ESTRATÉGIA e INFORMAÇÃO

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1 ESTRATÉGIA e INFORMAÇÃO Prof. Dr. Frederico Mafra Curso de Especialização em Gestão Estratégica da Informação Professor da Disciplina Mini Currículo Prof. Dr. Frederico Cesar Mafra Pereira CEO e Sócio da EmpresariALL Soluções em Gestão e Educação Corporativa Doutor e Mestre em Ciência da Informação pela ECI/UFMG, Economista graduado pela FACE/UFMG e pós-graduado lato sensu em Gestão Estratégica de Marketing pelo CEPEAD/UFMG. CEO e Sócio da EmpresariALL Soluções em Gestão e Educação Corporativa, atua como Consultor Empresarial há 15 anos, com experiência nas áreas de Planejamento e Gestão Estratégica, Inteligência Competitiva, Gestão do Conhecimento, Marketing Empresarial e Pesquisa de Mercado. Foi Consultor Sênior e Sócio da Global On Consultores Associados, Analista de Inteligência Competitiva do SEBRAE/MG, Consultor Empresarial na Oikos Consultores Associados, Consultor Pleno na Fiber Consulting e Gerente de Marketing na CP2 Consultoria, Pesquisa e Planejamento. Além de Consultor e palestrante organizacional, atua também como professor há 12 anos em cursos de Mestrado, MBA, CBA, Especialização, Programas Executivos e In Company (ECI-UFMG, Fundação Pedro Leopoldo-FPL, IBMEC e Centro Universitário UNA).

2 Introdução * APRESENTAÇÕES INICIAIS... * CONHECIMENTOS PRELIMINARES SOBRE O TEMA... * EXPECTATIVAS QUANTO À DISCIPLINA E AO CONTEÚDO... Apresentação da disciplina EMENTA: A informação nas escolas de administração estratégica. Estratégia de informação. Estratégia organizacional no ambiente digital. OBJETIVOS: Capacitar o aluno a entender os principais conceitos e escolas de administração estratégica, e a importância da informação para a formulação de estratégias. Além disso, permitir que o mesmo compreenda as variáveis que impactam e influenciam o contexto de busca e uso da informação para a definição estratégica organizacional. METODOLOGIA: Aulas expositivas e discussão de mini-casos; seminários; atividades em sala.

3 Apresentação da disciplina CARGA HORÁRIA: 30 hs./aula, ministradas nos dias 10, 17 e 24 de fevereiro, 12, 19 e 26 de março, e 02 e 09 de abril de SISTEMA DE AVALIAÇÃO: Atividades e exercícios em sala: 40 % - INDIVIDUAL A partir da discussão de temas abordados em sala de aula, serão realizadas atividades e exercícios para assimilação do conteúdo. Seminário: 30 % - GRUPO Apresentação sobre um tema do conteúdo da disciplina. Trabalho: 30% - INDIVIDUAL Elaborar uma estrutura de cadeia alimentar informacional presente em uma decisão real. Estrutura das aulas Exposição do conteúdo principais conceitos A Teoria em Ação como acontece na prática? Casos e relatos leitura e debates em sala Colocando a mão na massa exercícios e seminários Consolidação e ampliação do conhecimento leituras extra-classe e de preparação para as próximas aulas.

4 Apresentação da disciplina PLANO DE AULA DA DISCIPLINA NA APOSTILA ESTRATÉGIA e GESTÃO ESTRATÉGICA Origens e conceitos básicos

5 O que é ESTRATÉGIA? Conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. HITT; IRELAND e HOSKISSON (2008) FINALIDADE DA ESTRATÉGIA => ESTABELECER OS CAMINHOS!!! ESTRATÉGIA significa A ARTE DO GENERAL (strategos)! ESTRATÉGIA envolve escolhas a respeito de QUE SETORES PARTICIPAR, QUAIS PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECER e COMO ALOCAR RECURSOS CORPORATIVOS. Existem três tipos / níveis de estratégia (interrelacionados) CORPORATIVA: determina as áreas de negócio da empresa, conduzindo-a para ingressar ou sair de um setor, a fim de ter um leque de negócios equilibrados. Questão central: Como alcançar nossa visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar? COMPETITIVA: define os movimentos que a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de concorrentes de um dado setor. Questão central: Como devemos competir nos negócios escolhidos? FUNCIONAL: define as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativa e competitiva definidas. Questão central: Como a empresa deve agir para implementar as estratégias corporativa e competitiva definidas?

