A metodologia de BSC aplicada à manutenção

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1 A metodologia de BSC aplicada à manutenção Quando das minhas reflexões sobre indicadores de manutenção (1) dediquei umas linhas aos Quadro de Bordo propondo a metodologia de Balanced Scorecard concebida e desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton. Escrevia eu nessas linhas: Não se pode falar em indicadores de manutenção sem se falar em Quadros de Bordo e mais concretamente naquilo que se pode designar como Quadros de Bordo Equilibrados ( Balanced Scorecard ). O Quadro de Bordo equilibrado é uma metodologia que tem como objectivo integrar a estratégia com a avaliação do desempenho da unidade de manutenção. Foi divulgada em 1992 por Robert Kaplan e David Norton para aplicação em empresas, vindo a sofrer posteriores desenvolvimentos com a introdução de novos conceitos e metodologias. Os benefícios chave de um Quadro de Bordo Equilibrado são: Melhor planeamento estratégico: proporciona um poderoso enquadramanto para construir e comunicar a estratégia; Melhoria na comunicação da estratégia: o mapeamento da estratégia com todos os objectivos relacionados permite a sua fácil divulgação e ajuda no comprometimento do pessoal no alcance e revisão da estratégia; Melhor gestão da informação: ao forçar a organização a desenvolver indicadores de desempenho chave para os seus objectivos estratégicos assegura que se mede o que realmente importa; Melhor relatório do desempenho: facilita o relatório do desempenho e a comunicação do desempenho com a criação de relatórios com significado Os componentes chave de um Quadro de Bordo Equilibrado são: Definição de metas: de forma a possibilitar a tomada de decisões racionais sobre a actividade organizacional e definir objectivos para essas actividades é necessário ter-se uma ideia clara sobre o que se pretende atingir; a definição de metas descreve com algum promenor o que a organização pretende ser numa determinada data futura; Objectivos estratégicos: definidas as metas a alcançar, é necessário definir sob a forma de objectivos ou prioridades o que deve ser feito e alcançado a médio prazo de forma a alcançar as metas no tempo definido; procede-se à identificação de causas e efeitos entre os objectivos selecionados; Modelo de ligação estratégica e perspectivas: os objectivos estartégicos selecionados são distribuídos em quatro zonas ou perspectivas ; as duas perspectivas de mais baixo nível contêm objectivos relacionados com as actividades mais importantes em termos de processos internos e o que deve ser realizado para que esses processos sejam sustentáveis e desenvolvidos no que respeita a pessoas e melhoria de processos (aprendizagem e crescimento); as duas perspectivas de topo contêm objectivos relativos aos resultados desejados das actividades desenvolvidas e da forma como se deseja que a organização seja vista pelas entidades exteriores à unidade de manutenção (Relações Externas) e como se traduzem em resultados financeiros e valor económico (Financeiro); Indicadores e iniciativas: acordados os objectivos é possivel identificar e desenvovler os indicadores que apoiem a avaliação do progresso na direcção dos objectivos definidos; as inciativas são projectos especiais com uma data de inicio e fim defindas relacionados com os objectivos estratégicos fornecendo uma indicação dos projectos e acções necessários pata atingir os objectivos. Neste artigo proponho-me partilhar convosco alguns conceitos do método de Balanced scorecard e sob que forma ele poderá ser aplicado à area de manutenção. 1. O Balanced Scorecard (BSC). A metodologia BSC apresentanda pela primeira vez em 1992 por Kaplan e Norton era uma metodologia de medição de desempenho que permitiria a uma organização transformar a sua visão e estratégia em implementação, trabalhando a partir de quatro perspectivas: Perspectiva Financeira; Perspectiva do Cliente; Perspectiva dos Processos Internos; Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento. (1) Indicadores de Manutenção por João Cid Torres Maio 2009 publicado no Fórum de Manutenção Industrial ( ) Page 1 of 6

2 A Perspectiva Financeira: Kaplan e Norton não abandonaram a necessidade tradicional de dados financeiros; dados correctos em tempo real serão sempre uma prioridade, (e os gestores farão o que for necessário para os fornecer), mas a situação real é que de um modo geral o enfase nos dados financeiros conduz a uma situação desequilibrada em relação a outras perspectivas. A Perspectiva do Cliente: as filosofias de gestão mais recentes mostram uma crescente compreensão da importancia do foco e satisfação do cliente em todos os negócios; estes são indicadores evolutivos: se os clientes não estiverem satisfeitos eventualmente procurarão outros fornecedores que satisfaçam as suas necessidades; mesmo que a situação financeira actual possa parecer boa, um mau desempenho nesta perspectiva é um indicador de declinio futuro; aos desenvolver medidas de satisfação dos clientes, estas devem ser analizados em termos de tipo de clientes e de tipo de porcessos para os quais estamos fornecendo um produto ou serviço. A Perspectiva de Processos Internos do negócio: as medidas baseadas nesta perspectiva permitem aos gestores saber como se desenvolve o seu negocio e se os seus produtos e serviços estão adequados às exigencias dos clientes (a missão); estas medidas devem ser cuidadosamente definidas por aqueles que conhecem mais detalhadamente os processos. A Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: inclui a formação dos empregados e as atitudes culturais corporativas relacionadas com a melhoria pessoal e corporativa; num ambiente de rápido desenvolvimento tecnológico é essencial que os trabalhadores estejam em aprendizagem contínua; Kaplan e Norton realçam que a aprendizagem é mais do que formação; inclui coisas como mentores, tutores e o incremento da comunicação entre trabalhadores de forma a que se possam ajudar mutuamente perante dificuldades que tenham de enfrentar; inclui ferramentas tecnologicas tais como a internet. Em 2001, praticamente 10 anos após a primeira apresentação do seu método, Kaplan e Norton introduziram o conceito de Mapa Estratégico, transformando assim o seu processo num sistema de Gestão Estratégica. Page 2 of 6

