Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso

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1 IBM Software WebSphere Documento Técnico sobre Liderança Intelectual Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso Passos comprovados para introdução ao melhoramento de processos

2 2 Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso Índice 2 Introdução 3 Projectos/entrega bem sucedidos Hábito n.º 1 Começar por demonstrar o valor para a empresa Hábito n.º 2 Basear o BPM na produtividade e na visibilidade Hábito n.º 3 Nunca adoptar a «lei do menor esforço» Hábito n.º 4 Não omitir a Análise de Processos Hábito n.º 5 Reservar o tempo necessário para proporcionar valor 7 Aumentar as competências da equipa BPM Hábito n.º 6 Desenvolver uma equipa completa Hábito n.º 7 Definir a auto-suficiência como uma prioridade 9 Implementar o BPM em toda a empresa Hábito n.º 8 Assegurar o financiamento necessário para criar valor... não apenas uma versão inicial Hábito n.º 9 Promover a colaboração Hábito n.º 10 Definir os responsáveis Hábito n.º 11 Comercializar o seu trabalho 14 Qual o próximo passo? 15 Recapitulativo dos 11 hábitos para conseguir programas BPM com elevada taxa de sucesso 15 Porquê o BPM da IBM? Introdução Há já bastante tempo que trabalhamos na área da Gestão dos Processos de Negócio (BPM) quase uma década! No início das suas iniciativas em matéria de BPM, os nossos clientes comentam frequentemente as suas elevadas expectativas e grandes planos para o BPM no contexto das respectivas empresas, enquanto função nuclear para a promoção da melhoria dos processos ao nível global da empresa. Estão ansiosos por descobrir o que podem fazer para assegurar programas BPM bem sucedidos utilizando o IBM WebSphere Lombardi Edition ou produtos relacionados da gama BPM da IBM. Ao longo do tempo, registámos os «hábitos» dos nossos clientes que se revelaram eficazes a longo prazo em matéria de BPM. Como procedem no início para assegurar que irão ter êxito? Que investimentos fazem ao longo do processo? E que soluções adoptam para implementar eficazmente a função BPM ao nível global da empresa? Decidimos apresentar estas sugestões de directrizes baseadas na obra The Seven Habits of Highly Effective People (Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes), de Stephen R. Covey. A principal conclusão que o autor permite retirar é a de que é preciso uma mudança de paradigma para se tornar eficaz é necessário perspectivar as questões de uma forma ligeiramente diferente. Existem etapas e fases que têm de ser cumpridas em matéria de criação de capacidade para se tornar mais eficaz. A primeira fase refere-se ao seu desenvolvimento pessoal, progredindo posteriormente para o papel de uma pessoa capaz de influenciar de forma significativa a respectiva comunidade. O BPM utiliza a mesma estratégia. O sucesso promove o sucesso. Não é possível evoluir, do nada, para um programa empresarial totalmente desenvolvido se não tiver qualquer experiência em matéria de BPM. Trata-se, sem dúvida, de uma evolução em que cada nível suporta o seguinte. Comece pela capacidade de entregar projectos individuais demonstre que é capaz. Em seguida, desenvolva as

3 IBM Software 3 Níveis de sucesso do BPM Tirar partido do BPM ao nível global da empresa Desenvolver as competências da equipa de BPM Projectos/ Entrega bem sucedidos Escolha um desafio que disponibilize valor à empresa não um pequeno projecto de arranque. Os clientes de BPM bem sucedidos avançaram directamente para a resolução de um problema empresarial relevante. No primeiro projecto, dedique-se a um problema discreto que tem a certeza de conseguir resolver. Só após uma primeira iteração bem sucedida conseguirá justificar integralmente a implementação seguinte e continuar a procurar melhorias de processos adicionais noutras partes da empresa. O BPM é versátil. Deve tirar partido dessa vantagem, em vez de tentar resolver todos os problemas através de uma única implementação «milagrosa» de um processo abrangente (E2E). Precisa de melhorar e iterar continuamente. Calendário do projecto BPM Quais os hábitos que ajudam as organizações a aumentar estes níveis? competências da equipa e a infra-estrutura, de forma a permitir ao BPM tornar-se a plataforma de promoção da melhoria dos processos de toda a empresa. Ao acompanhar a evolução e os hábitos muito específicos de cada passo aqui descrito, a sua organização conseguirá disponibilizar a toda a sua empresa um verdadeiro activo, à medida que avança nas etapas para um programa BPM bem sucedido. Semana 1 Definição Configuração da Infra-estrutura Semanas 2-3 Semanas 4 a 10 Mapeamento Desenvolvimento Testar Construir Requisitos Simulação Simulação 1 2 Projectar Testar Construir Requisitos Projectar Formação/Acompanhamento Testar Construir Requisitos Simulação 3 Projectar Semanas 11 a 12 Testar Semana 13 Entrada em produção Implementação da Infra-estrutura Projectos/entrega bem sucedidos Hábito n.º 1 Começar por demonstrar o valor para a empresa Não se esqueça de salientar o valor para a empresa Mostre-se disponível para fazer concessões relativamente à primeira versão. Tornou-se uma noção clara no universo do BPM que, para proporcionar valor às empresas, a única metodologia eficaz é a da entrega iterativa de um processo. A metodologia tradicional de «avalanche» tem revelado uma elevada taxa de insucesso, dado que as empresas e os respectivos requisitos podem ter mudado até à data da disponibilização do processo «final» para ser implementado. Pelo contrário, a iteração e as simulações

