Indicadores de Manutenção

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1 Page 1 of 9 Indicadores de Manutenção Joao Cid Torres Macau, SAR, Maio de 2009 Resumo Os indicadores de manutenção são essenciais para apoio à gestão de uma unidade de manutenção. Permitem que a gestão e o pessoal de manutenção tenha uma percepção do negócio e dos objectivos a alcançar e a identificação das oportunidades de melhoria. O que significam e que indicadores utilizar são objecto de reflexão neste artigo. 1. Introdução Não se pode gerir o que não se mede. Para uma gestão eficaz de qualquer organização é essencial quantificar (medir) a actividade desenvolvida. Da combinação das várias medidas resultam indicadores que auxiliam a identificação de situações às quais terá de se dar resposta. O correcto estabelecimento e compreensão do significado dos indicadores é essencial, pois só percebendo o seu efectivo significado será possivel introduzir as medidas correctivas de forma a alcançar os objectivos pretendidos. Também quando olhamos para o exterior da organização e procuramos comparar com o que de melhor se vai fazendo (processos de benchmarking), só assim asseguraremos que estamos efectivamente comparando as mesmas coisas. É essencial que não nos deixemos cair na tentação de manipular os indicadores. Indicadores incorrectos conduzem a decisões incorrectas. Indicadores correctos permitir-nos-ão identificar oportunidades, prioritizar recursos e avaliar os resultados das acções de melhoria introduzidas, Consultando a literatura disponível na área da manutenção é possivel identificar uma extensa gama de indicadores. No entanto é aconselhavel uma escolha criteriosa dos indicadores a utilizar de forma a evitar a dispersão por uma quantidade enorme de indicadores com reflexo na sua qualidade. É preferível utilizar menos indicadores com um bom acompanhamento do que uma infinidade de indicadores que inviabilizam esse acompanhamento. O negócio, missão e objectivos estratégicos da empresa definirão os processos relevantes que devem servir de base à selecção dos indicadores a utilizar num determinada unidade de manutenção. Numa primeira fase, olhando para dentro da unidade de manutenção, os indicadores são definidos com os seguintes objectivos; Identificar pontos de baixo desempenho; Detectar oportunidades; Estimar valores económicos das oportunidades; Criar uma base objectiva para alocação dos recursos necessários à implementação de melhorias; Criar a base para um programa de acções de melhoria contínua; Criar a base para a implementação de um sistema de alocação de responsabilidades pelos resultados; Fundamentar as justificações de novos investimentos. Numa segunda fase, através da comparação com valores lider (benchmarks), permitir o estabelecimento de desafios que permitam à unidade de manutenção melhorar o seu nível de desempenho eventualmente entrando em processos de benchmarking. Quaisquer que sejam os indicadores selecionados é fundamental: Definir os indicadores chave; Estabelecer metas a ser alcançadas; Fazer uma ampla divulgação por toda a estrutura; Montar um painel de acompanhamento em local bem visivel a todos; Manter os indicadores actualizados; Adoptar as acções correctivas necessárias.

2 Consituindo assim um Quadro de Bordo que permita uma gestão eficaz. Podemos considerar quatro grandes grupos de indicadores: Os indicadores para avaliação do desempenho dos equipamentos; Os indicadores para avaliação do desempenho financeiro; Os indicadores para avaliação dos processos de manutenção; Os indicadores para avaliação do empenho do pessoal de manutenção. 2. Indicadores de avaliação do desempenho dos equipamentos. Os indicadores clássicos de desempenho de equipamentos são o tempo médio entre falhas, o tempo médio entre reparações, o tempo médio para reparação e a disponibilidade. Disponibilidades acima de 97% são considerados valores óptimos de referencia. Como indicadores de benchmark b temos: Tempo de funcionamento solicitado como % do Tempo total disponível; Tempo de funcionamento real como % do Tempo de funcionamento solicitado; Os indicadores tempo médio entre falhas ou tempo médio entre reparações são indicadores de fiabilidade dos equipamentos e o tempo médio entre reparações um indicador de manutibilidade (quão rápidas as acções de manutenção podem ser efectuadas). Embora sejam indicadores com uma definição bastante simples dependem muito dos conceitos de falha e reparação utilizados. Há empresas que apenas consideram que há falha ( e consequentemente reparação) quando a produção é afectada. Outras, no extremo oposto, classificam qualquer acontecimento que origine uma acção intrusiva no equipamento e a degradação do desempenho do equipamento como falha. Normalmente acçoes de lubrificação, ajustes de bucins ou ajustes de tensão de correias não são classificadas como falhas. 