A UTILIZAÇÃO CONJUNTA DO ACTIVITY-BASED COSTING E DO ECONOMIC VALUE ADDED

Transcrição

1 A UTILIZAÇÃO CONJUNTA DO ACTIVITY-BASED COSTING E DO ECONOMIC VALUE ADDED Luciana Pereira Universidade de São Paulo pereira-lu@bol.com.br Abstract This paper presents an overall view about the integrated ABC-EVA system applied in small companies of manufacture. This is a method which integrates the Activity-Based Costing (ABC) and Economic Value Added (EVA). These technical tools have been implemented alone in several large companies. Their advantages improve management decisions which depend on the economic and financial analyses. A case is presented to exemplify the implementation of the integrated ABC-EVA. A new survey is introduced with the aim of validating this model for any type of industry. Keywords: ABC, EVA, performance measurement system, costs, value creation. Resumo O objetivo deste artigo é traçar um panorama do que vem a ser o Sistema Integrado ABC- EVA para pequenas empresas de manufatura, utilizando para isso a compilação da literatura existente. O ABC-EVA é um método que integra as mais modernas ferramentas na área de gestão estratégica de custos, o sistema de custeio baseado em atividades (ABC), e em criação de valor, o Economic Value Added (EVA). Estas técnicas já são utilizadas individualmente por grandes corporações e destacam-se por melhorar a qualidade das decisões que dependem de análise econômica-financeira associada à fácil compreensão do seu corpo teórico. Um exemplo que procura resumir as etapas necessárias para a implementação de um sistema integrado ABC-EVA numa pequena empresa de manufatura será apresntado. Além disso, uma nova pesquisa que está sendo desenvolvida com o objetivo de validar este modelo para as diferentes organizações será apresentada. Palavras-chave: ABC, EVA, desempenho econômico-financeiro, custos, criação de valor. Introdução O papel das micro e pequenas empresas (MPEs), para as economias nacionais, possui um caráter bastante relevante no que concerne a criação de novas vagas para o mercado de trabalho, assim como sua contribuição para o aumento e variabilidade da pauta das exportações. No entanto, mesmo se observando o êxito das MPEs no campo econômico-social, o seu índice de sobrevivência nos primeiros anos de existência é baixo devido à conjuntura

2 político-econômica, tanto interna como externa. A incerteza em relação às taxas de juros, ao câmbio, à legislação tributária e à ausência de planejamento estratégico e visão de longo prazo, por parte dos empresários, são variáveis que dificultam o perfeito funcionamento da empresa. Um estudo realizado pelo Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena Empresa (SEBRAE) em parceria com a Fundação Instituto de Pesquisa Econômica (FIPE) em empresas situadas no Estado de São Paulo, constatou que, numa amostra de 3000 empresas criadas entre os anos de 1995, 1996 e 1997, em média, 35% faliram no final do primeiro ano de vida. A falta de capital de giro foi citada como a maior dificuldade encontrada, seguida de perto pela recessão econômica. Problemas financeiros, carga tributária elevada, forte concorrência, maus pagadores e falta de clientes são outros fatores que também estão relacionados aos primeiros. É importante destacar que estes mesmos problemas e dificuldades também são enfrentados pelas empresas que conseguem sobreviver. A falta de demanda, refletindo a inexistência de planejamento e, novamente, dificuldades relacionadas ao crédito e ao capital de giro foram as justificativas alegadas para o fechamento da empresa. De acordo com os entrevistados, uma consultoria em questões referentes aos aspectos contábeis, financeiros e técnicos talvez tivesse evitado a falência. Por outro lado, as MPEs que conseguem se firmar correspondem a 30,5% do número total das empresas exportadoras do Estado de São Paulo, muito embora sua participação no valor total exportado, 1,77%, possa ser considerado inexpressivo. O ponto forte das MPEs e, que deveriam receber maior atenção, está no fato de que, aproximadamente 78% do valor das exportações advém de produtos manufaturados, sendo que 505 deles são considerados dinâmicos ou muito dinâmicos. Ou seja, são produtos cujo comércio internacional cresce à taxas superiores em relação à média dos