4 4 Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso permitem-lhe contar com o empenho da empresa durante todas as fases do desenvolvimento, bem como com a partilha pela mesma dos principais focos de valor, o que assegura, em última análise, a criação de uma aplicação adequada. Para a utilização do WebSphere Lombardi Edition, a IBM recomenda a realização de, pelo menos, três simulações principais em cada entrega do projecto. É imperativo que reúna todos os principais interessados e que recapitule a aplicação do processo através de três ou mais simulações ao longo de um projecto de 10 a 12 semanas. Temos inclusivamente alguns clientes que, após terem compreendido a importância das simulações, as realizam todas as semanas! Hábito n.º 2 Basear o BPM na produtividade e na visibilidade As métricas, os indicadores chave de desempenho (KPI) e os acordos de nível de serviço (SLA) devem ser incluídos na fase de definição Não extrapolar as métricas, tendo em conta o respectivo âmbito Não se esqueça de que a visibilidade é essencial para o aperfeiçoamento. Baseie igualmente o aperfeiçoamento dos processos na visibilidade. Muitas pessoas aderem ao BPM com uma mentalidade de fluxos de trabalho, questionando-se «O BPM traduz-se em automatização, certo?» De facto, uma parte importante do BPM consiste na automatização de tarefas que são predominantemente manuais e actualmente propensas a erros. Contudo, simultaneamente, o BPM comporta uma faceta totalmente nova, que aumenta a visibilidade sobre a forma como a empresa funciona e define métricas nas áreas onde anteriormente não existiam. Os clientes de BPM bem sucedidos determinam as métricas chave que pretendem alterar comparando a situação anterior com a actual. Sem avaliações do ponto de partida, torna-se difícil demonstrar o valor conquistado pelas empresas graças a todas as melhorias de processos. Muitas empresas podem disponibilizar-lhe métricas discretas sobre departamentos específicos, embora não consigam proporcionar-lhe métricas E2E relativas a um processo chave de interacção com clientes. O BPM da IBM pode ajudar. De que forma as empresas estão a utilizar o IBM WebSphere Lombardi Edition? Registo Métricas Alertas BAM Visibilidade Transversais às funções Baseados em eventos Internos da organização Fluxo de trabalho Encaminhamento Coordenadores Interface do utilizador Escalamentos Notificações Automatização/Coordenação Centrado nas funções Fluxos de trabalho/pessoas intensivos Entre as organizações Alguns clientes referem que, na sua opinião, a primeira fase do BPM não tem como objectivo a automatização de áreas específicas do processo. Não dispõem de informação suficiente sobre o respectivo processo E2E para poderem identificar exactamente onde existem os problemas. Em vez disso, o primeiro passo desses clientes é o BAM (monitorização da actividade da empresa), o que cria a capacidade para identificar e acompanhar o processo E2E. O BAM permite-lhes descobrir as principais dificuldades, estrangulamentos e oportunidades de melhoria.