3. Indicadores para avaliação do desempenho financeiro. Os indicadores de benchmark b definidos para avaliação do desempenho financeiro são: Custos de manutenção como % do Valor de substituição da Fábrica ; Custos de prestadores de serviços como % dos Custos de manutenção; Custos de manutenção preventiva como % dos Custos de manutenção; Custos de manutenção como % do Turnover ; Não se deve no entanto olhar apenas para dentro da unidade de manutenção mas também analisar e acompanhar o impacto da actividade de manutenção no processo productivo e nos resultados operacionais da empresa. É importante saber os custos da indisponibilidade dos equipamentos quer seja por acções de manutenção preventiva quer seja por manutenção correctiva É considerado valor de referencia para Custos de manutenção como % do Valor de substituição da Fábrica um valor inferior a 3%. No que respeita à contratação (Custos de prestadores de serviços como % dos Custos de manutenção) valores Page 2 of 9 entre 35 e 65% são considerados como permitindo um bom equilíbrio entre a actividade efectuada pela equipa própria de manutenção e a dos prestadores de serviços, dependendo obviamente das opções estratégicas da empresa. 4. Indicadores para avaliação dos processos de manutenção Distribuição da actividade por tipo de manutenção. As especificidades de cada unidade de manutenção poderão determinar a definição de diferentes tipos de actividades de manutenção. No entanto a classificação em manutenção preventiva, manutenção preditiva e manutenção correctiva são praticamente transversais a todas as organizações. Uma percentagem elevada de manutenção correctiva urgente traduz normalmente uma manutenção reactiva com as inerentes ineficiencias: as equipas de manutenção andam de um lado para o outro a apagar fogos, os tempos de reacção são longos e muitos dos trabalhos acabam por sofrer várias interrupções. As indisponibilidades dos equipamentos aumentam e os custos de manutenção seguem a mesma tendência. Em unidades de manutenção proactivas normalmente a percentagem de manutenção correctiva urgente situa-se nos 5% (com a restante manutenção corrrectiva não urgente num máximo de 15%) e a percentagem de predictiva deve mostrar uma tendencia de subida substituindo progressivamente a preventiva. Uma percentagem de predictiva de 30% é considerado um valor excelente. Os indicadores a utilizar são: Horas homem de manutenção preventiva como % das horas homem de manutenção;

3 Horas homem de manutenção correctiva urgente como % das horas homem de manutenção Os indicadores: Tempo de funcionamento real / Numero de acontecimentos de manutenção correctiva urgente; Tempo de manutenção correctiva urgente / Numero de acontecimentos de manutençào correctiva urgente permitem também a avaliação da eficácia da política de manutenção preventiva e preditiva. Actualmente o grande desafio que se coloca às unidades de manutenção não é reparar rapidamente os equipamentos mas prever e evitar as suas falhas. É também importante avaliar a manutenção preventiva e preditiva. O nível de cumprimento dos planos de manutenção preventiva e preditiva pode ser traduzido pelo indicador Acções realizadas no programa de manutenção preventiva (ou preditiva) / Acções programadas no plano de manutenção preventiva(ou preditiva). O valor desejável deste indicador é 100%. Valores menores permitirão analisar as causas deste não cumprimento que normalmente são devidas ao excesso de manutenção correctiva urgente que absorve a mão de obra disponível, dificuldades de disponibilização dos equipamentos por parte da operação e, mais raramente, falta de empenho com o próprio plano de manutenção. Este indicador poderá ser complementado pelo indicador do cumprimento da programação das acções de manutenção preventiva (ou predictiva): número de acções de manutenção preventiva (ou predictiva) realizadas no prazo programado como % do número total de acções de manutenção preventiva (ou preditiva) efectuadas. Uma vez mais o valor desejável é 100%. O indicador tempo total de manutenção preventiva como % do tempo total de manutenção permite-nos avaliar a influencia do plano de manutenção preventivo no processo produtivo Investimento em armazém O indicador Investimento no armazém como % do Valor de substituição da Fábrica permite-nos o acompanhamento do valor global dos materiais em armazém mas necessita de ser acompanhado por outros indicadores que permitam uma melhor compreensão de onde estão os problemas e oportunidades de melhoria na gestão dos materiais. Os indicadores items inactivos, rotação de stock e