6 Existem três tipos / níveis de estratégia (interrelacionados) Estratégia Corporativa Corporação Estratégia Competitiva Unidade de negócio Unidade de negócio Unidade de negócio Estratégia Funcional Dimensões funcionais Os três tipos (níveis) de estratégias devem, em conjunto, conduzir a empresa a um patamar de competitividade sustentável! Estratégia CORPORATIVA Estratégia SETORIAL VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL Estratégia FUNCIONAL

7 TÁTICA (fazer certo as coisas) Ineficiente Efetiva O entendimento das diferenças entre ESTRATEGIAS e TÁTICAS e a associação com os conceitos de EFICÁCIA e EFICIÊNCIA! ESTRATÉGICA (fazer as coisas certas) Ineficaz Eficaz 1 3 PROSPERAR MORRER 2 SOBREVIVER Fonte: Adaptado de McDonald (2008). A TEORIA EM AÇÃO como acontece na prática? Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica PLANGEST Estratégias Corporativa e Competitiva Estratégias Funcionais DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTENÇÃO ESTRATÉGICA AÇÃO ESTRATÉGICA AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA Onde estamos? Como estamos? Para onde vamos? Onde queremos chegar? Como fazer para chegar lá? Como foi / está sendo nossa caminhada? Precisamos corrigir nossa rota? Como saber se chegamos ao final? Implementação e Gestão

8 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO tem como foco a análise dos aspectos INTERNOS e EXTERNOS referentes ao ambiente de negócios da empresa... DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTENÇÃO ESTRATÉGICA AÇÃO ESTRATÉGICA AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Acionistas e Financiadores AMBIENTE DEMOGRÁFICO Concorrentes AMBIENTE SOCIOCULTURAL ASPECTOS FINANCEIROS MERCADO E CLIENTES PESSOAS INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIA Imprensa PROCESSOS INTERNOS Fornecedores Clientes Comunidade Agências Local Reguladoras AMBIENTE DOS RECURSOS GLOBAIS Sindicatos e Associações AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL AMBIENTE ECONÔMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO... E as diversas mudanças ambientais se refletiram no contexto das organizações, caracterizando as chamadas Eras Empresariais... Modelos tradicionais de Gestão Administração Científica Administração das Relações Humanas Administração Burocrática Outros modelos tradicionais da Administração Novos Modelos de Gestão Administração Japonesa Administração participativa Administração empreendedora Administração holística Modelos Emergentes Empresa virtual Gestão da Informação Gestão do Conhecimento Novas tecnologias ( convergência ) Modelos biológicos / quânticos / teoria do caos / complexidade

9 Algumas das capas mais lidas de importantes revistas de negócios no Brasil... TEMAS QUE NÃO EXISTIAM, TEMAS QUE SÃO ATUAIS, TEMAS DO FUTURO! CASOS E RELATOS Vídeo: Tendências para 2013 Varejo e Comércio Eletrônico DEBATES E OBSERVAÇÕES PRÁTICAS

10 CASOS E RELATOS Vídeo: Tendências para 2013 Varejo e Comércio Eletrônico DEBATES E OBSERVAÇÕES PRÁTICAS CASOS E RELATOS Vídeo: Tendências para 2013 Varejo e Comércio Eletrônico DEBATES E OBSERVAÇÕES PRÁTICAS

11 CASOS E RELATOS Vídeo: Tendências para 2013 Varejo e Comércio Eletrônico DEBATES E OBSERVAÇÕES PRÁTICAS CASOS E RELATOS Vídeo: Tendências para 2013 Varejo e Comércio Eletrônico DEBATES E OBSERVAÇÕES PRÁTICAS

12 Para a ANÁLISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS o foco são as Variáveis NÃO CONTROLÁVEIS, e sua relação entre a empresa em termos de OPORTUNIDADES e AMEAÇAS... Para a ANÁLISE DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL o foco são as Variáveis CONTROLÁVEIS, evidenciando suas FRAQUEZAS e FORÇAS no processo de análise da empresa em si...

