GOVERNANÇA COOPERATIVA: PRINCIPIOS QUE REGEM O PROJETO DE GOVERNANÇA E COMO ADOTÁ-LO NAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO

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1 GOVERNANÇA COOPERATIVA: PRINCIPIOS QUE REGEM O PROJETO DE GOVERNANÇA E COMO ADOTÁ-LO NAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO Maria Emilia Villela Reis; Valéria Soares - Pós Graduando em MBA Gestão Empresarial pela FACECA. Prof. Dimas Almeida dos Reis Orientador. RESUMO Este artigo tem como principal objetivo conhecer os princípios que regem o Projeto de Governança e como adotá-los nas cooperativas de crédito. Diante da grande expansão do cooperativismo nos últimos anos, com destaque para as cooperativas de crédito, nota-se a necessidade de profissionalizar a gestão para solidificar e garantir o desenvolvimento do setor. Tem como principal objetivo conhecer os benefícios do projeto de Governança Corporativa e adaptá-lo nas Cooperativas de Crédito. Realizouse uma pesquisa bibliográfica sobre o cooperativismo no Brasil e no mundo, cooperativas de crédito, Governança Corporativa e sua aplicação nas cooperativas, utilizando como parâmetro o projeto do Banco Central do Brasil, intitulado Diretrizes para Boas Práticas de Governança em Cooperativas de Crédito., em primeiro lugar mostra como surgiu o cooperativismo e a importância das cooperativas para a economia local. Depois enfoca a importância da implantação do Projeto de Governança Cooperativa e um estudo de caso realizado no Sicoob Credivar para análise da implantação do projeto. Conclui-se que a adoção do projeto de governança no Sicoob Credivar aprimorará a gestão, além de contribuir com a maior participação de seus associados. Palavras Chave: Cooperativismo. Cooperativas de Crédito. Informação. Governança.

2 1 INTRODUÇÃO O cooperativismo é um movimento que foi difundido em meado do século XIX, constitui-se em importante agente de progresso, permitindo acesso mais fácil aos produtos e serviços, contribuindo com o desenvolvimento da economia local em harmonia com seus objetivos e minimizando as desigualdades regionais. Exemplo positivo deste movimento é o ramo de crédito, um dos que mais se desenvolveu nos últimos anos, estando atualmente com mais de 9 milhões de associados divididos em cooperativas em atividades, de acordo com Banco Central do Brasil. Devido ao fato das cooperativas de crédito ser autorizadas pela autoridade monetária a realizar a maior parte das operações permitidas a um banco comercial, estão vulneráveis aos mesmos riscos que essa intermediação impõe aos bancos em geral. Portanto, é imprescindível a necessidade de uma estrutura de governança com padrões muito bem definidos e implantados de Direção, Gestão e Fiscalização, considerando que essas instituições são formadas a partir do investimento de capital de seus associados. Seguindo essa tendência o Banco Central do Brasil desenvolveu o projeto intitulado Diretrizes e Mecanismos para o Fortalecimento da Governança em Cooperativas de Crédito do Brasil (Governança Cooperativa) que identificou os mecanismos de governança adotados pelas cooperativas e se os mesmos são adequados a esse tipo de instituição, construindo, assim, as diretrizes para boas práticas de governança em cooperativas de crédito. Diante da necessidade de desenvolvimento de modelos de governança que sejam adequados a realidade das cooperativas de crédito, este artigo procurou os mecanismos que possam ser implantados com o intuito de influenciar positivamente o desenvolvimento sustentado dessas instituições, visando à continuidade e a solidez do Sistema. 2 COOPERATIVISMO Cooperativismo é um movimento, uma filosofia de vida e um modelo socioeconômico capaz de unir desenvolvimento econômico e bem-estar social. Seus referenciais fundamentais são: participação democrática, solidariedade, independência e autonomia. (OCB, 2011)