produtos negociados no mercado internacional (BEDÊ, 1998). Este dado desmitifica a idéia de que o Brasil é um país essencialmente agro-exportador. Portanto, parece estar claro que há um grande potencial para o desenvolvimento de negócios que podem ser realizados com o auxílio das MPEs. Quando bem geridas e capacitadas elas são capazes de alargar seu ciclo de vida e de produtos, tornando-se aptas para concorrer no mercado internacional. Partindo das considerações expostas, é preciso oferecer às MPEs um instrumento potente, mas de fácil utilização, que as auxilie no que tange a formalização das decisões e critérios para avaliação dos gastos de capital, assim como análise do investimento e gestão estratégica de custos. Daí surge a idéia de implementar nas empresas o sistema de custeio baseado em atividades (ABC) integrado à medida de desempenho financeiro conhecida como Economic Value Added ou EVA (marca registrada da consultoria SternStewart). Sistema de Custeio Baseado em Atividades O cenário competitivo apresenta-se redelineado de maneira constante por variáveis como: ¾ Globalização ¾ Impacto da tecnologia ¾ Desequilíbrios dos mercados ¾ Novos contratos trabalhistas ¾ Outras variáveis de peso político, social e econômico (HOPE,1999) Para organizações que estão buscando aumentar sua competitividade, nada mais básico do que incorporar qualidade e produtividade aos seus processos e, para isso, o Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) se apresenta como uma importante ferramenta. Por meio do sistema de custeio ABC é possível extrair informações críticas, tais como precificação e análise de investimento em engenharia de produto (GUNASEKARAM,1999). O princípio básico que norteia o ABC é que as atividades consomem recursos e os produtos consomem atividades. Nesse momento, duas etapas são identificadas: 1. Direcionadores primários de custo: Todos os custos que não se enquadram nas categorias de custos diretos são atribuídos às atividades que os suportam.

3 2. Direcionadores secundários de custo: Os custos de cada atividade são relacionados proporcionalmente aos produtos de acordo com os direcionadores. Algumas das vantagens do ABC são: ¾ Proporcionar melhores custos e metas de desempenho a partir dos planos estratégicos; ¾ Identificar desperdícios de atividades e fatores que direcionam os custos; ¾ Estimar de forma acurada o comportamento dos custos dos produtos; ¾ Melhorar a estrutura dos preços; ¾ Auxiliar nas decisões de fazer/comprar. Apesar das vantagens expostas acima, o sistema ABC, para ser mais eficiente, precisa incorporar algumas críticas que lhe foram feitas. Um dos seus defeitos é identificar primeiro custos das atividades associadas ao produto para, depois, verificar se essas atividades são realmente necessárias, ou melhor, se agregam valor (HOPE,1999). Para torná-lo um instrumento preventivo, é necessário considerar na formação da estratégia competitiva projeções e contatos com o mercado. Além disso, para tornar a análise mais completa e otimizar os resultados deve-se destacar e medir o valor que cada atividade agrega à empresa como um todo, pois de outra forma, o custo isolado será conhecido, mas ninguém saberá como justificá-lo. Economic Value Added Economic Value Added (EVA) ou Lucro Econômico é uma medida que informa o estado da empresa de maneira global e indica qual é o nível de eficiência com que o capital está sendo empregado. O Economic Value Added disponibiliza uma linguagem comum em toda organização em oposição aos outros medidores que para cada processo utiliza diferentes medidas (SHINDER,1999). A principal justificativa para planejar utilizando uma ferramenta com base na criação de valor, como é o caso do Economic Value Added, se relacionado à possibilidade de medir a variação do capital por meio da ótica de quem está realizando o investimento. O Economic Value Added é o lucro da empresa menos uma compensação esperada pelos investidores por ter empregado o seu capital no negócio. Portanto, Economic Value Added é a resultante verificada após os impostos terem sido abatidos do lucro seguido pela subtração do custo do capital (ROZTOCKI,1999).Portanto, se o investimento realizado pela empresa não resultar em lucro econômico maior que o custo de capital, a empresa está destruindo