ANAIS OPERAÇÕES HOTELEIRAS EM HOSPITAIS: A ADOÇÃO DE ESTRATÉGIAS E OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA

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1 OPERAÇÕES HOTELEIRAS EM HOSPITAIS: A ADOÇÃO DE ESTRATÉGIAS E OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA GISELE DE SOUZA CORDEIRO ZORZELLA DI DIO ( gisele.didio@uninove.br, gisele.didio@terra.com.br ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO SERGIO ULISSES LAGE DA FONSECA ( sulfonseca@uninove.br ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO ANDRE LUIZ RAMOS ( andre.ramos@uninove.br ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO RESUMO O entendimento sobre a obtenção de vantagem competitiva é tema atual e demanda estudos específicos nos diversos segmentos da economia, essa é uma tarefa que requer conhecimento compartilhado e aprofundado de áreas que possuem afinidade conceitual e prática. Esta pesquisa objetiva verificar a pertinência na relação da adoção de estratégias e a obtenção de vantagem competitiva em hospitais que implementaram operações hoteleiras. Dez gestores hospitalares foram entrevistados e aplicou-se o método de Análise de Conteúdo para os dados coletados. Os resultados indicaram níveis relativamente fracos de associação entre operações hoteleiras como estratégia de diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva. Palavras-chave: Operações hoteleiras. Estratégia. Diferenciação. Diversificação. Vantagem competitiva. 1. Introdução A adoção de operações hoteleiras pelos hospitais brasileiros toma vulto a partir da década de 1990 (ALMEIDA, 2001). Já no início do século XXI o termo hotelaria hospitalar passa a ser integrante do título de livros de autores nacionais, incluídos neste estudo. A literatura nacional específica na área de hotelaria hospitalar e desempenho estratégico encontra-se em estado embrionário, necessitando de pesquisas mais aprofundadas sobre a aplicação da mesma e seus resultados nas instituições hospitalares. Alcançar competitividade estratégica e obter retornos superiores à média representa um grande desafio. A natureza fundamental da competição, em muitos segmentos, está em fase de mudança e em ritmo acelerado, derrubando os limites entre setores distintos e criando novas possibilidades de compartilhamento e combinação do conhecimento (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003). Em um hospital a operação hoteleira deve respeitar as regras e funções hospitalares, adaptando-se a elas. Em contrapartida, estas devem ser vistas como a tradução da qualidade pela prestação de serviços de atendimento e acolhimento, com base em princípios operacionais e de gestão, que devem ser entendidos, absorvidos e efetivamente praticados por 1/14

2 todo o corpo hospitalar. O desempenho da organização frente ao seu segmento depende de como ela é, e de como irá selecionar suas ações responsivas ao meio ambiente, que são entendidas como estratégia. Teoricamente todos os hospitais precisam disponibilizar novos serviços no mercado para sobreviverem à concorrência (LIMA-GONÇALVES, ACHÉ, 1999). A questão que emerge como problema de pesquisa teve por fundamentação as argumentações de Ansoff, (1977), Porter (1980, 1990), Hitt, Ireland,Hoskinsson (2003) : a adoção de uma estratégia pode ser assumida como vantagem competitiva pelos adotantes desta estratégia? Esta pergunta norteia esta pesquisa e apoia-se na ideia de que vantagem competitiva está no âmago de qualquer decisão de adoção de estratégia, e para obtê-la é necessário que a empresa faça uma escolha e esta escolha deve contemplar o escopo dentro do qual a organização pretende obter esta vantagem (PORTER, 1990). Neste contexto, este estudo objetiva verificar a pertinência na relação da adoção de estratégias e a obtenção de vantagem competitiva em hospitais que implementaram operações hoteleiras. Os resultados apresentados tem caráter contributivo para o desenvolvimento do tema proposto, provocando novas perspectivas de abordagem, tanto para a discussão acadêmica quanto profissional, e fornecendo subsídios para futuras pesquisas. A primeira parte do artigo apresenta a introdução ao tema. A segunda parte trata do referencial teórico, conceituando operações hoteleiras, contextualizando o significado de estratégia, diferenciação e vantagem competitiva. A terceira parte indica as questões metodológicas, indicando critérios para a escolha do método e técnica de pesquisa e apresenta a análise dos dados obtidos, e finalizando são apresentadas as conclusões e sugestões para pesquisas futuras. 