Universidade de Aveiro. Contribuições para uma Política de Gestão de Recursos Humanos

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1 Universidade de Aveiro Contribuições para uma Política de Gestão de Recursos Humanos Artur Silva; Augusto Leite; João Ribeiro; Lusitana Fonseca; Setembro, 2011

2 Índice 1 Preâmbulo Introdução Caracterização geral dos Recursos Humanos... 6 Recomendações gerais: Identificação de casos críticos... 7 Recomendações gerais:... 7 Docentes:... 8 Investigadores:... 8 Não docentes e não investigadores: Recrutamento... 9 Recomendações gerais: Docentes: Investigadores: Não docentes e não investigadores: Mobilidade Recomendações gerais: Avaliação de Desempenho Recomendações gerais: Formação e qualificação Recomendações gerais: Notas Finais

3 1 Preâmbulo Na reunião do Conselho Geral de 18 de Março de 2011, foi proposto pelo seu Presidente a criação, entre outros, do grupo de trabalho Política de Gestão de Recursos Humanos, por considerar ser necessário existirem estudos que suportem a delineação de estratégias, planos e objectivos bem definidos, apontando, ainda, como os mesmos poderão ser implementados com sucesso 1. Perante o desafio, o grupo de trabalho Política de Gestão de Recursos Humanos tomou a decisão de: a) Elaborar um documento sucinto sobre a Política de Gestão de Recursos Humanos, com princípios ou linhas de orientação que possam vir a ser tidos em consideração pela Reitoria. Este terá por base boas práticas nacionais e internacionais; b) Solicitar aos órgãos competentes da UA os documentos e informações necessárias que lhes permitisse construir o quadro da situação actualmente existente na UA, no que aos recursos humanos e à sua gestão respeita. Os documentos obtidos foram os que se indicam em seguida, embora se notem algumas deficiências que poderão ser colmatadas no futuro: a) Análise funcional do pessoal docente e não investigador - Proposta de Mapa de Pessoal para o 2011 e correspondentes anexos (Anexo 1 - caracterização dos postos de trabalho da Universidade de Aveiro; Anexo 2 - mapa de análise, por Unidade, do posicionamento dos trabalhadores face ao posto de trabalho e ao respectivo desenvolvimento pessoal e profissional); b) Mapa com o número de promoções, progressões e reposicionamentos global 1 Acta do Conselho Geral, de 11 de Março de

4 da Universidade no período de 2005 a Este mapa não nos permite obter uma visão detalhada por Unidade Orgânica; c) Mapa com o número de acções de formação profissional global ministradas pela UA no período de 2005 a Este mapa não nos permite obter a evidência de quantos funcionários estiveram envolvidos em formação; d) Mapa com o número AETI de funcionários docentes, não docentes e investigadores e indicação da massa salarial total para estes três grupos de funcionários, para o período de 2005 a Também este mapa não permite obter dados objectivos sobre qual o custo real de cada um destes grupos de funcionários, uma vez que, muitos deles, são suportados por verbas que têm como fonte projectos de investigação. Igualmente não é evidente o número de pessoas com contratos em regime de prestação de serviços (vulgo recibos verdes); e) Mapa com o número de docentes por categorias e por unidade orgânica; f) Listagem de todos os funcionários da UA, na qual é indicada a data de início de funções. Esta tabela permitiu verificar a existência de 505 entradas com datas posteriores a Janeiro de No entanto, a análise do mapa permite verificar que globalmente o número de ETI não aumenta; g) Documento com reflexão pessoal da Sra. Administradora da UA sobre a evolução do pessoal não docente no período de 2005 a