3 A data oficial do surgimento do cooperativismo foi 21 de dezembro de 1844 na Inglaterra, mais precisamente nos arredores da cidade de Manchetes, em Rochadale, vinte e oito tecelões entre eles uma mulher se uniram para comprar em conjunto itens de primeira necessidade como alimentos e outros produtos. Chamava-se Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochadale, este movimento foi à alternativa encontrada para combater a exploração da classe trabalhadora, pois este sistema estimula a cooperação entre seus associados, enquanto o capitalismo estimula a competição. (VIANA, 1999) Em uma década já contavam com 1400 associados. Esta experiência foi difundida primeiramente na Europa, com a fundação de cooperativas de trabalho na França e de crédito na Alemanha e na Itália, depois este modelo foi difundido para o resto do mundo. Hoje o modelo é conhecido em todo mundo como uma forma de organização. 3 COOPERATIVISMO NO BRASIL Iniciou-se com a criação da primeira cooperativa de consumo em Ouro Preto (MG), no ano de 1889, denominada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, posteriormente estendeu-se para os estados de Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, além de Minas Gerais. No ano de 1906 nasceram e se desenvolveram as cooperativas no meio rural, idealizadas por produtores agropecuários, muitos deles de origem alemã e italiana que trouxeram de seus países de origem a bagagem cultural, o trabalho associativo e a experiência de atividades familiares comunitárias. Devido a grande extensão territorial e a dificuldade de propagação da informação na época, poucas pessoas eram informadas sobre o cooperativismo. Além do trabalho escravo que foi obstáculo para um maior desenvolvimento do sistema cooperativo. Em 02 de dezembro de 1960 foi criada a sociedade civil e sem fins lucrativos, denominada Organização das Cooperativas do Brasil OCB, com neutralidade política e religiosa, representando e defendendo os ideais cooperativistas. O principio da autogestão do cooperativismo foi com a Constituição de 1988 que proibiu a interferência do Estado nas associações.

4 Atualmente o cooperativismo brasileiro enfrenta o desafio de permanecer um sistema atuante, estruturado e fundamental para a economia do país, buscando ser cada vez mais conhecido e compreendido como um sistema integrado e forte. 4 COOPERATIVAS DE CRÉDITO De acordo com a Lei Complementar nº 130, do ano de 2009, em seu segundo artigo define que as cooperativas de crédito destinam-se, precipuamente, a prover, por meio da mutualidade, a prestação de serviços financeiros a seus associados, sendo-lhes assegurado o acesso aos instrumentos do mercado financeiro. Portanto, cooperativa de crédito é uma instituição financeira privada, com personalidade jurídica própria, sem fins lucrativos e não sujeita à falência, constituída com o objetivo de propiciar crédito e prestar serviços aos seus associados, com a finalidade de combater as relações desiguais de trocas e de financiamento nas atividades rurais e urbanas e, principalmente, para a concessão de crédito mais compatível com a realidade dos trabalhadores dessas áreas. Seu princípio fundamental é a concessão de empréstimos individuais baseados em poupança coletiva, e na promoção da educação econômica e financeira de seus cooperados, chegando atualmente a prestação de serviços bancários completos com condições mais favoráveis. São constituídas por pessoas físicas dedicadas as atividades agrícolas, pecuárias ou extrativas e, excepcionalmente por pessoas jurídicas com as mesmas e exclusivas atividades. Equiparadas as instituições financeiras, rege-se pelo disposto nas leis ns , de 16/12/1971, e 4.595, de 31/12/1964, Lei Complementar n. 130/2009 pelos atos normativos baixados pelo Conselho Monetário Nacional (CMN) e pelo Banco Central do Brasil (BACEN) e pelo respectivo Estatuto Social. (VIANA, 1999) Seus administradores estão expostos a Lei dos Crimes Contra o Sistema Financeiro Nacional (Lei 7.492) em caso de Má Gestão ou Gestão Temerária de Instituição Financeira. Tão distinta é a Cooperativa de Crédito que às suas operações e serviços não se aplicam os dispositivos do Código de Defesa do Consumidor. Os negócios jurídicos internos das sociedades cooperativas - os atos cooperativos - decorrem da condição de proprietário e usuário que ostenta o cooperado. Não seria eficaz este reclamar dele