5 IBM Software 5 Os clientes bem sucedidos não pretendem automatização e oportunidades de coordenação, mas atribuem grande importância às métricas chave que irão reger a melhoria do processo. Em geral, a visibilidade E2E consiste num novo conjunto de aptidões que requer uma aprendizagem. É imperativo dar seguimento à versão inicial do projecto para conseguir que os responsáveis da empresa lhe indiquem as métricas que lhes interessam, qual o ponto de partida actual e quais as métricas que gostariam de melhorar no prazo de três meses para considerarem o BPM um êxito. Este debate é sempre fundamental, pois permite-lhe criar as condições necessárias para uma demonstração do valor das soluções BPM que disponibiliza à empresa. Hábito n.º 3 Nunca adoptar a «lei do menor esforço» Uma estratégia iterativa para uma melhoria contínua do processo Fases e Versões 2, 3, etc. irão sempre existir Faça concessões (mas não em matéria de métricas!) O BPM potencia melhores resultados das empresas Programas de «concepção tradicional» Ferramentas complexas Desenvolvimento centrado nas TI Implementação em «avalanche» Mês. Gama de resultados tradicional As aplicações tradicionais, desenvolvidas sob medida ou disponíveis no mercado, demoram muito tempo a desenvolver ou instalar. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou CRM (Customer Relationship Management) chegam a demorar 3 a 5 anos a implementar. Além do calendário de implementação prolongado, o verdadeiro problema reside no facto de, desde o início do programa até à implementação real do sistema, muitas realidades terem mudado: a empresa terá evoluído, determinados requisitos terão mudado e, possivelmente, terá activado ou desactivado algumas funções. Por conseguinte, a gama de resultados possíveis na data da implementação final é bastante alargada, o que torna os programas de concepção tradicional numa forma arriscada de resolver um problema específico. Programas de concepção «BPM (Business Process Management)» Ferramentas orientadas por modelos Desenvolvimento integrado Implementação iterativa Além de: Retorno mais rápido do investimento! Mês. Resultado pretendido. O BPM proporciona-lhe uma mudança de paradigma. Mesmo passados alguns anos, continuará a poder definir resultados pretendidos. Contudo, o BPM significa que irá desenvolver iterações continuamente. Irá certificar-se junto dos responsáveis pelas empresas que está no caminho certo, ou se precisa de introduzir correcções aos planos. Por conseguinte, irá satisfazer as necessidades da empresa de forma rápida e exacta. Em cada iteração, irá sobretudo criar valor, eficácia e retorno do investimento à empresa, ao contrário do que acontece na implementação final. Tal irá, por sua vez, assegurar o empenho da empresa com um nível crescente de entusiasmo com vista a atingir um programa BPM bem sucedido. Numa estratégia iterativa, é necessário definir um paradigma, uma mentalidade não apenas no contexto da sua equipa de BPM, mas o mais possível ao nível global da organização de que não pretende implementar apenas uma aplicação de uma vez. O BPM permite-lhe implementar rapidamente uma primeira versão de um processo, resolver um problema discreto e demonstrar o valor para a empresa. No entanto, a verdadeira oportunidade reside nas versões 2, 3 e subsequentes, as quais proporcionam níveis totalmente inéditos de capacidade e sofisticação em matéria da eficiência ou eficácia da sua organização. Hábito n.º 4 Não omitir a Análise de Processos Os documentos de requisitos não constituem Análises de Processos Não extrapole a fase inicial de definição dos requisitos Desenvolva previamente aptidões de Análise de Processos na sua equipa. Embora seja sempre emocionante verificar o enorme interesse dos novos clientes pela resolução directa dos problemas da empresa através do BPM, sabemos que ignoram muitas vezes um passo crucial. Não é simplesmente viável dar início a uma

6 6 Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso iniciativa BPM começando directamente pela criação das aplicações de processos personalizadas utilizando apenas um «documento de requisitos». É imperativo concluir a Análise do Processo, dado que é, em última análise, esta fase que cria as bases para um programa BPM bem sucedido. Na verdade, a oportunidade do BPM reside na adopção de uma mentalidade de processos que o colocará instantaneamente e à sua equipa num contexto colaborativo. Os processos são realizados por diferentes grupos da organização. Não pode depender exclusivamente do «documento de requisitos» para dar início à criação de uma aplicação personalizada eficaz. A Análise do Processo ajuda a ilustrar o processo abrangente (E2E): Quais são os dados necessários em cada ponto? Qual a rapidez exigida para este processo? Quais os prazos mínimos a cumprir e quais as dificuldades em satisfazer este requisito? Não encontrará as respostas a estas perguntas nos documentos de requisitos tradicionais. O objectivo fundamental da Análise do Processo consiste em acompanhá-lo na tarefa de melhoramento do processo. A Análise de Processos foi concebida para ajudá-lo a: Analisar os processos de negócio específicos Compreender as principais áreas de dificuldades no processo actual Formular um plano das melhorias recomendadas aos processos. Para ser bem sucedido, precisa de desenvolver a aptidão de Análise de Processos na sua equipa. Trata-se de um factor crítico, bem como de um critério de diferenciação do desenvolvimento tradicional de aplicações face à criação de soluções de aplicações de processo através de BPM. Hábito n.º 5 Reservar o tempo necessário para proporcionar valor Um projecto de duração superior a 90 dias não é um fracasso A auto-suficiência pode ampliar os prazos dos projectos Os calendários podem depender da sofisticação do processo. Para o bem e para o mal, existe em torno do BPM um marketing fortíssimo que assegura implementações em duas semanas, ou a entrega de uma solução completa no prazo de um mês. Não contestamos que sejam possíveis prazos tão reduzidos, inclusivamente, em determinadas condições, implementações no prazo de um mês. Se esse for o calendário adequado à sua empresa, não deve hesitar. No entanto, não se esqueça do nosso Hábito n.º 1 Começar por demonstrar o valor para a empresa! A maior parte dos projectos BPM baseados no IBM WebSphere Lombardi Edition definiu como objectivo cumprir as seguintes metas com prazos razoavelmente curtos, na ordem dos 90 dias: Demonstrar o valor para a empresa Implementar a primeira iteração Marcar um ponto a seu favor Começar a retribuir valor à empresa Conquistar o seu direito a prosseguir com as fases seguintes. Por outro lado, se considerar que precisa de mais do que 90 dias para preparar a sua equipa, ou se pretender realizar alguma análise prévia dos processos, isso será perfeitamente aceitável. Certifique-se apenas de que proporciona valor à empresa logo que possível. Por outro lado, não tenha pressa em disponibilizar um sistema de comunicação de avarias