2. Referencial teórico Operações hoteleiras podem ser entendidas como um conjunto de processos destinados a oferecer serviços de hospitalidade em tipos diferentes de organizações. Atualmente estas atividades são encontradas, além dos hotéis, em hospitais, laboratórios de análise clínica, clínicas especializadas e serviços de saúde (GODOI, 2001). A adaptação das operações hoteleiras nos hospitais pode ser definida como: a) governança: higienização e limpeza; b)lavanderia; c)serviço de quarto incluindo o turn down, típico nos hotéis, que é o procedimento da abertura de cama; d)coleta de resíduos, lixo; e)controle de amenidades, sabonete, xampu, creme dental, escova de dente, chinelo; f) serviço de manobrista e porteiro; g) serviço de informação; h) alimentos e bebidas, referenciado na hotelaria como A&B, pode atuar em conjunto com o Serviço de Nutrição e Dietética e pode expandir sua especialização para a área de gastronomia, possibilitando serviços diversificados aos acompanhantes, visitantes, pacientes com dieta livre e funcionários; i) hospedagem: recepção, marcação de consultas e internação, telefonia, disque conforto, serviço de mordomia, que são a venda de jornais, revistas, montagem e desmontagem de bagagens, serviços de cabeleireiro e barbearia; j)lazer e entretenimento: programas voltados a recreação dos pacientes, acompanhantes, e profissionais que atuam nos hospitais; k)eventos: seminários, congressos, exposições (GODOI, 2001; TARABOULSI, 2003; BOEGER, 2003). O conceito de estratégia abriga inúmeras definições. Hambrick (1983) afirma que a estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso. Numa linha do tempo tem-se a ordenação de alguns conceitos que apresentam pontos de convergência: a) estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo 2/14

3 de uma empresa, é a adoção das ações adequadas para responder ao meio ambiente e a alocação de recursos para atingir esses objetivos (CHANDLER, 1962); b) estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema (ANSOFF, 1977); c)estratégia competitiva refere-se a ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensível numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento (PORTER, 1980); d)estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio ambiente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio ambiente (MINTZBERG, 1988); e)estratégia é um plano, uma direção, um guia para o futuro. Esta estratégia pode ser chamada de estratégia pretendida ou intencional, mas estratégia também é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo, neste caso é chamada de estratégia realizada (MINTZBERG, 2004). Os pontos de convergência sobre as definições apresentadas apontam para a ideia da relação do ambiente interno e do ambiente externo da organização, os quais estão relacionados diretamente com as oportunidades e ameaças (PORTER, 1980). Esta relação entre organização e o ambiente externo, poderia ser inferida como aquela que dá sentido ao conceito de estratégia defendido por Ohmae (1998 ): a estratégia é definida inicialmente em termos de competição. A matriz proposta por Ansoff (1977) para estratégias genéricas indica: penetração de mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado e diversificação. Já Porter (1990) propõe três estratégicas genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco. A diferença entre ambos é que Ansoff enfoca as extensões da estratégia do negócio e Porter enfoca a identificação da estratégia do negócio em primeira instância (ROSSI, 1997). A classificação de uma estratégia e a obtenção de vantagem competitiva pode ser identificada pela orientação do escopo competitivo sugerido por Porter (1990), relacionado à forma de obtenção da vantagem competitiva baseada na escolha de estratégias genéricas. A estratégia fundamentada na diferenciação é delineada pela escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria, nesta pesquisa trata-se do segmento hospitalar (PORTER, 1980). Nos Estados Unidos da América do Norte o Carolinas