3 Um Mapa Estratégico é um diagrama que descreve a forma como uma organização cria valor relacionando objectivos estratégicos em relações causa-efeito explicitas nas quatro perspectivas do processo BSC (ver figura): Toda a informação está numa página única facilitando a comunicação da estratégia; Reflecte as quatro perspectivas: Financeira; Cliente; Interna; Aprendizagem e Crescimento; A perspectiva Financeira procura criar Valor de Longo Termo para o accionista sendo construída a partir de uma estratégia de Productividade através da melhoria da estrutura de custos e de utilização de activos e a partir de uma estratégia de crescimento de expansão de oportunidades e de valorização do valor do cliente; Estes últimos quatro elementos de desenvolvimento estratégico são suportados pelo preço, pela qualidade, pela disponibilidade, pela selecção, pela funcionalidade, pelo serviço, pelas parcerias e pela marca; De uma perpsectiva interna, os processos de gestão de operações e clientes ajudam a criar os atributos dos produtos e serviços enquanto os processos de inovação e os processos legislativos e sociais contribuem para os relacionamentos e para a imagem. Através da ligação de coisas como a criação de valor para os accionistas, a gestão de clientes, a gestão de processos, a gestão da qualidade, as competencias fundamentais, a inovação, os recursos humanos, a tecnologia de informação, o projecto organizacional e a aprendizagem numa representação gráfica, o Mapa Estratégico é um auxiliar precioso na descrição da estratégia e na sua comunicação aos gestores e empregados. Desta forma através de um alinhamento estratégico torna-se mais fácil uma implementação bem sucedida da estratégia. Todo este processo é um processo de diálogo e comunicação a toda a organização incluindo a manutenção. Permite a todos os empregados de uma empresa ver a sua contribuição para a estratégia da empresa através dos resultados do Quadro de Bordo, funcionando assim como um elemento motivador do envolvimento de todos. É assim fundamental a sua permanente divulgação por todos os meios disponiveis na empresa. 2. O Quadro de bordo da manutenção. Longinquos vão os tempos em que a manutenção era considerada um mal necessário. O seu lugar e contribuição para os resultados operacionais e financeiros de uma empresa é hoje reconhecido. A Gestão de activos moderna é cada vez mais uma ferramenta para aumentar os lucros, defendendo as empresas contra a possibilidade de acções legais e aumentando o retorno de investimento dos accionistas. Uma redução de custos sustentada é fundamental e as empresas têm-se socorrido de diversas técnicas: desde as imediatas acções de racionalização de stocks e de optimização da força de trabalho à adopção de técnicas mais elaboradas de utilização económica dos activos tais como análises de RCM, gestão de activos, reengenharia de processos, TQM, etc, etc. Ao focar-se mais na contribuição da manutenção na cadeia de criação de valor da empresa em detrimento do foco no que a manutenção faz, a metodologia de BSC permite a identificação das estratégias que se devem seguir para alcançar a visão da empresa, expressar essas estratégias em objectivos específicos e definir um conjunto de indicadores técnico económicos que nos permitem ver como nos encontramos em termos de alcançar os objectivos e que medidas correctivas implementar. Embora nunca tenha participado em nenhuma experiencia da aplicação do método, a literatura existente é unanime em relatar os bons resultados que tem permitido obter na área da manutenção. 3. A implementação do BSC. L. Amendola 2 apresenta o modelo das quatro fases para implementação do BSC como um modelo utilizado com sucesso na gestão da manutenção. Esta sequencia de projecto e implementação assegura a identificação e tradução em sistemas de medida ou de indicadores, dos objectivos estratégicos da organização numa variedade de situações estratégicas o que a torna de utilização universal. A metodologia pode ter variantes em função da complexidade e da organização da manutenção, da sua dinamica organizacional e do diálogo e aprendizagem estrategica que se atinja como resultado da implantação da mesma. (2) Amendola, L. Ph.D Balanced Scorecard en la Gestion del mantenimiento Page 3 of 6