13 CASOS E RELATOS 1. Filme: A fábula dos porcos assados (sobre gestão estratégica e planejamento estratégico) DEBATES E OBSERVAÇÕES PRÁTICAS CONSOLIDAÇÃO E AMPLIAÇÃO DO CONHECIMENTO PARA A PRÓXIMA AULA Leituras: 1. Artigo 1 O que é Estratégia? 2. Artigo 2 Conceitos e uso da informação organizacional e informação estratégica 3. Artigo 3 Estratégia Empresarial: planejamento e implementação 4. Artigo 4 As escolas da Administração Estratégica: resenha de Safári de Estratégia

14 ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA CASOS E RELATOS Vídeo: Os 7 sábios cegos e o elefante DEBATES E OBSERVAÇÕES PRÁTICAS

15 s DESCRITIVAS s PRESCRITIVAS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO processo de CONCEPÇÃO processo FORMAL Formulação da estratégica como um processo ANALÍTICO processo VISIONÁRIO processo MENTAL processo EMERGENTE processo de NEGOCIAÇÃO processo COLETIVO processo REATIVO processo de TRANSFORMAÇÃO A DESIGN DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO Formulação da estratégia como um processo de CONCEPÇÃO processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO processo VISIONÁRIO processo MENTAL processo EMERGENTE processo de NEGOCIAÇÃO processo COLETIVO processo REATIVO processo de TRANSFORMAÇÃO Sua estrutura básica foi desenvolvida nos anos 60. Seus conceitos-chave continuam sendo os fundamentos do estudo da administração estratégica. A Matriz SWOT (avaliação dos pontos fortes e fracos da organização à luz das oportunidades e ameaças do ambiente externo) pode ser considerada um produto desta escola que sistematiza as raízes da administração estratégica. Principais críticas: O modelo não oferece flexibilidade para articular as estratégias e não lida com situações de incerteza; Há a separação entre formulação e implementação, o que torna frágil o processo na sua totalidade.

16 A PLANEJAMENTO DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA como um processo de CONCEPÇÃO Formulação da estratégia como um processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO como um processo VISIONÁRIO A década de 70 particularmente foi rica em publicações acerca do Planejamento Estratégico, concebido como um modelo para a profissionalização da administração. COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO como um processo MENTAL como um processo EMERGENTE como um processo de NEGOCIAÇÃO como um processo COLETIVO como um processo REATIVO como um processo de TRANSFORMAÇÃO A partir do pensamento desta escola, as organizações deveriam possuir um departamento de planejamento estratégico que seria o responsável pelo processo formal do planejamento, contando com funcionários altamente capacitados e diretamente ligados ao executivo principal. Subtraindo os excessos, é indubitável a contribuição positiva desta escola, principalmente na organização do processo do planejamento estratégico. A POSICIONAMENTO DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO como um processo de CONCEPÇÃO como um processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO como um processo VISIONÁRIO como um processo MENTAL como um processo EMERGENTE como um processo de NEGOCIAÇÃO como um processo COLETIVO como um processo REATIVO como um processo de TRANSFORMAÇÃO Anos 80: marcado por grandes crises econômicas, que influenciaram diretamente a administração, que focou suas pesquisas na busca de respostas para o problema da formulação das estratégias. Acerca deste fato, Michael Porter publicou Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), livro no qual propõe uma técnica para fazer uma análise competitiva de indústrias. Esta escola de pensamento foi chamada de escola de posicionamento tendo em vista que as estratégias são elaboradas a partir da posição da organização na indústria e no mercado no qual ela pertence. A grande crítica a esta escola é minimizar a importância dos fatores operacionais concretos da organização que influenciam na tomada de decisão estratégica e sua efetiva implementação.