Healthcare System obteve um crescimento na ordem de dois bilhões de dólares (REES, 2000), adotando como estratégia o foco nas necessidades dos pacientes, buscando lições de hotelaria com os profissionais da rede hoteleira Holiday Inn. Diagnosticar a vantagem competitiva de uma empresa dentro de uma indústria inicia-se pela definição da cadeia de valores desta empresa, uma vez identificada surge a diferenciação, qualquer atividade de valor constitui uma fonte potencial de singularidade. A diferenciação de uma empresa pode agradar a um grupo amplo de compradores em uma indústria ou a apenas um subgrupo de compradores com necessidades particulares (WHITTINGTON, 2002). A diversificação, por outro lado, muitas vezes é realizada com a expectativa de que fazêla impedirá que a firma perca parte do seu valor. Há razões para diversificar que têm valor neutro, resultados de pesquisa indicam que todas as iniciativas de diversificação levam a compensações e subotimizações (ANSOFF, 1977; HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2003; PORTER, 1990). A abordagem clássica de Porter e Ansoff, indica que a estratégia é um processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem a longo prazo, procura dominar o ambiente interno e externo por um planejamento coerente, já do ponto de 3/14

4 vista evolucionário, é o mercado, e não os gerentes, que faz a escolha mais importante. As estratégias bem-sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta seu julgamento e as organizações devem garantir o ajuste mais eficazmente possível às exigências do ambiente em que atuam (HANNAN, FREEMAN, 1988; WILLIAMSON, 1991; WHITTINGTON, 2002). A crítica de oposição aos modelos racionais não explica como as empresas deveriam agir em relação a estas demandas de mercado, somente dizem que se deve reagir ao mercado, talvez pelo próprio paradoxo que poderia ser a criação um modelo racional de reação ao mercado. No entanto ao analisar o ponto de vista dos evolucionários e dos clássicos percebese mais uma complementação de ideias do que uma contraposição destas. Considerando a hotelaria em hospitais brasileiros, como uma prática que começa a ter uma maior representatividade a partir da década de 1990 (ALMEIDA, 2001), poder-se-ia inferir que este conhecimento trouxe mudanças para o segmento hospitalar, promovendo um movimento em direção a adoção desta inovação e busca da vantagem competitiva (AFUAH, 2003). A vantagem competitiva está em escolher deliberadamente um conjunto de diferentes atividades para fornecer uma combinação única de valor (PORTER, 1996). O termo vantagem competitiva é encontrado com frequência na literatura de estratégia e administração em geral, e sua definição assume vários contornos diferentes. Vantagem competitiva está relacionada ao desempenho superior nos lucros econômicos aos de outras empresas atuantes no mesmo mercado (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003; BESANKO, 2004). Barney (1991), por sua vez, afirma que uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de criação de valor que não é implementada, simultaneamente, por nenhum dos seus concorrentes atuais ou potenciais. O desempenho superior seria um resultado provável desta estratégia, influenciado pelos custos em adquirir os recursos necessários. Não há consenso, por exemplo, quanto a uma questão fundamental: a vantagem competitiva deve ser tomada como uma causa do desempenho superior ou como a constatação efetiva desse desempenho (VASCONCELOS, BRITO, 2004). Esta falta de um ponto comum pode trazer ambiguidade na interpretação de se ter obtido, ou não, vantagem competitiva. A implementação das operações hoteleiras nos hospitais pode ser entendida como uma estratégia de diferenciação, quando ela valoriza o serviço oferecido e é percebida pelos clientes e concorrentes como um processo voltado à qualidade e melhoria contínua, pois posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente (AAKER, 2001; PORTER, 1996). Essa diferença anunciada por Porter é identificada por Amit e Shoemaker (1993) como as capacidades no emprego de recursos que geram eficácia operacional, podendo gerar vantagem competitiva. Um estudo sobre a sensibilidade do cliente de serviços de saúde, feito pela Custom Research de Minneapolis, constatou que aqueles que procuram esses serviços podem facilmente discriminar entre a qualidade do atendimento e o nível de atenção que recebem; entre a forma pela qual são tratados como pacientes e pessoas. O atendimento médico hospitalar vem sofrendo modificações nos últimos anos, os benefícios oferecidos pelos hospitais, tais como: tratamento médico, tecnologia de ponta, atendimento, conforto e humanização, passaram a representar uma possível vantagem competitiva. (ZEMKE, SCHAAF, 1989). 4/14

