Aplicação da Six Sigma Maintenance Scorecard a uma Unidade Fabril do Sector Agroalimentar

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1 UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR Engenharia Aplicaçã da Six Sigma Maintenance Screcard a uma Unidade Fabril d Sectr Agralimentar Antóni Jrge Ináci ds Sants Silva Dissertaçã para btençã d Grau de Mestre em Engenharia Mecânica (2º cicl de estuds) Orientadres: Prf. Dutr Carls Manuel Pereira Cabrita Mestre Carls Manuel Antunes Fernandes Cvilhã, Outubr de 2013

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3 Agradeciments Quer deixar meu agradeciment a Prfessr C. Pereira Cabrita, rientadr deste prject, pr td seu api, dispnibilidade e partilha de cnheciment. Agradeç a Mestre Carls Fernandes pr tda a sua rientaçã e dedicaçã a meu bjectiv, esta dissertaçã, estand sempre dispnível e empenhad. Á unidade fabril da Frulact da Cvilhã, mais prpriamente a Departament de Manutençã pela dispnibilizaçã ds meis para a realizaçã desta dissertaçã. A Departament de Engenharia da Faculdade da Engenharia da Universidade da Beira Interir, pr ferecer as cndições para levar a cab este trabalh. Quer agradecer as meus pais Francisc e Lepldina pel seu api e pr me prprcinarem cndições para seguir meu percurs académic. Agradeç as meus irmãs Carls e Fernand pr tda a ajuda que me prestaram a lng da minha vida e nesta etapa em especial. Á minha espsa Marília pr estar sempre a meu lad nas hras difíceis e pel seu api. iii

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5 Resum A presente dissertaçã prpõe-se descrever prcess de implementaçã da metdlgia de Manutençã Seis Sigma e sua cmplementaridade cm mdel TPM, a uma unidade fabril d sectr agralimentar, sectr que cada vez mais se afirma n mercad cm criaçã de riqueza para a ecnmia nacinal e internacinal, evidenciand-se assim a necessidade de ptimizaçã da Funçã Prduçã para a qual cntribui de frma directa a Manutençã ds equipaments. Para avaliaçã da Funçã Manutençã da empresa aplicu-se a adaptaçã prpsta da ferramenta de cálcul d nível Seis Sigma para desempenh ecnómic das rganizações, as Cartas de Desempenh de Negócis Seis Sigma para as Cartas de Desempenh da Manutençã Seis Sigma e sua crrecçã através d cálcul d factr de crrecçã. Para tal segue-se a metdlgia de equivalência ds níveis Seis Sigma cm s respectivs númers de defeits pr milhã de prtunidades na distribuiçã nrmal. Obtiveram-se assim s níveis Seis Sigma, para an de 2012 e primeir semestre de 2013 relativs a desempenh d Departament de Manutençã da Frulact. Permite-ns assim cnstruir uma análise crítica, nde se verificam as necessidades de melhria e prpstas para eliminaçã ds principais prblemas. Palavras-chave TPM, Seis Sigma, Nível Seis Sigma, Defeits pr Milhã de Oprtunidades, Manutençã Industrial Seis Sigma, Cartas de Desempenh de Negócis Seis Sigma, Cartas de Desempenh de Manutençã Seis Sigma. v

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7 Abstract This thesis aims t describe the implementatin prcess f the Six Sigma methdlgy Maintenance and its cmplementarity with the TPM mdel, a plant f the agrifd sectr, a sectr that increasingly claims the market with the creatin f wealth fr the natinal ecnmy and internatinally, thus demnstrating the need fr ptimizatin f the Prductin Functin fr which cntributes directly t equipment maintenance. T evaluate the functin Maintenance in the Cmpany applied the prpsed adaptatin f the tl t calculate the level Six Sigma fr the ecnmic perfrmance f rganizatins, the Six Sigma Business Screcard fr Six Sigma Maintenance Screcard and its crrectin by calculatin f the crrectin factr. T that fllws the methdlgy Six Sigma equivalent levels with respective numbers f defects per millin pprtunities t the nrmal distributin. We btained the Six Sigma levels fr the year 2012 and the first half f 2013 relative t the perfrmance f the Maintenance Department f Frulact. This allws us t build a critical analysis, which is where the imprvement needs and prpsals t eliminate majr prblems. Keywrds TPM, Six Sigma, Six Sigma Level, Defects per Millin Opprtunities, Industrial Maintenance Six Sigma, Six Sigma Business Screcard, Six Sigma Maintenance Screcard. vii

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9 Índice Agradeciments Resum Abstract Índice Lista de Figuras Lista de Tabelas Lista de Acrónims iii v vii ix xi xiii xv Parte 1 Apresentaçã da Empresa e Actividade d Candidat 1.1. Intrduçã Empresa História Plítica de Sustentabilidade e Respnsabilidade Scial Prduts Manual de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar Representante da Gestã de Tp Nrmas de Referência Segurança Alimentar Organigrama da Empresa Prcess Prdutiv Actividade Prestada na Empresa pel Candidat 15 Parte 2 Revisã Bibligráfica 2.1. Cnceits de Manutençã Industrial Plíticas de Manutençã Mdel RCM Manutençã Centrada na Fiabilidade Origem d Ttal Prductive Maintenance (TPM) Os 5 S Pilares de Sustentabilidade d TPM Imprtância d TPM na Indústria A Manutençã Prdutiva Ttal e Seis Sigma Prduçã Magra Seis Sigma Custs de Má Qualidade Implementaçã 40 ix

10 Cnceits e Definições de DPU, DPO e DPMO Manutençã Industrial Magra Seis Sigma Magra Carta de Regist de Negócis Seis Sigma Determinaçã d Nível Seis Sigma Cartas de Regist de Manutençã Seis Sigma - SSMS Determinaçã d Nível Seis Sigma - SSMS Crrecçã d Nível Seis Sigma 77 Parte 3 Departament de Manutençã da Frulact Cvilhã 3.1. O Mdel de Manutençã Recurss Humans d Departament Gestã d Departament de Manutençã Gestã da Manutençã Assistida pr Cmputadr Execuçã d Mdel de Manutençã 87 Parte 4 Determinaçã d Nível Seis Sigma da Frulact - Cvilhã 4.1. Determinaçã d Nível Seis Sigma da Frulact - Cvilhã Indicadres Definiçã ds Pess e Desempenh de Cada Indicadr Crrecçã d Nível Seis Sigma Cálcul d Nível Seis Sigma 95 Parte 5 Cnclusões Finais 5.1. Análise ds Resultads Obtids d Métd - SSMS Sugestões para Melhria ds Indicadres Generalidades Recmendações para Trabalhs Futurs 99 Referências Bibligráficas 101 Anex A - Flhas de Regist de Intervenções 107 Anex B Cadern de Encargs 110 x

11 Lista de Figuras Parte 1 Apresentaçã da Empresa e Actividade d Candidat Figura 1.1 Vista geral da empresa. 2 Figura 1.2 Organigrama da fábrica da Cvilhã. 12 Figura 1.3 Organigrama d grup Frulact. 13 Figura 1.4 Descriçã d prcess prdutiv. 14 Figura 1.5 Cndensadres evaprativs das unidades de cmpressã de NH 3 na Frulact da Cvilhã. 19 Figura 1.6 Grup de cmpressres alternativs e separadres de NH 3 da fábrica da Cvilhã. 20 Figura 1.7 Grup de cmpressres alternativs e separadres de NH 3 da Frulact da Cvilhã, Pnte Pedrinha. 20 Figura 1.8 Cmpressr de parafus de NH 3 da Frulact da Cvilhã. 21 Parte 2 Revisã Bibligráfica Figura 2.1 Evluçã d mdel TPM. 27 Figura 2.2 Custs de manutençã preventiva e de falhas de equipaments em funçã d nível de manutençã. 31 Figura 2.3 O segred d sucess d Seis Sigma. 47 Figura 2.4 Cadeia de realizaçã de perações de manutençã. 53 Figura 2.5 Evluçã paralela das filsfias Magra e Seis Sigma. 55 Parte 3 Departament de Manutençã da Frulact - Cvilhã Figura 3.1 Organigrama d Departament de Manutençã da Frulact Cvilhã. 81 Figura 3.2 Tela de entrada n SAP. 84 Figura 3.3 Menus d SAP para Departament de Manutençã. 84 Figura 3.4 Transacções ds menus d SAP para Departament de Manutençã. Fnte Frulact 85 Figura 3.5 Pedid de Cmpra/Serviçs. 86 Figura 3.6 Fluxgrama d plan de acções em cas de falha de equipaments. 89 Anex A - Flhas de Regist de Intervenções Figura A1 Flha de Regist Intervençã Interna. 108 Figura A2 Flha de Regist Intervençã Externa 109 Anex B Cadern de Encargs xi

12 Figura B1 Cadern de Encargs, página Figura B2 Cadern de Encargs, página Figura B3 Cadern de Encargs, página Figura B4 Cadern de Encargs, página Figura B5 Cadern de Encargs, página xii

13 Lista de Tabelas Parte1 Apresentaçã da Empresa e Actividade d Candidat Quadr 1.1 Quadr de riscs de cntaminaçã química em perações de lubrificaçã. 11 Parte 2 Revisã Bibligráfica Quadr 2.1 Crrespndência entre s níveis sigma de curt praz e de lng praz. 38 Quadr 2.2 Relaçã entre s níveis Seis Sigma e s custs de má qualidade. 40 Quadr 2.3 Exempl numéric prátic de determinaçã d nível Seis Sigma para a filsfia Six Sigma Business Screcard, aplicada a médias e grandes empresas (Business Screcard) 64 Quadr 2.4 Valres recmendads para s rácis de desempenh ds indicadres medids (médias e grandes empresas). 65 Quadr 2.5 Crrespndência entre s níveis Seis Sigma e s DPMO. 66 Quadr 2.6 Valres limites máxim e mínim ds DPU B. 66 Quadr 2.7 Valres limites máxims e mínims ds níveis Seis Sigma. 67 Quadr 2.8 Valres recmendads para s rácis de desempenh ds indicadres medids (pequenas empresas). 69 Quadr 2.9 Exempl numéric prátic de determinaçã d nível Seis Sigma para a filsfia Six Sigma Business Screcard, aplicada a pequenas empresas (Business Screcard). 70 Quadr 2.10 Exemplificaçã d cálcul d factr de crrecçã. 78 Parte 3 Departament de Manutençã da Frulact - Cvilhã Quadr 3.1 Númer de funcináris pr categria prfissinal. 82 Parte 4 Determinaçã d Nível Seis Sigma da Frulact Cvilhã Quadr 4.1 Indicadres parciais de desempenh da Funçã Manutençã, relativs á unidade fabril Frulact da Cvilhã. 92 Quadr 4.2 Valres para s rácis efectivs de desempenh ds indicadres medids. 93 Quadr 4.3 Valres limite, máxims e mínims, ds DPU, DPMO e factr de crrecçã. 94 Quadr 4.4 Determinaçã d nível Seis Sigma para a filsfia Manutençã Seis Sigma (Maintenance Screcard). 95 xiii

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15 Lista de Acrónims AAO Alta Administraçã da Organizaçã AEO Asset Efficiency Optimizatin, ( Optimizazã da Eficiência ds Activs) B2B Business t Business, (Negóci para Negóci) BRC British Retail Cnsrtium BTS Build t Schedule, (Peças Feitas Segund Planeament); CCP Cst per Piece, (Cust pr Peça); CFC s Clrflurcarbn COPQ Csts Of Pr Quality, (Custs de má qualidade) COTEC Assciaçã Empresarial para a Invaçã Cp Capabilidade ds Prcesss DFSS Design Fr Six Sigma DMADV Define, Measure, Analyze, Design and Verify, (Definir, Medir, Analisar, Desenvlver e Verificar) DMAIC Define, Measure, Analyze, Imprve and Cntrl, (Definir, Medir, Analisar, Implementar e Cntrlar) D Dispnibilidade Operacinal ds Equipaments DPM Defeits pr Milhã DPMO Defeits pr Milhã de Oprtunidades DPO Defeits pr Oprtunidade DPU Defeits Pr Unidade EBAR Estaçã de Bmbagem de Águas Residuais EGE Eficiência Glbal ds Equipaments EN Eurpean Nrm, (Nrma Eurpeia) ETAR s; Estaçã de Águas Residuais ETARI s Estaçã de Águas Residuais Industriais EUA Estads Unids da América FMEA Failure Mde Effects and Analysis, (Análise d Md e Efeit das Avarias) FMECA Failure Mde Effects and Criticality Analysis, (Análise d Md e Efeit das Avarias e Criticidade) GBP Granger Buguet Pau GMAC Gestã da Manutençã Assistida pr Cmputadr HACCP Hazard Analysis and Critical Cntrl Pints, (Análise ds Perigs e Pnts Crítics de Cntrl) IDI Investigaçã, Desenvlviment, Invaçã IDM Índice de Desempenh da Manutençã IDMP Índices de Desempenh da Manutençã Parciais xv

16 IDN Índice de Desempenh de Negócis IDNP Índices de Desempenh de Negócis Parciais I&D Investigaçã e Desenvlviment IEP Índice de Efectivs de Pessal IQS Índice de Qualidade d Serviç ISO Internatinal Organizatin fr Standardizatin, (Organizaçã Internacinal de Standardizaçã) ITA Índice Técnic de Actividade ITE Índice de Trabalh Extrardinári ITS Índice de Trabalh Subcntratad IVP Índice d Vlume de Prduçã JIPM Japanese Institute f Plant Maintenance JIT Just-In-Time LSL Lwer Specificatin Limit, (Limite Inferir da Especificaçã), MDT Mean Maintenance Dwn Time, (Temp u Duraçã Média das Acções de Manutençã) MTBF Mean Time Between Failures, (Temp Médi Entre Falhas) MTBM Mean Time Between Maintenance, (Temp Médi Entre Acções de Manutençã) MTTR Mean Time T Repair, (Temp Médi entre Reparações); NP Nrma Prtuguesa NPR Númer da Priridade d Risc OEE Overall Equipment Effectiveness, (Eficiência ds Equipaments) PCC Pnt Crític de Cntrl PM Manutençã Preventiva PSD Prdut sem Defeit PTF Prdut Ttal Fabricad QASA Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar RAMS Reliability, Availability, Maintainability, Security, (Fiabilidade, Dispnibilidade, Manutenibilidade, Segurança) RCFA Rt Cause Failure Analysis, (Análise das Causas Raízes das Avarias) RCM Reliability Centered Maintenance, (Manutençã Centrada na Fiabilidade) RTY Rlled Thrughput Yield SAP Systems, Applicatin, and Prducts in Data Prcessing, (Sistemas, Aplicaçã e Prducts em Prcessament de Dads) SGIDI Sistema de Gestã da Investigaçã, Desenvlviment e Invaçã SGQASA Sistema de Gestã da Qualidade Ambiente e Segurança Alimentar SHARP Safety & Health Assessment & Review Prcess, (Avaliaçã da Segurança e da Saúde e Revisã d Prcess xvi

17 SPICE Sftware Prcess Imprvement and Capability Determinatin, (Sftware de Desenvlviment de Prcess e Determinaçã da Capabilidade) SSBS Six Sigma Business Screcard, (Carta de Regist de Negócis Seis Sigma) SSMS Cartas de regist de Manutençã Seis Sigma TIG Tungsten Inert Gás TOL Taxa de Operaçã Líquida TPM Manutençã Prdutiva Ttal TPS Tyta Prductin System T q Taxa de Qualidade ds Prduts Fabricads TQC Ttal Quality Cntrl, (Cntrl Ttal de Qualidade) TRS Taxa de Rendiment Sintética TRS Taxa de Rendiment Sintética ds Equipaments TVO Taxa da Velcidade Operacinal UBI Universidade da Beira Interir USL Upper Specificatin Limit, (Limite Superir da Especificaçã). UTAN Unidade de Tratament de Ar Nv xvii

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19 Parte 1 Apresentaçã da Empresa e Actividade d Candidat 1.1.Intrduçã A necessidade de prcesss cada vez mais eficientes e ptimizads, atualmente muit destacad pel term cmpetitividade, cm vista à btençã de prduts e prestaçã de serviçs de frma a respnder às especificações ds agentes ecnómics, exigem a adpçã de métds eficazes de melhria cntínua dentr das rganizações u seja a adpçã de mdels de gestã. A indústria agralimentar é um exempl, ns últims temps, esta indústria através essencialmente da autmaçã ds prcesss e da invaçã tem vind a ganhar terren a nível das exprtações, send um mercad em franc desenvlviment, sectr que se trna assim atractiv para a apsta e desenvlviment de frma sustentada da agricultura, Sectr Primári tem sid muit esquecid a lng ds últims ans. Trata-se de uma indústria recente que antigamente assentava na utilizaçã massiva de mãde-bra e cm puc envlviment tecnlógic, assim as empresas d ram desenvlvem-se de frma autónma e cnsante as suas necessidades de prjects para autmaçã e ptimizaçã ds prcesss, que implica uma relaçã estreita cm rganizações de metalmecânica e autmaçã. Cntud em salvaguarda á cncrrência sã empresas que nã trnam públics s seus prjects e prcesss, trnand-se pr utr lad rganizações fechadas que tentam pels própris meis desenvlver-se trnand também mais difícil a entrada de tecnlgias mais avançadas. A Lean Prductin e Six Sigma sã dis sistemas que, apesar de assentarem em princípis distints, pssuem características cmuns e pssuem metas semelhantes, tais cm: a reduçã de custs de prduçã, a melhria cntínua d prcess e aument da qualidade até se atingir uma prduçã virtualmente sem defeits. Os dis sistemas têm dminad individualmente as tendências da indústria ns últims 15 ans e recentemente, multinacinais cm a General Electric, Xerx u Clgate-Palmlive têm utilizad as duas metdlgias em cnjunt, sb a denminaçã Lean Six Sigma, cm um elevad grau de sucess [51]. Algumas destas ferramentas fram já utilizadas, cm resultads bastante psitivs, na reestruturaçã da glbalidade das rganizações bem cm em apenas um departament específic. O presente estud fca-se na implementaçã destas metdlgias a Departament de Manutençã da Unidade Fabril da Frulact na Cvilhã. 1

20 A esclha d tema justifica-se pel interesse suscitad n autr pel impact e imprtância que pssuem s prcesss da Manutençã na rganizaçã. Eles, em cnjunt cm a Prduçã, sã cre das empresas e fact de se pder actuar sbre eles cm vista a seu bm desempenh fi um ds factres determinantes para desenvlviment d presente trabalh. A utilizaçã da metdlgia Six Sigma Maintenance Screcards cm mte principal d trabalh, deve-se a fact de cm esta pdersa ferramenta cnseguir calcular nível Seis Sigma n Departament de Manutençã e cm a análise ds indicadres bter um resultad crític para a implementaçã de melhrias, que directamente irá reflectir ganhs para a empresa bem cm um cntribut para a sua aplicaçã n tecid empresarial. 1.2.Empresa Figura 1.1 Vista geral da empresa. (Fnte: Autr) História A Frulact S.A. é um grup empresarial familiar cm sede na Maia, nde nasceu em 1987 cm resultad ds ans de experiência ds seus mentres na indústria de tecnlgias das actividades de transfrmaçã de frutas e de prduts láctes. Esta empresa é resultad da visã estratégica e espírit empreendedr d seu fundadr pel que ecldiu d zer e fi evluind pel knw-hw criad e pela cnstante necessidade de invaçã, desde fabric até à cmercializaçã, cm especial destaque para a investigaçã e desenvlviment de prduts e de prcesss industriais. A unidade fabril em estud, que actua n sectr agralimentar, fi fundada em 2006 e situase n Parque Industrial d Trtsend - Cvilhã, estrategicamente lcalizada próxima de znas de elevada prduçã frutícla. Atualmente esta unidade em cnjunt cm a d Ferr Pnte Pedrinha ttaliza uma área cberta de m 2 e emprega 100 clabradres directs e 30 indirects. 2

21 A história d grup tem iníci, cm já referims, em 1986, expandiu-se da Maia para a Cvilhã em 1998, cm uma nva unidade fabril lcalizada n Ferr. N an de 1999 instala-se em Marrcs para servir uma fileira de indústrias d sectr alimentar e mercad de grande cnsum. Em 2000, cntinuand seu prcess de expansã, chega à Tunísia cm a instalaçã de uma nva fábrica, que serve de platafrma de aprvisinament ds mercads d Nrte de África e Médi Oriente. Cm prva da apsta n desenvlviment d grup Frulact, em 2006 dá-se iníci da labraçã da nva fábrica em Trtsend/ Cvilhã, e faz-se a aquisiçã de uma empresa francesa d sectr a GBP (Granger Buguet Pau). Cm esta aquisiçã dá-se mais um pass na cnquista da Eurpa e refrça-se a estratégia de prximidade as clientes, n segund mair mercad eurpeu d seu cre-business. Em 2007/08 aumenta a sua psiçã n Nrte de África e n Médi Oriente cm a instalaçã de uma unidade fabril na Argélia e utra em Marrcs, ficand ainda an marcad cm a integraçã d Grup na rede COTEC (Assciaçã Empresarial para a Invaçã), bem cm pela atribuiçã pela mesma entidade d Prémi Invaçã Em 2009/10 a Frulact cntinua a apstar a sua presença ns mercads Francês e Eurpeu, aprveitand as prtunidades para cresciment rgânic e pr via das cndições de mercad e d esfrç de cmpetitividade que se exige atualmente a tds s players. Em 2012/13 grup faz mais uma apsta n cntinente african, em Pretória, África d Sul, passand assim a dminar a parte sul deste cntinente e pr cnseguinte a ter ttal dmíni deste mercad na regiã. Além diss, cnquista actualmente a psiçã de líder ibéric em preparads à base de fruta para a indústria alimentar. A Frulact tem em fase final a cncretizaçã um prject, que servirá de alavanca à timizaçã ds investiments realizads a lng de váris ans em terms de Invaçã e Tecnlgia para a prssecuçã ds bjetivs que acarinha particularmente: A sustentabilidade e a melhria cntínua d serviç a cliente, Inva-Fruit. A Frulact tem-se destacad n plan da invaçã, pssuind para iss um centr de investigaçã, desenvlviment e invaçã (IDI) designad Frutech nde se implementa Sistema de Gestã da Investigaçã, Desenvlviment e Invaçã (SGIDI), nde faz uma grande apsta em cnjunt cm algumas das instituições prestigiadas d ensin prtuguês. O âmbit d Sistema de Gestã da Investigaçã, Desenvlviment e Invaçã (SGIDI) para as nrmas NP4456:2007 e NP4457:2007, é: Investigaçã, Desenvlviment e Invaçã rientada para ingredientes da indústria alimentar e para bens alimentares. 3