valor. No caso das pequenas empresas, o desempenho de negócios normalmente é avaliado através do lucro, da margem de lucro, do volume de vendas, entre outros. No entanto, estas medidas apenas capturam parcialmente o desempenho da empresa, não sendo instrumento adequado para indicar o comportamento futuro dos negócios. A Abordagem Conjunta Dos Sistemas ABC-EVA O sistema integrado ABC-EVA funciona como uma habilidade constituinte, pois possui dois requisitos imprescindíveis para que a empresa atinja competência: a percepção e a agregação de valor. Possuir tal habilidade é muito importante, pois o mercado globalizado e a tecnologia da informação estão fazendo com que a economia mundial aumente sua produção a um preço mais baixo. Então, a partir de agora, as empresas, para sobreviverem, precisarão ser cada vez mais competitivas, ou seja, terão de ser capazes de criar e agregar valor em toda sua cadeia produtiva. Incorporar tal comportamento é essencial, independente do tamanho e da localização da empresa. Como os administradores consideram as oportunidades de investimento em projetos específicos, produtos ou processos, um procedimento natural seria dividir a totalidade dos custos com capital entre as atividades realizadas no momento do cálculo dos custos. No entanto, se esta divisão for feita arbitrariamente, o resultado será a distorção dos custos, principalmente quando os custos de capitais não são proporcionais aos custos indiretos. Foi exatamente esta imperfeição apresentada pelo sistemas de custos tradicionais que motivou a criação de um sistema que levasse este aspecto em questão. Utilizando a equação abaixo é possível calcular o custo do capital que, junto com as informações obtidas pelo sistema ABC, permitirá avaliar se a empresa está criando ou destruindo valor.

4 CCR = CCR Débito x [( Débito Débito + PL)] + CCR PL x [( PL Débito + PL)] (1-t) (I) onde: CCR = Custo do Capital CCR Débito = Taxa de Juros de Mercado Débito = Despesas com Capital PL = Patrimônio Líquido Total CCR PL = Taxa que engloba o Risco do Investidor t = Alíquota de Imposto de Renda A idéia é que esta ferramenta seja aplicada na medição do desempenho econômico-financeiro das pequenas empresas e torne-se um dos elementos gerador de competência. Para acompanhar as mudanças nos meios produtivos é preciso que os sistemas de medição de desempenho econômico-financeiro também evoluam, senão as informações obtidas com as novas tecnologias ficam distorcidas. CUSTO TRADICIONAL CUSTO ABC CUSTO ABC-EVA Recursos constituem overhead não evitável Alocação arbitrária de custos Visão distorcida dos custos Recursos provêm competências para que atividades aconteçam Alocação apropriada de custos operacionais às atividades Visão parcialmente adequada de custos Atividades demandam recursos operacionais e de capital Alocação adequada de custos operacionais e de capital Visão global dos custos por atividade/produto Figura 1 Comparação entre os sistemas de custeio Fonte: Adaptado de Sztamfater O sistema integrado ABC-EVA, proposto por Roztocki, faz a distinção entre dois diferentes custos de atividades: custos indiretos e custos de capital. Enquanto os custos indiretos descrevem os custos de consumo de recursos, os custos de capital descrevem os custos dos investimentos realizados. Portanto, o sistema ABC-EVA é o somatório dos custos diretos com os indiretos, isto é, o sistema ABC tradicional, adicionando-se os custos de capital, EVA. Os resultados obtidos com o método ABC-EVA podem ser avaliados através da comparação com os resultados registrados pelo método utilizado anteriormente. Após a análise dos dados será possível identificar qual é a real situação da empresa. Seguindo este modelo será possível chegar com acurácia aos custos dos produtos além de identificar aqueles que criam e agregam valor à empresa. Com o conhecimento dessa importante característica os administradores poderão elaborar estratégias com maior segurança. Um Modelo Resumido de Aplicação A literatura reporta quatro implementações do sistema integrado ABC-EVA em pequenas empresas. Três delas foram realizadas em pequenas empresas de manufatura na região de Pittsburgh - EUA (Roztocki,1999). A quarta aplicação foi realizada numa confecção de roupas masculinas no Estado de São Paulo (Sztamfater, 2000).