Fiabilidade e qualidade do stock são auxiliares preciosos na gestão de um armazém. A fiabilidade e qualidade de stock poderá ainda ser avaliada pelo indicador falta de material. De entre as melhores práticas no sentido de controlar ou reduzir o Investimento no armazém temos: Assegurar uma rotação de stock superior a uma vez por ano; Ter materiais e peças de reserva à consignação em armazém; Estabelecimento de parcerias estratégicas com fornecedores; Redução de peças de reserva e materias com baixa rotação; Eliminação de items inactivos; Eliminação de items que possam ser adquiridos imediatamente no mercado local Planeamento e programação da manutenção. A adequação dos número de recursos humanos afectos a uma unidade de manutenção às necessidades definadas de manutenção e o desempenho do planeamento e programação da manutenção poderão ser avaliados pelo indicador Carga de trabalho futura ( Backlog ). Este indicador deverá ter um valor entre duas a três semanas. Deve-se no entanto ter em atenção o valor a utilizar como horas homem de manutenção. A manutenção correctiva urgente sempre ocupará uma percentagem das horas homem de manutenção. A razão das duas a três semanas deriva da necessidade de haver tempo disponível para assegurar o planeamento e programação dos trabalhos sem colocar em causa a ocupação da equipa de execução. O indicador do cumprimento da programação das acções de manutenção preventiva (ou predictiva) poderá também reflectir uma boa ou deficiente programação e planeamento de trabalhos. Tal como referido anteriormente é desejavel que este indicador seja de 100%, considerando-se no entanto como um bom desempenho valores acima de 75% Competências e formação de pessoal A competência do pessoal de manutenção tem um papel fundamental no desempenho de uma unidade de manutenção daí a sua inclusão neste grupo de indicadores. Page 3 of 9

4 O indicador Horas homem de formação como % das horas homem de manutenção é normalmente utilizado para avaliação do investimento efectuado em formação. Um valor correspondente a 80 horas de formação por pessoa por ano para pelo menos 90% do pessoal de manutenção é considerado um valor excelente. 5. Indicadores para avaliação do empenho e moral do pessoal de manutenção A análise do absentismo, das baixas médicas, atrasos e saídas antecipadas são bons indicadores do nível de empenho e moral do pessoal de manutenção. Pelo impacto que têm na organização os indicadores relativos a acidentes de trabalho merecem o maior relevo sendo normalmente considerados: O número total de acidentes de trabalho; O indice de incidência de acidentes de trabalho; O indice de gravidade de acidentes de trabalho A Productividade (de pessoas ou de equipas) é também frequentemente utilizado, embora seja um indicador muito polémico. A productividade é influenciada fundamentalmente pela qualidade do planeamento e da programação e apenas numa pequena percentagem pelo empenho do pessoal de manutenção. Assim este indicador deverá ser utilizado fundamente para análise e melhoria dos processos de planeamento, programação e de procedimentos de trabalho. Há quem aponte conceitos de productividade mais elaborados do que a definição formecida em , propondo que a Productividade seja avaliada como o producto da Utilização pela Eficiencia. Neste caso a Utilização é definida como Horas efectivamente trabalhadas como % Horas Homem de manutenção e a Eficiência como Horas efectivamente trabalhadas como % das horas homem planeadas. Indicadores relativos ao trabalho extraordinário efectuado devem também ser considerados neste grupo de indicadores pelo efeito de saturação que podem ter na equipa de manutenção. São considerados valores de referência percentagens de trabalho extraordinário inferiores a 5%. 6. Outros conceitos relativos a indicadores. De acordo com o tipo de informação que proporcionam podemos classificar os indicadores em duas famílias: Indicadores evolutivos ( leading indicators ) Indicadores representativos ou de resultados ( lagging indicators ). Os indicadores evolutivos são indicadores de desempenho de processo, permitindo o acompanhamento das actividades de um determinado processo e possibilitando a previsão e o resolução de problemas. São essenciais para induzir a melhoria. Devem permitir uma clara relação causa / efeito com os indicadores de resultados selecionados. Reagem rápidamente às variações dos processos permitindo assim antecipar as medidas correctivas a introduzir, Os indicadores representativos ou de resultados relatam os resultados do processo sendo normalmente usados para controlo de recursos. Mostram a situação efectiva no esforço de cumprimento de metas, mas não mostram como se chegou lá nem o que se deve fazer