22 Os lcais da Frulact abrangids pel âmbit d SGIDI sã: Unidade da Maia (Prt, Prtugal): Serviçs centrais, actividades de investigaçã e desenvlviment d grup e prduçã de pequenas unidades; Unidade de Trtsend (Cvilhã, Prtugal): Unidade de prduçã; Unidade d Ferr (Cvilhã, Prtugal): Unidade de prduçã; Trata-se de uma rganizaçã empresarial cmprmetida cm s valres e s princípis fundamentais d empreendedrism sustentável e da respnsabilidade scial, partilhads cm tds s que cnsig se relacinam, incrprads na sua gestã qutidiana e fcalizads na satisfaçã das mais justas expectativas de tds s intervenientes Plítica de Sustentabilidade e Respnsabilidade Scial A Frulact define s seguintes pilares para prmver a sua sustentabilidade e para scialmente ser respnsável: Aprvisinament respnsável: Distinguem-se frnecedres que partilhem valres de sustentabilidade e respnsabilidade scial, amigs d ambiente, que incrprem valr e utilidade n cicl de vida ds prduts para uma mair sustentabilidade da cadeia de aprvisinaments. Prmve-se a certificaçã das rigens e cmérci just. Nutriçã: Apiads na investigaçã, desenvlviment e invaçã da rganizaçã, n cumpriment ds requisits legais, segue bjectivs clars e inegciáveis de prduzir aliments segurs e saudáveis, cm s melhres valres nutricinais que as matériasprimas ferecem, cnciliand-s cm a satisfaçã rganléptica ds cnsumidres. Saúde e segurança: Prmve-se a saúde, a higiene e a segurança n trabalh, implementand prgramas de prevençã, acmpanhament médic, frmaçã e sensibilizaçã n lcal de trabalh, cntribuind para bem-estar ds funcináris. A segurança alimentar ds prduts prduzids é um pilar da sua actividade, preservand a saúde d cnsumidr final. Pessas: Sustenta-se numa selecçã, recrutament e cntratualizaçã criteriss de acrd cm s requisits legais. Implementa acções e cndições de trabalh favráveis para mtivar td efectiv, refrçar a respnsabilidade individual e clectiva, a ética, trabalh just e dign. Sã dadas prtunidades as clabradres e líderes para se desenvlverem scial e prfissinalmente, resultand em valr acrescentad para a rganizaçã. Apia a educaçã e a frmaçã a lng da vida, a cnciliaçã cm a vida familiar. Visa recnheciment públic enquant empresa cm melhr ambiente de trabalh sustentável. 4

23 Cmunidade: Incrpra e respeita as culturas, hábits e cstumes lcais em tdas as práticas ds negócis, apia rganizações lcais e nacinais para melhr qualidade de vida e ambiental, cm ênfase na educaçã e na slidariedade humana, cntribuind psitivamente para desenvlviment sustentável nas cmunidades nde está. Recurss - Água e Energias: Prmve cntrl e a reduçã ds cnsums, investind em funçã das mais adequadas e/u melhres tecnlgias dispníveis. Segue bjectivs ambiciss na diminuiçã das emissões de CFC s. Gestã de resídus: Reduzir, reutilizar e reciclar sã nrteadres da prática qutidiana. Prmvem-se acções que visem eliminar u reduzir s impacts das actividades industriais de transfrmaçã. Assume que resídu é valrizável enquant recurs, send que a rganizaçã prcura desenvlver acções e parcerias nesse sentid. Cresciment ecnómic e rentabilidade sustentads: Prvidencia uma estratégia e gestã adequadas ds investiments e d risc, cm partilha equilibrada das cadeias de valr cm s agentes ecnómics que se inter-relacinam, assentes em elevads padrões de peracinalidade, para retrn d capital investid e cnstituiçã de adequadas reservas para autfinanciament durável e equilibrad, cm libertaçã da melhr remuneraçã pssível e permanente ds stakehlders. Adpta plíticas financeiras de refrç de segurança ds capitais investids, independentemente das naturezas da sua titularidade Prduts Actualmente a Frulact prduz as variedades de prduts para as indústrias e cnsumidres finais descritas abaix. Os prduts referenciads sã s que se encntram n âmbit d SGQASA (Sistema de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar). Láctes Pucs sã s mercads em que a evluçã se ajustu a nível da invaçã e d dinamism cm ds prduts láctes. Através da intrduçã de nvs cnceits, atingind psicinaments invadres, esta empresa tenta atingir nvs segments de mercad e desenvlver, cm êxit, nvas tendências. A Frulact dispõe de uma equipa cm espírit criativ, irreverente e invadr, habituada a grandes desafis, prnta a respnder em temp útil às slicitações e necessidades ds seus clientes. 5

24 Gama de prduts: Preparads à base de fruta, açucarads e edulcrads; Preparads à base de puré de fruta, açucarads e edulcrads; Preparads à base de legumes; Incrpraçã de ingredientes funcinais; Incrpraçã de cereais e fruts secs; Incrpraçã de extracts vegetais. Gelads Criatividade, dinamism e irreverência caracterizam mercad ds gelads. Nvs cnceits de prduts sã rientads pela necessidade crescente de identificar nvas tendências de mercad. A aptidã a prever essas tendências faz cm que a Frulact seja um parceir recnhecid pelas indústrias de gelads. Nesse sentid, a Frulact prpõe cnceits rientads para mercad, à medida ds desafis lançads, cntribuind de frma decisiva para sucess ds seus Clientes. Gama de Prduts: Tppings cm pedaçs de fruta; Tppings cm puré de fruta; Preparads cm pedaçs de fruta; Preparads cm puré de fruta. Bebidas Funcinalidade, frescura, saúde, prazer e diversidade sã definitivamente critéris de eleiçã d mercad das bebidas nã alclizadas. A Frulact está preparada para, cnjuntamente cm a sua equipa de I&D (Investigaçã e Desenvlviment), desenvlver cnceits e frmulações, cm bjectiv de respnder cm sucess às necessidades ds clientes. Gama de prduts: Blends para refrigerantes; Preparads de fruta para bebidas à base de sum; Puré para néctares; Extracts armatizads; Bebidas à base de sum e/u plpa de fruta. 6

25 Pastelaria Industrial Para a Frulact, invar é respnder cm êxit a uma ideia e a uma necessidade, ferecend preparads de fruta à medida das exigências ds clientes neste sectr. Transpr "a arte d Pasteleir" para prduts invadres e diferenciads é desafi que lançam s clientes. A equipa de I&D da Frulact, prfunda cnhecedra da actividade, está preparada para, mais uma vez, cnjugar dmíni tecnlógic cm knw-hw adquirid e cuj bjectiv central cnsiste em prpr sluções eficazes e invadras à medida d sucess ds seus clientes. Gama de prduts: Preparads de pedaçs de fruta; Preparads de puré de fruta. Dces N sentid de respnder à prcura d mercad, a Frulact desenvlveu um prject de dces e dces extra; sinal da rientaçã da Frulact e ds seus quadrs a nvs desafis, em parceria cm s clientes. Gama de prduts: Unidses; Dces; Dces extra. Sbremesas Cm vista a apresentar uma ferta de prduts direccinada a fim das refeições, pequensalmçs e pausas entre refeições, a Frulact desenvlve prduts nde ingrediente fundamental e central é a fruta e nde prcura ferecer prduts cm sabr, textura e aspect agradáveis para cada casiã, sem recrrer a teres de açúcar alts u demasiads aditivs. Gama de prduts: Cmptas Manual de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar Pela necessidade de cumprir s requisits de qualidade, ambiente e segurança alimentar fi criad um manual nde a sigla SGQASA (Sistema de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar) tem rigem. O âmbit d Sistema de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar, para as nrmas NP EN ISO 9001:2008 e NP EN ISO14001:2012 é: "Cncepçã, Desenvlviment, 7

26 Prduçã e Cmercializaçã de Ingredientes para a Indústria Alimentar"; para a nrma NP EN ISO 22000:2005 é "Cncepçã, Desenvlviment, Prduçã e Cmercializaçã de Preparads/Dces/Bebidas Termicamente Prcessads de Fruts, Cereais, Legumes u uma Mistura destes, e de Ingredientes nã Prcessads Termicamente, para a Indústria Alimentar e Distribuidres". O âmbit d Sistema de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar, para a nrma BRC Glbal Standard fr Fd Safety - Issue 6, é "Cncepçã, Desenvlviment e Prduçã de Preparads/Ingredientes Prcessads Termicamente de Fruts, Cereais, Legumes u uma Mistura destes, para a Indústria Alimentar e Distribuidres". Os prduts / Categrias de Prduts abrangids pel SGQASA, encntram-se definids n pnt "Prduts. Os lcais da Frulact abrangids pel âmbit d SGQASA: Unidade da Maia (Prt, Prtugal) - Serviçs Centrais + Unidade de Prduçã; Unidade de Trtsend (Cvilhã, Prtugal) - Unidade de Prduçã; Unidade d Ferr (Cvilhã, Prtugal) - Unidade de Prduçã; Unidade de APT (França) - Unidade de Prduçã; Unidade de Larache (Marrcs) - Unidade de Prduçã Unidade Innvafruits (Marrcs) - Unidade de Prduçã; Unidade de Pretória (África d Sul) Representante da Gestã de Tp O representante da Administraçã para s assunts da QASA (Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar) é Directr Geral da Área Industrial, que tem a respnsabilidade de assegurar a manutençã e melhria cntínua d SGQASA, reprtar à Administraçã desempenh d SGQASA e infrmar quais s recurss necessáris para atingir s bjectivs definids pela Administraçã. Deve ainda garantir que s "inputs" necessáris a cumpriment ds bjectivs definids sã cmunicads à Administraçã em temp útil e manter uma vigilância activa e permanente relativamente à inclusã ds dads necessáris à manutençã e melhra cntínua d SGQASA. O Representante da gestã tem a respnsabilidade de assegurar que s prcesss necessáris para SGQASA bem cm s dcuments de suprte sã estabelecids, dispníveis, implementads e mantids. Os prcesss d SGQASA nmeadamente: Cncepçã e Desenvlviment, Cmpras, Cmercial, Gestã da Qualidade e Segurança Alimentar, Planeament d SGQASA e Recurss Humans estã centralizads na unidade da Maia. 8

27 Para s restantes prcesss existem gestres nas diferentes unidades, cm se pderá bservar na figura 1.3. Os prcediments abrangids pel Sistema da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar, send estes representativs de dcuments devidamente referenciads na base de dads da empresa e devidamente autrizads pel departament de gestã dcumental, sã s seguintes: Gestã Dcumental; Acções Crrectivas/Preventivas; Tratament de Nã Cnfrmidades; Auditrias; Cncepçã e Desenvlviment; Gestã de Recurss Humans; Cntrl e Gestã ds Equipaments de Mnitrizaçã e de Mediçã; Cmpras; Tratament de Reclamações; Cmunicaçã; Revisã pela Gestã; Identificaçã e Rastreabilidade; Ntificaçã e Reclha d Prdut; Manutençã; Lgística; Respsta a Emergência; Prcediment de Cmpras Indirects; Gestã de Requisits Específics a Sistema Ambiental; Nrmas de Referência A Frulact é uma empresa que apsta na certificaçã para cnslidar seu percurs, assim e cm anterirmente se verificu, a empresa segue e pssui certificaçã recnhecida pelas seguintes nrmas: NP EN ISO 9001: Sistema de Gestã da Qualidade. Requisits; NP EN ISO 22000: Sistema de Gestã da Qualidade e Segurança Alimentar; BRC Glbal Standard fr Fd Safety - Issue 6; NP EN ISO 14001: Sistemas de Gestã Ambiental Segurança Alimentar A Segurança Alimentar na Frulact é uma das principais precupações da rganizaçã. Para desenvlviment e implementaçã de um sistema de Segurança Alimentar, a Frulact 9

28 aplicu a metdlgia HACCP (Hazard Analysis and Critical Cntrl Pints), de acrd cm a definida nas nrmas NP EN ISO 22000:2005 e BRC Glbal Standard fr Fd Safety - Issue 6. O bjectiv d métd utilizad é descrever sistema estabelecid na Frulact para evitar u minimizar s riscs de cntaminaçã física, química e micrbilógica d prdut, para cnsumidr final, criand assim ns prcesss de transfrmaçã pnts crítics de cntrl (PCC) e regists de análises a estes, prgramadas durante a prduçã de um determinad prdut. Envlve tdas as fases, desde a recepçã da matéria-prima até distribuiçã d prdut final, passand pela cncepçã, desenvlviment, prduçã e cmercializaçã. O ar ambiente n interir da unidade fabril é tratad pr UTAN s (Unidades de Tratament de Ar Nv), que intrduzem ar tratad n edifíci e criand assim um ambiente cm pressã psitiva para evitar cntaminações prvenientes d exterir. Este é também um pnt de elevada imprtância para s prcediments de uma intervençã de manutençã, pis a equipa de manutençã cnstantemente crre risc de cntaminar s equipaments que funcinam directamente cm prdut. Assim exige-se pel Departament de Qualidade a Departament de Manutençã que tds s equipaments estejam em bm estad de cnservaçã. Exista plan de manutençã ds equipaments actualizads para cada unidade prdutiva, cm tdas as actividades relevantes. Sempre que s equipaments estejam em manutençã, estes deverã ser crrectamente identificads. Tds s clabradres, devem transmitir a seu superir hierárquic qualquer infrmaçã relativa a equipament, que tenham necessidade de manutençã u reparaçã. As manutenções demradas, sã realizadas fra das áreas prdutivas. Cas nã seja pssível as znas u equipaments em manutençã sã isladas. As pessas que levam a cab a manutençã têm cuidad de nunca deixarem a abandn as ferramentas utilizadas para a manutençã u reparaçã d equipament. Tds s lubrificantes usads (óles e massas cnsistentes), susceptiveis de entrar em cntact cm prdut, sã de grau alimentar. Tds s pnts de lubrificaçã d equipament, susceptiveis de entrar em cntact cm prdut estã assinalads. A Frulact pssui declarações de cmpatibilidade alimentar relativa as lubrificantes utilizads sempre que aplicável. D mesm md, s prduts químics existentes em cada Unidade de Prduçã encntram-se cadastrads, existind a respectiva Ficha de Segurança d Prdut, sempre que pssível. O quadr 1.1, apresenta risc indicativ ds equipaments susceptiveis de cntaminaçã química pr lubrificaçã, representativ de um quadr de criticidade. 10

29 Lcalizaçã Equipament Caracterizaçã das znas Baix Médi Alt Risc Risc Risc Peridicidade Definida Linha A Marmita x Semanal Linha A Linha C Linha C Elevadr das tinas Centrais hidráulicas Elevadr das tinas x x x Mensal Semanal Semestral Linha D Thermecs x Semanal Linha D Sala das frutas Sala das frutas Sala das frutas Sala das frutas Sala das frutas Elevadr das tinas Minhs Cmitrl Crtadr Urschel RA Crtadr Urschel DC Túnel RFSyestem Tapetes transprtadre s/ elevadres x x x x x x Mensal Mensal Após mudança de crte Após mudança de crte 3 meses Mensal Cmentáris Znas de cntact cm prduts alimentares, lubrificantes tip H1 Nã está relacinad cm prcess Nã está relacinad cm prcess Nã está relacinad cm prcess Znas de cntact cm prduts alimentares, lubrificantes tip H1 Nã está relacinad cm prcess Znas de cntact cm prduts alimentares, lubrificantes tip H1 Znas de cntact cm prduts alimentares, lubrificantes tip H1 Znas de cntact cm prduts alimentares, lubrificantes tip H1 Nã está relacinad cm prcess Znas de cntact cm prduts alimentares, lubrificantes tip H1 Secs Central fri Veículs Cmpressr de Açúcar Cmpressres alternativs Empilhadres, Mtas e Prtapaletes x x x Semanal Mensal Semanal Nã está relacinad cm prcess Nã está relacinad cm prcess Nã está relacinad cm prcess Quadr 1.1 Quadr de riscs de cntaminaçã química em perações de lubrificaçã. 11

30 Os prduts fram agrupads em prcesss, s quais estã rganizads numa sequência básica de perações, tend em cnta a cmpatibilidade ds prduts e as linhas de prduçã existentes em cada fábrica, neste cas apresenta-se para a fábrica alv desta dissertaçã, a fábrica de Trtsend que atualmente pera cm a d Ferr cm um td. As linhas existentes na unidade fabril de Trtsend tdas pssibilitam fazer s mesms prduts, a cntrári pr exempl da unidade de França nde as linhas têm especificidade, u seja existem prduts que nã pdem ser prduzids em determinadas linhas Organigrama da Empresa Cm se cmpreende cada fábrica pssui um rganigrama própri, a figura 1.2 é representativa da rganizaçã da unidade fabril da Frulact na Cvilhã, instalada n parque industrial d Trtsend e Pnte Pedrinha, funcinand actualmente as duas unidades cm uma só. Chefe de Fábrica Cntrlling Industrial Api Administrativ Gestã de Stcks Prduçã Manutençã Lgística Planeament Cntrl Qualidade Figura 1.2 Organigrama da fábrica da Cvilhã. 12

31 Apresenta-se na figura 1.3 a estrutura rganizacinal d grup Frulact. Cnselh Administrativ Cntrl de Gestã e Planeament Estratégic Invaçã & Tecnlgia Cmpras Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar Área Cmercial Área Industrial Área Administrativa Financeira Cntrlling Cmercial Markting Cntrlling Engenharia Sistemas de Infrmaçã Recurss Humans Financeira Cmercial Name Desenvlviment e Aplicações Cmercial Eurpa e utrs Mercads Gestã peraçôes/pti mizaçã Industriais Direcçã Industrial Fábrica Maia Fábrica Trtsend Fábrica Ferr Fábrica Apt Fábrica Pretória Fábrica Larache Fábrica Innvafruits Figura Organigrama d grup Frulact. 13

32 1.2.9.Prcess Prdutiv A unidade industrial d Trtsend tem cm principal actividade a elabraçã de preparads à base de fruta para a indústria alimentar, nde se destacam as indústrias ds lacticínis, da pastelaria industrial, ds gelads e das bebidas. A sua prduçã é baseada em preparads resultantes de uma primeira e de uma segunda transfrmaçã de fruta, prcess sintetizad n fluxgrama da figura 1.4. Recepçã e Cntrl das Matérias-Primas Armazenament Câmara de Cngelaçã Armazém ds secs Câmara de Cngelaçã Sils Preparaçã das Matérias-Primas Preparaçã da Fruta Preparaçã de Cereais e Fruts Secs Pesagem Mistura das Matérias-Primas Ingredientaçã Bmbagem d Prdut Pasteurizaçã Embalament Figura 1.4 Descriçã d prcess prdutiv 14

33 A primeira transfrmaçã cnsiste em receber a fruta fresca e cm esta, realizar as perações de lavagem, higienizaçã, crte, pasteurizaçã, cngelaçã entre utras. A segunda transfrmaçã cnsiste em cntinuar prcess, após a primeira transfrmaçã da fruta, crtá-la em pedaçs, transfrmá-la em plpa, fazer uma cmbinaçã cm utras e juntand ingredientes, cm base numa receita pré-definida. Os preparads de fruta destinam-se a cnsumidr final, entrega n cliente, cm é cas das cmptas, marmeladas, cncentrads de sums prduzids na fábrica da Maia, u para a integraçã nutrs prduts, cm é cas de prduts prduzids nutras fábricas, num mdel Business t Bussiness (B2B). Os prduts fram agrupads em prcesss, s quais estã rganizads numa sequência básica de perações, tend em cnta a cmpatibilidade ds prduts e as linhas de prduçã existentes em cada fábrica, neste cas apresenta-se para a fábrica alv desta dissertaçã, a fábrica de Trtsend. 1.3.Actividade Prestada na Empresa pel Candidat Esta dissertaçã resulta cm já descrit, em grande parte, da actividade d candidat desempenhada na empresa n Departament de Manutençã da Frulact. De uma reflexã de frma mais empírica pdems cncluir que a razã de ser da manutençã está em gerar cndições peracinais para que equipaments, instalações e serviçs funcinem adequadamente, visand atingir bjetivs e metas da empresa atendend assim, as clientes, a mais baix cust, sem perda de qualidade. Para que a manutençã pssa atingir a prdutividade ttal de frma eficaz e reduzir númer de intervenções, actuand preventivamente, de md a atender a dispnibilidade e fiabilidade peracinal ds equipaments, faz parte das funções d candidat planeament ns itens abaix: Cntrl de cust pr manutençã em equipament; Estrutura de análise de crrências e anmalias ns equipaments; Indicadres de desempenh; Padrnizaçã ns prcesss da execuçã de atividades; Análise n índice de bslescência de equipaments; Histórics actualizads ds equipaments; Frmaçã ns prcediments de higiene e segurança n trabalh; Actividade na área de infrmática dedicada a históric e análise da manutençã preventiva u crretiva ds equipaments, send utilizadr d prgrama de api infrmátic GMAC (Gestã da Manutençã Assistida pr 15

34 Cmputadr) adptad pela empresa, SAP (Systems, Applicatin, and Prducts in Data Prcessing); Circulaçã das infrmações internas e externas; Evidências bjetivas. A manutençã é a cmbinaçã de tdas as acções técnicas e administrativas, incluind as de supervisã, destinadas a manter u reclcar um equipament u instalaçã num estad n qual pssa desempenhar uma funçã requerida. A manutençã pde incluir a mdificaçã de um item u equipament se necessári, acções melhrativas pstas em prática pel candidat cm exemplificarems mais á frente. Cabe à manutençã fazer cm que seu cliente (prcess prdutiv) actue, também, de maneira sistemática para alcançar estes bjetivs. A permanência d equipament em cndições satisfatórias significa vida útil mais lnga e, ist só é cnseguid através de um sistema adequad e eficiente de manutençã. O gast cm métds, prcesss, instruments e ferramentas destinadas à manutençã representa um aument da vida útil d equipament. O melhrament cntínu das práticas de manutençã assim cm a reduçã de custs sã resultads da utilizaçã d cicl da qualidade ttal cm base n prcess de gestã. Segund a empresa PrfitAbility [51], trna-se cada vez mais aceite pelas empresas que, para bm desempenh da prduçã em terms mundiais, gast em manutençã deve estar próxim de 2% d valr d activ. Cm referid a Frulact fi-se desenvlvend pels seus própris meis, aquand da certificaçã pela nrma ISO 9001 a empresa teve necessidade de se munir de uma ferramenta de gestã da prduçã, assim, cntratu s serviçs externs, a empresa PrifitAbility, Lda [51] para a implementaçã da metdlgia Lean e cm este fi adptad sistema infrmátic SAP para api á gestã, a manutençã herdu este também cm ferramenta GMAC em que candidat é utilizadr avançad. O sftware permite s preencher seguintes factres básics de selecçã: Númer de utilizadres simultânes; Funções dispníveis; Ambiente de gestã de banc de dads utilizad; Relatóris dispníveis; Recurss para mdificaçã e/u criaçã de nvs relatóris; Pssibilidade de transferência de dads de relatóris para utrs aplicativs (tabelas excel, gráfics, prcessadres de text, etc.); 16