5 próprio, uma vez que aderiu ao estatuto social da sociedade, o qual estabelece a responsabilidade dos sócios pelos negócios jurídicos da mesma. Segundo o Banco Central do Brasil o cooperativismo de crédito brasileiro está estruturado em três níveis de atuação. O primeiro atua as cooperativas singulares, no segundo as cooperativas centrais e no terceiro as confederações. (VENTURA et al, 2011, p. 17). De acordo com a classificação individual e a condição estatutária de admissão de associados, as cooperativas de crédito podem ser divididas em seis diferentes tipos: Emprego; Profissão ou trabalho; Atividades rurais; Pequenos empresários, microempresários ou microempreendedores; Empresários e Livre admissão de associados. Quanto às confederações, no Brasil existem quatro, que são: Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob; Confederação Interestadual das Cooperativas Ligadas ao Sicredi; Confederação Nacional das Cooperativas Centrais Unicreds (Unicred do Brasil) e Confederação das Cooperativas Centrais de Crédito Rural com Interação Solidária (Confesol). 5 GOVERNANÇA overnança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. (IBGC, 2009, p. 19). Segundo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009) os princípios básicos são: Transparência, Equidade, Prestação de Contas (accountability) e Responsabilidade Corporativa. Governança Corporativa trata do governo estratégico da empresa, da articulação e da distribuição do poder entre as partes com direito de propriedade e os responsáveis pela gestão. Não se limita a questões de verificação de procedimentos contábeis, a auditorias ou a remuneração dos gestores, mas aborda o efetivo exercício da propriedade. (PAGNUSSAT, 2004, p. 32).

6 Todo o tipo de organização pode beneficiar dos avanços do campo da governança, mas é preciso construir o modelo que respeite as singularidades de cada organização. Partindo deste pressuposto, o Banco Central do Brasil buscou as melhores práticas do setor corporativo e desenvolveu o projeto Governança Cooperativa, o qual define as diretrizes de boas práticas de governança para o sistema cooperativo, possibilitando. Assim, que as cooperativas singulares adaptem a sua realidade estas diretrizes. 6 METODOLOGIA Foram escolhidas as diretrizes para boas práticas de governança em cooperativas de crédito, elaboradas pelo Banco Central do Brasil para comparação e adaptação à realidade do SICOOB Credivar, visando identificar o melhor modelo a ser implantado e verificar se com a implantação destas diretrizes os problemas serão equacionados. Para a realização deste trabalho, foram necessárias a utilização do método comparativo e as técnicas de pesquisa bibliográfica e documental. 7 ANÁLISE DOS DADOS Pelo fato do segmento de crédito cooperativo brasileiro ter si caracterizado, nos últimos anos, pelo crescimento e pela mudança no seu perfil, principalmente com intensificação da concorrência e com introdução da possibilidade de cooperativas de livre admissão de associados, em que interesses e dificuldades ficam mais latentes, o Banco Central do Brasil realizou um projeto estratégico, com o intuído de contribuir com o crescimento sustentado do segmento, o qual denominou como Governança Cooperativa: diretrizes e mecanismos para o fortalecimento da governança em cooperativas de crédito no Brasil. Foi elaborado com base em estudos e pesquisas desenvolvidas por uma equipe de servidores do Banco Central, a qual analisou as singularidades das cooperativas de crédito, respeitando a heterogeneidade destas cooperativas. Após um longo processo de pesquisa e estudo, o Banco Central do Brasil publicou em agosto de 2008 as boas práticas de governanças que poderão ser adotadas por todas as cooperativas, as quais foram divididas em quatro seções, buscando