7 IBM Software 7 irrelevante no prazo de 30 dias apenas para demonstrar resultados, porque tal não irá favorecer o seu programa BPM a longo prazo. Pelo contrário, reserve o tempo necessário para proporcionar valor. Esforce-se o mais que puder vai ser difícil, mas os resultados serão compensatórios quando a sua empresa conseguir concretizar o máximo valor do negócio. Outro aspecto fundamental se decidir que pretende ser auto-suficiente numa fase precoce do programa BPM, terá de alargar o prazo do projecto, dado que precisará de tempo para aprender ao longo do processo. Não será um mero espectador. Estes factores precisam de ser equacionados ao definir um calendário. Precisa de comunicar à sua equipa que irá precisar de mais algum tempo, mas que a sua organização irá retirar do projecto novas capacidades que lhe permitirão ter êxito de forma autónoma. Trata-se provavelmente de um importante compromisso a atingir, consoante aquilo que a sua empresa valorizar e tiver definido como prioritário. Aumentar as competências da equipa BPM Hábito n.º 6 Desenvolver uma equipa completa Não precisa apenas de programadores Java (ou.net) Inclua os recursos adequados na equipa Identifique fontes de talento úteis para os programadores (consultores BPM). Da nossa perspectiva, deverá aderir ao BPM tendo como objectivo a criação de uma equipa completa. A disponibilização de um programa BPM representa um investimento consideramos tratar-se de uma função crítica para qualquer departamento de TI progressista. Deve criar um gama diversificada de áreas de aptidões. As valiosas aplicações de processos BPM irão ser integradas nos seus sistemas de registo de base, disponibilizando-lhe dessa forma serviços, o que assegura um lugar garantido na sua equipa para elementos tecnicamente muito avançados. No entanto, também precisará de assegurar várias novas aptidões e capacidades, tais como de Análise de Processos. As empresas bem sucedidas na utilização do IBM WebSphere Lombardi Edition começam a ponderar os seguintes factores durante os seus primeiros projectos de BPM: Qual será a estrutura da minha equipa à medida que dimensionar e ampliar este programa? Quais serão os candidatos ideais para me ajudarem a preencher estas diferentes funções? Quais os talentos e capacidades que ainda preciso de adquirir?

8 8 Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso Funções do projecto BPM Descrições da função BPM Analista de BPM Gestor do Programa BPM Patrocinador Executivo Programador BPM - Processo Especialista em Melhoramento de Processos Especialista em WebSphere Lombardi Edition Programador BPM - Integração Especialista em TI/Técnico Responsável pelo Processo - Define os objectivos do processo e critérios de êxito do projecto - Assegura a clareza sobre o âmbito do processo e o valor relativo das actividades do processo - Toma decisões cruciais para a empresa as quais desimpedem o progresso da equipa - Disponibiliza a liderança cultural necessária para facilitar a adopção de melhorias nos processos Gestor do Programa BPM - Coordena a Entrega Iterativa - Gere o âmbito, o orçamento e os recursos - Identifica e mitiga os riscos - Funciona como veículo dos escalamentos e da resolução dos problemas - Disponibiliza informações de estado interno e externo, bem como painéis de bordo - Promove o desempenho da Equipa de Entrega. Funções de suporte: Analista de BPM Programadores BPM - Processo Analista de BPM - Coordena os esforços de melhoramento dos processos - Especialista na decomposição de processos, na análise dos processos/dados, na definição do âmbito e na optimização - Identifica o modelo de negócio, as principais oportunidades, o calendário com a definição das prioridades e o retorno do investimento - Identifica e impõe a disponibilização dos indicadores chave de desempenho (KPI), acordos de nível de serviço (SLA) e as classificações de referência Administrador da base de dados (DBA) Programador de Integração/Java Administrador de BPMS (Nível 2) Responsável pelo Processo Utilizadores do Processo Programadores BPM - Consultores de Processo - Coordena as sessões de simulação da empresa - Especialista em funções do Teamworks no contexto das soluções - Implementa os fluxos, serviços, lógica de negócio e interfaces de utilizador dos processos - Desenvolve KPI, SLA e classificações de referência - Desenvolve o modelo da organização e as regras de encaminhamento de tarefas Felizmente, o conjunto de funções está perfeitamente definido. A terminologia poderá ser diferente, consoante o interlocutor, mas o conjunto de aptidões necessárias encontra-se muito claramente definido. «O BPM permite que nos concentremos, em primeiro lugar, mas nossas prioridades críticas de negócio.» Erik Keller, CIO, SIRVA (apresentação introdutória, Driven Online 2009) Programadores BPM - Consultores de Integração Técnica - Responsável pela arquitectura de sistemas - Concebe e implementa integrações, armazenamento de dados personalizado e manipulações de dados complexas - Coordena a concepção e implementação da infra-estrutura Administrador BPMS - Responsável pela instalação e configuração dos servidores de aplicações, bases de dados e sistemas operativos da empresa - Identifica a arquitectura de ambiente adequada, necessária para suportar o desenvolvimento, os testes e os requisitos da migração da produção - Assegura a resolução dos problemas e a análise das causas dos problemas no sistema e nas aplicações - Especialista na monitorização e afinação do desempenho de uma solução escalonada, com integrações baseadas em serviços Hábito n.º 7 Definir a auto-suficiência como uma prioridade Não adjudique pessoas em regime parcial Certifique-se de que estão disponíveis todas as aptidões adequadas Não misture a auto-suficiência com prazos apertados.