35 Dispnibilidade de camps para serem utilizads cnfrme definiçã ds utilizadres; Pssibilidade de persnalizaçã (alteraçã de nmes de camps, menus, funções, telas, janelas, etc.); Gerir stcks de material e peças de repsiçã em armazém, bem cm gerar requisições de cmpra; Cntrlar e gerir serviçs subcntratads; Base de dads de equipaments existentes e peças de repsiçã; Regist de intervenções de manutençã bem cm temps destas; Elabraçã de plans de manutençã preventiva; O candidat assume a gestã das equipas de trabalh e tend em cnsideraçã s diverss factres que devem ser tmads n desenvlviment de uma ba prática das plíticas de manutençã bem cm d mdel de manutençã, atualmente Lean cm as ferramentas TPM (Ttal Prductive Management), que se pretende desenvlver neste trabalh. Tend em cnta que a visã d Técnic de Engenharia d Departament de Manutençã, nrmalmente um element cm frmaçã técnica, deve ser a mais ampla pssível para que pssa administrar s atrits entre s seus técnics, assumind as interfaces e gerind equipas multidisciplinares, ter em cnta que departament deve estabelecer uma definiçã de funções e finalidades, prcurand nã se afastar desse traçad, a fim de cnseguir manter um quadr de pessal e recurss cndizentes cm a dimensã e ptencial da fábrica. Assim resumims s principais itens a ter em cnta na actividade d candidat: Efectuar reparações, seleccinar, treinar e qualificar pessal para assumir respnsabilidades de manutençã; Acmpanhar prjects e mntagens de instalações para psterirmente a manutençã pder ptimizá-ls; Manter, reparar e fazer revisã geral de equipaments e ferramentas, deixand-s sempre em cndições peracinais; Instalar e reparar equipaments para atender necessidades da prduçã; Preparar lista de materiais sbressalentes necessáris e prgramar sua cnservaçã; Prever cm antecedência suficiente a necessidade de material de repsiçã; Separar tratament dad a equipaments e suplentes nacinais ds estrangeirs, n que se refere a prever suas necessidades; Nacinalizar mair númer de suplentes u equipaments pssíveis, dentr ds critéris de menr cust e ótima perfrmance; Manter um sistema de cntrl de custs de manutençã para cada equipament em que haja intervençã. 17

36 Para que se tenha uma melhr cmpreensã destas actividades e prcesss, enumeram-se as áreas de intervençã de manutençã na empresa que candidat pela sua frmaçã académica e prfissinal cnhece, executa e se integra: Refrigeraçã industrial; Mecânica geral; Electricidade Industrial (média e baixa tensã); Eletrtecnia; Autmaçã industrial; Pneumática; Hidráulica; Óle-hidráulica; Metalúrgica; Metal-mecânica; Sldadura TIG (Tungsten Inert Gás) cm câmara inerte (únic prcess autrizad na empresa para sldadura em INOX cm qualidade alimentar); Sistemas de tratament de água ptável; EBAR (Estaçã de Bmbagem de Águas Residuais),ETAR s (Estaçã de Águas Residuais) e ETARI s (Estaçã de Águas Residuais Industriais); N cntext das actividades enumeradas, pdem-se exemplificar algumas acções já implementadas e algumas em curs: Aplicaçã de sistemas de aut lubrificaçã em cmpnentes móveis de máquinas sujeits a atrit que permitiu reduzir falhas pr esqueciment e temp de mã-debra; Estud e acmpanhament cm frnecedres de empanques mecânics de tungsténi ds pasteurizadres e arrefecedres (Thermecs), altamente dispendiss, que partiam ns perns de fixaçã, esta alteraçã aumentu em 50% a vida útil destes; Autmaçã cm sistema de acinament pr variadres de frequência nas centrais de bmbagem de água, reduzind cnsum de electricidade em 15% e eliminaçã de glpes de aríete na instalaçã; Desenvlviment de prject e execuçã de um sistema de tratament de água ptável cm clr, cntrlad pr sistema de leitura pr sndas em sistema hidráulic de lp fechad n tanque de abasteciment, para substituir antig que injectava directamente clr na tubagem, nã pssuind cntrl de cncentraçã nem temp mínim de reacçã; 18

37 Cntrl autmátic das bmbas e níveis ns tanques das estações de bmbagem de águas residuais, que anterirmente eram de cntrl manual que levava a queimar bmbas pr esqueciment ds peradres; Cálcul e redimensinament de sbrepressres da ETARI, que permitiu reduzir cnsum de electricidade em 20% destes e um retrn de investiment em 1,5 ans; Implementaçã ttal e de raiz de um plan de manutençã na ETARI; Acmpanhament e estud de prject de instalaçã de um reactr térmic para cgeraçã cm cmbustã de metan prveniente ds resídus rgânics da fábrica reclhids na ETARI d Ferr. Reduçã de pressã de trabalh da instalaçã de cmpressã de NH 3 (Amníac) que permitiu reduçã n cnsum de energia, água e reduçã de esfrç e fractura pr fadiga das válvulas piltadas pr cntrapressã que alimentam s evapradres em regime inundad, bem cm mens hras de funcinament ds cndensadres evaprativs, figura 1.5; Figura 1.5 Cndensadres evaprativs das unidades de cmpressã de NH 3 na Frulact da Cvilhã. (Fnte: Autr) A diminuiçã da pressã de trabalh da instalaçã de fri mstru-se de elevada imprtância para a unidade fabril em questã, pis pssui 6000 de câmaras de cngelaçã a -20 C e 3000 em câmaras de refrigeraçã a 5 C, nde sã armazenads a matéria-prima e prdut acabad. Cm uma ptência eléctrica instalada que ttaliza 1000 KW em cmpressres alternativs tip V4 que funcinam cm regime de média e alta pressã, ilustrads nas figuras 1.6 e 1.7, para alimentar as câmaras de refrigerads e cngelads 19

38 respectivamente. A instalaçã de fri cnsme 55% da energia cnsumida pela fábrica. Send cntrl de temperaturas para efeits de HACCP e Cntrl de Qualidade muit rigrs e cnsiderads cm Pnts Crítics de Cntrl para Departament de Qualidade. Figura 1.6 Grup de cmpressres alternativs e separadres de NH 3 da fábrica da Cvilhã. (Fnte: Autr) Figura 1.7 Grup de cmpressres alternativs e separadres de NH 3 da Frulact da Cvilhã, Pnte Pedrinha. (Fnte: Autr) Assim é justificada a grande imprtância em terms de plíticas de manutençã da instalaçã de fri, que assentam essencialmente em Manutençã Preventiva Sistemática e Melhrativa levada a cab essencialmente pr empresas externas. Em terms de cnsum de energia cm a reduçã prpsta pel candidat e levada a cab pel mesm, cnseguiu-se anualmente, recrrend a medições de cnsum de crrente, prvar a diminuiçã d cnsum em 5% que representa um decréscim cnsiderável em terms ecnómics e ambientais. 20

39 Verificu-se também, cm esta alteraçã, uma reduçã d desgaste ds elements móveis ds cmpressres, cm exempl de pistns, mancais, válvulas e bucins, pis cm a reduçã das pressões nas câmaras de cmpressã reduziram-se as frças exercidas que se evidenciu nas recentes acções de manutençã sistemática em que s cmpressres sã aberts para revisã geral. Assim pde-se alargar temp médi entre acções de manutençã que vai surtir elevadas pupanças a nível ecnómic e ambiental. Pdems cm expst deixar para trabalh futur uma análise mais aprfundada desta questã, que pensams ser um bm tema para desenvlviment de um prject de dissertaçã n âmbit da Refrigeraçã Industrial e sua Manutençã. A unidade pssui também um túnel de ultracngelaçã a -40 C cm capacidade para um caudal de 40 Tn/h e que é alimentad pr uma unidade de cmpressã de NH 3 de parafus cm uma ptência eléctrica de 250 KW, cm se mstra na figura 1.8. Figura 1.8 Cmpressr de parafus de NH 3 da Frulact da Cvilhã. (Fnte: Autr) Ns prcesss prdutivs nde existem permutadres de arrefeciment cm água, em quase tds s prcesss, pis após a pasteurizaçã é feit um arrefeciment d prdut, estes sã abastecids cm água fria prveniente de um sistema de permutadr de placas em flux cruzad de água e glicl, glicl este que é arrefecid num chiller de 30 KW que funcina cm gás flurad R134A. 21

40 Parte 2 Revisã Bibligráfica 2.1. Cnceits de Manutençã Industrial Durante ans fram cnstruíds equipaments e máquinas sem se ter em cnsideraçã, a fiabilidade e a manutibilidade ds mesms, que se traduzia invariavelmente pr falhas extemprâneas e paragens frequentes das instalações cm evidentes custs acrescids. A pressã exercida sbre a prduçã pr prgramas fixads pels sectres de marketing e vendas, brigava esta a trabalhar frequentemente sem dispnibilizar s equipaments para as tarefas mínimas de manutençã. A reparaçã só era efectuada quand a máquina partia e a avaria se trnava de tal md grave que nã era mais pssível dar cntinuidade à prduçã através de qualquer acçã rápida de reparaçã, grau de degradaçã ds equipaments atingia tal nível que a reparaçã brigava a lngas paragens, u mesm à substituiçã parcial u ttal d equipament, prvcand elevadas perdas de prduçã e custs acrescids de aquisiçã de nvs equipaments. De tdas as necessidades e cm a evluçã tecnlógica desde a revluçã industrial a manutençã tem cada vez mais frtificad a sua psiçã cm um ram de engenharia e ciência, que levu a desenvlviment das plíticas de manutençã bem cm a apareciment de váris mdels u filsfias de manutençã. Actualmente a qualidade ds prduts presentes n mercad, especialmente n ram alimentar, é de extrema imprtância. Cada vez mais cnsumidr final exige prduts de melhr qualidade, fazend cm que tds s intervenientes da cadeia exijam também mair qualidade a seu frnecedr. A respsta a esta exigência depende claramente das cndições das instalações e equipaments das indústrias. Além d cresciment da precupaçã cm a qualidade ds prduts, pdem identificar-se utras tendências tais cm cmpetitividade de preçs e flexibilidade, em que é ntória a imprtância da manutençã de instalações e equipaments. Cm aument de investiment das empresas em nvs equipaments e tecnlgias, a manutençã desses equipaments passa a ter um imprtante papel na estratégia da rganizaçã. De 15 a 40% ds custs de prduçã sã atribuíds a custs de manutençã, devend este ser um pnt de extrema imprtância na gestã de uma empresa, criand uma frte ligaçã entre a estratégia de negóci da empresa e a estratégia de manutençã [16]. 22

41 Nte-se a imprtância ds custs resultantes de uma paragem de prduçã nã prgramada de algumas hras devid a uma avaria de equipament, que implicam custs cm prduts que deixam de ser prduzids, temp de arranque d equipament, setup, e testes de qualidade d prdut, bem cm temp despendid pels técnics na resluçã da avaria, peças e ainda reprcessament de prdut nã cnfrme. Na engenharia de manutençã principal bjectiv cnsiste na cmbinaçã de tdas as acções técnicas e administrativas, incluind supervisã, destinadas a manter u reclcar um item u equipament num estad para qual pssa desempenhar a funçã requerida. Nesta actividade, a sua estrutura está definida pr dis grandes pilares, u mdels, ns sectres prdutiv e de explraçã de equipaments: a Manutençã Prdutiva Ttal (TPM) e Manutençã Centrada na Fiabilidade (RCM). Estes mdels têm cm finalidade a ptimizaçã de custs, tant discrets, cm sejam s custs directamente envlvids na manutençã de stcks, recurss humans, materiais, serviçs externs, assim cm s custs indirects afects a temp prdutiv e à qualidade que pssa estar em causa [5,12,27,28,29] Plíticas de Manutençã Define-se plítica de manutençã cm send a descriçã da frma, cnteúd e cndições da manutençã que deve ser aplicada a um bem durável. As plíticas de manutençã deverã ser estabelecidas de acrd cm as características ds equipaments e sistemas, devend igualmente ser seleccinadas tend em atençã as diversas pções pssíveis, e esclher-se a sluçã que melhr se adeque as equipaments a manter u entã cmbinar diversas pções cm bjectiv de ptimizar s custs. Sã as seguintes, as grandes pções de plíticas de manutençã, cnstatand-se facilmente, pr exempl, que tdas elas sã utilizadas, pr cmbinaçã na indústria, em serviçs de transprte e mesm edifícis [37]: Manutençã Crrectiva/Curativa: Cnsiste na reparaçã de avarias apenas quand elas crrem. Manutençã Preventiva Sistemática: É efectuada cm uma peridicidade fixa, e subdivide-se: Visitas u inspecções periódicas a pnts crítics d equipament riginand intervenções quand a inspecçã revele necessári. Revisões gerais cnstituídas pr trabalhs de manutençã prgramads efectuads peridicamente cm paragem geral ds equipaments e sistemas Manutençã Preventiva Cndicinada u Manutençã Predictiva: É efectuada em funçã d estad ds equipaments, e cnstitui um cntrl de cndiçã, send este cntrl d estad de funcinament realizad cntinuamente u através de 23

42 verificações periódicas recrrend a variáveis de funcinament. Estas intervenções, pela análise das tendências dessas variáveis, permitem prever futuras crrências de avarias. Recrre-se nrmalmente a técnicas de verificaçã tais cm rais X, prcesss químics, cntrl de pressã, etc. Manutençã Melhrativa: Cnsiste n estud, prject e realizaçã de alterações ns equipaments e sistemas, cm bjectiv de eliminar intervenções de manutençã, devid a aument da fiabilidade. Esta plítica de manutençã é ainda designada pr Engenharia de Manutençã. De um md geral, a selecçã da plítica de manutençã a adptar deverá assentar ns seguintes factres [5,15]: Fiabilidade ds equipaments e taxa previsível de avarias; Manutibilidade ds equipaments; Tips de avarias previsíveis, aleatórias e em funçã d temp; Criticidade ds equipaments, em relaçã à sua influência ns custs indirects, ist é, nas perdas de prduçã; Cnsequências das avarias n que respeita à segurança d própri equipament e de pessas e bens; Existência de aspects legais relativs a inspecções, vigilâncias e certificações brigatórias, cm é cas ds transprtes; Viabilidade técnica e ecnómica da predicçã de avarias; Avaliaçã ecnómica cmparativa ds benefícis resultantes das várias pções pssíveis de manutençã Mdel RCM Manutençã Centrada na Fiabilidade O bjectiv primrdial deste mdel cnsiste na ptimizaçã d binómi cust eficácia, através da cnjugaçã das plíticas de manutençã cm s custs dessa mesma manutençã, que riginem elevads níveis de segurança ds bens materiais e humans e, simultaneamente, que maximizem a dispnibilidade ds equipaments [2,4,5,6,9,10,12,14,15]. A metdlgia deste mdel identifica, de frma sistemática e estruturada, tdas as avarias cnsideradas cm críticas e, de seguida, cm base ns critéris de quantificaçã ds factres de criticidade, determina qual a plítica de manutençã mais vantajsa para cada equipament. Um aspect bastante interessante reside na atençã que é dada às denminadas avarias escndidas, que, numa primeira fase, nã afectam s equipaments, u seja, nã apresentam efeits imediatamente visíveis, mas que, á psteriri, quand se declarem, pdem ter graves cnsequências ns equipaments, n ambiente, e nas pessas [5,14,15]. 24

43 Apesar de tdas as plíticas de manutençã se encntrarem cntempladas neste mdel RCM, cm ele é relativamente recente, verifica-se, na prática, a existência de uma tendência para a manutençã preventiva cndicinada. Cm RCM prcura-se fazer cm que equipament cumpra, de md fiável, as funções e desempenh prevists em prjet, através da cmbinaçã e ptimizaçã d us de tdas as plíticas de manutençã dispníveis. Para se atingir esse bjetiv a plítica d RCM cnsidera necessári que as equipas ligadas á peraçã e manutençã ds equipaments devem respnder claramente às seguintes questões [38]: Quais sã as funções e níveis de desempenh prevists n prjet d equipament e seus subsistemas? Pr quê e cm pdem crrer falhas nessas funções? Quais as cnsequências da falha? É pssível predizer u prevenir a falha? Cas nã, que utra plítica de manutençã pde ser utilizada para impedir a crrência da falha? Pr utr lad, s critéris de fiabilidade resultam da análise sistemática das avarias através da utilizaçã de métds específics cm FMEA Failure Mde Effects and Analysis (Análise d Md e Efeit das Avarias), e RCFA Rt Cause Failure Analysis (Análise das Causas Raízes das Avarias) [4,5,15]. O FMEA é um sistema lógic que estabelece uma hierarquia das avarias ptenciais, e frnece as recmendações para as acções preventivas, cm a seguinte sequência [4,5,15]: 1. Islament e descriçã d md da avaria ptencial sb que cndições é que equipament avaria? 2. Determinaçã da frequência e gravidade da avaria qual a frequência de crrência da avaria? 3. Qual seu grau de gravidade? 4. Determinaçã d Númer da Priridade d Risc (NPR) prdut da frequência da avaria pela sua gravidade. 5. Desenvlviment de plans de acçã para crrigir u eliminar prblema ptencial. Quant a RCFA, baseia-se na pergunta prquê?, e deve seguir a seguinte sequência [4,5,15]: 1. Análise d Md e Efeit da Avaria. 2. Preservaçã da infrmaçã da avaria. 3. Organizaçã d grup de análise. 4. Análise. 25

44 5. Elabraçã d relatóri e das recmendações. 6. Acmpanhament ds resultads. Pr cnseguinte, este mdel de manutençã apresenta s seguintes benefícis [4,5]: Aperfeiçament d desempenh. Optimizaçã d binómi cust benefíci. Melhria das cndições ambientais. Aument da vida útil ds equipaments. Mair mtivaçã ds meis humans. Mair envlviment de tds ns prblemas da manutençã. Frtaleciment d trabalh em equipa Origem d Ttal Prductive Maintenance (TPM) A aceitaçã da manutençã cm um element imprtante na melhria ds resultads da empresa, bem cm a cnsciencializaçã de que a manutençã prgramada e sistemática aplicada na perspectiva da prevençã é a frma mais eficaz na reduçã de perdas, truxe melhrias a prcess prdutiv das empresas. Este aspect, hje em dia, é determinante, uma vez que a manutençã prgramada e sistemática deverá cntribuir para a antecipaçã da reparaçã da avaria. Ist nem sempre acntece, traduzind-se frequentemente em perdas significativas. Desta frma, bjectiv primrdial da TPM é minimizar as acções de manutençã curativas nã prgramadas [16]. Ttal Prductive Maintenance (TPM) é uma marca registada d Japanese Institute f Plant Maintenance (JIPM), e pr definiçã TPM é uma metdlgia que visa melhrar a prdutividade e a qualidade, através d aument da eficiência d equipament a seu mais alt nível, definind s seguintes bjectivs: zer avarias, zer defeits e zer acidentes e assim ptenciar a perfrmance das empresas, tant a nível da Prdutividade cm da Manutibilidade [16]. Após a segunda guerra mundial, industriais japneses recnheceram que teriam de melhrar a qualidade ds seus prduts, de frma a serem bem sucedids ns seus negócis, n mercad mundial. Para tal, imprtaram, técnicas de gestã e prduçã, ds Estads Unids da América (EUA), adaptand e ptimizand-as de acrd cm sua realidade, cmeçand a prduzir prducts muit cmpetitivs e de grande qualidade [39]. Na década de 50 as terias das indústrias americanas fram adptadas pels japneses e adaptadas à gestã das suas fábricas. Durante esta épca fram surgind diferentes cnceits de manutençã. N iníci ds ans 50 surge cnceit de manutençã preventiva (PM) cm uma espécie de check-up físic d equipament, cm bjectiv de evitar paragens [38]. 26

45 Passads pucs ans, surge cnceit de manutençã crrectiva através da expansã da manutençã preventiva, uma vez que além de prevenir paragens, pretende-se desenvlver equipament de frma a evitar falhas d mesm e também trnar a sua manutençã mais fácil [38]. Um puc mais tarde, em 1960, surge cnceit de prevençã da manutençã, tend cm principal bjectiv desenvlver equipament desde a sua cncepçã de frma a trna-l cada vez mais livre de manutençã, cm a intrduçã de equipaments cada vez mais autmátics. Algumas empresas japnesas evluíram da Manutençã Preventiva, para uma primeira abrdagem à Manutençã Prdutiva, envlvend apenas s departaments de prduçã, levada à prática pels peradres de prduçã, uma vez que a partir dessa altura s prblemas de manutençã aumentaram e cm as equipas de manutençã nã dispunham de clabradres suficientes para fazer face as prblemas, fram s peradres de prduçã que passaram a executar as perações de manutençã mais rtineiras, cm limpeza e inspecçã, lubrificaçã, reparaçã de pequenas anmalias, etc. [38]. Figura 2.1 Evluçã d mdel TPM. (Fnte: [59]) N iníci da década de 70, Seiichi Nakajima iniciu a cmbinaçã das ideias que já tinha desenvlvid até entã sbre manutençã, cm s cnceits Ttal Quality Cntrl (TQC) envlvend ttalmente s clabradres de cada empresa, desenvlvend a TPM, trnand-a n sistema que tem revlucinad a manutençã a nível mundial. A partir desta altura, a TPM alargu seu âmbit, passand de Manutençã Prdutiva, que envlvia apenas s departaments de prduçã, a Manutençã Prdutiva Ttal, envlvend tds s departaments das empresas, uma vez que a TPM aumenta a eficácia de tda a rganizaçã e, nã apenas, a eficácia prdutiva. A grande diferença entre a manutençã preventiva, que Nakajima imprtu ds EUA, e a TPM prende-se cm fact de que nas empresas Americanas as equipas de manutençã faziam apenas manutençã e nada mais, enquant s peradres de prduçã só prduziam, a pass que nas empresas Japnesas que implementaram a TPM, 27

46 era requerida a participaçã e envlviment de tds s clabradres. Este sistema invadr cmeçu pr ser implementad pr Nakajima, em 1971, n Japã [38,39]. Sã bjectivs d TPM, [15]: Cnstituir uma estrutura empresarial que prcure a máxima eficiência d sistema de prduçã (u serviç) rendiment glbal; Cnstituir, n própri lcal de trabalh, mecanisms para prevenir as diversas perdas, btend zer acidentes, mínim de defeits e mínim de falhas, tend cm bjectiv diminuir cust d cicl de vida d sistema de prduçã; Envlver tds s departaments, cmeçand pel da prduçã (peraçã + manutençã) estendend-se as de desenvlviment, vendas, administraçã, etc. (incluind terceirs); Cntar cm a participaçã de tds, desde s directres até s peráris de primeira linha; Obter zer perdas através de actividades simultâneas de pequens grups; Melhrar a qualidade d pessal (peradres, pessal afect à manutençã e engenheirs); Melhrar a qualidade ds equipaments, através da maximizaçã da sua eficiência e de seu cicl de vida útil; Melhrar s resultads alcançads pela empresa (vendas, atendiment a cliente, imagem, etc.) Os 5 S Cm desenvlviment d TPM verificu-se ser fundamental que, além da necessidade de cada um alcançar a limpeza e a rganizaçã para melhria das suas actividades e d ambiente de um md geral, s atributs rdem, assei e disciplina, também influenciam a melhria da prdutividade, cmplementand assim grup ds 5 S. Os 5S s simplificam ambiente de trabalh, reduzem desperdícis e actividades sem valr, enquant melhram a segurança e a eficácia de qualidade [40]. 28