7 evidenciar as questões consideradas essenciais para a governança das cooperativas, que são: 1) Representatividade e participação: concernentes as assembleias, ao processo eleitoral, a participação de associados, aos canais de comunicação e informação e a formação cooperativista. Itens fundamentais para a boa governança uma vez que os associados representam elemento indispensável de controle interno e orientação estratégica da organização. Modelo adequado de participação que envolve baixo custo e alta representatividade, mostra-se essencial para o sucesso das cooperativas de crédito e para o fortalecimento dos ideais cooperativistas. 2) Direção Estratégica: necessidade de separação entre as funções estratégicas e as funções executivas, pilar para a boa governança e evidenciando as principais atribuições e responsabilidades dos administradores. 3) Gestão Executiva: evidencia a relevância da gestão executiva e profissional, bem como a delimitação de suas funções e a importância do código de conduta como efetivo instrumento para traçar as orientações e evidenciar o padrão ético das atividades desenvolvidas pela cooperativa em todos os planos; da implementação de política de gestão de riscos e a transparência na prestação de contas com órgãos que compõem a cooperativa. 4) Fiscalização e Controle: relata a importância da atuação de diferentes agentes, que além do Conselho de Administração, atuam como instrumentos de fiscalização e controle: associados, auditores, Conselho Fiscal e organização sistêmica. Estas diretrizes obedecem aos princípios e valores cooperativistas e aos princípios da boa governança, além de serem dinâmicas, de modo a se adaptarem a novos cenários. Segundo o Banco Central do Brasil a adoção de boas práticas de governança tem se mostrado fundamental para o sucesso e a perenidade das organizações, principalmente no tange à segurança e ao retorno aos associados. Concomitante com estas diretrizes foi decretada a Lei Complementar nº 130, de 17 de abril de 2009, a qual dispõe sobre o Sistema Nacional de Crédito Cooperativo, onde no seu quinto artigo autoriza as cooperativas de crédito criar Diretoria Executiva subordinada ao Conselho de Administração, na qualidade de órgão estatutário, podendo ser composta por pessoas físicas associadas ou não. Foi alterada, também, nesta lei a duração do mandato do Conselho Fiscal, passando para três anos.

8 Com esta abertura na legislação, o Banco Central do Brasil por meio da Resolução nº 3.859, de 27 de maio de 2010, alterou e consolidou normas relativas à constituição e ao funcionamento das cooperativas de crédito. Destaca-se o capitulo IV desta Resolução, que é composto pelos artigos 17 e 18, que rege sobre a aplicação dos princípios de governança corporativa. As principais determinações deste capítulo são: observância na política de governança corporativa que deverá ser aprovada pela Assembleia Geral; aplicação dos princípios de segregação de funções na administração; transparência; equidade; ética; educação cooperativista; responsabilidade corporativa e prestação de contas. Quanto à aplicação dos princípios de segregação de funções, ressalta a estrutura administrativa que deve ser integrada por Conselho de Administração e por Diretoria Executiva, de acordo com o art. 5º da Lei Complementar nº 130 de 2009, não admitindo a acumulação de cargos entre os dois órgãos para, no máximo, um dos membros do Conselho e vedando a acumulação das presidências. Foi determinado, também, prazo para adoção desta estrutura, definindo a primeira eleição de administradores realizada de 2012 em diante, ou antes, conforme deliberação da Assembleia Geral. Em análise as boas práticas de governança elaboradas pelo BACEN e de acordo com a legislação vigente, a necessidade de adaptação das cooperativas de créditos está evidente. Nota-se que é preciso definir a melhor modelo a ser adotado, de maneira rápida e sem prejudicar a estrutura administrativa da cooperativa de crédito. Para melhor análise das adaptações que deverão ser implantadas nas cooperativas de créditos de acordo com a legislação vigente, escolhemos à Cooperativa de Cooperativa de Crédito Rural e de Pequenos Empresários, Microempresários e Microempreendedores da Região de Varginha Ltda SICOOB CREDIVAR, como modelo. Esta Cooperativa foi criada em 1988 por um grupo de produtores rurais da cidade de Varginha com intuito de facilitar a concessão de crédito aos produtores da região. Associada ao Sistema Sicoob, por meio da Sicoob Central Crediminas, vem apresentando crescimento contínuo e sólido, respeitando os princípios cooperativistas, sendo atualmente a 2ª maior cooperativa do Sistema Crediminas.