5 2 Introdução A desordem mundial está a criar cenários de tensões múltiplas sobre todos os sistemas a que não escapam as Universidades. Em confronto apresentam-se por um lado visões extremas de natureza economicista e normalizadora e por outro lado visões para um desenvolvimento mais humanista e mais inclusivo. O contexto de exigência na justificação dos recursos e na demonstração da utilidade social das universidades requer uma cultura de gestão da qualidade global e a operacionalização de práticas com vista a maximizar a eficácia funcional. As Universidades são sistemas complexos que aconselham uma abordagem holística dos processos. São também sistemas vivos que é possível envolver, estimular e motivar para objectivos comuns e globais, para objectivos parcelares e de grupo e para objectivos individuais e pessoais. No quadro de um programa de gestão de qualidade das organizações, os sistemas de avaliação de desempenho podem ser poderosos instrumentos de motivação dos colaboradores e de qualificação das próprias organizações. Neste documento pretende-se sintetizar algumas reflexões sobre a gestão dos recursos humanos no quadro das Universidades em geral e identificar um conjunto de boas práticas como apontamentos de boa gestão para o caso particular da Universidade de Aveiro, nos domínios da motivação e da satisfação no trabalho, do recrutamento e da selecção. 5

6 3 Caracterização geral dos Recursos Humanos A avaliação geral dos RH, apesar de conveniente e desejável, é uma tarefa que exige disponibilidade para além da que o actual grupo de trabalho dispõe. Sendo reconhecida a sua necessidade, deverá, no entanto, ser efectuada pelos serviços centrais e deve ir um pouco mais longe do que normalmente é apresentado nos relatórios de contas. A intervenção do grupo de trabalho sobre esta temática, resume-se, pois, nesta fase, a esta recomendação, pese embora seja esperada uma evolução desta caracterização que deverá apresentar os principais indicadores globais por unidade orgânica, a série a cinco anos da evolução dos principais indicadores e concomitantemente a caracterização dos perfis profissionais adequados a cada posto de trabalho. Releva-se, no entanto, a importância dos RH como recurso que, enquanto tal, deve ser encarado como um investimento que importa potencializar, nomeadamente através de adequado planeamento, criteriosa avaliação e consequentes desenvolvimento e formação. Recomendações gerais: O Balanço Social do Relatório de Actividades e Contas da UA deverá integrar os mapas e indicadores por Unidade Orgânica durante os últimos anos; Considerar a criação de uma divisão para a gestão de recursos humanos. A dimensão e a natureza estratégica da função Gestão de RH exige uma estrutura dedicada com competências específicas. Este tipo de estrutura poderá contribuir para a uniformização de critérios, a visão de conjunto e o relacionamento com outras áreas da função pessoal. 6

7 4 Identificação de casos críticos A identificação dos casos críticos foi efectuada com base num levantamento parcial que incidiu sobre alguns processos considerados mais relevantes, em particular os relativos ao recrutamento, à mobilidade e à avaliação de desempenho. Igualmente se entendeu conveniente proceder à: a) Identificação dos mecanismos existentes que promovem e incentivam à mobilidade. A mobilidade pode permitir a construção de um pensamento, cultura e conhecimento global da estrutura e dessa forma ajudar a resolver alguns dos problemas internos actualmente existentes; b) Identificação das áreas estratégicas da UA e concomitantes áreas de crescimento, de forma a elaborar uma adequada prática de recrutamento que tenha por base a qualidade e a adequabilidade dos perfis profissionais às necessidades funcionais de lugares a prover; Resulta, assim, que as contratações e respectivas competências devem ser ajustadas às áreas estratégicas de desenvolvimento e de crescimento da UA. Recomendações gerais: Analisar as aposentações por Unidade Orgânica para identificar potenciais roturas. Os dados fornecidos não permitiram identificar tais situações; Em situações de rotura, devem activar-se, prioritariamente, mecanismos de mobilidade e/ou de mobilidade associada a formação complementar, visando colmatar tais situações; 7

8 Criar uma base-de-dados com o CV de todos os funcionários, a qual deve incluir, também, a classificação obtida na avaliação de desempenho. Docentes: Verificou-se uma parca existência de concursos para progressão na carreira docente durante o período Os seus efeitos fazem-se particularmente sentir em Unidades Orgânicas grandes, as quais têm uma capacidade de progressão muito elevada. Houve, sem que se discirna justificação aparente, distorções nas progressões durante este período; Em algumas Unidades Orgânicas regista-se um elevado número de aposentações, as quais têm obrigatoriamente que implicar renovação, caso contrário perder-se-á o efeito de escola (não perder a escola construída durante longo tempo). Investigadores: A Universidade conta nos seus quadros com 106 investigadores. A grande maioria está em fase final de contrato, ou finalizará nos próximos 2 anos. A maior parte destes investigadores é contratada no âmbito dos Laboratórios Associados e do Programa Ciência. Os dados fornecidos não permitiram identificar os que já são funcionários da UA e a que Unidades Orgânicas estão associados. Não docentes e não investigadores: Existência de diferentes responsabilidades para funcionários de uma mesma categoria; Existência de avaliações de desempenho diferentes para funcionários com iguais responsabilidades; A existência de adjuntos de Direcção equiparados a dirigentes em pequenos 8