47 Sã 5 palavras que, em japnês, cmeçam cm as letras S e têm s seguintes significads [15]: Seiri Organizaçã (utilizaçã, selecçã): Separar as cisas necessárias das que sã desnecessárias, dand um destin para aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente. Seitn Ordem (sistematizaçã, arrumaçã): Guardar as cisas necessárias, de acrd cm a facilidade de acess, levand em cnta a frequência de utilizaçã, tip e pes d bject, segund uma sequência lógica já praticada, u de fácil assimilaçã. Quand se tenta rdenar as cisas, ambiente fica necessariamente mais arrumad, mais agradável para trabalh e, cnsequentemente, mais prdutiv. Seis Limpeza (inspecçã, zel): Eliminar a sujidade, inspeccinand para descbrir e atacar as fntes ds prblemas. A limpeza deve ser encarada cm uma prtunidade de inspecçã e de recnheciment d ambiente. Para tal, é de fundamental imprtância que a limpeza seja feita pel própri utilizadr d ambiente, u pel peradr da máquina u equipament. Seiketsu Assei (padrnizaçã, saúde, aperfeiçament): Cnservar a higiene, tend cuidad para que as cndições de rganizaçã, rdem e limpeza, já alcançadas, nã retrcedam. Ist é executad através da padrnizaçã de hábits, nrmas e prcediments. Shitsuke Disciplina (autcntrle, educaçã): Cumprir rigrsamente as nrmas e tud que fr estabelecid pel grup. A disciplina é um sinal de respeit pel próxim Pilares de Sustentabilidade d TPM De acrd cm JIPM, a estrutura de gestã da TPM mais utilizada, nrmalmente assenta num mdel cm it pilares [41]: Manutençã Autónma: É a manutençã ds equipaments feita pels peradres, para garantir um alt nível de prdutividade. As atividades de Manutençã Autónma cmeçam ns equipaments e estendem-se a tda a prduçã. O bjectiv deste pilar é cnsciencializar peradr da sua respnsabilidade para cm seu equipament de trabalh através das atividades de manutençã autónma. Manutençã Preventiva: É pilar respnsável pr td planeament da manutençã a um nível geral. A respnsabilidade de gestã desse pilar é d departament de manutençã da empresa e s seus executres sã s técnics de manutençã, s quais têm frmaçã técnica que permite mair cnheciment ds 29

48 equipaments. O bjectiv é aumentar a Eficiência Glbal ds Equipaments (OEE), cm aument da dispnibilidade peracinal Melhria ds Equipaments: Respnsável pela gestã das infrmações de funcinament ds equipaments. É a frente de gestã que gera estatísticas e prpõe ptimizaçã através d grup de melhria, as quais visam eliminar perdas. O bjectiv é desenvlver melhria cntínua a prcess de manutençã de equipaments. Educaçã e frmaçã: Gestã respnsável pel cntrl d cnheciment ds peradres, técnics de manutençã e lideranças inseridas na Manutençã Prdutiva Ttal. Objectiva reduzir perdas pr falha humana através de frmaçã, capacitaçã, aquisiçã de habilidades e aut-estima. Para a implementaçã da TPM é necessári ter um plan de gestã inicial de frmaçã. Cntrl Inicial: A execuçã da manutençã de equipaments pde ter deficiências pr falta de infrmações referentes a históric de funcinament. É imprescindível, assim, uma gestã individual de manutençã de nvs equipaments. Manutençã da Qualidade: Através da eficiente reparaçã das máquinas de prduçã, a TPM tem cm meta zer defeits de prduts. O sectr respnsável pel cntrl de qualidade e gestã d sistema de gestã de qualidade deve actuar em cnjunt cm a gestã da manutençã, para atingir s bjectivs cmuns. Departaments Administrativs: É us da metdlgia da Manutençã Prdutiva Ttal, em tds s sectres de uma empresa. Organizam-se s prcesss cm bjectiv de s ptimizar, em rapidez, qualidade e cnfiabilidade. O bjetiv é reduzir perdas administrativas. Cm metdlgia, pde prpr-se a implementaçã ds 5 S nas áreas administrativas, Just In Time para áreas de cmpras e materiais (inclusive ds escritóris), e Kamban para matéria-prima, suplentes, ferramentas e material de us ds escritóris [15]; Segurança, Higiene e Mei Ambiente: Frente de gestã cm bjectiv de atingir nível zer de acidentes ambientais e de trabalh. Tem imprtância na medida em que trna brigatória, através das leis e de requisits ambientais e de segurança n trabalh, a prevençã de acidentes. Desta frma, pressupst para ba gestã dessa frente é manter ambiente de trabalh em bas cndições, limp e segur, cm rientaçã pderá seguir-se um quadr ds 5 S. 30

49 2.1.6.Imprtância d TPM na Indústria O ambiente de cmpetitividade actual requer que as indústrias sustentem a sua capacidade prdutiva máxima, minimizand investiment de capital necessári. Da perspectiva da manutençã, significa maximizar a fiabilidade ds equipaments, através da extensã da lngevidade de cada cmpnente [17]. Segund Pinjala et all (2006), 15 a 40% ds custs de prduçã pderã ser atribuíds a custs de manutençã, custs esses, que segund mesm autr, têm tendência a aumentar cm aument da tecnlgia e a autmaçã a serviç da prduçã, que cnduz inevitavelmente a um aument da sua cmplexidade. A Figura 2.2 ilustra s custs referentes à manutençã preventiva e às falhas de equipaments em funçã d nível de manutençã utilizad. O gráfic mstra que investiment na manutençã preventiva tende a reduzir s custs decrrentes de falhas ds equipaments. N entant, mstra ainda que existe um pnt óptim a partir d qual investiment cm a manutençã preventiva nã reduz significativamente s custs decrrentes das falhas ds equipaments, que prvca um aument ds custs ttais de manutençã. O desafi das equipas de manutençã, em cnjunt cm s utrs departaments cnsiste em definir esse pnt óptim [18]. Figura Custs de manutençã preventiva e de falhas de equipaments em funçã d nível de manutençã. (Fnte: [18]) A melhria ds prcediments de manutençã requer nrmalmente uma mudança de atitude e mtivar a equipa de manutençã a aplicar as mudanças prpstas, assegurand que cada uma delas desencadeia uma melhria. A implementar TPM, uma indústria cnsegue atingir um us efectivamente eficiente de equipaments e instalações de md a funcinarem sem anmalias e prduzirem artigs cm qualidade. Para iss TPM recrre às capacidades ds peradres aumentand seu envlviment e participaçã na decisã, e aumentand a sua respnsabilidade pel equipament, na crrecçã de deficiências e implementaçã de 31

50 melhrias. Segund a filsfia TPM, a empresa deve fcar-se nas perdas e eliminá-las, send que estas se pdem agrupar ns seguintes tips [17]: Perdas ns equipaments; Perdas de mã-de-bra: absentism e acidentes; Perdas em métds: pr mviments, rganizaçã da linha, transprte, ajustes e layut; Perdas de matéria-prima: falta de material, ferramentas e mldes; Perdas de energia: electricidade e gás; Perdas ambientais: emissões e afluentes. Através de uma análise ds váris tips de perdas, Nakajima (1988) identificu as seis principais perdas: Paragens d equipament: perdas de temp devid a falhas d equipament e peças defeitusas. Estas perdas sã as mais difíceis de eliminar. Setup e ajustes d equipament: perdas de temp desde final da prduçã de uma peça, limpeza, mudança de ferramentas e ajustes d equipament, até à prduçã de nva peça (primeira peça cmpletamente satisfatória). Marcha lenta e micr paragens: crrem quand a prduçã é interrmpida pr uma avaria temprária u equipament está a perar em velcidade reduzida. Reduçã de velcidade: diz respeit à diferença entre a velcidade indicada ns parâmetrs d equipament e a velcidade real peratória. Esta diferença pderá advir da qualidade u de prblemas mecânics. Peças defeitusas e retrabalh: causadas pel mau funcinament d equipament. Arranque de prduçã: após um períd de inactividade arranque da prduçã é sempre um prblema, uma vez que temp para equipament se encntrar nas cndições ideais para prduçã é sempre uma incógnita. Estas seis principais perdas pdem agrupar-se em três tips de perdas, segund Nakajima (1988), as duas primeiras sã claramente perdas de temp, as duas seguintes sã perdas de velcidade e as duas últimas definem-se cm perdas de qualidade, send que estas afectam directamente ráci de qualidade d equipament. 32

51 Actuand nestas principais perdas, TPM trna-se uma imprtante ferramenta na melhria cntínua da empresa uma vez que [39]: Evita desperdíci num ambiente em que a ecnmia muda rapidamente; Permite prduzir sem reduzir a qualidade ds prduts; Reduz s custs gerais; Permite prduzir ltes pequens, mais rápid pssível; Reduzir númer de peças cm defeits que chegam a cliente. Essencialmente pdem identificar-se reduções de perdas em três camps distints [39]: Qualidade (Reduçã de sucata; Reduçã de retrabalh; Reduçã de falhas) Frneciment (Reduçã d temp de tramitaçã) Custs (Investiments; Custs da qualidade; Custs de serviçs) Pde identificar-se ainda a reduçã de setup u Set-up Reductin (SUR) em inglês, e TPM sã duas iniciativas cm clar bjectiv de melhrar desempenh prdutiv da empresa, n entant principal bjectiv da reduçã de setup cnsiste na melhria da flexibilidade de um sistema prdutiv apeland a pequens ltes prdutivs [19]. O bjectiv d TPM é, tal cm anterirmente referid, mais abrangente. Cm temp de setup é uma das principais perdas identificadas pel TPM, assume errada e frequentemente um papel de menr relevância, send prtant imprtante que este equívc nã surja, principalmente devid a fact de através da reduçã d temp de setup ser pssível aumentar a flexibilidade, diminuind assim temp de respsta das necessidades d cliente [19]. N entant, para atingir s bjectivs e metas descritas, é necessária uma mudança de atitude em tds s níveis de hierarquia, e mtivar tds s intervenientes a aplicar tdas as prpstas de melhria após validaçã ds seus benefícis. Existem, assim, prcediments necessáris à implementaçã d TPM, tais cm [17]: Cultivar n peradr sentid de prpriedade d equipament, intrduzind a manutençã autónma, ficand peradr respnsável pels cuidads primáris d equipament; Optimizar as capacidades e cnheciments d peradr para maximizar a eficiência d equipament; Melhrar desempenh de td parque de máquinas, usand equipas multifunções, cnstituídas pr peráris, respnsáveis de manutençã, engenheirs e gestres; Estabelecer um calendári para limpeza e manutençã preventiva. Após iníci da implementaçã d TPM, as empresas recrrem a diverss tips de indicadres, que permitem avaliar decrrer de td prcess, incluind cumpriment ds bjectivs definids. D univers de indicadres cmuns, referem-se alguns exempls [6]: 33

52 OEE Overall Equipment Effectiveness (Eficiência ds Equipaments); MTBF Mean Time Between Failures (Temp Médi entre Falhas); MTTR Mean Time T Repair (Temp Médi entre Reparações); CCP Cst per Piece (Cust pr Peça); BTS Build t Schedule (Peças Feitas segund Planeament); SHARP Safety & Health Assessment & Review Prcess (Avaliaçã da Segurança e da Saúde e Revisã d Prcess); TRS Taxa de Rendiment Sintética. Pdem ainda ser selecinads indicadres cm base em nrmas cm pr exempl a nrma NP EN 15341:2009 que define indicadres cm váris níveis, que quantificam taxas de avarias A Manutençã Prdutiva Ttal e Seis Sigma Cm vist atrás a manutençã prdutiva ttal é um term que descreve a nva filsfia e nvas abrdagens para a cncepçã e gestã d prcess de manutençã. O bjectiv dessa filsfia é a frma de reduzir radicalmente a dissipaçã de recurss e aumentar substancialmente a utilizaçã de instalações e equipaments, de md que a respnsabilidade pel bm funcinament ds equipaments seja deslcad sbre s funcináris, que actuam diretamente. Ist levu à criaçã da manutençã autónma, que quebru a barreira entre especialistas em serviçs de manutençã e peradres directs n cntrl de equipaments e máquinas [19]. Muit bm é melhr d que melhr, que significa que há sempre alg que pde ser melhr d que existente, u seja, que é pssível alcançar a visã de zer errs e zer interrupções, de dissipaçã zer, etc., para cnseguir alg melhr d que existente, meis para explrar as pssibilidades de melhrar s mdels e cnceits de manutençã existentes, e cm base niss, prpr um mdel de melhria d prcess de manutençã, que irá atender a tdas as exigências da filsfia TPM, mas também as exigências d cnceit Seis Sigma. Intrduzind mdel integrad TPM e cnceit Seis Sigma cnduz-se a um mdel melhrad d prcess de manutençã, que utiliza tdas as vantagens d métd TPM, mas também, através da aplicaçã simultânea de Seis Sigma, bem cm a crdenaçã ds indicadres d TPM para a determinaçã de um nível sigma, permite a reduçã das variações d prcess, elimina a crrência de errs, e reduz temp de cicl d prcess de manutençã [50]. A integraçã d cnceit Seis Sigma n mdel de manutençã TPM fi realizada cm bjectiv de utilizar mdel DMAIC (Define, Measure, Analyze, Imprve and Cntrl) de melhria das perfrmances, que melhru a existente abrdagem TPM para manutençã, e 34

53 trnu mais simples e mais clar para s utilizadres que desejam aplicar esses nvs cnceits de manutençã [50] Prduçã Magra Para que se pssa cmpreender a Lean Maintenance e seu encadeament cm utrs mdels, cm verems mais á frente, é imprtante cnhecer a sua rigem e bases para seu entendiment, a Lean Prductin. A Lean Prductin u Lean Manufacturing, também cnhecid apenas cm Lean, filsfia assim designada pela literatura técnica de língua inglesa, é uma metdlgia de gestã ppularizada n iníci ds ans 90 pel livr The Machine That Changed the Wrld [42]. Este sistema de prduçã tem cm principal fundament a melhria da qualidade e a reduçã de temps e custs de prduçã através da remçã de tud que fr cnsiderad desperdíci as lhs d cliente. Uma das bases d Lean sã cnceit de pull, a melhria cntínua d prcess e desenvlviment de bas relações cm frnecedres e clientes [42]. Muits ds princípis básics d Lean surgem naturalmente d sens cmum, existind múltipls exempls da sua aplicaçã a lng da história. N entant, apenas n iníci d sécul XX a imprtância da reduçã de desperdíci cm frma de aumentar s lucrs cmeçu a ser devidamente recnhecida e dcumentada. As publicações de Frederick Taylr (1911) e Henry Frd (1922) intrduzem cnceits cm estandardizaçã e diferentes fntes de desperdíci [42]. Cnsidera-se a Frd primeir pensadr Lean, na medida em que já identificava prcess de criaçã de valr e flux de valr, d cnceit a lançament d prdut, da prduçã à venda a cliente. Além diss, Frd era cnsiderad um fervrs inimig d desperdíci [42]. Apesar d sucess d sistema de prduçã em larga escala de Frd devid à sua eficiência, este apresentava alguns prblemas cm falta de flexibilidade, sbre prduçã e puca capacidade de invaçã. É n sentid de clmatar estas falhas que a Tyta cmeçu a desenvlver, praticamente desde a sua génese, um cnjunt de ideias que viria a dar rigem a Tyta Prductin System (TPS) [42]. O Tyta Prductin System é grande precursr da metdlgia Lean. Send inicialmente basead ns métds de Frd e na estratégia de reduçã de inventári Just-In-Time (JIT), a grande evluçã d TPS deu-se entre 1948 e 1975 pela mã de engenheirs cm Taiichi Ohn e Shige Shing. Tal cm Frd, TPS fca-se em maximizar a eficiência de um prcess, existind n entant uma mair precupaçã cm a capacidade de respsta d prcess às flutuações d mercad e mair atençã às necessidades reais d cliente [42]. 35

54 Para atingir bjectiv, a estratégia d TPS fca-se na eliminaçã d prcess de sbrecarga (muri), incnsistência (mura) e desperdíci (muda). A eliminaçã destes elements d prcess é feita através da utilizaçã em cnjunt de váris cnceits e técnicas. De uma frma geral, tdas as rganizações que pretendam adptar uma filsfia de Prduçã Magra devem cumprir s seguintes requisits, bem cm adpta-ls cm ferramentas [44]: Apiarem-se n Kaizen n desenvlviment de melhria cntinua, Reduzirem s custs cntinuamente, através da eliminaçã das actividades que nã gerem valr acrescentad; Praticarem a Optimizaçã da Eficiência ds Activs (AEO Asset Efficiency Optimizatin), e aumentarem a Eficiência Glbal ds Equipaments (OEE Overall Equipment Effectiveness); Utilizarem as técnicas JIT para reduzirem significativamente s stcks, Reduzirem as necessidades de espaç; Planearem as perações n sentid de ajudarem s recurss humans a prduzirem sem defeits à primeira; Envlverem tds s recurss humans n prcess prdutiv, e prmverem a sua frmaçã cntínua, trnand trabalh mais atractiv e mtivadr; Utilizarem Kanban (sinalizaçã visual); Desenvlverem uma relaçã estreita cm s frnecedres, mtivand-s para satisfazerem as necessidades da empresa; Utilizarem plíticas de manutençã essencialmente preventivas cndicinadas e melhrativas; Integrarem entre si as Funções Prduçã e Manutençã, criand uma mentalidade de Prdumanutençã; Adptarem s cnceits básics 5S, para assegurarem a limpeza e a rganizaçã das células de trabalh; Servirem-se da técnica Pka-yke, ajuda á prevençã de errs; TPM. Apesar de ser um err cnsiderar Lean apenas uma generalizaçã d TPS a utras indústrias e cnceits, existind algumas diferenças sbretud a nível da implementaçã ds dis sistemas, s dis terms sã muitas vezes vists cm sinónims em alguma literatura [42]. Cm fi anterirmente referid, a filsfia Lean nã se limita à remçã de desperdíci, existind utrs cnceits imprtantes cm pull e a melhria cntinua. N primeir cas, pretende-se que um prcess só prduza prduts intermédis u finais quand é estritamente necessári, desta frma evita-se a sbre prduçã, a acumulaçã de stcks e as cnsequências que daí advêm. N que diz respeit à implementaçã de uma mentalidade pull, Lean recrre principalmente a JIT e a ferramentas cm Kanban. N cas da melhria cntínua, mecanism utilizad pel Lean é Kaizen. O Kaizen é um prcess 36

55 cíclic nde participam elements de tds s sectres de uma rganizaçã para reslver um prblema u ptimizar uma secçã de um prcess, nde s recurss humans sã incentivads a clabrarem directamente n prcess prdutiv. O Kaizen nrmalmente cnsiste de pequenas reuniões espntâneas entre s trabalhadres para resluçã de uma falha, existind também Events Kaizen cm duraçã de uma semana nde uma determinada questã é discutida exaustivamente [23,26]. N que diz respeit a impact d Lean cnduçã de uma rganizaçã, merecem destaque dis princípis: a imprtância ds recurss humans na rganizaçã e desenvlviment de bas relações cm clientes e frnecedres. Numa rganizaçã Lean sã destacads cada element da estrutura da empresa, u seja, cnsidera-se que a capacidade intelectual de tds s clabradres é um recurs precis, deve-se prtant educar cada funcinári na filsfia Lean e devem ser dadas prtunidades para que s clabradres evluam, participem nas iniciativas Lean e cntribuam cm ideias para a melhria da empresa. N que diz respeit às relações da rganizaçã cm s seus parceirs, é imprtante que as relações cm s clientes sejam bastante próximas de frma a cnhecer as suas verdadeiras necessidades e assim melhr se adaptar a elas. Também as relações cm s frnecedres nã devem ser mensprezadas, é essencial educá-ls nas práticas Lean de md a que em sintnia pssam respnder adequadamente às necessidades da rganizaçã [23,26] Seis Sigma O Seis Sigma, Six Sigma na literatura inglesa, é uma metdlgia de gestã de prcess, que actualmente se encntra disseminada a nível glbal em diferentes sectres da indústria. O Seis Sigma prcura a cnstante melhria da qualidade ds utputs de um prcess através da identificaçã e remçã de causas de defeit e de pnts de variabilidade d prcess [43]. O cnceit de prcess Seis Sigma fi desenvlvid em 1986 pela Mtrla, um ds maires prdutres e frnecedres mundiais de semicndutres e equipament electrónic. A abrdagem Seis Sigma fi inicialmente intrduzida pr Bb Galvin (executiv da Mtrla) cm intuit de aumentar a cmpetitividade da empresa. Assim, este cnceit fi desenvlvid cm s seguintes bjectivs: melhrar a fiabilidade e qualidade ds seus prduts, reduzir temp de cicl de fabric ds prduts e trnar mais expeditas as perações de teste e reparaçã. O Seis Sigma rapidamente fi divulgad e adptad pr múltiplas entidades glbais, incluind a Hneywell, ABB, Kdak e Plarid. Mais tarde Seis Sigma fi adptad pela Jhnsn and Jhnsn e, pssivelmente cas mais célebre, pela General Electric sb a liderança de Jack Welsh. Um ds aspects que mtivu sucess e a rápida adesã a esta metdlgia fi seu enfque n cliente. O Seis Sigma está direccinad para a melhria da capacidade d prcess através d crte de temp e de custs desnecessáris, mas simultaneamente, pretende aumentar valr d prdut as lhs d cliente [43]. 37

56 Uma das bases desta metdlgia é cnceit de Sigma, que é definid cm uma unidade de mediçã estatística que descreve a distribuiçã em redr da média (u variabilidade) de qualquer prcess u prcediment. Outr cnceit imprtante é de defeit u err: num prcess nde a prpriedade de interesse é uma variável defeit é definid cm um valr que cai fra ds limites de especificaçã. Assumind e utilizand uma distribuiçã nrmal dessa variável, pde ser encntrada a percentagem, e partes pr milhã, de defeits. Assim, um prcess que pretende alcançar uma capacidade Seis Sigma deverá pssuir uma taxa de defeits de algumas unidades pr milhã. Mais cncretamente, um prcess Seis Sigma resulta na crrência de mens de 3,4 defeits num milhã de prtunidades (DPMO) (u uma eficiência de 99,9997%), aprximand-se de zer defeits em terms estatístics [43]. O term Seis Sigma significa que, num prcess prdutiv nde se tenha um desvi em relaçã à média de seis desvis padrã cm especificaçã de fabric, númer de prduts defeituss fabricads é praticamente nul. Pr utr lad, este prcediment baseia-se ns métds de cálcul utilizads ns estuds de capabilidade ds prcesss, nde s desvis em relaçã à média sã cntabilizads em unidades sigma [36,45,46]. O Quadr 2.1 apresenta-se a crrespndência entre s níveis sigma para para prcesss prdutivs a curt e a lng praz. Níveis sigma Percentagem de prduts em cnfrmidade Prduts cm defeit pr milhã (DPM) Curt praz Lng praz Curt praz Lng praz 1 68, ,46 69, ,73 93, , , , ,977 0, , , ,002 3,4 Quadr 2.1 Crrespndência entre s níveis sigma de curt praz e de lng praz. (Fnte: [48]) Nte-se que existe diferença entre s cnceits de capacidade e capabilidade de um prcess a capacidade representa a aptidã, em terms de recurss humans, materiais e lgístics, que um determinad prcess apresenta para a fabricaçã de um determinad prdut, enquant que a capabilidade (capability) é a capacidade que esse prcess pssui nã só de fabricar s prduts, mas também de ser capaz de s fabricar dentr das especificações previamente definidas [48]. O Prf. C. Cabrita faz um desenvlvimet detalhad relativamente as índices de capabilidade ds prcesss (Cp), a cnsulta á sua literatura acnselha-se para melhr enteniment d term e em que este cnclui que a 38