17 A EMPREENDEDORA DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER como um processo de CONCEPÇÃO como um processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO Formulação da estratégia como um processo VISIONÁRIO como um processo MENTAL como um processo EMERGENTE como um processo de NEGOCIAÇÃO Esta escola enfatiza a intuição, a capacidade de julgamento, a experiência e o perfil do gestor. O conceito fundamental dela é a visão, ou seja, a representação mental da estratégia pelo líder. Segundo Mintzberg, (...) a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, e emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso. (2000, p. 98) CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO como um processo COLETIVO como um processo REATIVO como um processo de TRANSFORMAÇÃO Esta escola, portanto, foca a elaboração da estratégia na capacidade do empreendedor. A forma como o líder elabora sua visão e orienta a organização para sua implementação é fundamental para se vislumbrar todo o processo de adoção das estratégias administrativas. A COGNITIVA DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO processo de CONCEPÇÃO processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO processo VISIONÁRIO Formulação da estratégia como um processo MENTAL processo EMERGENTE processo de NEGOCIAÇÃO processo COLETIVO processo REATIVO processo de TRANSFORMAÇÃO A escola cognitiva preocupa-se em estudar como se dá o processo de criação na mente do gestor. Para isso, ela utiliza-se dos conhecimentos produzidos pela psicologia cognitiva, campo que tomou força e importância na formação do gestor a partir dos anos 90. Segundo esta ótica, cada gestor, dependendo da forma como se relaciona com o mundo enquanto pessoa desenvolverá seu estilo (perfil) de gerenciar, que pode ser extrovertido, introvertido, mais intuitivo, racional, etc. Percebe-se que a fundamentação teórica desta escola é válida e consistente, mas ela acaba abordando somente uma face da complexa tarefa de se administrar estrategicamente, que é a face do perfil do gestor.

18 A APRENDIZADO DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO processo de CONCEPÇÃO processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO processo VISIONÁRIO processo MENTAL Formulação da estratégia como um processo EMERGENTE processo de NEGOCIAÇÃO processo COLETIVO processo REATIVO processo de TRANSFORMAÇÃO A escola de aprendizado analisa que, se o mundo da estratégia é de fato complexo como diz a escola cognitiva, esmagando as prescrições das escolas do design, planejamento e posicionamento, como devem então proceder os estrategistas? Ela sugere a seguinte resposta: eles aprendem ao longo do tempo. Deste modo, defende que as pessoas, assim como os times de trabalho, aprendem a lidar com situações e a responder estrategicamente a elas. A partir desta ótica, a dicotomização entre formulação e operacionalização de estratégias não existe, pois o executivo somente aprende quando ele acompanha o processo por inteiro. A Gestão do Conhecimento torna-se uma ação concreta que surge a partir de premissas que advém desta forma de conceber o processo de gestão. A criação do conhecimento torna-se um processo inerente à gestão, e daí, portanto, a importância de se implementar mecanismos de gerir e disseminar o conhecimento produzido. A PODER DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO processo de CONCEPÇÃO processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO processo VISIONÁRIO processo MENTAL processo EMERGENTE Formulação da estratégia como um processo de NEGOCIAÇÃO processo COLETIVO processo REATIVO processo de TRANSFORMAÇÃO Esta escola compreende a formulação da estratégia como um processo de negociação. Segundo Mintzberg, a escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses. Portanto, a formulação de estratégias é concebida como um processo político. Ainda segundo Mintzberg, se a formulação de estratégia pode ser um processo de planejamento e análise, cognição e aprendizado, também pode ser um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. Caracteristicamente, esta escola utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Ciência Política para compreender e lidar com as forças de poder que agem nas corporações.