5 Os condutores da singularidade são as razões subjacentes pelas quais uma atividade é singular, sem identificá-los uma empresa não pode desenvolver inteiramente meios para a criação de novas formas de diferenciação ou para diagnosticar o grau de sustentabilidade da diferenciação existente. São eles: escolhas políticas, oportunidades, localização, interrelações, aprendizagem e vazamento, integração, escala, fatores institucionais (PORTER, 1990). O termo adoção de estratégia usado neste estudo refere-se a uma escolha identificada pela empresa, para a competição e esta escolha é orientada pelo comportamento do seu meio ambiente (PORTER, 1980, 1990). 3. Procedimentos metodológicos Este estudo, quanto ao seu fim, caracteriza-se como exploratório e descritivo, busca descrever um fenômeno que ainda não foi suficientemente pesquisado, e também origina outros tipos de estudos que procuram explicar fenômenos já descritos, o caráter exploratório também se faz necessário como estratégia de levantamento de dados, para a construção e consolidação das técnicas de pesquisa e na busca de novas percepções do fenômeno (POPPER, 1972). A análise qualitativa foi baseada nas técnicas de Análise de Conteúdo, desenvolvidas para o enriquecimento da leitura, pela descoberta de conteúdos e de estruturas que confirmam, ou infiram, o que se procura demonstrar a propósito de mensagens (BARDIN, 2004). As ideias dos respondentes são interpretadas de modo a que se possa inferir e obter a condição de positiva ou negativa de validação das hipóteses formuladas. A pesquisa foi realizada em dez hospitais gerais, de médio porte, privados, situados na cidade de São Paulo, com operações hoteleiras implementadas há pelo menos dois anos, são categorizados por serem instituições de referência em atendimento e competem no mesmo segmento de mercado. Estes hospitais apresentam atividades de ensino, pesquisa, medicina curativa, medicina preventiva e oferecem cursos que orientam a população quanto aos cuidados com a saúde. Os hospitais foram referenciados por letras na apresentação e análise dos dados deste estudo. A escolha dos entrevistados é de difícil determinação para um estudo qualitativo, devendo tal quantidade ser considerada em relação aos fatores ligados a qualidade e potencialidade demonstrada pelas pessoas a serem entrevistadas, a natureza do objeto, tendo como guia o marco teórico que ajuda o investigador no desenvolvimento das compreensões teóricas sobre a área estudada (TAYLOR; BOGDAN,1992). A escolha dos dez gestores que participaram da pesquisa ocorreu pela seleção prévia obedecendo aos seguintes critérios: ligados diretamente com a atividade de administração do hospital, com curso superior, com pelo menos um curso de especialização e com experiência de no mínimo três anos na área hospitalar. Dos entrevistados todos tem curso superior, seis são administradores de empresa com especialização em administração hospitalar, dois são economistas, um deles com especialização em finanças e o outro com especialização em marketing, um advogado com especialização em negócios e um engenheiro com especialização em gestão empresarial. A entrevista em profundidade foi a técnica escolhida e é indicada no método de Análise de Conteúdo (BARDIN, 2004). O marco principal de uma entrevista em profundidade é a aprendizagem, sobre o que é importante na mente dos informantes, seus significados, perspectivas e direções e o modo em que eles vêm, classificam e experimentam o mundo (TAYLOR; BOGDAN,1992). 5/14