9 IBM Software 9 A longo prazo, os clientes com programas BPM realmente bem sucedidos tomam uma das duas seguintes decisões: Comprometem-se a adjudicar colaboradores a tempo inteiro para constituir uma equipa BPM que abranja todas as aptidões Não misturam a auto-suficiência com prazos apertados definem como objectivo prioritário assegurar tempo suficiente para disponibilizar valor, o que implica reservar tempo suficiente no início do programa para a equipa dominar o BPM. Alguns clientes recorrem igualmente a parceiros externos de forma exaustiva. Mesmo assim, os parceiros podem necessitar de algum tempo para se tornarem auto-suficientes em matéria de BPM, bem como para adquirir as aptidões necessárias para poderem suportá-lo. A formação é essencial para a auto-suficiência Formação orientada para as funções, por oposição a uma «formação indiferenciada» A IBM recomenda: Formação e testes contínuos aos diferentes níveis de maturidade Acompanhamento para aprendizagem da aplicação das aptidões A inexistência ou a insuficiência de aptidões pode conduzir a uma adopção lenta, à perda de valor... ou à falha total. Certifique-se de que contempla o tempo e o investimento necessários em formação. Para ajudá-lo nesse sentido, a IBM criou uma formação baseada em funções e um programa de certificação relativo aos programas BPM que utilizam o WebSphere Lombardi Edition. Além de exames, a certificação comprova aptidões reais aplicadas durante as implementações. Esta formação e acompanhamento práticos ajudam a criar uma mentalidade correcta para atingir o sucesso em matéria de BPM. A IBM considera que combinação da certificação, da formação e do acompanhamento o ajudarão a atingir o sucesso no seu programa BPM. Implementar o BPM em toda a empresa Hábito n.º 8 Assegurar o financiamento necessário para criar valor... não apenas uma versão inicial Nível 1 Certificado Nível 2 Certificado Nível 3 Certificado Os colaboradores Os colaboradores Os colaboradores dispõem das aptidões básicas necessárias à realização de projectos de BPM, sob a supervisão de coordenadores de Nível 2 e 3 dispõem das aptidões avançadas necessárias à coordenação de equipas de entrega em múltiplos projectos BPM dispõem das aptidões de Especialista necessárias para coordenar a entrega, a arquitectura e a gestão de BPM ao nível do programa. O BPM baseia-se na melhoria contínua dos processos O BPM deve ser programático O modelo de financiamento deve contemplar Projectos e o Programa. Para aumentar a sensibilização para o BPM a nível executivo, os clientes bem sucedidos asseguram financiamento para o projecto de melhoramento contínuo dos processos e não apenas para a primeira versão de um projecto. Não pode ir simplesmente alternando entre projectos está a investir num programa. As empresas bem sucedidas na melhoria dos processos vinculam o BPM a uma iniciativa chave que sabem que irá prolongar-se por vários trimestres e anos, de forma a facilitar o financiamento do programa em todas as fases da melhoria e da maturidade.