9 Departamentos e a sua não existência em grandes Departamentos. As assimetrias devem ser harmonizadas, garantindo-se a equidade de tratamento para o mesmo posto de trabalho com o mesmo nível de responsabilidade. Os adjuntos de direcção constituem uma estrutura intermédia de gestão das unidades orgânicas que garante a continuidade da gestão, particularmente em processos de mudança da direcção de topo; Efeito de escola na carreira técnica carece de análise profunda. Tem havido intervenções pontuais por cuidado de algumas Unidades Orgânicas; Estabelecer um programa de formação para funcionários administrativos e funcionários técnicos, tendo em conta o perfil profissional e as necessidades de formação adequadas ao desempenho de funções nas Unidades Orgânica. 5 Recrutamento O recrutamento é uma área sensível e de grande impacto para a UA. Em última instância, o sucesso futuro da instituição, nos padrões de qualidade que se pretendem atingir, está dependente da capacidade da UA em atrair e recrutar os melhores. O futuro vai-nos confrontar com novos e exigentes desafios. Os recursos terão de ser todos mobilizados, em particular os recursos humanos pois são os únicos com capacidade de adaptação, de antecipação e de reacção à mudança. Nesse sentido, foi considerado necessário: a) Estudar as necessidades dos diferentes serviços e unidades orgânicas, identificando os excedentes/desperdícios; 9

10 b) Procurar soluções internas transferências entre serviços; dar formação a funcionários existentes para desempenhar funções diferentes e/ou superiores; c) Privilegiar a ocupação de postos de trabalho mais qualificados (maior exigência de saberes, competências específicas) por funcionários experientes com conhecimento aprofundado do seu funcionamento. d) Preparar o futuro identificar constrangimentos em função das aposentações e qualidade do serviço; e) Evitar a criação de situações contratuais vantajosas em regime de direito privado para funções e postos de trabalho iguais. Recomendações gerais: Os processos de recrutamento deverão obedecer a três grandes critérios, de forma a escolher para funcionários/colaboradores da UA elementos de elevada qualidade (os melhores!) e, ao mesmo tempo desenvolver de instrumentos eficazes de selecção: Períodos de candidatura com prazos relativamente alargados; Divulgação alargada e sempre que possível a nível internacional; Requisitos de espectro largo. Docentes: Considerar a abertura de concursos de progressão na carreira docente - Professor Associado e Catedrático (cumprir a lei e reconhecer a qualidade). Houve uma evolução negativa ao longo dos últimos cinco anos nas categorias de Professor Associado ( ) e Catedrático (65 57). Houve evolução positiva no número de Professores Coordenadores (8 11) e Adjuntos (92 105); Estabelecer critérios bem definidos, baseados nos três vectores de actividade 10

11 da UA, para a abertura destes concursos de progressão de carreira. Estes devem considerar a qualidade e a avaliação das Unidades Orgânicas, o que não tem acontecido nos últimos anos; Contratar docentes de forma muito cuidada para colmatar as aposentações em áreas fundamentais para a Docência e Investigação da Universidade de Aveiro (efeito de escola). A análise da evolução indica que houve uma diminuição de ETI s de 2005 para 2011 ( ). Investigadores: Deve existir a definição do número de investigadores a contratar pela UA nos próximos anos (1-3 anos); Estabelecer o número de investigadores a contratar pela UA por Unidade Orgânica; Definição clara dos critérios de qualidade a ter em conta na contratação de investigadores dos LA / UI que estão a terminar os contratos. Não docentes e não investigadores: Houve uma evolução positiva no número de ETI s destes funcionários ( ). A causa desta variação positiva foi identificada e correlacionada pela Sra. Administradora com a criação de novos gabinetes e estruturas de apoio à missão da UA. Contudo, o documento Análise Funcional do Pessoal Não Docente e Não Investigador identifica ainda carências em alguns tipos de funções. Estas deverão ser colmatadas com mobilidade interna e/ou com formação complementar para desempenhar estas novas funções; A selecção de Chefes de Área, Coordenadores, Chefes de Serviço e Directores de Serviço deverá ter publicitação interna alargada para se escolher os mais capazes e mais qualificados para as funções; 11