6 Para o desenvolvimento da análise do conteúdo das entrevistas realizadas com os gestores dos hospitais, foram cumpridas três etapas: pré-análise; exploração do material e tratamento dos resultados, inferências e extrapolações, Bardin (2004, p.89) Os objetivos da pré-análise são organizar e tornar operacionais as ideias inicialmente recebidas. As entrevistas foram transcritas formando o conjunto de documentos tidos em conta para serem submetidos aos procedimentos analíticos: o corpus, (BARDIN, 2004, 90). A leitura flutuante é a primeira atividade e consiste em estabelecer contato com os documentos, o corpus, e analisar o texto por impressões e orientações, então a leitura vai se tornando mais precisa em função de inferências emergentes e da projeção de teorias adaptadas sobre o material, dessas intuições surgiram hipóteses consistentes com o objetivo de pesquisa (BARDIN, 2004): H 1 - A implementação de operações hoteleiras está associada a criação de valor para as atividades primárias do hospital. H 2 - A implementação de operações hoteleiras cria um sistema que apresenta vantagem competitiva sobre os concorrentes. H 3 - A implementação de operações hoteleiras aumenta o desempenho organizacional dos hospitais. H 4 - A decisão pela estratégia de implementação de operações hoteleiras está associada às necessidades da empresa. H 5 - O cliente identifica como melhoria da qualidade hospitais que adotam operações hoteleiras como estratégia e diferenciação. A aplicação da técnica sugerida por Bardin (2004) envolveu os seguintes passos para cada hipótese enunciada: identificação dos termos avaliados com significado comum (Cm) e conectores verbais (c); reedição dos textos, destacando os enunciados que estabeleçam relações entre os termos com significado comum e definição da codificação: definir uma direção positiva ou negativa a cada conector verbal e a cada qualificador (Cm). Essa direção deve ser avaliada em intensidade negativa ou positiva, numa escala de sete pontos, variando de 3 à +3. Os conectores são classificados como intensidade forte, quando indicados pelos verbos no tempo presente, principalmente pelos verbos ser e estar e serão localizados nos pontos +3 ou 3; intensidade média, indicados pelo verbo com sentido de eminência, parcial ou provável e para tempos verbais que apontam para o presente e serão localizados nos pontos +2 ou 2, e os de intensidade fraca, são caracterizadas por reações hipotéticas ou pela presença de advérbios do tipo ocasionalmente, ligeiramente e serão localizados nos pontos +1 ou 1. Os qualificadores, ou seja, termos de significado comum devem ser codificados, na escala de sete pontos, com base no senso comum. O valor do total geral é obtido pela multiplicação de c e Cm, seus produtos são somados e divididos pelo número de sujeitos da pesquisa, neste caso pelo número 10, e é dividido novamente pelo número 3 (BARDIN, 2004). A Tabela 1 apresenta os valores obtidos a partir da identificação dos conectores verbais c, e termos de significado comum - Cm e da atribuição dos seus respectivos valores conforme indicado na escala apresentada por Bardin (2004). Esta tabela está relacionada com a hipótese H 1 - A implementação de operações hoteleiras está associada a criação de valor para as atividades primárias do hospital. A definição da cadeia de valores de uma organização é o primeiro passo para a determinação de estratégias de diferenciação, caso as atividades primárias e as de apoio não 6/14

7 sejam corretamente diagnosticadas a empresa não conseguirá implementar uma atividade de valor que é fonte potencial de singularidade (WHITTINGTON, 2002). Tabela 1 Associação de operações hoteleiras com criação de valor das atividades primárias dos hospitais H 1 H 1 A implementação de operações hoteleiras está associada a criação de valor para as atividades primárias do hospital. Hospital Conector verbal c Termo de significado comum - CM Valor de c Valor de CM Produto c X Cm A poderia estar ausente B estaria se ausente C está forte D estaria se ausente E parcialmente moderado F está forte G parcialmente moderado H estaria se ausente I já foi fraco J estaria se moderado Total +6 Total geral +0,2 Fonte: elaborado pelos autores. Dos dez gestores entrevistados, dois indicaram claramente a associação entre criação de valor nas atividades primárias pela adoção da implementação de operações hoteleiras como estratégia de diferenciação, entretanto os conectores verbais e os termos de significado comum dos outros oito gestores apresentaram valores baixos na escala de atribuição de importância. A Figura 1 