de maneira diferente. São indicadores que reagem lentamente a reflectir os efeitos das medidas de melhoria ou correctivas desenvolvidas. Em organizações com as melhores praticas implementadas a transformação de uma organização de manutenção reactiva numa organização de manutenção proactiva pode levar 3 a 5 anos. O indicador Carga de trabalho futura é um exemplo de indicador evolutivo. A sua variação permitenos ajustar a necessidade de recursos à carga de trabalho prevista (eventualmente com recurso a subcontratação se fugir do controlo) e ainda através da análise do indicador por tipo de trabalho (por exemplo manutenção correctiva, manutenção preventiva) perceber as razões das variações do indicador e tomar as necessárias acções correctivas. Outro exemplo de um indicador evolutivo é o indicador do cumprimento da programação das acções de manutenção preventiva (ou predictiva). 7. Quadros de Bordo. Não se pode falar em indicadores de manutenção sem se falar em Quadros e Bordo e mais concretamente naquilo que se pode designar como Quadros de Bordo Equilibrados ( Balanced Scorecard ). O Quadro de Bordo equilibrado é uma metodologia que tem como objectivo integrar a estratégia com a avaliação do desempenho da unidade de manutenção. Foi divulgada em 1992 por Robert Kaplan e David Norton para aplicação em empresas, vindo a sofrer posteriores desenvolvimentos com a introdução de novos conceitos e metodologias. Os benefícios chave de um Quadro de Bordo Equilibrado são: Page 4 of 9

5 Melhor planeamento estratégico: proporciona um poderoso enquadramanto para construir e comunicar a estratégia; Melhoria na comunicação da estratégia: o mapeamento da estratégia com todos os objectivos relacionados permite a sua fácil divulgação e ajuda no comprometimento do pessoal no alcance e revisão da estratégia; Melhor gestão da informação: ao forçar a organização a desenvolver indicadores de desempenho chave para os seus objectivos estratégicos assegura que se mede o que realmente importa; Melhor relatório do desempenho: facilita o relatório do desempenho e a comunicação do desempenho com a criação de relatórios com significado Os componentes chave de um Quadro de Bordo Equilibrado são: Definição de metas: de forma a possibilitar a tomada de decisões racionais sobre a actividade organizacional e definir objectivos para essas actividades é necessário ter-se uma ideia clara sobre o que se pretende atingir; a definição de metas descreve com algum promenor o que a organização pretende ser numa determinada data futura; Objectivos estratégicos: definidas as metas a alcançar, é necessário definir sob a forma de objectivos ou prioridades o que deve ser feito e alcançado a médio prazo de forma a alcançar as metas no tempo definido; procede-se à identificação de causas e efeitos entre os objectivos selecionados; Modelo de ligação estratégica e perspectivas: os objectivos estartégicos selecionados são distribuídos em quatro zonas ou perspectivas ; as duas perspectivas de mais baixo nível contêm objectivos relacionados com as actividades mais importantes em termos de processos internos e o que deve ser realizado para que esses processos sejam sustentáveis e desenvolvidos no que respeita a pessoas e melhoria de processos (aprendizagem e crescimento); as duas perspectivas de topo contêm objectivos relativos aos resultados desejados das actividades desenvolvidas e da forma como se deseja que a organização seja vista pelas entidades exteriores à unidade de manutenção (Relações Externas) e como se traduzem em resultados financeiros e valor económico (Financeiro); Indicadores e iniciativas: acordados os objectivos é possivel identificar e desenvovler os indicadores que apoiem a avaliação do progresso na direcção dos objectivos definidos; as inciativas são projectos especiais com uma data de inicio e fim defindas relacionados com os objectivos estratégicos fornecendo uma indicação dos projectos e acções necessários pata atingir os objectivos. 8. Definições Custos de manutenção b. Page 5 of 9 Nos custos de manutenção deve-se incluir: Salários directos do pessoal de manutenção (pessoal de manutençào de primeira linha); Salários do pessoal de gestão e suporte da manutenção; Custos relacionados com o salário para o pessoal acima referido (impostos, seguros, outras contribuições); Peças de reserva e materiais utilizados na manutenção; Peças de reserva adquiridas para armazém; Consumíveis utilizados na manutenção; Ferramentas e equipamentos para a actividade de manutenção; Custos de fornecedores de serviços de manutenção; Custos de serviços de consultadoria em manutenção; Custos administrativos relacionados com a manutenção; Custos de formação do pessoal de manutenção; Trabalho extraordinário do pessoal de manutenção; Custos de transportes e alojamento, etc; Custos de documentação, CMMS e sistemas de planeamento; Não se deve incluir: Depreciações do equipamento de manutenção; Custos de mudança de produto; Custos de indisponibilidade;