12 No documento Análise Funcional do Pessoal Não Docente e Não Investigador são identificadas necessidades de trabalhadores para novos postos de trabalho que se pretendem criar. O preenchimento desses lugares deverá ser feito respeitando a melhor correlação entre perfil profissional individual e perfil do posto de trabalho a criar; Existem funções essenciais para as quais a UA não tem técnicos. Tal situação deverá ser colmatada com recurso aos mecanismos adequados, e se necessário à contratação externa (Ex. Técnico de Segurança em Laboratórios e de Gestão de AVAC; Engenheiro para Acompanhamento de Obras). 6 Mobilidade A adopção de uma cultura de gestão focada na valorização das pessoas que procura a concertação entre as competências individuais e os objectivos organizacionais conduz à melhoria nos desempenhos individuais e, concomitantemente, do desempenho da organização. A mobilidade, enquanto instrumento de gestão de recursos humanos de forte impacto na motivação dos funcionários e no desenvolvimento organizacional, favorece o trabalho em equipa e produz trabalhadores mais flexíveis. Num contexto de mudança como o actual, quer ao nível social e político, quer organizacional, as multi-competências e a polivalência dos indivíduos são características cada vez mais valorizadas. Dar oportunidade aos seus recursos humanos para diversificar as suas funções, adquirir novas competências e novas aprendizagens aporta grandes benefícios para as organizações, em particular 12

13 quando se verifica o envelhecimento da população activa e o prolongamento da idade da aposentação. Por outro lado, a mobilidade ajuda à construção de um pensamento e cultura da organização e promove a aquisição do conhecimento global da estrutura e do seu funcionamento, competências fundamentais para responder eficaz e eficientemente às solicitações e problemas do dia-a-dia. Um contexto de instabilidade dificulta a prossecução de objectivos previamente delineados. A mobilidade pode conferir o grau de flexibilidade necessária para se evitar o excesso de efectivos em alguns casos e de escassez noutros, o que permite ganhar margens de segurança confortáveis na manutenção de postos de trabalho e na capacidade de resposta ao preenchimento de postos de trabalho que ficaram disponíveis, ou à criação de novos, através do recurso ao capital humano interno. A mobilidade pode assumir a forma de mudança de funções (funcional) ou de mudança de unidade orgânica/serviço (orgânica). O recurso à mobilidade pode ocorrer quando: a) Uma determinada Unidade Orgânica tenha necessidades de pessoal que não possam ser satisfeitas por processo de recrutamento externo (por condicionantes financeiras, do quadro de pessoal, ou outras); b) Há desajustamento funcional e/ou sub-aproveitamento do funcionário porque o seu perfil de competências é mais ajustado a outras funções, diferentes das que desempenha; c) Se pretende manter equidade nos rácios de pessoal entre unidades orgânicas, face ao volume e tipo de trabalho desenvolvido. 13

14 Recomendações gerais: Levantamento de necessidades de recursos humanos pelas Unidades Orgânicas e Serviços, com indicação do perfil de competências ajustado a cada função; Publicitação interna das necessidades de pessoal, em processo e moldes similares ao efectuado para contratações externas; Selecção dos candidatos com base no perfil de competências mais ajustado ao lugar a prover. No processo de selecção poderão ser previstos e usados instrumentos como: análise curricular, entrevista individual, provas, etc..; Planear e promover acções de formação que visem corrigir desequilíbrios entre o perfil de competências pessoal e o perfil de competências necessário para o lugar a prover; Criar mecanismos e regulamentação própria para a mobilidade interna; No processo de mobilidade prevalece o interesse das unidades/serviços envolvidos. 7 Avaliação de Desempenho As universidades públicas portuguesas são impulsionadas para a implementação de sistemas de avaliação do desempenho, nomeadamente através do normativo legal RJIES (2007) que na Secção VI do Artigo 105.º, alínea c), estipula que compete ao Conselho Pedagógico das Instituições do Ensino Superior Promover a realização da avaliação do desempenho pedagógico dos docentes, por estes e pelos estudantes, e 14