9 Tabela 1. Dados do Sicoob Credivar Dezembro de Números Sicoob Credivar 1 Sede e Agência matriz 12 Postos de Atendimento ao Cliente (Agências) Associados 108 Colaboradores e Dirigentes R$ 30 milhões Patrimônio Líquido R$ 54 milhões em Depósitos R$ 116 milhões em Operações de Crédito R$ 1,6 milhões - Sobra bruta ano 2010 Fonte: Sicoob Credivar Nota-se a grande representatividade desta cooperativa na região e até mesmo no Estado, devido aos resultados apresentados e sua área de atuação que abrange 12 municípios do Sul de Minas Gerais. Sua estrutura organizacional está de acordo com o padrão do Sistema, sendo formada pelo Conselho de Administração, composto por sete membros, destes três são membros da Diretoria Executiva (Presidente, Administrativo e Financeiro); e o Conselho Fiscal como órgão fiscalizador, composto por três membros efetivos e três membros suplentes. O operacional possui uma estrutura segmentada e bem distribuída, facilitando, assim, a gestão da cooperativa. Comparando a realidade desta cooperativa com as diretrizes e mecanismos de boas práticas de governança do Banco Central, chega-se às seguintes ponderações: 1 Representatividade e Participação Assembleias: Ótima Bom Regular Nível de participação dos Associados Políticas de incentivo a participação Data e Horário AGO Local Disponibilidade de transporte Pré-Assembleia Divulgação da pauta Representatividade por delegados Processo Eleitoral Divulgação das chapas Educação Cooperativista: Não possui Observação

10 Programas de qualificação Estender a mais cooperados Incentivo a Novos Conselheiros Treinamento a Novos Conselheiros 2 Direção Estratégica: Funções Estratégicas e Executivas Ótima Bom Regular Separação das funções Conselho de Administração Não possui Observação Necessidade de adoção Atuação dos membros Conhecimento Técnico Visão estratégica Diretoria Executiva Conhecimento Técnico Função estratégica Função executiva 3 Gestão Executiva: Estrutura / Separação de funções Ótima Bom Regular Não possui Observação Necessidade de definição 4 Fiscalização e Controle: Conselho Fiscal Ótima Bom Regular Atuação dos membros Não possui Observação Conhecimento Técnico Auditoria Interna Conhecimento Técnico Comprometimento e Atuação Controle Interno Conhecimento Técnico Comprometimento e Atuação Comitê Interno de Auditoria Conhecimento Técnico Comprometimento e Atuação Fonte: Elaborado pelas autoras. Diante da situação atual do Sicoob Credivar nota-se os seguintes desafios para adoção das boas práticas de Governança Cooperativa:

11 1) Representatividade e participação: Partindo do principio que a Assembléia Geral é a instância máxima de governança, todos os esforços devem ser realizados para que haja efetiva participação e representatividade dos cooperados. Diante disso á necessidade de implantação de política voltada para o associado, com intuito de incentivar sua participação e conscientizá-lo que é parte interessada fundamental da cooperativa e fonte de pressão e de monitoramento da gestão. A adoção de Pré-Assembleias nas cidades onde possui agência, é uma ótima maneira de incentivar a participação de todos, devido à extensão territorial ocupada pelo Sicoob Credivar, o que pode ser um dos motivos pela falta de interesse e participação dos associados. Para melhorar, também, a participação no sentido qualitativo, sugere-se a representatividade por delegados. O qual é eleito por um grupo de associados, com mandato de 4 anos, que deliberará de acordo com as decisões de seus representados, não podendo manifestar sua opinião ou decisão particular. Este modelo além de reduzir custos, proporciona a interlocução dos gestores e associados. Deve-se preocupar com a realização de reuniões prévias para apresentação da pauta da Assembleia Geral e informações detalhadas sobre a situação da cooperativa a estes representantes. Com isso terão conhecimento da real situação e tomarão decisões seguras. Com relação ao local, data e horário das Assembleias Gerais deve-se preocupar com a disponibilidade dos associados, procurando a maneira que facilite sua presença. Democracia e participação devem estar juntos com informação e consciência (BACEN, 2010). Com relação ao processo eleitoral, deve ser adotado o sistema mais claro possível de divulgação, possibilitando que todos os associados tenham ciência dos procedimentos e prazos adotados para a composição de chapas. Após o registro das chapas, os candidatos devem ser divulgados com antecedência, para que todos possam conhecer e escolher melhor seu representante. Um ponto relevante encontrado no Sicoob Credivar, que merece destaque, é o incentivo que esta cooperativa proporciona aos cooperados com relação à formação gerencial e financeira, por meio de programas de capacitação, denominado Gestão e Qualidade no Campo GQC, realizado em parceria com Senar/Faemg. Este programa é uma ótima ferramenta de desenvolvimento para seus associados, portanto, percebe-se a