57 variabilidade é uma medida d grau de dispersã ds resultads ds prcesss em trn d valr médi. As empresas buscam reduzir cntinuamente a variabilidade, se bem que eliminála é impssível. As frmas mais cmuns de expressar a variabilidade derivam das medidas estatísticas da amplitude, da variância e d desvi-padrã. O us de técnicas estatísticas pde ajudar n entendiment da variabilidade e, desta frma, auxiliar as rganizações a reslverem s prblemas de melhria e eficácia e eficiência. N prgrama Seis Sigma bjectiv é estreitar u reduzir a variaçã até que s seis desvis-padrã pssam ser cmprimids dentr ds limites de especificaçã d cliente. A filsfia d prgrama Seis Sigma enfatiza um cntrl estatístic de qualidade que tenta definir s padrões da excelência peracinal. Esta filsfia esfrça-se para alcançar perações que nã ultrapassem s 3,4 defeits pr milhã (DPM), cnsiderand para tal a pir cndiçã. Cm tal, é usual que a estimativa de númers de defeits esperads seja feita cnsiderand-se prcess deslcad em 1,5 sigma, prveniente de uma variaçã natural na média ds prcesss cntínus a lng d temp [20]. A variabilidade na saída ds prcesss pde ser bservada pela tmada de infrmações de um determinad parâmetr, em relaçã a um valr especificad, cnsiderand s limites de variabilidade permitids a prcess. Desde s primórdis da prduçã em massa, uma frma de garantir s níveis desejads de qualidade era efectuada pela inspecçã em grande escala na saída ds prcesss, e uma utra frma de garantir s níveis de qualidade é através da deduçã estatística, recrrend-se a amstras representativas de tds s prduts prduzids, send esta técnica evidenciada pela Prduçã Magra [20]. O númer de defeits à saída de cada prcess prdutiv é tã reduzid quant menr fr a variabilidade ds factres nas suas etapas intermédias, u seja, para garantir a qualidade ds prduts é necessári reduzir a variabilidade n final da prduçã. A palavra sigma é nme de uma letra d alfabet greg, utilizada na estatística para identificar um parâmetr chamad desvi padrã. Para se pder cmpreender cnceit de desvi padrã e, cnsequentemente, cnceit Seis Sigma é necessári que se cmpreenda cnceit de distribuiçã de prbabilidade. As ferramentas de cálcul estatístic para esta filsfia pdem encntrar-se prmenrizadamente descritas pel Prf. C. Cabrita n seu artig [35], pis nã se trata d âmbit deste trabalh a sua apresentaçã. A Seis Sigma pde ser aplicada de frma glbal às rganizações u a um sectr em cncret, cm a finalidade de se avaliar e melhrar cntinuamente seu desempenh n que respeita às mais valias cnseguidas, cm sucede cm a filsfia Six Sigma Business Screcard, prpsta pr Praveen Gupta em 2004, nde sã tids em cnsideraçã diverss parâmetrs indicadres d desempenh ecnómic e financeir. Seguind esta linha de pensament, n sentid de se aprveitar as metdlgias assciadas à filsfia Seis Sigma sugere-se, de uma 39

58 frma detalhada, a sua aplicaçã à Funçã Manutençã, utilizand as métricas daquela filsfia e s indicadres de desempenh técnics e financeirs relativs a esta Funçã resultand assim Six Sigma Maintenance Screcard, cm analiserems adiante [52]. O Seis Sigma pssui uma visã que se fca nã só n cntrl mas também na cnstante ptimizaçã de tds s aspects d prcess. A abrdagem d Seis Sigma, n que diz respeit à melhria de um prcess, é feita sbretud através da identificaçã de áreas que mstram prtunidades de melhria e da implementaçã de prjects para prceder a mdificações necessárias. Estes prjects seguem um mdel própri d Six Sigma chamad DMAIC (Define, Measure, Analyze, Imprve and Cntrl), cm analisarems mais adiante, send em cada pass deste mdel utilizadas as ferramentas estatísticas adequadas [48] Custs de Má Qualidade Cm é sabid, quand se fabricam prduts defeituss existem custs assciads a esses defeits, daí que cust final de cada prdut se encntre directamente relacinad cm a taxa de defeits, pdend escrever-se [52]: cust final de prduçã de cada prdut = = cust inicial de prduçã de cada prdut (1 + taxa de defeits) Cm facilmente se cnstata, cust adicinal que resulta da fabricaçã de mais prduts que previst, para substituir as unidades defeitusas, representa uma perda de recurss que é deduzida d lucr glbal da empresa. Níveis Seis Sigma COPQ (em funçã d vlume de vendas) 2 nã cmpetitiv % % % 6 < 1 % Quadr 2.2 Relaçã entre s níveis Seis Sigma e s custs de má qualidade. De acrd cm [52], apresenta-se n Quadr 2.2 a relaçã existente entre s níveis Seis Sigma e s custs de má qualidade COPQ (Csts Of Pr Quality), expresss percentualmente em funçã d vlume de vendas, cncluind-se que é essencial alcançar-se um nível Seis Sigma mais alt pssível Implementaçã O Seis Sigma destaca-se ainda pr ser uma filsfia de gestã que englba tda a estrutura da rganizaçã. Deste md, tda a estrutura empresarial, desde s alts cargs de gestã até 40

59 as trabalhadres fabris, está envlvida ns prjects e está cnsciente da metdlgia adptada pela empresa. Neste sentid, numa rganizaçã nde Seis Sigma se encntra implementad existe tda uma hierarquia baseada na das artes marciais, pdend um funcinári envlvid num prject ser Green Belt, Black Belt, Master Black Belt u Champin. Estas designações reflectem nível de trein e experiência (Green Belt a Master Black Belt), a psiçã d indivídu n prject e a psiçã d indivídu na rganizaçã ( carg de Spnsr, pr exempl, destina-se apenas a gestres de tp) [43].Traduzids s terms, tems a seguinte estrutura hierárquica [46,47]: Direcçã Executiva define s bjectivs e cria a estrutura necessária para a sua implementaçã, e seleccina igualmente s recurss humans e s prjects, Campeões sã s respnsáveis pela implementaçã d Seis Sigma em tda a rganizaçã, Mestres Cinturões Negrs dã api as Campeões e sã s guias ds Cinturões Negrs e Verdes, assegurand a aplicaçã cnsistente d Seis Sigma a tds s sectres da rganizaçã, Cinturões Negrs sã s respnsáveis pelas equipas de trabalh que têm cm funções a análise e acmpanhament ds prcesss de melhria cntínua, Cinturões Verdes integram as equipas lideradas pels Cinturões Negrs, send s executres das tarefas definidas para essas equipas. Ns temps actuais encntra-se muit desenvlvida a investigaçã científica sbre as experiências de milhares de empresas que implementaram grandes prgramas de qualidade cm Seis Sigma. A filsfia Seis Sigma cmprta duas metdlgias chave cm mdels de melhria de desempenh: DMAIC, cm atrás referid, e DMADV, inspiradas n cicl Plan-D-Check-Act prpst pel TQM, de Deming [44,45,46,47]. A DMAIC deve ser utilizada para melhrar s prcesss já existentes, e cnsiste em 5 etapas que resumidamente apresentams: Define Definir s prcesss de melhria em sintnia cm a prcura ds clientes e cm a estratégia da empresa; Measure Medir tds s indicadres relevantes para se avaliar desempenh, Analyse Analisar s dads btids para se determinar as relações causa-efeit das anmalias, 41

60 Imprve Melhrar s prcesss através da eliminaçã ds defeits, Cntrl Cntrlar tdas as variáveis em jg, para se assegurar que s desvis em relaçã à média sã crrigids antes de se transfrmarem em defeits. Quant à DMADV, também designada pr DFSS (Design Fr Six Sigma), é utilizada para criar nvs prduts u prcesss, e abrange também 5 estapas, e resumidamente: Define Definir s bjectivs a atingir em sintnia cm a prcura ds clientes e cm a estratégia da empresa, Measure Medir e determinar as necessidades e as especificações ds clientes, e identificar as características críticas para a qualidade assim cm s riscs, Analyse Analisar as pções d prcess, de md a irem de encntr à satisfaçã ds clientes, Design Prjectar em detalhe prdut u prcess, criand mecanisms de verificaçã das cnfrmidades, Verify Verificar prject e implementar prcess prdutiv. O Seis Sigma nã é prpriamente de fácil implementaçã, ist é, nrmalmente é exigid que s elements cnsiderads sejam aplicads de frma adequada na rganizaçã. Resumidamente destacam-se s seguintes pnts que garantem sucess e cntinuidade d prgrama Seis Sigma aplicads á estrutura hierárquica [35,45,53]: Cmprmetiment da alta administraçã; Renvaçã cultural (cnheciment, entendiment e aceitaçã d prgrama pr parte ds clabradres); Cntrl e divulgaçã ds ganhs na empresa; Entendiment d métd para alcançar as metas (DMAIC/DMADV); Prfissinais adequads para cada pst específic; Recnheciment ds esfrçs dispendids pr parte de tds s prfissinais envlvids; Fácil acess a infrmações necessárias para sucess ds prjects. Para uma ttal e bem-sucedida implementaçã da filsfia Seis Sigma é necessári analisar e examinar váris departaments da empresa, pis esta terá de funcinar brigatriamente cm um td. O nível de qualidade, metas, a alcançar deve estar bem definid e serem 42

61 cnhecidas pr tds dentr da rganizaçã send que prgrama Seis Sigma terá de partir da parte de cima da hierarquia ate à parte inferir. Na prática, há que ter bastante cuidad na adpçã da Seis Sigma, devend, em primeir lugar, estar ciente ds seguintes aspects, fundamentais [35,45,53]: Nã é uma cura milagrsa para tds s males da empresa; Nã representa uma garantia de sucess; Nã se aplica exclusivamente as prcesss prdutivs industriais; Nã é mais uma, entre utras mais, ferramenta simples de gestã. Assim, deve tmar-se atençã às seguintes questões [35,45,53]: O que é a Seis Sigma, e que representa? Encntrar-se-á a nssa rganizaçã interessada e em cndições para aplicá-la? Qual seria mntante ds investiments a realizar, em recurss humans e materiais, para se cnseguir a melhria da qualidade quer ds prcesss prdutivs, quer ds prduts fabricads? Se a nssa empresa já prduz cm elevads padrões de qualidade, pssuind uma estrutura de funcinament mderna e estável, será que se justificariam investiments avultads para melhrar apenas um puc mais, pr vezes sem significad palpável para a própria empresa e para a satisfaçã ds seus clientes? Se, pr exempl, uma especificaçã de 10 DPM ns prduts fabricads assegura um elevad nível de mais-valias para a empresa, assim cm a satisfaçã plena ds seus clientes, qual seria interesse em reduzir aquela especificaçã de qualidade para 3,4 DPM? Qual seria ráci entre as mais-valias previsíveis cm a adpçã das nvas filsfias e s investiments necessáris à sua cncretizaçã? Quand e em que cndições a Seis Sigma pderá ser utilizada de uma frma vantajsa? Qual é a melhr frma de intrduzi-la e qual envlviment necessári? A implementaçã da Seis Sigma nas rganizações tem intuit de incrementar a qualidade pr mei da melhria cntínua ds prcesss envlvids na prduçã, de uma frma 43

62 estruturada, cnsiderand tds s aspects imprtantes para negóci. Pdems assim antar s principais benefícis para a implantaçã d Seis Sigma [45]: Diminuiçã ds custs rganizacinais; Aument significativ da qualidade e prdutividade de prduts e serviçs; Acréscim e retençã de clientes; Eliminaçã das actividades que nã agregam valr; Mudança cultural benéfica. Neste e em tds s prgramas de qualidade s resultads sã prepnderantes, e cm tal devem ser significativs de frma a levar a uma cnslidaçã e a uma slidificaçã da empresa. Os prfissinais envlvids, send um prgrama de aplicaçã cntínua, devem cntinuamente manter-se mtivads e interessads de frma a garantir sucess da filsfia Seis Sigma. A mairia ds prfissinais, utilizam as mesmas ferramentas aplicand a estatística a lng das décadas. O cnceit Seis Sigma clca algumas invações nas ferramentas tradicinais [45]: 1. Clcaçã de um mdel bem definid para atingir a melhria, pr exempl DMAIC. A infrmática é utilizada intensivamente; 2. Aplicaçã d mdel apenas em prjects reais para bter resultads idêntics as prevists; 3. Frmaçã de prfissinais de frma a se aglmerar s passs anterires, através de um regime de frmaçã intens, havend trca de agentes n trabalh durante a frmaçã. Cm referid, a filsfia Seis Sigma é caracterizada pela utilizaçã de ferramentas estatísticas na busca da eliminaçã de defeits em tds s prcesss da empresa. Uma das ferramentas utilizadas, cm atrás sintetizáms, é DMAIC que é uma estrutura disciplinada e uma abrdagem rigrsa para alcançar a melhria d prcess, send cmpst pr cinc etapas que na Língua Prtuguesa: Definir, Medir, Analisar, Implementar e Cntrlar. Esta ferramenta caracteriza-se pr ser uma integraçã de tdas as etapas em que cada etapa anterir está relacinada cm a seguinte. Definims mais detalhadamente DMAIC através da explicaçã das suas cinc etapas [45]: Definiçã N primeir pass a iniciar-se mdel Seis Sigma é de elevada imprtância cmeçar pr definir prblema, estabelecer s marcs iniciais e finais. Estabelecer s membrs cm as respectivas respnsabilidades, definir as métricas que indicarã se 44

63 prject terá u nã sucess e qual a estimativa de retrn que a empresa terá cm a execuçã d prject. Primeiramente deve-se definir as questões n departament u rganizaçã, send pr vezes usual planear s prcesss, de frma a bter-se uma melhr cmpreensã e lcalizar s prblemas. Quand se cmbate um u mais prblemas é imprtante definir parâmetrs, de frma a entender n âmbit d prject que se pretende bter. Entendend rai de acçã d prblema, entã define-se as cnsiderações d prject (duraçã, testes, bjectivs, as ferramentas e pessal intervenientes). Cntud, qualquer prject necessita de um limite de events, nã limitand em qualidade s seus resultads, send que quant mais avança na resluçã ds prblemas mais próxims se está ds bjectivs. O principal bjectiv da filsfia Seis Sigma é usar uma frma de equacinar uma definiçã de factres vitais, para serem medids, analisads, melhrads e cntrlads pr uma linha de resultads. Os factres devem explicar directamente a causa e efeit, relacinand prcess de saída, send medid em relaçã à entrada que cnduz prcess. Quand se identifica esses factres, pde-se cncentrar s esfrçs nesses factres, btend cnsideráveis retrns, pdend-se avançar para as quatrs etapas d métd. Mediçã O pass de mediçã tem bjectiv de determinar a situaçã d prcess até a iníci d prject, u seja, determinar a situaçã crrente. A verificaçã d sistema de mediçã também é realizada para garantir que s resultads sejam cnfiáveis. Para a implementaçã da Seis Sigma, uma empresa necessita alinhar as suas métricas e actividades de melhria cm as necessidades ds negócis. Quand se inicia a fase de mediçã, primeiramente deve-se identificar s prcesss cruciais cm influência nesta mediçã. Após estas duas etapas tem-se entã a nçã ds factres vitais d prcess pdend avançar-se assim para uma fase de análise. Análise Após a etapa de mediçã, segue-se a etapa de análise, nde se cntínua a verificar as variáveis de entrada através d entendiment das relações entre as causas e s efeits d prcess e ptenciais fntes de variabilidade. Nesta etapa sã nrmalmente utilizadas várias ferramentas para uma rápida e fácil implementaçã deste pass. Até este pnt, prcura-se entender prquê da geraçã de defeits e das paragens, send identificadas múltiplas razões. Para tal sã frmuladas razões e testes estatístics para determinar quais s factres crítics para resultad. É nesta altura que a fase da análise se trna cíclica, através de uma serie de hipóteses de teste. O cicl cnsiste ns seguintes passs: Desenvlver hipóteses em trn da (s) causa (s); Analisar prcess e/u dads; 45

64 Se a hipótese está incrrecta, refina-se as hipóteses e vlta-se às etapas anterires, cas cntrári, termina-se cicl pis está reslvid enigma. Os testes de hipóteses usam uma série de detalhes analisads para calcular a prbabilidade de factr que se identificu ser respnsável principal na qualidade d prcess. As cnclusões estatísticas sã de elevada imprtância para desenvlver sluções práticas, desenvlver plans e tmar acções crrectas. Implementaçã das melhrias Neste pass estabelece-se a implementaçã da melhria, cnsiderand as acções a serem implementadas cm s prazs e respnsáveis. Após a realizaçã das experiências, define-se quais s valres a ptimizar das variáveis de entrada, resultand assim nas melhres variáveis de saída. Cntrl Nesta etapa final, cm as pucas variáveis de entra a mnitrizar prcesss pelas métricas definidas e utras ferramentas de medida, para tmar cnheciment durante td temp. Em alguns cass a fase de cntrl nã chega a realizar-se pis prblema fi integralmente reslvid. Seguind a sequência lógica d DMAIC, a fase de cntrl permite manter a qualidade e prdutividade a um elevad nível. Através d planeament de prcesss e das medições e análises de cada factr, descbre-se cm imprvisar a frma de cntrlar prcesss prdutivs. N cas d mdel DMADV send que as três etapas iniciais (Definiçã, Mediçã e Análise), sã idênticas à metdlgia DMAIC, as restantes duas (Desenvlver e Verificar), definem-se da seguinte frma [16]: Desenvlver Nesta etapa pretende-se desenvlver prject (prtótip), realizar s testes necessáris e preparar a prduçã em pequena e larga escala. Ist é, Prjectar em detalhe prdut u prcess, criand mecanisms de verificaçã das cnfrmidades. Verificar Nesta etapa final, da metdlgia DMADV, prcurasse testar e validar a viabilidade d prject e lançar prdut n mercad, u seja, verificar prject e implementar. Pdems enumerar algumas cnsiderações em relaçã a pssíveis implementações em determinadas rganizações, da filsfia Seis Sigma [16]: As rganizações deverã, prceder a uma aut-avaliaçã rigrsa, cm a finalidade primeira de avaliarem nã só s investiments a realizar e as mais-valias a bter, mas também a aceitaçã pr parte ds seus recurss humans; A estrutura d tecid empresarial em Prtugal, que é cnstituíd pr mais de 95 % de pequenas e médias empresas, pel que deve ter-se em atençã a rigem ds mdels, em países mais industrializads, e assim prceder ás suas adaptações; 46

65 A implementaçã deverá ser efectuada em funçã da especificidade de cada empresa, utilizand uma verdadeira metdlgia JIT, se assim se pderá designar, u seja, n temp cert, cm as metdlgias crrectas, cm um planeament adequad, e cm a duraçã mais acnselhável. Pdems assim sintetizar, para que se retenha mais facilmente, de acrd cm a figura 2.3, que segred d Seis Sigma assenta em três pilares essenciais e imprescindíveis para atingir seu plen sucess. Verifica-se assim que esta metdlgia assenta n pilar central (mdel DMAIC/DMADV) e, se nã existir investiment financeir ( ) aprpriad u um elevad envlviment da alta administraçã da rganizaçã (AAO), a estrutura acabará pr ceder. Figura 2.3 O segred d sucess d Seis Sigma. (Fnte: O Autr) Cm se depreende n cas da aplicaçã DMADV para nvs prduts u prcesss, n pilar central substitui-se DMAIC pr DMADV Cnceits e Definições de DPU, DPO e DPMO [49] Distribuiçã de Pissn: A distribuiçã discreta de Pissn encntra-se relacinada cm a prbabilidade da crrência de um determinad númer de acnteciments num dad interval de temp u num prcess cntínu, nde a média de crrência desses acnteciments é cnhecida. Esta distribuiçã é bastante imprtante nã só para a determinaçã da prbabilidade da crrência de defeits em prduts fabricads, mas também em manutençã industrial para cálcul e para cnheciment da prbabilidade de se verificarem falhas ns equipaments u rupturas de stcks de materiais de manutençã. Pr cnseguinte, deve estar incluída nas ferramentas prbabilísticas e estatísticas assciadas as departaments de qualidade, de prduçã, e de manutençã, send brigatóri, cm se trna evidente, que s respnsáveis e s técnics superires desses departaments dminem perfeitamente a sua aplicaçã, para que as metdlgias assciadas às filsfias Magra e Seis Sigma pssam ser crrectamente utilizadas [49]. 47

66 A distribuiçã de Pissn é caracterizada pela seguinte expressã [45]: P x x μ μ e...(2.1) x! send P (x) a prbabilidade de crrência de um acnteciment x, a média aritmética de crrências desse acnteciment, e e = 2, (base ds lgaritms naturais, u cnstante de Neper). A média, a variância 2, e desvi padrã encntram-se relacinads da seguinte maneira: 2 μ σ...(2.2) σ μ 2 σ.....(2.3) Defeits Pr Unidade DPU: Este indicadr é definid cm send seguinte ráci [45,52,53]: DPU númer ttal de defeits númer ttal de unidades inspeccinadas u verificadas..(2.4) Uma unidade, pr sua vez, deve ser definida cm um prdut acabad que sai de um prcess prdutiv, salientand-se que, n denminadr, númer ttal de unidades inspeccinadas u verificadas crrespnde a simples peças u cmpnentes fabricads, pr exempl parafuss u tiristres de ptência, u entã a unidades cnstituídas pr diverss cmpnentes, cm sucede cm uma caixa de velcidades, cm uma carta electrónica em circuit impress, u cm um electrdméstic. Quant a numeradr, númer ttal de defeits crrespnde a númer ttal de peças simples u de cmpnentes fabricads, e nã de unidades defeitusas, n sentid mais vast de unidade, u seja, de uma agregaçã de peças simples u de cmpnentes. Pr cnseguinte, nesta definiçã de DPU utiliza-se a ttalidade ds defeits verificads nas peças simples em vez de se cnsiderarem apenas as unidades defeitusas. Pr utr lad, saliente-se que um defeit é uma peça simples u um cmpnente nã cnfrme cm as especificações de fabric previamente definidas, e que integra uma unidade, que é assim cnsiderada cm send uma unidade defeitusa. Ou seja, uma unidade defeitusa pde cnter um u mais cmpnentes simples cm defeit. Assim send, P (x) é a prbabilidade de existirem x defeits numa unidade prduzida, e representa númer médi de defeits pr unidade, tend-se assim: = DPU (2.5) 48