10 10 Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso Vincular o BPM à estratégia da empresa Contexto das oportunidades do BPM Estratégias Empresariais «Melhoria do desempenho de xx% até 20YY» Planeamento Empresarial Implementações de BPM Processo BPM implementado e avaliado Iniciativas Empresariais Iniciativas de «Plano de Ciclo Global Optimizado» Projectos BPM Aplicação executável de processo BPM Planeamento Empresarial Análise de Processos BPM Decomposição de Processos (Esboço) Protótipos de BPM Processo BPM demonstrável. Planeamento BPM Processos Operacionais Externos Auto-eficiência Responsabilização a nível financeiro Conformidade Processos com contacto directo com os clientes O valor para o cliente Vendas de Produtos Resolução de conflitos Planeamento BPM Planeamento BPM Fluxo do BPM (análise executiva) Grau superior de definição do processo em cada etapa, mediante a aprovação da comissão de coordenação, ao promover os projectos de etapa em etapa. Planeamento BPM Participantes no Processo Internos A eficiência operacional Acolhimento de recém-contratados Catálogo de serviços de TI A eficácia do serviço Contratação Configuração do Produto Os especialistas mais bem sucedidos vinculam o BPM à estratégia empresarial da organização. Analisam as iniciativas globais que a empresa está a tentar concretizar. Processos de backoffice Objectivo de Produtividade. Processos de front-office Pretendemos alterar o nosso modelo para um modelo de fabrico externalizado? Em caso afirmativo, quais irão ser as principais dificuldades e em que medida poderão as aplicações do processo BPM ajudar-nos, enquanto organização, a obter bons resultados com o mesmo? Algumas organizações resolvem efectivamente os seus problemas utilizando uma estratégia de cima para baixo: identificam as suas iniciativas globais e, em seguida, determinam uma visão estratégica e táctica de como o BPM poderá ajudá-las a atingir os seus objectivos. Trata-se de uma excelente forma de salvaguardar o programa BPM e de evitar impedimentos devido a mentalidades orientadas para os projectos individuais. Temos clientes que utilizam um modelo de organização de serviços partilhados e que reconhecem que o BPM pode ajudar em muitos contextos diferentes. Este tipo de clientes defende publicamente o BPM nas diferentes linhas de negócio para que possam, consoante as respectivas prioridades, aumentar: O valor para o cliente A eficácia do serviço A eficiência operacional A eficiência do serviço.

11 IBM Software 11 Em seguida, reúnem informações dos diferentes grupos interessados em utilizar o BPM para melhorar os respectivos processos e identificam um fluxo para todos os locais passíveis de implementação no contexto da organização. Dispõem igualmente de uma matriz de definição de prioridades na qual registam o Retorno do Investimento (ROI) da realização do projecto com vista à criação de valor para a empresa, justificando o custo da implementação do BPM. Outro aspecto interessante é que os promotores do programa BPM analisam a linha de negócio e determinam qual a receptividade organizacional do grupo à mudança, bem como o grau de sensibilização para o processo enquanto grupo. Se o grupo não estiver particularmente receptivo à mudança e não souber nada sobre o processo, tal deverá ficar registado para efeitos de definição das prioridades para o sucesso do projecto. Hábito n.º 9 Promover a colaboração No caso de um primeiro projecto, pondere cuidadosamente este aspecto Emparelhe membros de equipas de negócio e de TI Tire partido das simulações. Consideramos que, para ter sucesso em matéria de BPM enquanto organização, precisa de contar com o empenho da empresa. A aprendizagem fundamental em matéria de BPM exige a imposição do dever de colaboração. Deve organizar os membros de equipa entre si e, em seguida, criar na empresa um nível de empenho radicalmente diferente de um passado em que as aplicações tradicionais eram criadas exclusivamente no departamento de TI da empresa. Os nossos clientes bem sucedidos conseguem, durante as simulações, encher as salas com pessoas quer do departamento de TI da empresa, quer dos departamentos comerciais da mesma. Tal permite assegurar que está no caminho certo em todas as fases de desenvolvimento da aplicação e que conseguirá maximizar o valor retribuído à empresa! Etapas da Solução BPM Definir Implementar Utilizar Avaliar Simulação 1 Simulação 2 Simulação 3 Teste dos Sistemas. A nossa estratégia e conjunto de ferramentas permite iterações muito rápidas e fáceis. Designamo-las simulações Os colaboradores de TI e da área comercial podem sentar-se lado a lado para proceder a afinações, simulações e repetições. O WebSphere Lombardi Edition permite-lhe premir o botão «play» em qualquer altura. Sem atrasos, sem esforço adicional conseguirá tirar instantaneamente partido dos comentários dos principais interessados no processo. História de um cliente: As simulações aumentam o empenho Fotografia obtida numa simulação realizada numa grande empresa farmacêutica.

12 12 Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso Estão presentes pessoas de call centers, parceiros e os responsáveis pelo processo. O DG deste processo tem responsabilidades nesta linha de negócio avaliadas em mais de mil milhões de libras. No entanto, está presente nesta primeira simulação para observar todo o processo e disponibilizar informações sobre as principais métricas e o futuro do processo. Torna, desta forma, a simulação numa prioridade. Temos verificado, de forma sistemática, que os nossos clientes bem sucedidos estão a conseguir que os empresários, os responsáveis pelos processos e os participantes nos processos marquem presença na sala, para que possam desenvolver iterativamente estas aplicações de processo enquanto grupo e em todas as fases do projecto. Trata-se de um factor determinante para o sucesso. Se não conseguir este grau de colaboração, não conseguirá reproduzir o sucesso em projectos BPM noutras áreas da empresa. Hábito n.º 10 Definir os responsáveis Os processos são propriedade da empresa BPM consiste na disciplina/programa BPMS consiste na tecnologia capacitante. Necessitará que os colaboradores da área comercial se empenhem e comuniquem as prioridades para cada projecto. A principal vantagem desta estratégia iterativa é a de permitir compromissos e alterações à medida que o processo avança, de forma a permitir a adaptação a condições e requisitos comerciais evolutivos. Para assegurar a tomada de decisões correctas, necessita de um nível de empenho por parte da empresa que o oriente no seu percurso pelo BPM. Os empresários são um requisito fundamental para o sucesso do BPM. Pergunta clássica: Quem deve ser responsável pelo projecto BPM a área comercial ou a de TI? Resposta da IBM: A área comercial deve ficar responsável pelo melhoramento dos processos e a de TI deve ficar responsável pelo programa BPM. Num programa BPM, um dos elementos fundamentais é obviamente a gama BPM (BPMS) o software da empresa. O BPMS irá ser integrado nos seus sistemas de base e partilhar informações com as diferentes aplicações e serviços. Os seus principais parceiros e a IBM consideram que um BPMS deverá constituir uma função diferenciadora para uma