6 8.2. Custos de manutenção preventiva b. A proporção de custos de manutenção gastos em manutenção preventiva. Manutenção preventiva é a manutenção realizada a intervalos pré-determinados ou segundo critérios pré-definidos com a finalidade de reduzir a probabilidade de falha ou degradação da função de um item Custos de prestadores de serviços Contractors b. Os custos de prestadores de serviços incluem horas, peças de reserva, materiais, equipamentos e transportes entregues ou utilizadops por fornecedores para os trabalhos de manutenção. (De um modo geral a quantia constante da factura) Horas homem de formação b. Horas homem utilizadas para formação em manutenção das equipas e operadores Investimento no armazém b. O investimento no armazém é o valor do capital investido em peças de reserva, peças estratégicas e consumiveis utilizados em manutenção. (Items normalmente não depreciados) Valor de substituição da Fábrica (Plant replacement value) b. O Valor de substituição da Fábrica (Plant replacement value - PRV) é definido como o valor do capital necessário para substituir a Fábrica. Não é o valor de encomenda nem o custo corrente da contabilidade nem o custo de substituição por uma Fábrica mais moderna. PRV é uma estimativa do custo corrente para substituir pelo que existe neste momento (normalmente o valor do seguro) Turnover b. Turnover é o turnover líquido de uma empresa ou instalação incluindo fornecimentos para outras instalações da empresa e produção para consumo interno. O turnover líquido são as vendas de uma empresa ou instalação menos os descontos, comissões e outra taxas de valor acrescentado (ou quaisquer outras taxas sobre vendas) Horas homem de manutenção b. Horas homem de manutenção são o número de horas disponíveis por unidade de tempo para a equipa de executantes de manutenção da própria empresa (mecânicos, electricistas). Se o pessoal de produção também realiza trabalhos de manutenção as horas correspondentes ao pessoal de produção são adicionadas Horas homem de manutenção preventiva b. Horas homem de manutenção preventiva são o número de horas gastas em trabalhos de manutenção preventiva pela equipa de executantes de manutenção (mecânicos, eletricistas). Se o pessoal de produção executa acções de manutenção preventiva o número de horas homem do pessoal de produção (se disponíveis) é adicionado às horas homem de manutenção preventiva Horas homem de manutenção correctiva urgente b. Horas gastas em manutenção correctiva urgente pela equipa de executantes de manutenção (horas homem em manutenção urgente (breakdown)) Tempo de manutenção correctiva urgente b. (medida num equipamento). Numero de horas medidas num equipamento onde: uma falha é detectada, o equipamento está indisponível, e é necessária manutenção correctiva urgente no equipamento, incluindo atrasos técnicos e logísticos inerentes à manutenção correctiva urgente Horas homem planeadas e programadas b. Numero de horas homem pré determinadas para a equipa de execução de manutenção para utilização em tarefas planeadas e programadas. Planeamento: Tarefas definidas de tal modo que são definidas as condições de segurança, ferramentas especiais ou procedimentos, normas de tolerancia, substituições planeadas de peças ou materiais com uma estimativa do tempo de indisponibilidade e as horas homem necessárias para realizar o trabalho. Toda esta informação é disponibilizada à equipa de execução de manutenção antes de iniciar o trabalho. Programação: Definir uma data, ou o número de unidades em utilização, indicando quando a manutenção deverá ser realizada. Page 6 of 9

7 8.13. Tempo total disponível b. A expressão tempo total disponível significa o tempo teórico que o equipamento de produção tem potencial para produzir. (De um modo geral o tempo total disponível é 24 x 365 horas por ano) Tempo de funcionamento solicitado b. A expressão tempo de funcionamento solicitado é o número de horas em que o equipamento de produção é solicitado pelo utilizador a funcionar para realizar uma determinada função. O tempo de funcionamento solicitado inclui o tempo de transições (mudança de ferramentas, limpezas necessárias ao processo) Tempo de funcionamento real b. A expressão tempo de funcionamento real é definida como o número de horas em que o equipamento está a realizar a sua função Numero de acontecimentos de manutenção correctiva urgente b. Numero de ocasiões em que uma falha é detectada, o equipamento está indisponível e é