5 O exemplo citado a seguir foi realizado em uma pequena empresa (30 empregados) de equipamentos elétricos localizada em Pittsburgh (EUA). A empresa utilizava um sistema de custeio tradicional. Então, foi preciso traçar todos os direcionadores de custos e de atividades para chegar aos custos operacionais, tal como realizado num sistema ABC tradicional. Em seguida, calculou-se o custo do capital investido para realização de cada atividade com o auxílio da Análise de Dependência Atividade-Capital, uma matriz que relaciona o capital investido em cada item que consta no balanço às atividades por ele demandada. O resultado final podem ser observado na tabela 1. Tabela 1- Informações dos Custos ABC-EVA (em mil Dólares) Linha de Produto Custo Direto Custo Indireto Custo Capital ABC-EVA Motor e peças Freios Peças de controle Peças diversas Total Fonte: Adaptado de Roztocki Para saber se a empresa está destruindo ou criando valor o resultado dos custos dos produtos obtidos na coluna ABC-EVA foi subtraído do preço de venda do produto. Dessa forma, teremos: Tabela 2- Quadro Demonstrativo da Criação de Valor (em mil Dólares) Linha de Produto Preço Venda ABC-EVA Valor Agregado Motor e peças Freios Peças de controle Peças diversas Total Fonte: Adaptado de Roztocki Tabela 3 Quadro Comparativo entre os Sistemas de Custos (em mil Dólares) Linha de Produto TCA ABC ABC-EVA Motor e peças Freios Peças de controle Peças diversas Total Fonte: Adaptado de Roztocki Podemos concluir então que, dos quatro produtos fabricados pela empresa, apenas um, freios, está criando valor para empresa. Quando estes valores são comparados aqueles obtidos pelos outros sistemas de custeio (tabela 3), podemos constar que tanto o Sistema de Custos Tradicional como o ABC, sozinhos, apresentam custos distorcidos enquanto que, quando os custos de capital são acrescentados, percebemos que a empresa não está criando valor, mas sim o destruindo.

6 Pesquisa para Aperfeiçoamento do Modelo Uma pesquisa realizada pela State University of New York em conjunto com a Universidade de São Paulo está sendo aplicada entre diversas empresas antes que o modelo ABC-EVA seja implementado em escala maior. O objetivo é descobrir quais são os sistemas econômico-financeiro utilizado atualmente pelas empresas e, além disso, qual é o conhecimento que elas possuem sobre as técnicas como o ABC e o EVA e sua opinião sobre o assunto. Além disso, tentar-se-á descobrir o que faria uma empresa mudar seu sistema de custos. Uma enquete está sendo realizada simultaneamente no Brasil e nos EUA. Por estar hospedada nas páginas da Web, a pesquisa está colhendo dados de vários países. Com os dados obtidos serão feitas análises qualitativas para que o modelo existente possa ser adaptado de acordo com as necessidades de cada tipo de empresa (manufatura, serviços, engenharia, outros). Conclusões Este artigo procurou demonstrar as principais vantagens da utilização do sistema integrado ABC-EVA para pequenas empresas. Através dele, os administradores poderão entender como os custos operacionais e de capital são instrumentos essenciais para o gerenciamento eficiente da empresa. Com a utilização do ABC, os custos são monitorados pelo controle crítico das atividades, isto é, os administradores passam a gerenciar as atividades e não os custos. As atividades são mensuradas de acordo com o valor que elas incorporam tal como qualidade, custos, flexibilidade e