representa a posição ocupada na escala pela associação de operações hoteleiras e criação de valor nas atividades primárias. Ela está posicionada indicando o valor de 0,2, muito próximo de zero, que na interpretação do método Análise de Conteúdo, significa uma associação praticamente nula entre esses dois conceitos. Estes resultados levam á uma reflexão sobre a maneira pela qual os hospitais identificam sua cadeia de valores e como utilizam este escopo. Figura 1 - Nível de intensidade da associação de operações hoteleiras com criação de valor das atividades primárias dos hospitais H 1 Fraca Neutra Forte ,2 H 1 Fonte: adaptado pelos autores (BARDIN, 2004, p.153). A Tabela 2 apresenta os valores obtidos a partir da identificação dos conectores verbais c, e termos de significado comum - Cm e da atribuição dos seus respectivos valores conforme indicado na escala apresentada por Bardin (2004). Esta tabela está relacionada com a hipótese H 2 - A implementação de operações hoteleiras cria um sistema que apresenta vantagem competitiva sobre os concorrentes. 7/14

8 A vantagem competitiva está em fornecer uma combinação única de valor e está relacionada ao desempenho superior nos lucros econômicos aos de outras empresas participantes do mesmo segmento (PORTER, 1996; HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003; BESANKO, 2004). Por outro lado uma empresa pode assumir vantagem competitiva implementando uma estratégia que não foi implementada pelos seus concorrentes (BARNEY, 1991). Os conectores verbais apontaram para situações hipotéticas, indicando o caráter dúbio da assunção da estratégia como vantagem competitiva. Durante a leitura flutuante dos textos pode-se perceber um distanciamento sobre os conceitos de vantagem competitiva, a leitura indicava mais para uma reprodução de comportamento do concorrente do que para a adoção de estratégia a partir de métodos validados. Tabela 2 Implementação de operações hoteleiras e vantagem competitiva sobre os concorrentes. H 2 H 2 A implementação de operações hoteleiras cria um sistema que apresenta vantagem competitiva sobre os concorrentes. Hospital Conector verbal - c Termo de significado comum - CM Valor de c Valor de CM Produto c X Cm A relativamente a mesma coisa B não cria igual C cria melhorou muito D não cria a mesma coisa E relativamente mudança sutil para melhor F cria evoluiu G não cria não mudou nada H perceberam melhor melhorias I não cria tudo igual J parcialmente melhorou Total +31 Total geral +1,03 Fonte: elaborado pelos autores. O nível de intensidade da associação entre operações hoteleiras como estratégia de diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva (FIGURA 2), embora mais forte do que o da hipótese 1 ficou praticamente no intervalo indicado como intensidade pouco forte pela interpretação da escala, assumindo o valor de 1,03. Figura 2 Nível de intensidade da associação entre implementação de operações hoteleiras e vantagem competitiva sobre os concorrentes -H 2 Fraca Neutra Forte Fonte: adaptado pelos autores (BARDIN, 2004, p.153). 1,03 H 2 8/14

9 A Tabela 3 apresenta os valores obtidos a partir da identificação dos conectores verbais c, e termos de significado comum - Cm e da atribuição dos seus respectivos valores conforme indicado na escala apresentada por Bardin (2004). Esta tabela está relacionada com a hipótese H 3 - A implementação de operações hoteleiras aumenta o desempenho organizacional dos hospitais. Estratégia vista com um processo racional tem por objetivo dominar o ambiente interno e externo das organizações (PORTER, 1980), do ponto de vista evolucionário elas emergem (MINTZBERG, 2004), independentemente do modelo adotado elas devem garantir o ajuste mais eficazmente possível às exigências do ambiente em que atuam e equilibras os recursos das empresas a fim de otimizar o desempenho destas (HANNAN, FREEMAN, 1988; WILLIAMSON, 1991; WHITTINGTON, 2002). O exemplo do Carolinas Healthcare que obteve um crescimento de dois bilhões de dólares adotando como estratégia de diferenciação as operações hoteleiras e otimizando o seu desempenho organizacional (REES, 2000). Tabela 3 Nível de intensidade da associação de operações hoteleiras e desempenho organizacional dos hospitais - H 3 H 3 A implementação de operações hoteleiras aumenta o