19 A CULTURAL DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO processo de CONCEPÇÃO processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO processo VISIONÁRIO processo MENTAL processo EMERGENTE processo de NEGOCIAÇÃO Formulação da estratégia como um processo COLETIVO processo REATIVO processo de TRANSFORMAÇÃO A escola cultural compreende a formulação de estratégias como um processo coletivo. Ela utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Antropologia para compreender a dinâmica da empresa como uma organização social. Posiciona-se de forma contrária à escola do Poder, valorizando a cultura organizacional como fator determinante na formulação estratégica. O poder, segundo sua concepção, representa interesses particulares de indivíduos ou coligações, enquanto que a cultura reflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo, integrando os indivíduos de toda a organização. Assim sendo, a cultura influencia o estilo de pensar e, portanto, faz emergir um estilo de tomada de decisão. Ao mesmo tempo, cria resistência natural à mudança, e com isso, barreiras importantes à elaboração de estratégias que a implementem. A AMBIENTAL DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO processo de CONCEPÇÃO processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO processo VISIONÁRIO processo MENTAL processo EMERGENTE processo de NEGOCIAÇÃO processo COLETIVO Formulação da estratégia como um processo REATIVO processo de TRANSFORMAÇÃO Esta escola compreende que a formulação de estratégias deve ser realizada a partir da compreensão do conjunto de forças externas à organização, notadamente chamadas de ambiente. Neste campo de visão, a organização deve responder às forças ambientais, ou senão será eliminada do mercado. Por outro lado, a liderança deve acompanhar o mercado e suas ações devem ser orientadas para garantir a sobrevivência da organização nele. Percebe que esta escola recebe, claramente, a influência da visão da Biologia e dos sistemas vivos, representados pela Ecologia, em particular. Uma contribuição importante desta escola é o conceito de populações de organizações, compreendendo o mercado a partir da metáfora do meio ambiente, e as mudanças organizacionais como um mecanismo de aprendizagem e adaptação ao meio.

20 A CONFIGURAÇÃO DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO como um processo de CONCEPÇÃO como um processo FORMAL Formulação da estratégica como um processos ANALÍTICO como um processo VISIONÁRIO como um processo MENTAL como um processo EMERGENTE Esta escola foi organizada a partir de duas concepções: a da configuração e a da transformação. Podemos caracterizar a configuração como o conjunto estável de características que cada organização possui, ou ainda um período de estabilidade. PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO como um processo de NEGOCIAÇÃO como um processo COLETIVO como um processo REATIVO Formulação da estratégia como um processo de TRANSFORMAÇÃO A transformação é o processo pelo qual a organização passa, para adaptar-se à mudança a fim de atingir novo período de estabilidade. Este é um processo de ruptura, que, contudo, não destrói a organização, mas a impulsiona a se manter viva (ciclo de vida das organizações). Neste sentido, esta escola apresenta estudos em relação à mudança organizacional e à gestão de processos de mudança. Uma síntese das 10 escolas de Administração Estratégica... Pode-se estabelecer um conceito geral => o de que NÃO HÁ CONSENSO NO CONCEITO A RESPEITO DO QUE É A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Relembrando o conto dos Cegos e o Elefante, estabelece-se a metáfora de que a construção da imagem da fera inteira é um processo complexo que deve levar em consideração a própria evolução do elefante. Mintzberg afirma: Analogamente, (...), o campo da administração estratégica percorreu um longo caminho desde o início dos anos 60. Uma literatura e prática que inicialmente cresceu devagar, depois mais depressa, mas deforma unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em várias frentes nos anos 90. Hoje, ela constitui um campo dinâmico, embora desigual. As primeiras escolas, que eram fáceis de identificar, deram origem a outras que são mais complexas e cheias de nuances entre si. A postura do gestor estratégico deve ser considerada como o conjunto de todas as escolas e tendências de Administração Estratégica e, ao mesmo tempo, o seu posicionamento diante das que mais lhe são afins, dependendo de suas habilidades pessoais e do contexto organizacional no qual ele estiver inserido. Conclusivamente, a formação do gestor é um processo eminentemente complexo e contínuo, devendo ser procurado e cultivado ao longo de toda sua carreira profissional.

21 A TEORIA EM AÇÃO como acontece na prática? Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica PLANGEST Estratégias Corporativa e Competitiva Estratégias Funcionais DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTENÇÃO ESTRATÉGICA AÇÃO ESTRATÉGICA AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA Onde estamos? Como estamos? Para onde vamos? Onde queremos chegar? Como fazer para chegar lá? Como foi / está sendo nossa caminhada? Precisamos corrigir nossa rota? Como saber se chegamos ao final? Implementação e Gestão