satisfação do cliente. Por outro lado, o Economic Value Added informa qual é o nível de eficiência com que o capital está sendo empregado. Assim, os custos com investimento também são contabilizados e servem para avaliar se a empresa está criando ou destruindo valor. Ao identificar os pontos de criação ou destruição de valor, a empresa pode tomar medidas corretivas e preventivas como reestruturação do capital empregado e das atividades e até mesmo a eliminação de algum produto da sua linha. Dessa forma, podemos perceber que, muito embora este sistema não seja capaz de melhorar o processo de negócios por si só, ele é muito eficiente no sentido de extrair informações chaves para tomadas de decisões estratégicas que afetem o posicionamento global da empresa. Por fim, para validar este modelo, uma nova pesquisa está sendo realizada entre as empresas para saber se será preciso modificá-lo ou não para satisfazer os vários tipos de negócios. Referências Bibliográficas BARBOSA, R. P; TACHIBANA, W. K. Metodologia para Gestão Estratégica de Custos: Integração dos Conceitos de Cadeia de Valores, Direcionadores de Custos e Activity-Based Costing em um Sistema de Informações. Revista Brasileira de Custos. V.1, nº1.1999, p BEDÊ, M. A; AZZONI, C. R. Estudo da Mortalidade das Empresas Paulistas Relatório Final /04/ /04/2000. BEDÊ, M. A.; BORGES M. A. R.; VEIGA P. M. Desempenho e Potencial Exportador da MPEs Paulistas GUNASEKARAM, A.; MARRI, H.B.; GRIEVE, R. J. Activity-Based Costing in Small and Medium Enterprises. Computers & Industrial engineering. V.37, 1999, p HOPE, A. Gestão Financeira na Terceira Onda. HSM Management n.15, 1999, p MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 5ª ed. rev. São Paulo: Atlas 1996.

7 Roztocki, N., Valenzuela, J.F., Porter, J.D., M onk, R.M. and Needy, K.L. "A Procedure for Smooth Implementation of Activity Based Costing in Small Companies," 1999 ASEM National Conference Proceedings, Virginia Beach, October 21-23, 1999, pp RO ZTO CKI, N. An Integrated A ctivity-based Costing System for Small M anufacturing Companies.Thesis.University of Pittsburgh, Department of Industrial Engineering, September, 1999 ROZTOCKI, N., NEEDY, K.L. How to Design and Implement an Integrated Activity-Based Costing and Economic Value Added System. Proceedings of the 1999 Annual Industrial Engineering Research Conference, Phoenix, AZ, May 23-25, 1999 ROZTOCKI, N., NEEDY, K. L. EVA for Small M anufacturing Companies. Proceedings of the Society for Advancement of M anagement (SAM ). International M anagem ent Conference, Las Vegas, Nevada, M arch 28-30, pp ROZTOCKI, N, NEEDY, K. L. An Integrated Activity-Based Costing and Economic Value Added System as an Engineering Management Tool for Manufactures. American Society of Engineering M anagement (ASEM ) - National Conference, Virginia Beach, VA, October 1-3, 1998, pp SZTAMFATER, T.; BRUNSTEIN, I. Considerações Sobre o Custeio Integrado ABC-EVA e Aplicação Prática em uma Confecção. Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP Depto. de Engenharia de Produção. EPUSP, 2000 SHANK, J.K. Gestão Estratégica de Custos: A Nova Ferramenta para a Vantagem Competitiva. John K. Shank, Vijay Govidarajan. Rio de Janeiro: Campus, SHINDER, M.; McDowell, D. ABC, The Balanced Scorecard and EVA Distinguishing the Means from the End. 05/04/2000 STEWART, G. B. The Quest for Value: A Guide for Senior Managers. New York: Harper Business, 1991