12 necessidade de maior abrangência, para que o maior número de cooperados possa usufruir desse benefício. Com relação à educação cooperativista, nota-se a necessidade de preparar adequadamente a renovação dos membros dos órgãos de administração e de fiscalização, visando o desenvolvimento e a continuidade dos negócios da Cooperativa de Crédito. 2) Direção Estratégica: Atualmente, no Sicoob Credivar a função estratégica está a cargo do Conselho de Administração composto por sete membros e destes, três são diretores executivos que exercem, também, a função executiva. Em atenção à legislação vigente será necessária a separação entre as funções estratégicas e as funções executivas no SICOOB Credivar. Esta será a principal alteração a ser adotada, pois além de atingir cargos e funções, estará em jogo o poder e influência. Para que não ocorra uma disputa interna, os membros do Conselho de Administração terão que ter consciência da responsabilidade das atribuições que assumiram, pois este órgão é o guardião do objeto social e do sistema de governança, é o elo entre a propriedade e gestão. É responsável pelas deliberações estratégicas, a definição de políticas para a cooperativa e a prestação de contas aos associados. Enfim, é ele que decide os rumos da Cooperativa que deverá ser conforme o melhor interesse da organização e não de seus dirigentes. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Cooperativa, 2009), o Conselho de Administração é o órgão encarregado não apenas de auxiliar a diretoria na elaboração de estratégias, mas também de definir, orientar e supervisionar os executivos quanto aos parâmetros de valores a serem considerados na definição dessas estratégias. Outro ponto a destacar é que ao compor o Conselho, a organização deve considerar a criação de um ambiente que permita a livre expressão dos conselheiros. É necessário buscar diversidade de experiências, qualificações, estilos de comportamento e grupos de interesse (regionais, setoriais, profissionais, tomadores e poupadores), para que o órgão reúna as competências necessárias ao exercício de suas atribuições. Quanto às reuniões deste Conselho devem acontecer sem a participação de membros da diretoria executiva, salvo quando convocados para prestar esclarecimentos.