15 a sua análise e divulgação. O Estatuto da Carreira Docente Universitária (ECDU), na redacção do Decreto -Lei n.º 205/2009, de 31 de Agosto, estabelece a avaliação individual do desempenho dos docentes, considerando todas as vertentes da actividade docente definidas no artigo 4.º: investigação, docência, transferência e valorização do conhecimento e gestão universitária e outras tarefas. Estas vertentes de acção dos docentes aconselham a negociação e identificação de perfis de referenciais de desempenho que ponderem as quatro vertentes e reflictam a diversidade das actividades docentes e a multiplicidade de formas no seu exercício. A Universidade de Aveiro terminou 29 de Julho de 2011 o processo de construção do seu Regulamento de Avaliação do pessoal docente da Universidade. Este foi publicado na 2.ª série do Diário da República N.º de Agosto de 2011 e entrou em vigor em 1 de Setembro de A Universidade de Aveiro adoptou um sistema de avaliação que tem em conta as diferentes vertentes de serviço dos docentes, ou seja o ensino, a investigação, a criação artística e a produção cultural, a extensão universitária, a valorização económica e social do conhecimento e a gestão universitária. Este modelo é suportado por diversos sistemas de recolha de dados existentes na Universidade de Aveiro e pressupõe a existência de múltiplos intervenientes no processo, nomeadamente os Avaliados, através do fornecimento dos dados e informações a considerar no processo de avaliação, os estudantes, através do Sistema de Garantia de Qualidade, o Conselho Coordenador de Avaliação de Desempenho da Universidade de Aveiro, no acompanhamento de todo o processo, o Conselho Científico e o Conselho Pedagógico, através, designadamente, da validação e/ou supervisão de resultados, e o Reitor a quem incumbe supervisionar o processo de avaliação. Por outro lado os colaboradores da Universidade de Aveiro não docentes são abrangidos pelo SIADAP, Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho para a Administração Pública, regulado pela Lei n.º 10/2004, de 22 de Março. Este sistema de avaliação aplica-se aos funcionários, agentes e demais trabalhadores, independentemente do título jurídico da relação de trabalho, desde que não 15

16 disponham de um sistema de Avaliação do Desempenho específico. A legislação prevê nomeadamente que os serviços e organismos em cujos quadros de pessoal se prevejam corpos e carreiras especiais promovam a adaptação do SIADAP às suas situações particulares mediante regulamentação própria. De realçar que o Sistema de Avaliação do Desempenho se integra no ciclo anual de gestão de cada serviço, que contempla as fases de elaboração do plano de actividades e a definição dos objectivos de cada unidade orgânica e a definição dos objectivos a atingir por cada trabalhador e/ou equipa no ano seguinte, a avaliação de desempenho e a elaboração do relatório de actividades. Numa organização onde os colaboradores estão sujeitos a diferentes regimes jurídicos de vínculo contratual e de regulação do trabalho, os desafios de harmonização e justiça dos sistemas de avaliação exigem um grande esforço de implementação, tendo em conta os princípios de melhoria e motivação de todos os colaboradores, almejando sempre maior qualidade no desempenho individual e colectivo. O novo Regime Jurídico de Avaliação do Ensino Superior (Lei n.º 62/2007, de 10 de Setembro aprovado em Lei n.º 38/2007, de 16 de Agosto) e a criação da Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior em Agosto de 2007 (Decreto-Lei n.º 369/2007, de 5 de Novembro) visam promover a qualidade do ensino superior, nomeadamente através dos procedimentos de avaliação e de acreditação dos estabelecimentos de ensino superior e dos seus ciclos de estudos compatíveis com as melhores práticas internacionais, em que a avaliação exterior, independente, é obrigatória e serve de base ao processo de acreditação das instituições e dos seus cursos. A estruturação de um sistema de garantia da qualidade reconhecido internacionalmente integra-se nas orientações aprovadas pelos países participantes do Processo de Bolonha e constantes dos Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area, elaborados pela ENQA - 16