67 P x x DPU DPU e x!..(2.6) Em terms gerais, bjectiv de uma linha de prduçã, sbretud se vigrar a Seis Sigma, é fabricar equipaments sem defeits. Deste md, utilizand a distribuiçã de Pissn, a prbabilidade de se prduzirem unidades isentas de defeits é: P 0 0 DPU DPU e 0! DPU e..(2.7) Cm é sabid, s prcesss de fabricaçã sã cnstituíds pr diversas perações, que englbam váris passs ligads de frma dependente entre si. Pr cnseguinte, a prbabilidade de uma unidade ultrapassar um desses passs isenta de defeits será [45]: P 0 DPU e (2.8) Designand esta prbabilidade pr y (yield, prdut em cnfrmidade), tem-se: DPU y e....(2.9) representand assim y a prbabilidade de uma unidade ultrapassar um primeir pass de fabricaçã, sem defeits. Esta prbabilidade é designada na literatura inglesa pr first pass yield [45,52], que se pderá traduzir, em terms de significad físic, pr unidade sem defeits de primeir pass. Deste md, cnhecend-se a prbabilidade de uma unidade ultrapassar primeir pass de fabricaçã sem defeits, cnsegue-se calcular DPU manipuland matematicamente a expressã anterir, u seja: DPU ln y.. (2.10) Cm se explicitu anterirmente, first pass yield representa a prbabilidade de uma unidade prduzida ultrapassar um pass d prcess de fabricaçã. Cm base neste cnceit, Bass [45] apresenta um utr cnceit, mais cmplet, designad pr RTY Rlled Thrughput Yield, que representa a prbabilidade de uma unidade prduzida ultrapassar um cnjunt de prcesss sem quaisquer defeits e que se pderá traduzir pr unidade sem defeits através d cnjunt de prcesss. Em terms matemátics, para m prcesss encadeads, cada um deles cm um first pass yield y n, RTY será calculad pel seu prdut, atendend a que se têm m prbabilidades em série: 49

68 RTY m y n.(2.11) n 1 Cnsequentemente, tem-se ainda: DPU ln RTY. (2.12) Nte-se que se tem, cm é evidente: DPU ln RTY m ln n 1 ln m n 1 m y n n 1 y n DPU n (2.13) Defeits pr Oprtunidade DPO: Este parâmetr, em terms de definiçã generalizada, representa ráci entre númer de defeits e númer de prtunidades de se bservarem esses defeits, u seja: DPO númer ttal de defeits númer ttal de prtunidades de defeit...(2.14) Para melhr cmpreensã, uma vez que cnceit express n denminadr pderá apresentar alguma cmplexidade, cnsidere-se a situaçã crrespndente a uma rganizaçã industrial, em que seu desempenh glbal crrespnde à Six Sigma Business Screcard, devend DPU e DPO serem calculads tend cm base s recurss humans cm pder decisóri, tend-se assim: númer ttal de decisões incrrectas DPU (2.15) númer ttal de decisres afects as prcesss númer ttal de decisões incrrectas DPO (2.16) númer ttal de decisres númer ttal númer ttal de decisres de decisres afects as númer de directres executivs prcesss DPO DPU númer de directres (2.17) executivs 50

69 Saliente-se que esta demnstraçã cnduz exactamente à expressã de cálcul de DPMO que se apresentu directamente em [53], send DPU calculad recrrend-se à distribuiçã de Pissn, cm se deduziu atrás. Defeits pr Milhã de Oprtunidades DPMO: É calculad, cm se trna óbvi, através da expressã: DPM O 6 DPO 10 (2.18) send indicadr nrmalmente utilizad na filsfia Seis Sigma para a determinaçã ds níveis sigma, através da distribuiçã nrmal de prbabilidades [45,48,52,53] Manutençã Industrial Magra A filsfia Manutençã Magra (Lean Maintenance) encntra-se integrada ns prcesss de Prduçã Magra, bedecend as mesms princípis, e que cnsistem numa melhria cntínua cm bjectiv de eliminar desperdícis, reduzir stcks, aumentar a fiabilidade e a dispnibilidade ds equipaments, e atingir a meta zer falhas. É uma filsfia pró-activa que utiliza simultaneamente as metdlgias de planeament assciadas à Manutençã Prdutiva Ttal TPM, e as estratégias de detecçã e cntrl de falhas inerentes à Manutençã Centrada na Fiabilidade RCM [21]. É sabid que a Lean Maintenance fi cnsiderada pela primeira vez na década de 1980, cm send um prgrama integrad n Tyta Prductin System TPS, tend vcábul Lean Manufacturing, nunca utilizad pela Tyta, sid empregue pela primeira vez pr James Wmack, cm referid atrás, publicad em Pr utr lad, a filsfia Lean Prductin encntra-se frtemente assciada à Manutençã Prdutiva Ttal, na medida em que nasceram n sei da mesma rganizaçã, e utilizam prcediments cmuns cm 5S e Kaizen[42]. Na prática, para que se dispnha de uma verdadeira filsfia de Manutençã Magra, devem-se adptar s seguintes prcediments [21]: Existência de uma plítica eficiente de gestã de materiais de manutençã reduz inventári ds stcks, reduz s temps de paragem ds equipaments, limita a mínim necessári a área ds armazéns, e aumenta a prdutividade ds recurss humans afects à manutençã; Estabeleciment de um prgrama efectiv de manutençã preventiva é um factr fundamental, devend seu pes ser tant mair quant mais elevadas frem as criticidades ds equipaments; 51

70 Existência de uma biblitecna técnica, real u virtual, sbre manutençã industrial as especificações e s manuais técnics ds equipaments, assim cm utras bras de carácter mais geral, deverã estar acessíveis sempre que sejam necessáris; Reprtar em temp real tds s prblemas que surjam cm tds s equipaments infrmaçã a ser frnecida pels supervisres e pels peradres as respnsáveis pel planeament, para que pssam, através de um diálg abert realizad cm recurs as canais de cmunicaçã mais rápids e eficientes, reslver s ptencias prblemas, recrrend as peradres e à engenharia; Subcntrataçã de serviçs de manutençã prática que deve ser utilizada quand nã se dispõe de recurss humans especializads para desempenharem determinadas tarefas, u ainda para se minimizarem s custs directs da manutençã; Instalaçã de um sistema de gestã da manutençã assistid pr cmputadr este sistema deverá ser integrad n sistema infrmátic glbal da rganizaçã, de md a que planeament da manutençã se enquadre plenamente ns bjectivs da prduçã; Existência de um históric de falhas e reparações de tds s equipaments este históric, que é fundamental para que se saiba quais s equipaments crítics assim cm tdas as falhas e reparações efectuadas, deve fazer parte d sistema infrmátic de gestã, de md a prvidenciar tds s dads necessáris, quand slicitads; Definiçã de um plan cerente de frmaçã s recurss humans devem ser submetids permanentemente a acções de frmaçã e actualizaçã, de md a sentirem-se mtivads, cntribuind assim para aument da prdutividade e da sua própria segurança; Existência de uma prática FMECA (Failure mde effects and criticality analysis) cnheciment cntinuad ds mds e efeits das falhas, assim cm ds índices de criticidade ds equipaments, permite aplicar as medidas de manutençã preventiva mais adequadas e, inclusivamente, nas situaçes de falhas repetitivas, de manutençã melhrativa; Criaçã de sinergias entre s recurss humans afects à prduçã e à manutençã esta cperaçã é fundamental, na medida em que pessal da prduçã é respnsável pela fiabilidade d prcess prdutiv, enquant que pessal da manutençã assegura a máxima fiabilidade e dispnibilidade ds equipaments, que ptencia a detecçã e crrecçã de pequenas anmalias pels peradres; Existência de vntade é necessári que haja a vntade de se implementarem filsfias e plíticas de manutençã que cnduzam a uma melhria ds serviçs e à reduçã de custs directs e indirects; Criaçã de mecanisms de qualidade têm cm bjectiv avaliar a eficiência ds serviçs de manutençã, através ds indicadres mais adequads, tend em atençã que 52

71 a qualidade desses serviçs se encntra relacinada cm a cmpetência ds recurss humans, cm s custs directs e indirects, e cm a dispnibilidade ds equipaments, devend ainda ter-se em cnta que é fundamental, para s equipaments, a aplicaçã da metdlgia RAMS (Reliability, Availability, Maintainability, Security; em língua Prtuguesa: Fiabilidade, Dispnibilidade, Manutenibilidade, Segurança); Existência de recurss humans altamente qualificads estes recurss sã essenciais para que se pssam adptar práticas Lean, na medida em que exigem um elevad nível de capacidades e cnheciments, e uma pré-dispsiçã para se submeterem a plans crdenads de frmaçã cntínua; Utilizaçã cnveniente de tecnlgias de manutençã devem-se utilizar s prcesss e s equipaments mais adequads, d pnt de vista tecnlógic, nã só cm meis de diagnóstic mas também para as intervenções de manutençã, encarand cust desses equipaments nã cm uma despesa mas sim cm um investiment rentável, cm retrns de mais valias assegurads através d prcess prdutiv; Reduçã de dcuments em papel deve-se utilizar preferencialmente s canais infrmátics, ns gabinetes de planeament e gestã das actividades de manutençã, definind claramente, pr exempl, a cadeia de realizaçã de tarefas (wrkflw), cm se esquematiza na figura 2.4. Actividades de Manutençã Sistema de Gestã da Manutençã Assistida pr Cmputadr GMAC elabraçã de tdas as requisições de trabalh Cntrl de Trabalh elabraçã de tdas as rdens de trabalh emergências trabalh planead Supervisres Organizaçã das rdens de trabalh Planeament semanal Leitura das rdens de trabalh Execuçã Intrduçã n sistema GMAC d trabalh executad Figura 2.4 Cadeia de realizaçã de perações de manutençã. (Fnte: Adaptad de [48]) 53

72 De um md geral, a filsfia Lean Maintenance apia-se nas seguintes metdlgias: Utilizaçã ds mdels principais de manutençã TPM e RCM, assim cm ds seus mdels derivads e cmplementares; Optimizaçã da eficiência glbal ds equipaments e das linhas de prduçã; Optimizaçã da eficiência ds activs, materiais e humans; Utilizaçã da metdlgia 5S; Definiçã nrmalizada das actividades de manutençã; Circulaçã da infrmaçã técnica e administrativa em temp real, de preferência em suprte infrmátic; Utilizaçã da metdlgia Pka-Yke, que cnsiste em criar prcediments isents e à prva de errs, cm bjectiv de se cnseguirem s seguintes resultads: Dispnibilidade ttal ds equipaments e das linhas de prduçã; Fiabilidade absluta ds equipaments e ds prcesss prdutivs; Cntrlabilidade perfeita das metdlgias e actividades assciadas à manutençã, assim cm d desempenh de tds s equipaments; Prduçã cm qualidade máxima, isenta de falhas aleatórias. Acnselha-se a cnsulta a prtal da Cmunidade Lean Thinking [25], que tem vind a desenvlver um trabalh ntável nã só na divulgaçã destas filsfias de gestã, mas também na frmaçã pós-graduada de quadrs técnics para a sua implementaçã, que é fundamental para a sbrevivência e cnslidaçã das rganizações numa ecnmia à escala glbal. Um utr prtal cuja cnsulta também se acnselha, é d Kaisen Institute Prtugal, que se tem ntabilizad pela divulgaçã das metdlgias de melhria cntínua [23,26] Seis Sigma Magra Em 1997 a empresa nrte-americana TBM Cnsulting Grup, desenvlveu e registu cm marca a filsfia Lean Six Sigma (Seis Sigma Magra), u apenas Lean Sigma (Sigma Magra), que permite as seus utilizadres actuarem sbre s diverss prcesss existentes nas empresas, cm a finalidade de se atingir uma mair fiabilidade, reduzir s custs de peraçã, reduzir s prazs de entrega, e melhrar a crdenaçã entre departaments, u seja, aumentar a cmpetitividade [48]. A estratégia adptada cnsiste em fazer a cnjugaçã da rapidez de execuçã da Lean cm a eficácia, a rbustez e a prfundidade da Six Sigma, cm se expõe crnlgicamente na figura

73 Magra Seis Sigma Henry Frd 1960 Edward Deming Sistemas de prduçã Tyta TPS 1970 Ferramentas de Melhria da Qualidade Em Temp Real JIT 1980 Gestã para a Qualidade Ttal Prduçã Magra 1990 Seis Sigma Empresa cm Filsfia Magra 2000 Fcagem na Qualidade 2010 Sigma Magra Figura 2.5 Evluçã paralela das filsfias Magra e Seis Sigma. (Fnte: Adaptad de [48]) Esta integraçã é cada vez mais necessária na medida em que a Six Sigma, pr si só, nã cnsegue melhrar temp de cicl ds prcesss, e a Lean, cnsiderada igualmente de frma islada, nã actua n cntrl da variabilidade e da capacidade e capabilidade ds prcesss, assim cm nã cnsegue equacinar e ptimizar variáveis cmplexas. De acrd cm a empresa citada, s temps de prduçã reduzem-se de dias para algumas hras, s stcks de prduts e de materiais em mais de 90 %, s defeits e falhas em 50 % u mais, a prdutividade aumenta entre 25 % e 50 %, e serviç as clientes em 90 % a 100 %. Salientese que a filsfia Six Sigma é muit metódica, pdend suceder que a sua cmpleta instalaçã numa unidade fabril pssa demrar entre 4 a 6 meses, entrand em cntradiçã cm a cultura Lean de velcidade rientada. Cm tal, a empresa em questã criu uma ferramenta de implementaçã da Lean Sigma, que designu pr Sigma Kaizen (Sigma de Melhria Cntínua), que permite encurtar aquele períd para 6 a 8 semanas, daí que a assciaçã entre a Sigma e Kaizen permita reduzir drasticamente a instalaçã da Seis Sigma [48]. Sem dúvida que a aplicaçã cnjugada ds princípis de manutençã industrial que se discriminaram, cm as filsfias Lean e Sigma, cnduz a resultads de explraçã caracterizads pr uma melhria cntínua, cm uma permanente ptimizaçã da eficiência ds activs. Tdavia, existem questões técnicas e ecnómicas essenciais, assciadas directamente à adpçã de tdas estas filsfias de melhria cntínua, e que, pr vezes, nã sã citadas u analisadas quand se apresentam s benefícis dessas filsfias [12,27,28,29]: 55

74 Qual seria mntante ds investiments a realizar, em recurss humans e materiais, para se cnseguir a melhria da qualidade quer ds prcesss prdutivs, quer ds prduts fabricads? Se uma determinada empresa já prduz cm elevads padrões de qualidade, pssuind uma estrutura de funcinament mderna e estável, será que se justificariam investiments avultads para melhrar apenas um puc mais, pr vezes sem significad palpável para a própria empresa e para a satisfaçã ds seus clientes? Se, pr exempl, uma especificaçã de 10 DPM ns prduts fabricads assegura um elevad nível de mais valias para a empresa, assim cm a satisfaçã plena ds seus clientes, qual seria interesse em reduzir aquela especificaçã de qualidade para 3,4 DPM? Qual seria ráci entre as mais valias previsíveis cm a adpçã das nvas filsfias e s investiments necessáris à sua cncretizaçã? Quais seriam as implicações a curt praz, sbretud a nível ds recurss humans, cm a implementaçã acelerada das nvas filsfias? Quais seriam as cnsequências das crises ecnómicas para prcess prdutiv vejase cas recente da Tyta, que é primeir cnstrutr autmóvel mundial, e que se destaca pela excelência d seu mdel de prduçã, mas que, devid a clima de recessã que se vive, nã cnseguiu ficar acima da linha de água, mesm sucedend cm a generalidade da indústria autmóvel, que utiliza prcesss prdutivs verdadeiramente Lean e Sigma? Nã se devem encarar as filsfias Lean e Sigma cm as receitas de gestã que curam tdas as maleitas ds prcesss prdutivs, cm se de milagres se tratassem; As rganizações que as queiram adptar deverã, em primeir lugar, prceder a uma aut-avaliaçã rigrsíssima, cm a finalidade primeira de avaliarem nã só s investiments a realizar e as mais valias a bter, mas também a receptividade pr parte ds recurss humans; 56

75 A estrutura d tecid empresarial em Prtugal, que é cnstituíd pr mais de 95 % de pequenas e médias empresas, difere significativamente d existente nas grandes ptências ecnómicas, daí que a aplicaçã das nvas filsfias deverá ter em atençã que fram criadas e desenvlvidas para serem utilizadas em estruturas cmpletamente diferentes das nssas; A implementaçã da Lean e da Sigma deverá ser efectuada em funçã da especificidade de cada empresa, utilizand uma verdadeira metdlgia JIT, se assim se pderá designar, u seja, n temp cert, cm as metdlgias crrectas, cm um planeament adequad, e cm a duraçã mais acnselhável. Cass de Sucess Seis Sigma Magra Para além d sucess verificad nas empresas de rigem das metdlgias Magra e Seis Sigma, nmeadamente Tyta (Lean Manufacturing), Mtrla e GE (Six Sigma), existem actualmente inúmers cass de sucess de implementaçã da metdlgia Lean Seis Sigma. Caterpillar Este é um exempl de que a metdlgia Seis Sigma Magra passu as barreiras ds seus criadres. A Caterpillar é uma multinacinal Nrte Americana, send cnsiderada a mair fabricante de materiais e equipaments para cnstruçã. Segund [33], esta empresa deparu-se em 2000 cm uma situaçã de estagnaçã prdutiva nde se cmeçava a temer pir. Determinads a ganhar de nv a psiçã de liderança n mercad e cmeçar a crescer nvamente, a empresa implantu a metdlgia Seis Sigma Magra em Janeir de A Caterpillar queria revlucinar, nã só, a frma cm s clabradres trabalhavam, mas também a atitude ds mesms n lcal de trabalh. O bjectiv era dirigir tda a invaçã em prl d cliente [33]. O prgrama cmeçu cm nve meses de frmaçã a 4200 clabradres cm diferentes backgrunds, desde a engenharia, a finanças. Depis da frmaçã, estes clabradres lideraram s seus própris prjects, pelas 27 unidades de negóci da empresa, e serviram de mentres para rest da rganizaçã. Para além da prva inequívca de que a metdlgia Seis Sigma Magra abrange hje td tip de negóci, a Caterpillar é exempl de cm a Seis Sigma Magra é claramente uma estratégia. Repare-se que, aplicand s métds Seis Sigma Magra, departament que sfreu mais transfrmações fi de estratégia e desenvlviment. Cm estud elabrad sbre cnsumidres, mercads e as próprias capacidades da Caterpillar, fi pssível desenvlver nvs prduts capazes de respnder às necessidades ds clientes e, cm iss, prmver cresciment da empresa [33]. Mas nã fi só a nível estratégic que a Caterpillar sfreu transfrmações. Existiram muitas transfrmações peracinais, em particular na Caterpillar s Supply Chain. Através da Seis 57

76 Sigma Magra fi pssível reduzir em 50% s temps de entrega e reduzir s atrass prvcads pels frnecedres de bmbas. Histricamente, sempre que uma bmba avariava durante s testes iniciais à mesma, a Caterpillar tinha de repará-la u ficar à espera que frnecedr enviasse alguém para a reparar que envlvia cnsum de temp. Depis da aplicaçã da metdlgia Seis Sigma Magra s frnecedres fazem seu própri teste de prcess e ruptura de bmbas, antes de enviar material para a Caterpillar, send lhe atribuída uma penalizaçã financeira se nã crrespnderem as bjectivs de qualidade d prdut especificads pela Caterpillar [33]. De acrd cm Vice-presidente da Caterpilar, Dave Burritt, s resultads da implementaçã da metdlgia Seis Sigma Magra fram fenmenais send, actualmente, um cmpnente crític de sucess da empresa [33]. Caetan Bus A Caetan Bus é uma empresa que prduz autcarrs e carrçarias para s mesms, resultante de uma parceria entre grup Salvadr Caetan e a Evbus, a divisã de autcarrs da Daimler. Segund [34], durante a primeira fase de implementaçã da metdlgia, fi pssível identificar que a situaçã inicial das linhas de prduçã da empresa se caracterizava pr perações de mntagem nã balanceadas, falta de trabalh nrmalizad, abasteciments feits em cntentres de rede em ltes de 5 autcarrs e paragem ds peradres pr falta de material. Fram, entã, definids s seguintes bjectivs [34]: Aumentar em 25% a prdutividade (medidas em hras/autcarr) Aumentar em 20% a prdutividade das pessas directamente ligadas a abasteciment da linha; Dtar e empresa de um flux de material ptimizad criand cndições para a implementaçã de um sistema de gestã Pull. Para respnder a estes bjectivs, a equipa de prject implementu sistema de gestã Pull, cm uma frte cmpnente em Gestã Visual e utilizaçã de Kanban, rganizaçã física ds transprtes para acelerar fluxs de materiais, metdlgia 5S e trabalh padrnizad. O relatóri da empresa permitiu cnstatar s seguintes ganhs [34]: Aument de prduçã de 5 autcarrs/semana para 7 autcarrs /semana; Reduçã d temp de cicl pr autcarr; Aument da prdutividade ds abasteciments à linha em 40%; Reduçã de paragens pr falta de material; Reduçã d númer de defeits detectads na inspecçã final. 58

77 Carta de Regist de Negócis Seis Sigma [52] Apresentams agra uma das várias filsfias e ferramentas para cálcul d nível Seis Sigma para as rganizações em terms de desempenh de negcis, ferramenta esta que deu rigem, cm verems mais á frente á Carta de Regist de Manutençã Seis Sigma. Características Gerais De fact encntrams váris autres cm diferentes métds de cálcul d nível Seis Sigma para as rganizações, seguidamente passams a descrever a metdlgia assumida nesta dissertaçã, que Prf. C. Cabrita, cm se verá mais adiante, aplica á manutençã cm grande eficácia de uma frma bastante fiável e metódica. Praveen Gupta, em 2004, prpôs uma nva filsfia designada pr Six Sigma Business Screcard (SSBS) [52] que, na língua prtuguesa: Carta de Regist de Negócis Seis Sigma, e que resulta da assciaçã entre a Seis Sigma e a Balanced Screcard (Carta de Regist Balanceada), tend cm finalidade a análise e a melhria d desempenh financeir e de negócis das rganizações, cm base ns níveis Seis Sigma. Representa um prcess de melhria cntínua, que permite avaliar e analisar desempenh das rganizações tend cm base a estratégia previamente definida, desempenh esse que é cntabilizad pr mei ds níveis Seis Sigma através de indicadres relacinads cm a situaçã financeira, cm s prcesss prdutivs u de serviçs, cm s clientes, cm s frnecedres, cm a estratégia de desenvlviment, e cm s seus recurss humans. Ou seja, permite medir pr mei ds níveis sigma desempenh financeir e de negócis das rganizações, cnferind à administraçã a pssibilidade de mnitrizar esse desempenh face à estratégia previamente definida, e delinear as respectivas melhrias [49]. Gupta (2004), prpõe um indicadr, denminad Business Perfrmance Index (Índice de Desempenh de Negócis), cm send uma medida relativa de desempenh, e que permite, pr sua vez, determinar crrespndente nível Seis Sigma. Pr analgia cm a Six Sigma Business Screcard, a Manutençã Seis Sigma representa igualmente um prcess de melhria cntínua, sem desperdícis, que permitirá analisar e melhrar desempenh das actividades de manutençã cm base ns níveis Seis Sigma, face as bjectivs previamente definids, e delinear a psteriri as respectivas melhrias a adptar. De um md geral, esta filsfia deverá apresentar as seguintes características, para que se cnsiga atingir a meta zer falhas [45,48,53]: Utilizaçã de plíticas de manutençã essencialmente preventivas e melhrativas; Maximizaçã da rentabilidade e da eficiência dessas plíticas, reduzind s custs das intervenções; Aceleraçã ds prcesss de melhria cntínua, cm uma transiçã rápida e eficiente das plíticas crrectivas e reactivas para uma nva cultura suprtada pr plíticas preventivas e melhrativas; 59