13 IBM Software 13 equipa de TI progressista. Um BPMS deverá permitir a uma equipa entrar em qualquer grupo de negócios e implementar, num prazo reduzido, uma aplicação de processo capaz de disponibilizar valor e ROI à empresa. Hábito n.º 11 Comercializar o seu trabalho Criar comunicações internas regulares sobre a evolução do processo Utilize vídeos, wikis e portais para «mostrar» os novos processos BPMS consiste na tecnologia capacitante. Alguns grupos de TI põem em prática este hábito de forma intuitiva, enquanto outros precisam de desenvolvê-lo. Notámos um facto interessante acerca do BPM, em particular na vertente comercial das empresas: não «adquirem» o BPM até o verem de facto. Felizmente, produtos como o WebSphere Lombardi Edition permitem-lhes visualizar facilmente: As aplicações de processos O estado dos processos Relatórios filtrados Quais as tarefas individuais de cada pessoa Estrangulamentos e problemas Integrações de sistema. Os utilizadores podem consultar sete sistemas diferentes ou interagir com uma única aplicação de processo. Todos estes aspectos contribuem para ajudar a vertente comercial a compreender em que medida o BPM simplifica o processo. Para conseguir que as diferentes pessoas dos vários grupos da organização adiram ao BPM, precisa de sensibilizá-las para esta solução. Precisa de estar no terreno, de realizar «road shows», de partilhar conhecimentos sobre o impacto das melhorias de processos nos seus projectos e de demonstrar em que medida poderão beneficiar. Inicie um debate sobre os processos e, sobretudo, dê continuidade a esse debate! Existem inúmeras soluções tecnológicas que podem ajudá-lo a realizar rapidamente esta tarefa. Tire partido dos wikis e boletins informativos internos da empresa. Identificámos igualmente inúmeros clientes que gravaram as demonstrações das aplicações de processos, ou as entrevistas que realizaram com os respectivos utilizadores finais. Este material é por vezes transferido para o YouTube para facilitar a visualização dos colegas.

14 14 Onze hábitos para programas BPM com elevada taxa de sucesso «Se não existir um responsável pelo processo na empresa, não existe uma aplicação do processo. Não aceito essa tarefa.» Erik Keller, CIO, SIRVA Conta de Esboço Vá a Subscreva uma conta gratuita válida por 30 dias! O método ideal para sensibilizar as pessoas da sua empresa para o BPM e começar a documentar os problemas nos processos passíveis de contribuir para o seu projecto de fluxo de processos. Documento técnico: Razões para adoptar o BPM A solução consiste em fazer com que as pessoas «visualizem» o BPM e percebam a oportunidade. Uma vez atingido esse objectivo, garantimos-lhe que as portas estarão abertas. Irá deparar-se com inúmeras pessoas que solicitarão a sua ajuda em determinadas áreas da empresa. Isso significa que o seu programa BPM atingiu, de facto, um impacto e uma mentalidade empresariais. Qual o próximo passo? Dispomos de vários activos que poderão ser-lhe úteis quer esteja a dar os primeiros passos em matéria de BPM ou a desenvolver as competências da sua equipa e a tentar aumentar o empenho dos processos a nível empresarial. Consulte esta informação se estiver a tentar sensibilizar a sua organização para o BPM Esta fase sublinha, de facto, por que motivo a melhoria dos processos é a prioridade na qual as equipas de TI e CIO devem investir. Recursos Vá a integration/lombardi-edition/library/ Vá a Disponibiliza diferentes tipos de conteúdos e ideias sobre como dar início a projectos de BPM e desenvolvê-los ao nível global da empresa.