desempenho organizacional dos hospitais. Hospital Conector verbal - c Termo de significado comum - CM Valor de c Valor de CM Produto c X Cm A aumenta ótimo B melhora bom C alavanca ótimo D melhora bom E melhora bom F aumenta bom G ajuda bom H melhora bom I não influencia igual J aumenta bom Total +39 Total geral +1,3 Fonte: elaborado pelos autores. Na Figura 3 o nível de intensidade da associação de operações hoteleiras e desempenho organizacional ultrapassa o intervalo considerado pouco forte e apresenta uma intensidade moderada nesta relação de conceitos. Os gestores entrevistados tem consciência da melhoria que estes processos podem trazer para suas organizações, observa-se pela definição dos conectores verbais e dos termos de significado comum os maiores valores dentre as hipóteses enunciadas. Figura 3: Nível de intensidade da associação de operações hoteleiras e desempenho organizacional dos hospitais -.H 3 Fraco Forte Fonte: adaptado pelos autores (BARDIN, 2004, p.153). 1,3 H 3 9/14

10 A Tabela 4 apresenta os valores obtidos a partir da identificação dos conectores verbais c, e termos de significado comum - Cm e da atribuição dos seus respectivos valores conforme indicado na escala apresentada por Bardin (2004). Esta tabela está relacionada com a hipótese H 4 - A decisão pela estratégia de implementação de operações hoteleiras está associada as necessidades da empresa. Estratégia pode ser entendida como a definição dos caminhos a serem percorridos por uma empresa a partir das demandas do ambiente externo e da capacidade do ambiente interno das mesmas, com intuito de atingir os objetivos propostos (CHANDLER, 1962). Estratégia também é conceituada como as ações ofensivas ou defensivas para enfrentar as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento (PORTER, 1980), ou como uma força entre organização e meio ambiente que regula o processo de planejamento (MINTZBERG, 1988). As empresas necessitam identificar suas necessidades através da leitura do seu ambiente externo e interno e das forças da concorrência para estabelecerem alternativas estratégicas para a diferenciação. Tabela 4 Nível de intensidade da associação da decisão pela estratégia de implementação de operações hoteleiras e necessidades da empresa H 4 H 4 A decisão pela estratégia de implementação de operações hoteleiras está associada às necessidades da empresa. Hospital Conector verbal - c Termo de significado comum - CM Valor de c Valor de CM Produto c X Cm A não está complemento B não está concorrência C está diferenciação D não está imitação E parcialmente melhoria F está qualidade G parcialmente imitação H parcialmente imitação I não está imitação J parcialmente melhoria Total +24 Total geral +0,8 Fonte: elaborado pelos autores. O conhecimento sobre as necessidades da empresa e a decisão por implementar operações hoteleiras obteve a pontuação 0,8 considerada pouco forte (Figura 4). O conhecimento destas necessidades resulta do processo de avaliação da cadeia de valores apresentado na hipótese 1, como as empresas definem a estratégia de diferenciação com a finalidade de obtenção da vantagem competitiva ilustrado na hipótese 2 e o desempenho organizacional resultante deste processo indicado na hipótese 3. Levando-se em consideração que os resultados anteriores não ultrapassaram o valor da escala de 1,3, pode-se perceber o desencontro entre estratégia e necessidades da empresa. 10/14

11 Figura 4: Nível de intensidade da associação da decisão pela estratégia de implementação de operações hoteleiras e necessidades da empresa H 4 Fraca Neutra Forte Fonte: adaptado pelos autores (BARDIN, 2004, p.153). 0,8 H 4 A Tabela 5 apresenta os valores obtidos a partir da identificação dos conectores verbais c, e termos de significado comum - Cm e da atribuição dos seus respectivos valores conforme indicado na escala apresentada por Bardin (2004). Esta tabela está relacionada com a hipótese H 5 - O cliente identifica como melhoria da qualidade hospitais que adotam operações hoteleiras como estratégia e diferenciação. A percepção da qualidade e da melhoria contínua pode ser compreendida pela adoção de uma estratégia de diferenciação (AAKER, 2001; PORTER, 1996). Os gestores evidenciaram nas entrevistas que o foco principal do cliente hospitalar é a qualidade do