13 Isso permitirá que eventuais dúvidas ou questionamentos relativos às ações dos executivos sejam analisados com isenção, evitando conflitos desnecessários. Além de ampliar o poder deste órgão, nivelando o conhecimento entre seus membros e fortalecendo a separação entre os níveis estratégico e executivo. Pelo fato do Conselho de Administração não acompanhar, e nem deve, as atividades operacionais, terá menor compreensão sobre as nuances do negócio, entretanto, para melhor análise e deliberação sobre as propostas encaminhadas pelos executivos, deverão ter livre acesso a diretoria executiva para sanar dúvidas, ficando assim, com condições e tranqüilidade para formarem seu conhecimento e opinião para posterior deliberação. Segundo Bacen (2010) o órgão de administração estratégica da cooperativa deve ter práticas de organização interna e composição adequadas para facilitar o processo decisório. Destaca-se a necessidade de ser eleito pelos membros do Conselho de Administração, um membro que ira Presidir este Conselho, o qual não deverá ter funções executivas. Nas boas práticas de governança destaca-se a criação de Comitês Não Operacionais, os quais são responsáveis pela análise de questões estratégicas e pelo acompanhamento da gestão da cooperativa. Ressalta-se que o Conselho de Administração do Sicoob Credivar possui um Comitê de Auditoria Interna, composto por membros deste Conselho, auxiliados pelo Superintendente e Auditor Interno, o que tem desempenhado um importante papel de supervisão e controle, o qual pode considerar ser Comitê Não Operacional. A necessidade de criação de mais comitês não operacionais é evidente nesta Cooperativa, para que as deliberações do Conselho de Administração sejam mais seguras e precisas. Os comitês não devem concorrer com o trabalho de responsabilidade da Diretoria Executiva, evitando interferir em sua autoridade e responsabilidade. Outro ponto sugerido nas diretrizes é a adoção de membros suplentes no Conselho de Administração, os quais deverão ser atuantes e familiarizados com os problemas da cooperativa para o exercício de suas funções. Para que isso ocorra, mesmo quando não estiverem substituindo os titulares, os conselheiros suplentes deverão participar das reuniões do Conselho, sendo sugerido esquema de rodízio, com a faculdade de expressar suas opiniões, mas sem direito a voto.

14 Sugerido, também, a renovação do Conselho para evitar a vitaliciedade, podendo ser fixado no Estatuto um número máximo de anos de serviço continuo no Conselho. Quanto às reuniões, estas deverão ser ordinariamente uma vez por mês, e além dos assuntos da pauta do dia, também, serão avaliados os trabalhos das Comissões Não- Operacionais. Destaca-se que para um melhor aproveitamento da reunião, os assuntos a serem abordados deverão ser enviados detalhadamente aos conselheiros, com a antecedência necessária para que possam estudar e refletir sobre os mesmos. Em análise a governança da cooperativa serão necessárias várias alterações, ressaltando a necessidade de criação de cargos estatutários previstos na Lei Complementar 130/2009 e na Resolução CMN 3.859/2010, diante da necessidade, sugere-se a adoção da seguinte estrutura representada na figura 1. Figura 1. Organograma sugerido. ASSEMBLÉIA GERAL DE ASSOCIADOS CONSELHO FISCAL AUDITORIA INTERNA PRESIDENTE CONSELHO DE ADMININISTRAÇÃO CONSELHO DE ADMININISTRAÇÃO Funções Estratégicas Funções Executivas COMITÊS NÃO OPERACIONAIS DIRETORIA EXECUTIVA DIRETORIA EXECUTIVA DIRETORIA EXECUTIVA Fonte: Elaborado pelos autores.

15 Para Pagnussat (2004), a adoção do melhor modelo estrutural com regulamentação clara e moderna das atividades, papéis, responsabilidades e parâmetros operacionais não é suficiente para assegurar a gestão equilibrada e garantir a longevidade da cooperativa. O sucesso depende das boas práticas de governança realizada por pessoas com perfis adequados aos cargos e comprometidas com a instituição. 2) Direção Executiva: Após a definição da estrutura da gestão estratégica, outro ponto relevante que deverá ser definido é a gestão executiva. O expressivo crescimento do Sicoob Credivar requer dirigentes executivos cada vez mais capacitados tecnicamente, em condições de conduzir a operação, pois a eles cabe o máximo esforço para alcançar os resultados esperados pelos associados, articulados pelo Conselho. Ressalta-se que a separação será fundamental para evitar a excessiva concentração de poder na figura do executivo principal, que atualmente é representada pela Diretoria Executiva, uma vez que acumula amplo conhecimento sobre o negócio e controle sobre processos decisórios operacionais. As principais funções da Diretoria Executiva são: execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração e prestação de contas a este órgão, não esquecendo que seu dever de lealdade é para com a organização; responsável pela elaboração e implementação de todos os processos operacionais e financeiros, após aprovação do Conselho de Administração. Cada diretor será pessoalmente responsável por suas atribuições na gestão, devendo prestar contas ao Conselho de Administração e, sempre que solicitado, aos sócios e demais envolvidos, com a anuência do Presidente do Conselho. 3) Fiscalização e Controle: O principal órgão fiscalizador da Cooperativa é o Conselho Fiscal, sendo suas principais atribuições: responsável pela fiscalização; atos dos administradores e verificação do cumprimento dos seus deveres legais e estatutários; opinar sobre o relatório anual da Administração, fazendo constar do seu parecer às informações complementares que julgar necessárias ou úteis à deliberação da Assembleia Geral; opinar sobre as propostas dos órgãos da Administração, a serem submetidas à