15 IBM Software 15 Recapitulativo dos 11 hábitos para conseguir programas BPM com elevada taxa de sucesso Assegurar o sucesso dos Projectos / da Entrega Desenvolver as competências da equipa de BPM Tirar partido do BPM ao nível global da empresa Começar por demonstrar o valor para a empresa Basear o BPM na produtividade e na visibilidade Nunca adoptar a «lei do menor esforço» Não omitir a Análise do Processo Reservar o tempo necessário para proporcionar valor. Cinco Hábitos que realmente ajudam a realizar projectos bem sucedidos Desenvolver uma equipa completa Definir a auto-suficiência como uma prioridade. Assegurar o financiamento necessário para criar valor... não apenas uma versão inicial Promover a colaboração Definir os responsáveis Comercializar o seu trabalho. Dois Hábitos que ajudam a criar outros projectos passíveis de assegurar um impacto mais amplo na sua empresa Quatro Hábitos para assegurar a sensibilização para o BPM e a melhoria dos processos ao nível dos CIO e dos CEO. Do nosso ponto de vista, estará a desenvolver as capacidades em matéria de BPM em cada uma destas etapas A IBM considera que o BPM tem como objectivo ajudar os clientes a melhorar a produtividade dos respectivos colaboradores. Disponibilizamos software BPM inovador, bem como conhecimentos especializados que asseguram o empenho dos responsáveis pelos processos das empresas em todos os aspectos da melhoria dos processos. Desde a descoberta inicial e documentação dos processos da empresa à motivação dos participantes em todas as fases do desenvolvimento das aplicações dos processos, prosseguindo na recolha dos dados comerciais e métricas correctos com vista à avaliação e à identificação das áreas passíveis de melhoramento dos processos, estará a desenvolver as suas capacidades em matéria de BPM. O empenho da empresa nas iniciativas de melhoria dos processos de negócio tem colocado o empenho das empresas em primeiro lugar, o que tem proporcionado os resultados mais inovadores aos nossos clientes. Porquê o BPM da IBM? O software e os serviços de BPM da IBM ajudam as organizações a optimizar o desempenho comercial ao identificar, documentar, automatizar e melhorar continuamente os processos de negócio com vista a aumentar a eficiência e a reduzir os custos.

16 Para obter informações adicionais Para obter mais informações sobre o BPM da IBM e o IBM WebSphere Lombardi Edition, contacte o seu representante de marketing ou Business Partner da IBM, ou visite os seguintes websites: IBM WebSphere Lombardi Edition: ibm.com/software/integration/lombardi-edition/ BPM da IBM: ibm.com/bpm Companhia IBM Portuguesa, S.A. Edifício Office Oriente Rua do Mar da China Lote Parque das Nações Lisboa Portugal A home page da IBM pode ser consultada em ibm.com IBM, o logótipo da IBM, ibm.com e WebSphere são marcas comerciais ou marcas comerciais registadas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos e/ou noutros países. Estes e outros termos que sejam marcas registadas da IBM estão assinalados como tal na sua primeira ocorrência com o símbolo de marca registada ( ou ), estes símbolos identificam marcas comerciais registadas nos Estados Unidos ou protegidas pela legislação comum propriedade da IBM no momento da publicação desta informação. As referidas marcas comerciais podem ser igualmente marcas registadas ou marcas protegidas pela legislação comum noutros países. Está disponível uma lista actualizada das marcas comerciais da IBM no website «Copyright and trademark information» em ibm.com/legal/copytrade.shtml. Java e todas as marcas comerciais e logótipos baseados em Java, são marcas comerciais da Sun Microsystems, Inc. nos Estados Unidos e/ou noutros países. Outros nomes de empresas, produtos ou serviços poderão ser marcas registadas ou marcas de serviço de terceiros. As referências nesta publicação a produtos, programas ou serviços da IBM não implicam que a IBM pretenda torná-los disponíveis em todos os países nos quais opera. Qualquer referência a um produto, programa ou serviço da IBM não significa que só possam ser utilizados esses produtos, programas ou serviços da IBM. Pode ser utilizado em substituição dos mesmos qualquer produto, programa ou serviço funcionalmente equivalente. Os produtos de hardware da IBM são fabricados utilizando componentes novos ou componentes novos e usados. Em determinados casos, o produto de hardware poderá não ser novo e pode ter sido anteriormente instalado. Independentemente desse facto, são aplicáveis os termos de garantia da IBM. Esta publicação disponibiliza exclusivamente orientações de carácter geral. As informações estão sujeitas a alteração sem aviso prévio. Contacte o seu representante de vendas ou revendedor IBM local para obter informações actualizadas sobre os produtos e serviços da IBM. Esta publicação contém endereços de Internet alheios à IBM. A IBM não se responsabiliza pela informação contida nesses websites. A IBM não disponibiliza assessoria jurídica, contabilística ou auditorias, nem sugere ou garante que os respectivos produtos ou serviços asseguram a conformidade com a legislação. Os clientes são responsáveis por assegurar a conformidade com a legislação e os regulamentos aplicáveis em matéria dos mercados de capitais, incluindo as legislações e os regulamentos nacionais. As fotografias podem mostrar modelos em fase de projecto. Copyright IBM Corporation 2010 Todos os direitos reservados. WSW14117-PTPT-01

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