÇÕES RELATIVAS AO ESTATUTO DE PME DE UMA EMPRESA A presente comunicação tem por objectivo incentivar a aplicação

Leia mais