tratamento médico, embora a acolhida, limpeza e a alimentação sejam os aspectos mais lembrados depois do primeiro, e estes estão relacionados com operações hoteleiras, mas existe uma dificuldade acentuada do cliente hospitalar em fazer esta diferenciação segundo as informações coletadas. Tabela 5 Nível de intensidade da associação de melhoria da qualidade dos serviços oferecidos e operações hoteleiras pelos clientes. H 5 H 5 O cliente identifica como melhoria da qualidade hospitais que adotam operações hoteleiras como estratégia e diferenciação. Hospital Conector verbal - c Termo de significado comum - CM Valor de c Valor de CM Produto c X Cm A indiferente igual B indiferente igual C identifica excelente D parcialmente bom E relativamente bom F identifica ótimo G identifica bom H parcialmente bom I não identifica igual J não identifica igual Total +29 Total geral 0,97 Fonte: elaborado pelos autores O nível de associação de melhoria da qualidade dos serviços oferecidos pelos hospitais com as operações hoteleiras obteve o valor 0,9, ocupando o intervalo considerado pouco forte. Percebe-se, pela leitura das respostas dos gestores, o distanciamento que o cliente hospitalar tem dos conceitos de hotelaria e de sua aplicabilidade para a melhoria da qualidade, no caso dos hospitais I e J não existe associação entre os conceitos. 11/14

12 Figura 5: Nível de intensidade da associação de melhoria da qualidade dos serviços oferecidos e operações hoteleiras pelos clientes. H 5 Fraca Neutra Forte Fonte: adaptado pelos autores (BARDIN, 2004, p.153). 0.,97 H 5 4. Considerações finais, limitações do estudo e sugestões para futuras pesquisas O objetivo deste estudo foi verificar a pertinência na relação da adoção de estratégias e a obtenção de vantagem competitiva em hospitais que implementaram operações hoteleiras. A proposta foi concluída, e fornece evidências sobre a relação na adoção de operações hoteleiras como estratégia de diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva, percebe-se que as instituições que fizeram parte deste trabalho, embora tenham despendido recursos para que a implementação da estratégia tivesse sucesso não obtiveram o retorno esperado, enfraquecendo as hipóteses de pesquisa, mas não refutando-as, pois nenhum resultado apresentou valor inferior a zero. Um aspecto importante a ser considerado é a percepção do cliente, ou do usuário hospitalar com relação aos serviços oferecidos e o entendimento sobre padrões de qualidade, nesta pesquisa esta relação foi identificada como fraca, ou seja, se a intenção de diferenciação tem por objetivo atingir, sensibilizar o cliente para que ele possa identificar e agregar valor em um determinado produto há de se refletir sobre o papel do cliente como parte estratégica para a obtenção de vantagem competitiva nos hospitais. Outro ponto que merece atenção é a maneira pela qual os hospitais optam pelas estratégias de diferenciação e diversificação, ficou subentendido a tendência a reproduzir o que o outro concorrente faz, sem se preocupar em fazê-lo melhor ou diferente. Recomenda-se cuidado especial nas interpretações deste material, para que não se criem generalizações, as quais possam provocar distorções de julgamento, pois deve-se levar em consideração a escolha deliberada dos pesquisadores pela amostra e sujeitos da pesquisa. Por conseguinte, e finalizando este estudo sugere-se a continuidade das pesquisas nos temas sobre estratégia, diferenciação e vantagem competitiva na área hospitalar, pois este é um terreno ainda pouco explorado e carente de trabalhos científicos que norteiem a prática dos gestores destas instituições. REFERÊNCIAS AAKER, D.A. Administração estratégica de mercado. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, AFUAH, A. Innovation management: strategies, implementation, and profits. New York:Oxford University Press, 2 ed., ALMEIDA, E.P. O hospital reinventado. Revista Exame São Paulo. parte integrante da ed. 741, n.4. Maio. São Paulo:Abril, AMIT,R.; SHOEMAKER, P.H.J. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal. v.14, issue 1, p , jan., ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-hill, BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa:Edições 70, 3 ed., /14

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