17 European Association for Quality Assurance in Higher Education. As universidades portuguesas contam, pois, com um enquadramento legislativo para os processos de avaliação e acreditação das instituições do ensino superior que as motiva e impulsiona para aderir a processos que permitem a comparação entre estabelecimentos de Ensino Superior, unidades orgânicas, ciclos de estudos, graus e diplomas e à sua hierarquização relativa (rankings) em função de parâmetros a fixar pela Agência de Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior. Este sistema está ainda alinhado pelas práticas internacionais reconhecidas pela EFQM (European Foundation for Quality Management) para as organizações, aplicável também às instituições de Ensino Superior, e é um factor decisivo para a inserção de Portugal no sistema europeu de garantia da qualidade do ensino superior. A nível internacional, vários sistemas de avaliação produzem reconhecidos rankings das universidades a nível mundial, dos quais se destacam o Academic Ranking of World Universities da Shanghai Jiao Tong University, o QS World University Ranking produzido pelo Times Higher Education Supplement, a Webometrics do Centro de Informacion y Documentacion; o Ranking Universitário Ibero-americano da Universia e o Ranking Universitário da Revista Newsweek. Se as instituições ambicionarem mais do que o mero cumprimento de normativos legais de resposta a enquadramentos nacionais e internacionais então terão que ser capazes de promover culturas de qualidade e de melhoria que inspirem e motivem os indivíduos, os grupos e toda a organização para padrões de excelência que lhes façam também ganhar a batalha da competitividade. Por isso se entende que as universidades mais ambiciosas alinhem os seus programas estratégicos com as metas e indicadores adoptados pelos sistemas de ranking internacionais 17

18 Um sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores poderá ser um instrumento credível e de melhoria estratégica pessoal e colectiva quando alinhado com as metas estratégicas dos grupos em particular e de toda a instituição em geral. A perspectiva de que o desempenho de cada colaborador é um dos vectores que orienta a trajectória global da organização exigirá que os objectivos individuais e de grupo se alinhem pelos objectivos estratégicos e operacionais da organização. A concepção de um sistema de avaliação requer pois uma perspectiva de harmonização e coerência deste instrumento com os restantes sistemas e instrumentos que orientam, acompanham e suportam as organizações, em especial os sistemas de gestão e de qualidade. É fundamental que os sistemas de avaliação de desempenho sejam eles próprios acompanhados e avaliados, sujeitos ao seu próprio sistema de garantia de qualidade, permitindo dinamicamente a sua evolução a adaptação a novos objectivos e contextos. Finalmente os sistemas de avaliação de desempenho devem ter um carácter institucional e fazer parte de forma clara das políticas de governo da Universidade, devem ser transparentes na metodologia e objectivos, abordando não só os níveis individuais e pessoais, mas também os colectivos e devem estar orientados para a melhoria e terem efectivo impacto e consequências. A credibilidade e eficácia dos sistemas de avaliação de desempenho exigem o empenho de todos, mas em especial exigem direcções e lideranças com coragem e capacidade para definir rumos e esperanças colectivas, absolutamente decisivas em contextos de turbulência e de indefinição. Recomendações gerais: Apresentam-se aqui algumas sugestões que podem inspirar a evolução dos 18

19 sistemas de avaliação de desempenho da Universidade de Aveiro: Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam à sua própria melhoria e avaliação regular; Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam à evidente articulação e coerência com os restantes sistemas de gestão e de qualidade; Implementação de um sistema de avaliação justo que avalie igualmente as pessoas em regime de contrato privado de trabalho e as pessoas com contrato de trabalho em funções públicas; Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam ao evidente alinhamento das metas pessoais, de Unidade Orgânica e da Universidade; Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam à evidência da profunda correlação e impacto entre o desempenho colectivo e o desempenho individual; Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam à evolução progressiva do sistema de avaliação até se atingir a avaliação em 360 graus; Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam à harmonização adequada e justa dos diferentes regimes de trabalho, motivando e mobilizando para os mais elevados padrões de exigência e qualidade; Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam à criação de um sistema de incentivos 19