78 Prmçã e estimulaçã da participaçã de tds s recurss humans na implementaçã e n desenvlviment das metdlgias Seis Sigma, aprveitand as bases da Manutençã Prdutiva Ttal TPM, assim cm de utrs mdels de manutençã, que envlvem directamente s peradres ds equipaments cm bjectiv de se evitarem desperdícis de temp e de recurss materiais e humans; Frçar as mudanças culturais na estrutura ds serviçs afects à Funçã Manutençã, numa base de melhria cntínua; Deverá ser cnduzida pela administraçã, que é respnsável pela estratégia, pel planeament, e pela rentabilidade da rganizaçã, mas cm a participaçã de tds; Deverá ser cntrlada pel directr d Departament de Manutençã, em clabraçã directa cm directr d Departament de Prduçã; Deverá ser melhrada cntinuamente pels restantes recurss humans afects a esses dis departaments; Prmçã de uma atitude de frmaçã cntínua, de md a estimular tds s recurss humans, para que se sintam cada vez mais respnsáveis e que pssam assim cntribuir para desenvlviment de sluções invadras, ind de encntr às necessidades prdutivas; Adpçã das plíticas mais cnvenientes n que respeita à gestã de materiais, de md a evitar-se a existência nã só de armazéns sbredimensinads mas também de recurss administrativs desnecessáris; Utilizaçã de meis de diagnóstic adequads, tecnlgicamente desenvlvids, e de uma rede de aquisiçã e prcessament de dads em temp real; Utilizaçã de meis infrmátics cm suprte a tdas as actividades, técnicas e administrativas, inerentes à Funçã Manutençã. Implementaçã da filsfia Cm base nas linhas rientadras da Six Sigma Business Screcard [52], deverã ser bservads s seguintes 19 passs sequenciais para a crrecta instalaçã da Manutençã Seis Sigma: 1. Entender claramente significad da filsfia, 2. Fazer sentir que esta filsfia crrespnde à miscigenaçã da Seis Sigma cm s bjectivs de negócis da rganizaçã, 3. Criar indicadr Índice de Desempenh de Negócis, 4. Estabelecer s bjectivs de melhria a curt e a lng praz para tds s centrs de lucr da rganizaçã, 5. Estabelecer s parâmetrs de mediçã para tds s centrs de lucr, 6. Estabelecer a relaçã entre a prdutividade e s valres ds parâmetrs medids, 7. Desenvlver uma plítica de utilizaçã de tecnlgia de pnta para autmatizaçã ds sistemas de aquisiçã e análise de dads, 60

79 8. Estabelecer um sistema agregad de Six Sigma Business Screcard, que envlva a ttalidade ds centrs de lucr, 9. Identificar s prcesss-chave de melhria d desempenh, 10. Identificar tds s parâmetrs assciads as prcesss, a mntante, de execuçã, e a jusante, 11. Estabelecer métds de reclha de dads para esses parâmetrs, 12. Crrigir e analisar s dads btids, e calcular as taxas de err, s temps de cicl, e s custs assciads a cada departament, 13. Elabrar as cartas de tendência e apresentar s dads respeitantes as bjectivs a alcançar, de preferência cm uma peridicidade semanal, 14. Publicar internamente Índice de Desempenh de Negócis semanal, assim cm s relatóris mensais de prgress, 15. Rever desempenh de negócis a partir ds resultads btids, e tend cm base s bjectivs iniciais, 16. Identificar s indicadres que apresentem uma elevada variância e um desempenh advers face as bjectivs iniciais, 17. Investigar as causas das elevadas variâncias e das perdas nde elas acnteçam, 18. Desenvlver as acções curativas de melhria d desempenh, 19. Mnitrizar impact das melhrias n Índice de Desempenh de Negócis e na rentabilidade. 2.2.Determinaçã d Nível Seis Sigma Grandes e Médias Empresas Para se cmpreender a metdlgia de determinaçã d nível Seis Sigma para esta filsfia, apresenta-se n quadr 2.3 um exempl numéric prátic basead em [49,52,53], para grandes e médias rganizações. O figurin deste quadr crrespnde assim à Carta de Desempenh de Negócis, ist é, à Bussiness Screcard, que deverá ser elabrada para um determinad períd tempral previamente definid, pr exempl um mês, um trimestre u um semestre, devend seguir-se s seguintes passs para a sua elabraçã: Definiçã ds indicadres a medir: usualmente utilizam-se s 10 indicadres discriminads na cluna 1, na medida em que permitem caracterizar tdas as vertentes de funcinament e de desenvlviment das rganizações, de acrd cm [52]. Definiçã ds pess ds indicadres: estes pess P n sã atribuíds a cada indicadr em funçã da especificidade de cada um e da sua imprtância n desenvlviment da rganizaçã, devend a sua sma ser igual a 100. Os valres expsts n quadr 1 crrespndem as recmendads pr Gupta [52], send baseads na prática empresarial. 61

80 Definiçã d desempenh de cada indicadr: para cada um ds n indicadres, este desempenh, para períd tempral em análise, pderá ser determinad percentualmente em funçã d desempenh teóric previamente definid, u seja, através d seguinte ráci: R n desempenhbtid 100 desempenhpreviamente definid..(2.19) Para esta pssível pçã, a btençã d valr numéric deste ráci é relativamente fácil, tdavia [52] recmenda que sejam adptads s valres que se mstram n quadr 2.4. Esta segunda pçã, que deverá ser aquela a seguir, permite diferenciar de uma frma mais clara e cncisa um bm de um mau desempenh, para cada um ds 10 indicadres medids, cm se verá mais adiante de uma frma mais evidente, na elabraçã da Maintenance Screcard para a Manutençã Seis Sigma. Determinaçã ds Índices de Desempenh de Negócis Parciais: para cada um ds n indicadres, estes índices parciais sã calculads pr mei da seguinte expressã: IDNP n P n D n 100..(2.20) Determinaçã d Índice de Desempenh de Negócis: é calculad pela expressã: IDN 10 IDNP n.(2.21) n 1 Determinaçã d númer de Defeits Pr Unidade DPU: cm se demnstru em [49,53], a partir d valr de IDN cálcul de DPU para a Six Sigma Business Screcard é efectuad através da seguinte expressã, na medida em que IDN/100 deverá ser entendid, para a glbalidade de uma rganizaçã, cm send um Rlled Thrughput Yield RTY: DPU B ln IDN 100..(2.22) Determinaçã d númer de Defeits Pr Milhã de Oprtunidades DPMO: cm se exprimiu em [49], na definiçã de DPMO denminadr surge cm send númer ttal de prtunidades de defeit u de err, ist é, númer ttal de pssibilidades 62

81 de se terem defeits u de se cmeterem errs. Na situaçã da Six Sigma Business Screcard as prtunidades de err crrespndem a númer de administradres executivs cm pder de decisã, na medida em que as tmadas de decisã, assim cm a cnduçã superir ds negócis e a definiçã das respectivas estratégias de desenvlviment sã da sua exclusiva respnsabilidade, tend-se assim: DPMO B 6 DPU B 10 númer de administradres executivs.(2.23) Nte-se que, para um determinad desempenh cntabilizad através de DPU B, quant mais reduzid fr númer de executivs cm pder decisóri, mais elevad será DPMO B e, cnsequentemente, mais baix será nível Seis Sigma. Esta relaçã cmpreende-se facilmente, na medida em que, se se cnsegue atingir um dad nível de DPU B cm um númer mais elevad de executivs, u seja, cm um mair númer de pssibilidades de err, significa que, na prática, as decisões erradas que fram tmadas ns prcesss de melhria cntínua ds 10 indicadres medids, sã inferires às que se teriam cm um númer menr de executivs. Pr cnseguinte, para um mesm valr de DPU B alcançad, quant mair fr númer de executivs, mais reduzid terá de ser númer de decisões erradas a tmar [49]. Determinaçã d nível Seis Sigma: cálcul ds diverss níveis sigma é realizad recrrend-se à distribuiçã nrmal padrã e à respectiva tabela de prbabilidades, jgand numericamente cm s DPMO e cm as respectivas áreas abrangidas pr aquela distribuiçã, efectuand-se as crrespndentes equivalências, cm se discrimina de uma frma detalhada em [53]: A eq = DPMO B (2.24) A (Z eq ) = 1 A eq..(2.25) P (Z < Z eq ) = A (Z eq )..(2.26) m = Z eq...(2.27) nível Seis Sigma = m + 1,5...(2.28) Cm se cnstata, estes cálculs sã realizads recrrend-se à distribuiçã nrmal padrã e à respectiva tabela de prbabilidades. Na prática, para se simplificar a determinaçã d nível Seis Sigma, é de td acnselhável a cnstruçã de um quadr que relacine directamente s 63

82 níveis Seis Sigma, de 1 a 6, cm s DPMO, cm se esquematiza em [49], btend-se assim quadr 2.5. Para s níveis calculads cm a sua parte decimal à centésima u à milésima, pr exempl 3,25, s respectivs DPMO pderã ser determinads, sem err significativ, através de interplaçã linear. Indicadres medids P n D n IDNP n M1. Númer de clabradres de excelência ,25 M2. Rentabilidade M3. Taxa de melhrias ds prcesss M4. Recmendações pr clabradr M5. Ráci gasts ttais/vlume de vendas ,75 M6. Taxa de defeits ds frnecedres ,75 M7. Variância d temp de cicl peracinal M8. Taxa de defeits ds prcesss ,75 M9. Ráci nvs negócis/vlume de vendas M10. Satisfaçã ds clientes Cálculs IDN 84,5 % DPU B 0,1684 númer de executivs 10 DPMO B A eq 0,01684 A (Z eq ) 0,98316 m 2,124 nível Seis Sigma 3,624 (3,62) Quadr 2.3 Exempl numéric prátic de determinaçã d nível Seis Sigma para a filsfia Six Sigma Business Screcard, aplicada a médias e grandes empresas (Business Screcard) (Fnte: Adaptad de [53]). Da análise ds valres expsts n quadr 2.3 assim cm das fórmulas que estã na sua rigem, facilmente se cnstata que, quant melhres frem s desempenhs relativs as 10 indicadres, mais elevads serã s níveis sigma, u seja, melhr será a situaçã financeira glbal da rganizaçã. A situaçã ideal crrespnderia a terem-se tds s indicadres D n iguais a 100 %, u seja, um desempenh plen em tdas as vertentes, cnduzind a zer DPMO B. Nte-se que smatóri ds pess tem que ser igual a 100, para que, se s indicadres D n fssem tds iguais a 100 %, se tivesse valr máxim pssível para IDN, ist é, 100 %. Cntud, na prática, esta situaçã é quase impssível de se atingir, mstrand-se n quadr 2.6 s valres máxims e mínims que se cnseguem bter para s DPU B de acrd 64

83 cm quadr 2.4, e n quadr 2.5 s limites ds DPMO B em funçã d númer de executivs [53]. Indicadres medids M1. Númer de clabradres de excelência (% de clabradres) M2. Rentabilidade (% de aument ds lucrs) D n 0,2 % 25 0,5 % 50 2 % 75 > 5 % % 50 4 % 60 8 % 80 > 12 % 100 M3. Taxa de melhrias ds prcesss < 20 % % % 80 > 50 % 100 M4. Recmendações pr clabradr 0, > M5. Ráci gasts ttais/vlume de vendas > 60 % % % 75 < 25 % 100 M6. Taxa de defeits ds frnecedres (níveis seis sigma) < 3 sigma 25 4 sigma 50 5 sigma 75 > 6 sigma 100 M7. Variância d temp de cicl peracinal > 50 % % % 75 < 10 % 100 M8. Taxa de defeits ds prcesss (níveis seis sigma) < 3 sigma 25 4 sigma 50 5 sigma 75 > 6 sigma 100 M9. Ráci nvs negócis/vlume de vendas 20 % % % % 100 M10. Satisfaçã ds clientes 80 % % % % 90 Quadr 2.4 Valres recmendads para s rácis de desempenh ds indicadres medids (médias e grandes empresas). (Fnte: Adaptad de [53]) 65

84 Níveis DPMO Níveis DPMO Níveis DPMO , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,4 48 2, , ,5 32 2, , ,6 21 2, ,7 13 2, , ,8 9 2, , ,9 5 2, , ,4 Quadr 2.5 Crrespndência entre s níveis Seis Sigma e s DPMO. (Fnte: Adaptad de [53]) Indicadres medids P n Máxims Mínims D n IDNP n D n IDNP n M ,75 M ,5 M M M ,5 M ,25 M ,25 M ,25 M ,5 M Cálculs IDN 99 % 40 % DPU B 0,0101 0,9163 Quadr 2.6 Valres limites máxim e mínim ds DPU B. (Fnte: Adaptad de [53]) 66

85 Cálculs Máxims Mínims númer de executivs DPU B 0,0101 0, DPMO B nível Seis Sigma ,59 2, ,64 2, ,69 3, ,73 3, ,76 3, ,82 3,23 Quadr 2.7 Valres limites máxims e mínims ds níveis Seis Sigma. (Fnte: Adaptad de [53]) Da análise ds valres expsts ns quadrs 2.6 e 2.7, cnstata-se que, na prática, devid a fact de se ter D n = D 10 = 90 em lugar de 100, para desempenh máxim d indicadr M10, trna-se impssível que nível Seis Sigma cnsiga ser igual a seis executivs [53]. Pequenas Empresas De um md geral, espírit vigente nas administrações das pequenas empresas é que a implementaçã de sistemas de avaliaçã d seu desempenh, cm a finalidade de se melhrar s seus prcesss prdutivs, é pura perda de temp e de dinheir, send a sua percepçã de que esses sistemas funcinam muit bem apenas nas grandes rganizações, públicas e privadas, enquant que nas pequenas empresas se cnsidera injustificada a sua adpçã, devid a esfrç e recurss financeirs exigids, sbretud se nã existirem actividades industriais de prduçã de bens. Cntud, esta mentalidade deverá ser revista, na medida em que, pr exempl, a Six Sigma Business Screcard pde ser aplicada a td tip de empresas, independentemente da sua dimensã e d sectr de actividade, permitind, em funçã das métricas utilizadas, definir e encetar prcesss de melhria cntínua de md a aumentar a rentabilidade d seu desempenh, devend, assim, ser entendida cm uma ferramenta pdersa para as pequenas empresas que pretendam aprveitar tdas as 67

86 prtunidades de desenvlviment. Adaptand s 19 passs gerais de implementaçã da Six Sigma Business Screcard expsts anterirmente, para as rganizações de pequena dimensã deverã ser bservadas as seguintes sete linhas de rientaçã [52]: 1. Designaçã de um quadr especialista cm respnsável da implementaçã, da cnduçã e da manutençã de td prcess. 2. Estabeleciment de mecanisms de reclha e de armazenament de dads. 3. Definiçã ds prcediments de análise ds dads btids e calculads, utilizand meis infrmátics. 4. Análise ds dads e adpçã atempada das acções necessárias. 5. Estabeleciment de uma peridicidade mensal para análise da Six Sigma. 6. Análise ds indicadres medids e estabeleciment da crrelaçã cm a rentabilidade e desenvlviment ds negócis. 7. Adpçã das medidas mais cnvenientes para a melhria cntínua da rentabilidade e d desenvlviment ds negócis. Na prática, a adpçã desta filsfia pderá inclusivamente ser mais fácil em relaçã a que sucede ns grandes grups, na medida em que as pequenas empresas têm um sistema de administraçã mais simplificad, as linhas de prduçã cnseguem ser melhr cntrladas, e existe um relacinament mais direct entre tds s recurss humans. Além diss, deve-se dar um pes mais significativ as indicadres directamente relacinads cm desempenh físic, em detriment ds mais subjectivs, assciads a recnheciment ds recurss humans e às melhrias ds prcesss, que deverã ser levads em linha de cnta apenas cm rientações a seguir, cm se discrimina n quadr 2.8 [52]. Outr aspect a salientar é que muitas pequenas empresas sã arrastadas para a Six Sigma Business Screcard pels grandes grups para quem trabalham, e que já adptaram cm sucess essa filsfia. Quant à determinaçã d nível Seis Sigma, a metdlgia a seguir é exactamente a mesma que se utiliza para as grandes e médias empresas, residind a diferença n númer de indicadres medids e ns respectivs pess, u seja, s indicadres M1, M3 e M4 deixam de ser cnsiderads numericamente passand a ser levads em cnsideraçã apenas de uma frma qualitativa, tend sid aumentads s pess de tds s restantes indicadres exceptuand de M9, que se manteve igual. Pr sua vez, apresenta-se n quadr 2.9 um exempl prátic de elabraçã de uma Business Screcard para uma pequena empresa, cm cinc administradres executivs, nas situações extremas de desempenh máxim e mínim. Tal cm sucede para as médias e grandes empresas, devid à mesma situaçã relativa a indicadr M10, nã se cnsegue bter nível Seis Sigma máxim, ist é, igual a 6. Saliente-se que s valres expsts ns quadrs 2.4 e 2.8 sã recmendads pr [52], cntud, segund [53], pderã ser alterads em funçã ds bjectivs e das especificidades de cada empresa. 68

87 Indicadres medids M1. Númer de clabradres de excelência rientações a seguir M2. Rentabilidade (% de aument ds lucrs) D n 2 % 50 4 % 60 8 % 80 > 12 % 100 M3. Taxa de melhrias ds prcesss rientações a seguir M4. Recmendações pr clabradr rientações a seguir M5. Ráci gasts ttais/vlume de vendas > 60 % 30 M6. Taxa de defeits ds frnecedres (níveis seis sigma) 45 % % 75 < 25 % 100 < 3 sigma 25 4 sigma 50 5 sigma 75 > 6 sigma 100 M7. Variância d temp de cicl peracinal > 50 % 25 M8. Taxa de defeits ds prcesss (níveis seis sigma) 40 % % 75 < 10 % 100 < 3 sigma 25 4 sigma 50 5 sigma 75 > 6 sigma 100 M9. Ráci nvs negócis/vlume de vendas 20 % % % % 100 M10. Satisfaçã ds clientes 80 % % % % 90 Quadr 2.8 Valres recmendads para s rácis de desempenh ds indicadres medids (pequenas empresas). (Fnte: Adaptad de [53]) 69

88 Indicadres medids P n Máxims Mínims D n IDNP n D n IDNP n M M M ,5 M ,5 M ,5 M ,5 M Cálculs IDN 98 % 40 % DPU B 0,0202 0,9163 númer de executivs 5 DPMO B nível Seis Sigma 4,152 (4,15) 2,403 (2,4) Quadr 2.9 Exempl numéric prátic de determinaçã d nível Seis Sigma para a filsfia Six Sigma Business Screcard, aplicada a pequenas empresas (Business Screcard). (Fnte: Adaptad de [53]) Cartas de Regist de Manutençã Seis Sigma - SSMS Apresentams seguidamente a metdlgia de cálcul para nível Seis Sigma para a Manutençã, a que ns prpms nesta dissertaçã. Características gerais Pr analgia cm a Six Sigma Business Screcard, a Manutençã Seis Sigma representa igualmente um prcess de melhria cntínua, sem desperdícis, que permitirá analisar e melhrar desempenh das actividades de manutençã cm base ns níveis Seis Sigma, face as bjectivs previamente definids e delinear, á psteriri, as respectivas melhrias a adptar. De um md geral, esta filsfia deverá apresentar as seguintes características, em cnfrmidade cm expst atrás nesta dissertaçã, para que se cnsiga atingir a meta zer falhas [22,24,48,49,52]: Utilizaçã de plíticas de manutençã essencialmente preventivas e melhrativas; Maximizaçã da rentabilidade e da eficiência dessas plíticas, reduzind s custs das intervenções; 70

89 Aceleraçã ds prcesss de melhria cntínua, cm uma transiçã rápida e eficiente das plíticas crrectivas e reactivas para uma nva cultura suprtada pr plíticas preventivas e melhrativas; Prmçã e estimulaçã da participaçã de tds s recurss humans na implementaçã e n desenvlviment das metdlgias Seis Sigma, aprveitand as bases da Manutençã Prdutiva Ttal - TPM, assim cm de utrs mdels de manutençã, que envlvem directamente s peradres ds equipaments cm bjectiv de se evitarem desperdícis de temp e de recurss materiais e humans; Frçar as mudanças culturais na estrutura ds serviçs afects à Funçã Manutençã, numa base de melhria cntínua; Deverá ser cnduzida pela administraçã, que é respnsável pela estratégia, pel planeament, e pela rentabilidade da rganizaçã, mas cm a participaçã de tds; Deverá ser cntrlada pel directr d Departament de Manutençã, em clabraçã directa cm directr d Departament de Prduçã; Deverá ser melhrada cntinuamente pels restantes recurss humans afects a esses dis departaments; Prmçã de uma atitude de frmaçã cntínua, de md a estimular tds s recurss humans, para que se sintam cada vez mais respnsáveis e que pssam assim cntribuir para desenvlviment de sluções invadras, ind de encntr às necessidades prdutivas; Adpçã das plíticas mais cnvenientes n que respeita à gestã de materiais, de md a evitar-se a existência nã só de armazéns sbredimensinads mas também de recurss administrativs desnecessáris; Utilizaçã de meis de diagnóstic adequads, tecnlgicamente desenvlvids, e de uma rede de aquisiçã e prcessament de dads em temp real; Utilizaçã de meis infrmátics cm suprte a tdas as actividades, técnicas e administrativas, inerentes à Funçã Manutençã. Implementaçã Seguind as linhas rientadras da Six Sigma Business Screcard [52] e apiand-ns nas bases de implementaçã das metdlgias descritas anterirmente nesta dissertaçã, deverã ser bservads s seguintes 15 passs sequenciais para uma crrecta instalaçã da Manutençã Seis Sigma [22,24,48,49]: 71

90 1. Entender claramente significad da filsfia Seis Sigma e d Pensament Magr, assim cm das implicações e da imprtância da manutençã industrial para bm desempenh técnic e financeir da rganizaçã; 2. Fazer sentir que esta filsfia crrespnde à miscigenaçã da Seis Sigma cm s bjectivs da utilizaçã de práticas preventivas e melhrativas na manutençã ds equipaments afects às actividades de prduçã; 3. Criar indicadr Índice de Desempenh da Manutençã; 4. Estabelecer s bjectivs de melhria a curt e a lng praz para tdas as actividades assciadas à Funçã Manutençã, de md a transfrmar esta funçã num centr de lucr; 5. Estabelecer s indicadres de desempenh técnics e financeirs para tdas as actividades da Funçã Manutençã; 6. Estabelecer a relaçã entre a prdutividade ds equipaments e s valres ds indicadres medids; 7. Desenvlver uma plítica de utilizaçã de tecnlgia de pnta para s meis de diagnóstic e para a autmatizaçã ds sistemas de aquisiçã e análise de dads; 8. Identificar s prcesss-chave, técnics, administrativs e financeirs, de melhria d desempenh das actividades de manutençã; 9. Identificar tds s parâmetrs assciads à Funçã Manutençã, a mntante, de execuçã, e a jusante; 10. Estabelecer métds de reclha de dads para esses parâmetrs, e prceder à sua análise; 11. Elabrar as cartas de tendência e apresentar s dads respeitantes as bjectivs a alcançar, de preferência cm uma peridicidade semanal u mensal, cnsante a dimensã da empresa, seu ram de prduçã, númer de equipaments afects à prduçã e a sua cmplexidade e criticidade; 12. Publicar internamente Índice de Desempenh da Manutençã, semanal u mensalmente, assim cm s relatóris mensais de prgress; 13. Rever desempenh da Funçã Manutençã a partir ds resultads btids, e tend cm base s bjectivs iniciais; 14. Identificar s indicadres que apresentem uma elevada variância e um desempenh advers face as bjectivs iniciais, e investigar as causas desses desvis, 15. Desenvlver as acções curativas de melhria d desempenh, e mnitrizar impact das melhrias n Índice de Desempenh da Manutençã. 72