necessária uma acção de manutenção correctiva urgente no equipamento Tempo de espera. Representa o tempo entre a comunicação da indisponibilidade da máquina ou equipamento e o momento em que a equipa de manutenção inicia o trabalho Tempo de manutenção. Tempo de manutenção planeado e programado + tempo de manutenção correctiva urgente Numero de acidentes de trabalho. Acidentes de trabalho dos quais resultam ausencia de trabalho por baixa médica Indicadores chave. Indicadores considerados os principais ou críticos para análise do desempenho de uma unidade de manutenção. Também designados por KPI (Key Performance Indicators) Indicadores para processos de benchmark b. Custos de manutenção como % do Valor de substituição da Fábrica ; Investimento no armazém como % do Valor de substituição da Fábrica ; Custos de prestadores de serviços como % dos Custos de manutenção; Custos de manutenção preventiva como % dos Custos de manutenção; Horas homem de manutenção preventiva como % das horas homem de manutenção; Custos de manutenção como % do Turnover ; Horas homem de formação como % das horas homem de manutenção; Horas homem de manutenção correctiva urgente como % das horas homem de manutenção; Horas homem planeadas e programadas como % das horas homem de manutenção; Tempo de funcionamento solicitado como % do Tempo total disponível; Tempo de funcionamento real como % do Tempo de funcionamento solicitado; Tempo de funcionamento real / Numero de acontecimentos de manutençào correctiva urgente; Tempo de manutenção correctiva urgente / Numero de acontecimentos de manutençào correctiva urgente; A figura seguinte b ilustra algumas das definições dos indicadores: Page 7 of 9

8 Tempo total disponível Tempo não solicitado Tempo de funcionamento solicitado Tempo de funcionamento real Tempo não solicitado Horas homem planeadas e programadas Horas homem manutenção preventiva Horas homem manutenção correctiva urgente Tempo ou horas de manutenção não programadas Tempo de manutenção planeado e programado Tempo de manutenção correctiva urgente Horas totais de manutenção Outros indicadores Items de armazém inactivos. Items de armazém inactivos como % do número total de items no armazém Rotação de stock. Valor do consumo anual de peças de reserva, peças estratégicas e consumiveis como % Investimento no armazém Fiabilidade e qualidade do armazém. Numero total de items de armazém utilizados como % do total de items utilizados (número de items de armazém utilzados + numero de items utilizados provenientes de compras extra) Falta de material. Total de ordens de manutenção paradas por falta de material / total de ordens de manutenção emitidas Carga de trabalho futura ( Backlog ). Horas homem planeadas e programadas como % das horas homem de manutenção (por dia) Tempo médio entre falha (Mean time between failure MTBF). Somatório dos tempos entre falhas / número de intervalos observados Tempo médio para reparação (Mean time to repair MTTR). Somatório dos tempos de manutenção / número de intervalos observados Tempo médio entre reparações. Somatório dos tempos reais de funcionamento / número de intervalos observados Disponibilidade. ( Tempo médio entre falha / ( tempo médio entre falha + tempo médio para reparação )) x 100% Índice de incidência de acidentes de trabalho. Traduz a relação entre o número total de acidentes e o número médio de trabalhadores por cada 1000 trabalhadores O indice de gravidade de acidentes de trabalho. Page 8 of 9

9 Traduz a relação entre o numero de dias de trabalho perdidos e o número de horas trabalhadas Productividade. Horas efectivamente trabalhadas como % Horas Homem de manutenção. 9. Bibliografia a. MITCHEL, John Smith, 2002, Metrics/Measures of Performance. b. EFNMS Working Group Benchmarking Benchmark definitions and indicators. c. WIREMAN, Terry, Developing Performance Indicators for Managing Maintenance. d. HEDDING, Ralph D., Measuring Maintenance effectiveness: The bulls and the Bears. e. ZEN, Milton Augusto Galvão, Indicadores de manutenção. f. XAVIER, Júlio Nascif, Indicadores de manutenção. g. SMITH, Ricky, Key Performance Indicators Leading or lagging and when to use them. h. Unknown, Performance Indicators (PI). i. OLIVEIRA, Silas, Indicadores de Desempemho Norte da manutenção. j. KOCH, Nelio, Quadro Equilibrado de indicadores de desempenho para a Gestão Estratégica Empresarial Aplicação a uma pequena Empresa da Área de Serviço Público de Energia Elétrica. k. THAKER, Dr. Shailesh, Balanced Scorecard : The Benefits. Nota do autor: a terminologia portuguesa utilizada neste artigo corresponde a uma tradução livre do autor, nem sempre de acordo com a versão portuguesa da NP EN 13306:2007 (Ed. 1)- Terminologia da manutenção Page 9 of 9