20 extraordinário e específico da UA que permita cativar os melhores e estimular a excelência; Premiar o desempenho, fazendo uma abordagem com coragem no sentido de se implementar um sistema de incentivos específicos, que poderá passar pela mobilidade dos quadros pelas Universidades que constituem o consórcio europeu do qual a UA faz parte; Prosseguir a evolução dos sistemas de avaliação de desempenho, implementando medidas que conduzam à melhoria e qualificação individual, nomeadamente concebendo a avaliação de desempenho como um instrumento de orientação e monitorização dos processos de desenvolvimento pessoal e de fundamentação para os planos de formação; Centrar o processo de avaliação nos resultados e nas acções em detrimento das normas e regras; Promover a participação na decisão, na implementação e na avaliação das formas de trabalho, como forma de combater a desresponsabilização e o absentismo. 8 Formação e qualificação O carácter estratégico da formação e qualificação é, hoje em dia, amplamente reconhecido. A formação deve ser vista não como um fim em si mesmo, mas como um meio para promover o desenvolvimento e o empenho individual que se repercute directamente no desempenho organizacional. A formação deve ser orientada para enfrentar transformações, preparando a UA 20

21 para práticas de gestão previsional e não reactiva, conservando, assim, empregos e competências. A optimização dos RH promove o desenvolvimento das suas competências, aumentando, assim, a capacidade de transferibilidade e de integração e promove a responsabilização pela sua trajectória profissional. Assim, os objectivos da formação e qualificação dos funcionários/colaboradores devem prosseguir os objectivos da UA. Recomendações gerais: Desenvolver planos de formação que tenham por base estudos de necessidades de qualificação. As acções de formação devem dotar os funcionários de competências que lhes permitam desenvolver a sua actividade com crescente qualidade e autonomia. Os objectivos da formação devem prever e serem capazes de conferir competências para além da competência funcional/procedimental; Promover seminários de gestão e evolução de carreira, visando a familiarização com o estilo de gestão da organização e a obtenção de conhecimento sobre práticas e ferramentas de gestão; Introduzir práticas de desenvolvimento de pessoas com enfoque na gestão do desempenho, na gestão do potencial (identificação de valores), na gestão de competências (qualificação, aquisição de competências) e na gestão de carreira (gestão de perspectivas, aspirações, função futura); Desenvolver planos de formação permanente nas áreas de Tecnologia, Finanças, Compras, Logística, Comportamental, Liderança; Promover o desenvolvimento permanente que assegure a aquisição de novas competências por todos os funcionários (docentes e não docentes, independentemente do tipo de vínculo); 21

22 Desenvolver uma cultura organizacional positiva, criando um clima que promova sentimentos de pertença e encoraje a participação e a cooperação; Definição clara das diferentes etapas e percursos de progressão na instituição e na carreira. Definição de funções (técnicas, gestão) ao longo dos percursos. 22

23 9 Notas Finais Este documento resultou de um exercício de reflexão, debate e trabalho conjunto do grupo constituído pelos conselheiros: Artur Silva; Augusto Leite; João Ribeiro; Lusitana Fonseca, e pelo Sr. Vice-Reitor Joaquim da Costa Leite. O grupo agradece o apoio do Ângelo Ferreira e da Daniela Costa e dos serviços administrativos da UA e da sua Administradora, Dr.ª Fátima Duarte. O grupo realizou 4 reuniões de trabalho e procurou focar-se em alguns dos temas mais relevantes sobre a gestão de Recursos Humanos no contexto da Universidade de Aveiro. A natureza de alguma forma limitada do conhecimento e da informação disponível e a dificuldade em disponibilizar mais recursos pessoais e de tempo a esta tarefa não permitiram desenvolver e aprofundar algumas questões relevantes. O documento está, também, longe de corresponder às ambições do grupo de trabalho, evidenciando algumas limitações quer de âmbito, quer de estrutura e profundidade na abordagem. O documento reflecte no entanto algumas das mais importantes preocupações e sugestões do grupo de trabalho como uma contribuição para a função de Gestão de RH na Universidade de Aveiro. 23