16 Assembleia Geral, relativas à modificação do capital social, planos de capitalização, bônus de subscrição, planos de investimento ou orçamentos de capital, distribuição de resultado, transformação, incorporação, fusão ou cisão, dentre outros; denunciar, por qualquer de seus membros, aos órgãos de Administração e, se estes não tomarem as providências necessárias à proteção dos interesses da instituição, à Assembleia Geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrir, além de sugerir providências úteis; analisar o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente; examinar as demonstrações financeiras do exercício social e sobre elas opinar. O atual Conselho Fiscal do Sicoob Credivar é composto por três membros, que apresentam excelente conhecimento técnico e gerencial para atuar neste Conselho. Ressalta apenas a necessidade de serem mais atuantes e comprometidos, para que a atuação deste Conselho seja mais ampla e precisa. No Sicoob Credivar destaca a existência do setor de Auditoria Interna, onde o auditor possui extremo conhecimento e experiência, conseguindo adaptá-las no desenvolvimento do seu trabalho, apresentando resultados precisos e seguros. Destacase, também a existência de Comitê Interno de Auditoria, composto por membros do Conselho de Administração e pelo Auditor Interno, garantindo, assim, segurança na estrutura. 8 CONCLUSÃO Pode-se entender que as boas práticas de governança são conjunto de mecanismos e controles, internos e externos, que permitem aos cooperados definir e assegurar a execução dos objetivos da cooperativa, garantindo sua continuidade e os princípios cooperativistas. Nota-se a necessidade de se aplicar os conceitos de governança cooperativa no Sicoob Credivar, para que os gestores possam participar ativamente das linhas que norteiam as decisões estratégicas, permitindo-lhes decidirem a melhor forma de aplicação de recursos e atendendo de maneira mais consciente os interesses dos cooperados. Percebe-se que para uma gestão eficiente em termos de governança no Sicoob Credivar é necessário maior participação de seus associados visando não somente a fiscalização e a cobrança de bons resultados, mais uma participação mais efetiva, aliado

17 a confiança já depositada em seus gestores o que demonstra uma parceria de sucesso devido aos números apresentados. Ressalta-se que o principal desafio desta cooperativa será a segregação de funções, devido à necessidade de profissionalização e reestruturação, pois diante da grande competitividade, tanto interna como em nível global tem exigido cada vez mais preparo dos executivos e dos conselheiros, que em primeira instância são os que definem, ou deveriam definir, os rumos da organização. REFERENCIAS BANCO CENTRAL DO BRASIL. Lei Complementar nº 130 de 17/04/2009 e Resolução 3.859, de 27/05/ Disponível em: Acesso em: 09 jun BANCO CENTRAL DO BRASIL. Lei Complementar nº 130, de 17 de Abril de Disponível em:< Acesso em: 15 jun INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas de Governança Corporativa. 4. Ed. São Paulo: IBGC, p. ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS. [2011?] Disponível em: Acesso em: 14 jun PAGNUSSAT, Alcenor. Guia do cooperativismo de crédito: organização, governança e politicas corporativas. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, p. VENTURA, Elvira Curvinel Ferreira et al. Governança cooperativa: diretrizes e mecanismos para fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB, p. VIANNA, Cláudia Salles Vilela; FERRACE, Mauricio Ferraresi. Manual prático das sociedades cooperativas. São Paulo: LTR, p.