4 Mapa Estratégico Mapa Estratégico Perspectiva Financeira Estratégia de Productividade Melhorar a estrutura de Custos Melhorar a utilização dos Activos Valor a Longo Termo do Accionista Expandir as oportunidades de lucros Estratégia de Crescimento Realçar o Valor do Cliente Proposta de Valor para o Cliente Perspectiva do Cliente Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviço Parcerias Marca Atributos de Productos / Serviços Relacionamentos Imagem Perspectiva Interna Processos de Gestão de Operações Fornecimento Produção Distribuição Gestão de Risco Processos de Gestão de Clientes Seleção Aquisição Retenção Crescimento Processos de Inovação Oportunidade ID Carteira de R&D Projecto/Desenvolvimento Iniciativas Processos Legislativos e Sociais Ambiente Saúde e Segurança Emprego Comunidade Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Figura traduzida de Value Based Management.net Capital Humano Capital de Informação Cultura Liderança Capital Organizacional Alinhamento Trabalho grupo Page 4 of 6

5 A figura seguinte ilustra a sequencia do modelo das quatro fases. F A S E Fase 1 Concepção Estratégica Fase 2 Objectivos, linhas e medidas estratégicas Fase 3 Linhas, metas e iniciativas Fase 4 Comunicação Implantação Automatização P R O D U T O S Missão Objectivos Objectivos Divulgação Visão Estratégicos Estratégicos Automatização Desafios Modelo preliminar detalhados Agenda de gestão com BSC Oportunidades causa-efeito Modelo causa-efeito Plano de acção para Temas de Indicadores com linhas e promenores não orientação estratégica estratégicos e alavancas completados Cadeia de valor adequados Indicadores Plano de alienação de Modelo de Linhas Estratégicas estratégicos e iniciativas e objectivos perspectivas e e alavancas de Valor adequados estratégicos Arquitetura do BSC Metas por indicador Plano de distribuição a Plano do projecto Iniciativas toda a organização Estratégicas Temas de orientação estratégica O BSC parte da visão e estratégias da empresa. A partir daqui definem-se Cadeia valor os objectivos financeiros necessários para Modelo de atingir a visão e estes por sua vez serão o resultado dos mecanismos e estratégias que alcancem os nosso resultados perspectivas e com os clientes. Os processos internos planeiam-se para Arquitetura satisfazer do BSC os requisitos financeiros e dos clientes. Finalmente a metodologia reconhece que a aprendizagem e o Plano crescimento do projecto é a plataforma onde assenta todo o sistema a partir da qual se definem os objectivos desta perspectiva. A vantagem fundamental deste método é considerar simultaneamente todas as perspectivas identificando as relações entre elas, estabelecendo uma cadeia causa-efeito (Mapa Estratégico). Esta cadeia permite definir as iniciativas necessárias em cada nível. Sabendo como se relacionam os objectivos das diferentes perspectivas, os resultados dos indicadores que se vão obtendo progressivamente permitem avaliar se é necessário efectuar ajustes na cadeia, nas iniciativas ou nas alavancas de valor para assegurar que se cumpram as metas a niveis superiores da sequencia. 4. Indicadores para a manutenção (2). Aplicando estas quatro perspectivas à manutenção podemos centrar-nos no ponto de vista dos indicadores técnicoeconomicos da manutenção. A seguir listam-se um conjunto de indicadores obtidos para a área de manutenção seguindo a utilização da metodologia referida Perspectiva Financeira Eficiencia Os indicadores associados a esta área permitem ver o comportamento operacional das instalações, sistemas, equipamentos bem como a qualidade do trabalho e o grau de cumprimento dos planos de manutenção: Tempo Médio Entre Falhas; Tempo Médio de Reparaçào; Disponibilidade; Utilização; Fiabilidade Custos Nesta área avaliam-se os gastos associados à gestão da manutenção, como estão distribuidos e se estão orientados no sentido de melhorar a eficiencia da empresa; Custos de manutençào por unidade de produçào; Custos de manutençào por hora homem; Relaçào custos de manutençào/custos de produçào; Indice de custos de manutençào preventiva; Indice de custos de manutenção correctiva Page 5 of 6

6 Indicadores economicos A arquitetura típica da perspectiva financeira inclui objectivos estartégicos tais como melhorar a utilizaçào do capital de manutenção Perspectiva do cliente Satisfação do cliente Gestão da qualidade Fiabilidade humana Estes indicadores determinam os aspectos de trabalho em segurança na manutenção: Indice de frequencia de acidentes Indice de severidade de acidentes 4.3. Perspectiva de Processos internos Gestão da eficiencia Planeamento Gestão de armazéns Gestão de compras Gestão de contratação Manutenção preventiva Tecnologias de informação 4.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento Rendimento Esta área está relacionada com a gestão de recursos humanos associados à manutenção: Indice de absentismo; Indice de trabalho extraordinário; Indice de prestaçào de serviços; Cumprimento do plano de formaçào Tecnologia João Cid Torres Macau, 26 Maio 2009 Page 6 of 6