91 Indicadres Parciais de Desempenh De entre a variedade bastante cmpleta de indicadres utilizads, s quais cada rganizaçã pde seleccinar em cnfrmidade cm as suas necessidades, Cabrita pta pels seguintes 10, para exemplificaçã prática da metdlgia de determinaçã d nível Seis Sigma para a filsfia Manutençã Seis Sigma [53]: 1. Dispnibilidade Operacinal ds Equipaments: é calculada pela seguinte expressã: D MTBM MTBM MDT..(2.29) send MTBM Mean Time Between Maintenance (Temp Médi Entre Acções de Manutençã), e MDT Mean Maintenance Dwn Time (Temp u Duraçã Média das Acções de Manutençã). Atendend a que existem, em terms gerais, várias linhas de prduçã cm diverss equipaments, esta dispnibilidade deve crrespnder à dispnibilidade média da ttalidade desses equipaments. Na prática, sucede que, pr vezes, existem equipaments cm índices de criticidade bastante desfavráveis e, cnsequentemente, cm elevadas prbabilidades de imbilizações nã planeadas, que lhes cnfere ptencialmente uma dispnibilidade peracinal reduzida. Nessas situações, cmpete as serviçs de manutençã ptarem pr plíticas de manutençã preventivas e, sbretud, melhrativas, assciadas a um planeament rigrs de intervenções, n sentid de se melhrar a sua dispnibilidade e, pr acréscim, nível Seis Sigma glbal. 2. Taxa de Falhas ds Equipaments: é dada pela seguinte expressã: númer ttal de falhas λ temp ttal de funcinament...(2.30) Tal cm sucede cm a dispnibilidade peracinal, este indicadr deve crrespnder à média das taxas de falhas da ttalidade ds equipaments, devend ser dada uma atençã especial as equipaments mais crítics para prcess prdutiv, cm bjectiv de se aumentar a sua fiabilidade. 3. Eficiência Glbal ds Equipaments: é calculada através d seguinte prdut: EGE D R T q. (2.31) em que R é Rendiment Operacinal e T q a Taxa de Qualidade ds Prduts Fabricads, send, respectivamente: R TVO TOL. (2.32) 73

92 PSD Tq....(2.33) PTF Pr sua vez, TVO representa a Taxa da Velcidade Operacinal e TOL a Taxa de Operaçã Líquida, dadas respectivamente pels seguintes rácis: temp standard de cicl TVO temp de cicl real....(2.34) TOL unidades prduzidas temp de cicl real temp de carga temp de paragens.(2.35) enquant que PSD é númer de prduts fabricads sem defeit, e PTF númer ttal de prduts fabricads. 4. Taxa de Rendiment Sintética ds Equipaments: é dada pel seguinte ráci: D TRS...(2.36) A send A temp teóric máxim pssível de funcinament, ist é, temp cmpreendid entre instante d iníci da entrada pela primeira vez em serviç e instante d abatiment, e D temp líquid de funcinament deduzid das perdas pr nã qualidade. Cm sucede cm s anterires indicadres Dispnibilidade Operacinal e Taxa de Falhas, esta taxa deverá crrespnder a valr médi das taxas relativas a tds s equipaments utilizads ns diferentes prcesss prdutivs. 5. Índice de Trabalh Extrardinári: cust ttal d trabalhextrardinári de manutençã ITE.(2.37) custttal d pessalde manutençã 6. Índice Técnic de Actividade: cust ds materiais utilizads ITA cust ttal de manutençã..(2.38) 7. Índice d Vlume de Prduçã: IVP cust ttal de manutençã vlume de vendas..(2.39) 8. Índice de Qualidade d Serviç: temp de manutençã preventiva IQS.(2.40) temp ttal de manutençã 74

93 9. Índice de Efectivs de Pessal: IEP efectiv de pessalde manutençã.(2.41) efectiv de pessalde prduçã 10. Índice de Trabalh Subcntratad: ITS hras de trabalh subcntratad hras ttais de manutençã (2.42) Saliente-se que a quantidade e tip destes indicadres dependem directamente da especificidade de cada rganizaçã, assim cm da imprtância que é atribuída às actividades de manutençã. Cntud, a determinaçã d nível Seis Sigma bedece sempre à mesma metdlgia de cálcul, que se apresenta seguidamente [53] Determinaçã d Nível Seis Sigma - SSMS Para se cmpreender a metdlgia de determinaçã d nível Seis Sigma para esta filsfia, apresenta-se n quadr 2.10 [53], basead em [49,52,53], um exempl numéric discriminativ para um determinad períd tempral, pr exempl um semestre, e que representa figurin genéric da Maintenance Screcard, send s passs a seguir idêntics as da elabraçã da Business Screcard: Indicadres a medir: já definids previamente em na secçã , deverã ser explicitads na cluna 1. Cnsante s bjectivs e as especificidades das empresas, pderã ser esclhids utrs mais representativs, e seu númer pderá igualmente ser diferente de dez. Definiçã ds pess ds indicadres: estes pess P n sã atribuíds a cada indicadr em funçã da especificidade de cada um e da sua imprtância n desenvlviment da Funçã Manutençã, devend a sua sma ser igual a 100, send s valres expsts n quadr 2.11 meramente indicativs [53]. Definiçã d desempenh de cada indicadr: tal cm sucede para a Business Screcard, para cada um ds n indicadres medids, este desempenh é calculad através d seguinte ráci: R n desempenhbtid 100 desempenhpreviamente definid..(2.43) Dentr da mesma linha de pensament da Business Screcard, n quadr 2.11 [53] sugerem-se s valres efectivs a serem utilizads para a Manutençã Seis Sigma. Ou seja, ráci de desempenh real R n para cada um ds 10 indicadres medids, deverá 75

94 ser crrigid para D n, de acrd cm as crrespndências discriminadas num quadr definid cm quadr 2.8 agra adaptad á Funçã Manutençã [53]. Tal cm sucede cm a elabraçã da Six Sigma Business Screcard, na elabraçã da Six Sigma Maintenance Screcard nã se cnsidera ráci real R n mas sim valr crrigid D n para se diferenciar de uma frma acentuada e cncisa s bns ds maus desempenhs. Pr exempl, para a dispnibilidade peracinal, se se tiver R n = 100, desempenh é excelente, cntud se fr igual a 80 já se pderá cnsiderar medícre, cntud, a diferença caracterizadra destas duas situações é apenas igual a 20, u seja, puc significativa. Tdavia, cm s valres crrigids, pde ter-se para D n respectivamente s valres 100 e 40, send assim a diferença bastante mais significativa (60 = 3 20). Pr utr lad, fact de se ter R n > 100 pr exempl para a dispnibilidade peracinal, significa que se cnseguiu melhrar este indicadr para além d valr previamente especificad para períd em análise. Adicinalmente, para utrs indicadres, quant mais R n fr superir a 100, mais reduzid será valr de D n, na medida em que desempenh sfre um agravament cada vez mair, cm sucede pr exempl cm Índice de Trabalh Extrardinári, em que esta situaçã crrespnderia a um aument das hras extrardinárias ds recurss humans afects às actividades de manutençã face a ráci previamente especificad. Situaçã idêntica acntece cm s indicadres M6, M7 e M9. Na Parte 4 desta dissertaçã apresenta-se a cnstruçã de um quadr nde s valres de R n fram crrigids para D n [53]. Determinaçã ds Índices de Desempenh da Manutençã Parciais: IDMP n P n D n 100 (2.44) Determinaçã d Índice de Desempenh da Manutençã: IDM 10 IDMP n.(2.45) n 1 Determinaçã d númer de Defeits Pr Unidade DPU: cm se justificu para a Business Screcard, deve calcular-se seguind mesm racicíni, u seja: DPU M IDM ln (2.46)

95 Determinaçã d númer de Defeits pr Milhã de Oprtunidades DPMO: atendend a que se tem, respectivamente: DPU númer ttal de defeits númer de unidades.(2.47) DPMO númer ttal de defeits númer ttal de prtunidades 6 10 de defeit..(2.47) mas cm, pr utr lad, se pde escrever a seguinte relaçã entre as variáveis intervenientes: númer ttal de prtunidades de defeit = númer de unidades númer médi de prtunidades de defeit pr unidade virá, pr cnseguinte: DPMO 6 DPU 10 númer médi de prtunidades de defeit pr unidade (2.48) e, uma vez que, para a manutençã industrial, se deve ter: númer ttal de defeits = = númer ttal de falhas nas linhas de prduçã númer de unidades = númer de linhas de prduçã númer médi de prtunidades de defeit pr unidade = = númer médi de equipaments pr linha de prduçã virá finalmente: DPMO M 6 DPU M 10 númer médi de equipaments pr linha de prduçã.(2.49) Determinaçã d nível Seis Sigma: calcula-se de frma indirecta recrrend-se à distribuiçã nrmal padrã, u entã directamente u pr interplaçã linear, através d quadr 2.5 [53] Crrecçã d Nível Seis Sigma O Prf C.Cabrita em [53], pelas razões que de frma detalhada explicita, prpôe a utilizaçã de um factr de crrecçã d nível Seis Sigma, ferramenta assumida na presente dissertaçã. 77

96 Calculad a partir da subtracçã d d nível máxim Seis Sigma calculad para a rganizaçã, cm se bserva n exempl d quadr 2.10 [53], a valr Seis Sigma máxim teóric: 6. Factr este que se assume respeitand as regras descritas pr [53], cm é cas da brigatriedade de númer médi de equipaments pr linha ser sempre mesm. Psterirmente, da sma deste factr a nível Seis Sigma efectiv calculad para desempenh da rganizaçã resultará nível Seis Sigma crrigid cm prpst. Deste métd resultará quadr 2.10 referente a um exempl práctic demnstrativ. Indicadres medids P n Máxims Desempenh efectiv D n IDMP n D n IDMP n M M ,5 M M M ,5 M ,5 M ,5 M ,5 M M Cálculs IDM 99 56,5 DPU M 0,0101 0,571 númer médi de equipaments pr linha de prduçã DPMO M nível Seis Sigma 4,64 3,17 factr de crrecçã 6 4,64 = 1,36 12 nível Seis Sigma crrigid 6 4,53 Quadr 2.10 Exemplificaçã d cálcul d factr de crrecçã. (Fnte: Adaptad de [53]) Para um melhr entendiment da aplicaçã desta prpsta de crrecçã d nível Seis Sigma cnsulte-se a referência [22] referente á aplicaçã d métd a utra unidade fabril. 78

97 Parte 3 Departament de Manutençã da Frulact Cvilhã 3.1.O Mdel de Manutençã A manutençã desta unidade fabril está a carg d Departament de Manutençã, departament nde tenh funções á três ans. As plíticas de manutençã sã levadas a cab mairitariamente pels técnics da própria empresa cm a crdenaçã d Departament. Apenas fri industrial e máquinas em regime de aluguer e trabalhs de metalmecânica cmplexs sã realizads pr empresas externas. N cas d fri industrial a razã de se recrrer a manutençã externa é a brigatriedade legal de certificaçã ds técnics e empresas para manusei de instalações cm gases frigrigénes. A empresa valriza as actividades ds recurss humans afects às actividades de prduçã, através de uma plítica de definiçã clara e bjectiva das respnsabilidades, cm base n TPM, desses recurss para btençã de um bm desempenh de tds s equipaments que peram, executand tarefas simples de manutençã e limpeza, de md a que s técnics de manutençã se pssam dedicar a tarefas mais especializadas e de mair cmplexidade que exigem cnheciments técnics adequads. Na utilizaçã de metdlgias de manutençã pró-activas na ptimizaçã da eficiência ds activs nas actividades preventivas baseadas na fiabilidade, pesa indicadr EGE (Eficiência Glbal ds Equipaments). Existe um esfrç para que na empresa as relações e cperaçã prfissinais entre s técnics de manutençã e s peradres ds equipaments de prduçã sejam próxims cm bjectiv da melhria d prcess de cmunicaçã interna. Prmve-se a integraçã ds técnics de manutençã cm s prcesss da prduçã e cm s equipaments, efectivamente se s técnics cnhecerem prfundamente prcess prdutiv respnderã de frma mais eficaz nas acções de manutençã, bem cm Departament de Manutençã regularmente dispnibiliza infrmaçã e dá frmaçã as clabradres da prduçã sbre s equipaments que peram, criand assim um sentiment de zel pels equipaments. Cntud pdems identificar melhrias em implementaçã para melhrar cnceit de prdumanutençã, nde de seguida descrevems as linhas de rientaçã a tmar. Para intrduzir melhrias n Departament de Manutençã da empresa, cm bjectiv de melhrar relacinament e cperaçã entre s técnics de manutençã e funcináris da 79

98 prduçã, deve prmver-se a eliminaçã de barreiras, um flux de cmunicaçã mais rápid e transparente sem missões e verídic, nrmalizaçã ds terms técnics ds equipaments e ds prcesss de fabric para que tds falem a mesma linguagem, gerir de frma clara as paragens de prduçã, prmver agilidade e rapidez n prcess de tmada de decisã em cnjunt cm s departaments envlvids, s técnics de manutençã e clabradres da prduçã devem ser devidamente valrizads e distinguids segund princípis igualitáris, desenvlviment de bjectivs e de metas cmuns. Mair integraçã ds peradres da prduçã cm s equipaments e valrizand-s, pel cnheciment mais detalhad ds equipaments da prduçã, d cnheciment mais detalhad ds cmpnentes desses equipaments, principalmente ns aspects que dizem respeit as cuidads a ter n seu manuseament, sua utilizaçã, limpeza, manutençã e segurança n trabalh, btend assim estes mair cnsciencializaçã e participaçã ns prcesss e actividades de manutençã autónma. Cm referid s técnics de manutençã devem ser cnhecedres ds prcesss da prduçã, prmvend uma mair transparência das necessidades e dificuldades de ambs, técnics de manutençã e peradres ds equipaments, melhr cnheciment ds prcesss e priridades através d cnheciment das características que afectam directamente a qualidade de um prdut u, pr exempl, a imprtância de um cmpnente de uma instalaçã cm implicações na segurança ds trabalhadres. Mair integraçã cm s prblemas técnics ds equipaments e instalações, assim cm a identificaçã de utrs prblemas técnics, cm pr exempl as melhrias ns psts de trabalh, cnheciment de blqueis ns prcesss da manutençã e prduçã, a ergnmia, as regulações e afinações, e a diminuiçã de ruíds. Cmunicaçã de infrmações críticas a departament de planeament e cmpras, permitind assim uma melhr gestã ds artigs de substituiçã, criand um arquiv de dads para planeaments futurs. Mair integraçã ds técnics de manutençã cm s equipaments da prduçã, através d cnheciment da imprtância ds equipaments n prcess prdutiv, além da qualificaçã recebida para prcederem às acções de manutençã. Identificar equipaments crítics relativamente à funcinalidade, manutibilidade e cmplexidade tecnlógica, prpnd melhrias para atingir e garantir nível Seis Sigma pré-definid. 3.2.Recurss Humans d Departament Actualmente Departament de manutençã é cmpst pr dezassete clabradres, que peram num hrári labral segund regime de labraçã cntínua, a partir d iníci de 2013, em cnfrmidade cm a lei d códig d trabalh em vigr. 80

99 O Departament estrutura-se segund rganigrama da figura 3.1. Chefe de Manuntençã Técnics de Engenharia Secretariad Prgramadr de Autmaçã Electrmecânics Fgueirs Técnics de Reparaçõe Civis Figura 3.1 Organigrama d Departament de Manutençã da Frulact Cvilhã. N Departament, meu carg é de Técnic de Engenharia, send s cargs e respnsabilidades definids da seguinte frma: Chefe de Manutençã: Clabradr respnsável pr td Departament Técnic, element cm frmaçã técnica académica. Técnics de Engenharia: Clabradres respnsáveis pelas perações de gestã e intervençã n terren, em cnjunt cm as equipas, que reprtam directamente a Chefe de Manutençã. Secretariad: Clabradr cm actividades administrativas. Prgramadr de Autmaçã: Clabradr cm a funçã de prgramaçã de autómats e autmaçã de equipaments. Electrmecânics: Técnics plivalentes que executam as acções de manutençã; Fgueirs: Técnics respnsáveis pela instalaçã de vapr da fábrica, elements cm frmaçã técnica e certificads cnfrme a lei em vigr. Técnic de Reparações Civis: Clabradr que assegura a manutençã d edifíci. Imprta referir que embra existam as categrias d últim nível d rganigrama diferenciadas n Departament, segue-se um princípi de plivalência, nde pr exempl um fgueir em cas de necessidade auxilia s electrmecânics u utrs técnics de categrias diferentes d últim nível, bem cm em cas de necessidade assume psições diferentes. N quadr 3.1 indica-se para de acrd cm rganigrama da figura 3.1 númer de funcináris relativs a cada categria. 81

100 Categria Prfissinal Númer de Clabradres Chefe de Manutençã 1 Técnics de Engenharia 2 Secretariad 1 Prgramadr de Autmaçã 1 Electrmecânics 5 Fgueirs 6 Técnic de Reparações Civis 1 Quadr 3.1 Númer de funcináris pr categria prfissinal. Os recurss humans seguem anualmente um plan de frmaçã definid segund requisits legais e nrmativs. Recebem também frmaçã anual de qualidade, ambiente, higiene, segurança n trabalh e segurança alimentar. 3.3.Gestã d Departament de Manutençã Cm se referiu na Parte 1, a Frulact é certificada pelas nrmas NP EN ISO 9001, NP EN ISO e NP EN ISO pel que pssui um Manual de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar em que existe um arquiv de Gestã Dcumental para s diverss departaments da empresa, ds quais Departament de Manutençã que pssui tds s dcuments que utiliza devidamente referenciads cm s dcuments apresentads nas figuras ds Anexs. Tdas as acções de manutençã levadas a cab pel Departament de Manutençã, fra d Plan de Manutençã Preventiv, sã registadas pels técnics a lng d dia e intrduzids numa caixa para que tdas as manhãs s Técnics de Engenharia prcedam á intrduçã ds dads na ferramenta de GMAC, nde se intrduzem na base de dads infrmática e a partir das flhas de Regist, figura A1 d Anex A, s seguintes items: Equipament intervencinad; Técnic (s) que prcederam á intervençã; Númer de regist intern d equipament, a empresa pssui um arquiv nde tem tds s equipaments existentes devidamente registads e cadastrads; O tip de Manutençã efectuada, Preventiva u Curativa; Anmalia detectada; Funçã d equipament aquand da avaria; Descriçã da avaria, nde se relata de frma aprfundada a avaria e suas pssíveis causas; Designaçã e quantidade de material utilizad; 82

101 Observações pertinentes a apntar, se equipament estiver a carg de um perári seu nme será mencinad e este rubricará; Data, hra de iníci e fim da intervençã; Estad de limpeza d equipament antes da intervençã; Estad de cnservaçã d equipament antes da intervençã; Funcinalidade e dispnibilidade peracinal após a intervençã; Limpeza d equipament após a intervençã; Cas s últims quatr pnts anterires u apenas um deles nã se verifique cm Ok, devem ser registadas as devidas justificações. N camp de preenchiment d tip de manutençã efectuada, a caixa Manutençã Preventiva nã é utilizada na fábrica da Cvilhã, pis as flhas de Regist de Intervençã de Ordens de Manutençã Preventiva para esta unidade fabril sã geradas a partir de Ordens de Manutençã Preventivas, figura 3.5, pela ferramenta de GMAC utilizada, SAP. Os camps de regist numa flha de Regist de Intervençã de uma Ordem de Manutençã Preventiva a preencher sã basicamente s mesms de uma Flha de Regist de Intervençã Interna, send que equipament a intervencinar a sua lcalizaçã, a descriçã da peraçã e peças a utilizar sã já previamente descrits. Existe ainda a flha de Regist de Intervençã Externa, figura A2 d Anex A, a preencher pr empresas exterires que prestam serviçs de manutençã na Frulact. Regists que sã também intrduzids na base de dads d SAP. Tdas as empresas externas que pela primeira vez prestem serviç de manutençã na Frulact terã de aceitar e assinar Cadern de Encargs (ver figuras d Anex B), dcument registad pel arquiv de gestã dcumental a abrig d Manual de Gestã da Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar, tal cm se brigam a apresentar a apólice de segur válida. 3.4.Gestã da Manutençã Assistida pr Cmputadr Cm já referid, Departament de Manutençã serve-se d prgrama de gestã SAP cm ferramenta de api á gestã d Departament. Cada utilizadr d prgrama pssui um nme e senha de acess cm as quais faz lgn, send tdas as suas perações registadas assim cm s dcuments gerads para exterir identificads cm nme d utilizadr d prgrama. Na figura 3.2 apresenta-se a tela de entrada n prgrama. 83

102 Figura 3.2 Tela de entrada n SAP. (Fnte: Frulact) Na figura 3.3 apresenta-se a tela cm s menus principais selecinads para Departament de Manutençã inserids na pasta Favrits. Figura 3.3 Menus d SAP para Departament de Manutençã. (Fnte: Frulact) Os menus apresentads subdividem-se em transacções também elas seleccinadas especificamente para as necessidades d Departament de Manutençã cm se pde bservar na figura 3.4 relativa as menus Cmpras e Ordens de Manutençã. 84

103 Figura 3.4 Transacções ds menus d SAP para Departament de Manutençã. (Fnte: Frulact) O SAP é uma ferramenta de enrme utilidade para regist históric de tds s equipaments e api à decisã, cmpreendend s seguintes móduls: Plan de Manutençã, que permite: Gerir actividades preventivas e predictivas e sua calendarizaçã. Elabraçã e aprvaçã de requisições internas. Stck de Manutençã, que englba as fichas de tds s artigs, cm a sua referência, características, cust, e frnecedres. Indicadres de Manutençã, que permitem efectuar cnsultas a tds s tips de indicadres de desempenh adptads, sejam técnics u ecnómics. Ordens de Manutençã. Pedids de Cmpra/Serviçs. Clabradres d Departament de Manutençã. Gestã de Stcks de Manutençã. Orçament de Manutençã. Históric de Manutençã. Tabelas de Manutençã, que pdem ser geradas em Excel; Indicadres de Manutençã. Equipaments, regist e listas de peças. Listas de Frnecedres. 85

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