AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DESAFIOS E DIFICULDADES NA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA NO SETOR PÚBLICO RESUMO

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1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DESAFIOS E DIFICULDADES NA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA NO SETOR PÚBLICO Autoria: Julia Seolino Henemann, Guilherme Corrêa Gonçalves RESUMO Este estudo de caso trata sobre o processo de avaliação de desempenho dos servidores de um órgão público. Buscou-se, primeiramente, trazer conceitos sobre o tema, os benefícios e as dificuldades de sua execução. Após, realizou-se uma pesquisa qualitativo-quantitativa, para identificar desafios e dificuldades no processo, bem como destacar a responsabilidade do avaliador na aplicação dessa ferramenta. Por fim, as considerações sobre os resultados obtidos apontam que houve avanços no entendimento da relevância da avaliação de desempenho, mas que ainda há espaços para melhorias, a fim de potencializar os benefícios que ela pode proporcionar aos gestores, aos avaliados e às organizações. Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Serviço público. Avaliador. 1 INTRODUÇÃO A Gestão de Pessoas, em um mundo cada vez mais globalizado com uma competitividade acirrada e sem fronteiras, concentra o foco das organizações muito mais nas pessoas e menos nas tecnologias, ou na sua estrutura e suas máquinas. Ratifica Pontes (2010) que de nada adiantam máquinas de última geração nas mãos de pessoas sem capacidade para manuseá-las, ou altas tecnologias para pessoas incapazes de inovar processos. E, de acordo com suas palavras: em tudo o que pensamos, o ser humano é necessário, e a forma como desempenha suas funções pode, em muito, alterar a história de uma organização (Pontes, 2010, p. 19). Por essa razão, acredita-se que o tema Avaliação de Desempenho voltou a ganhar destaque, conforme ressalta Araújo (2006), pois todas as organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições e, ao mesmo tempo, fazer uma ligação com os propósitos da organização como um todo. Não obstante, essa necessidade também se aplica aos órgãos públicos, dos quais, um deles, é objeto central deste estudo. De acordo com Grillo (1981), foi na década de sessenta que o setor público instituiu seu primeiro sistema de avaliação de desempenho, mas esse sistema ganhou maior força com a Emenda Constitucional nº 19/1998 que alterou o art. 41 da Constituição Federal e fez dessa ferramenta algo obrigatório para o setor. Desde então, o assunto vem desafiando a administração pública para sua correta implementação e adequação, bem como se deparando com dificuldades inerentes a todo e qualquer processo de avaliação de desempenho, mais acentuadas na área pública em decorrência de suas peculiaridades. Ainda na década de noventa, sob o enfoque sistêmico de um conjunto de ideias, concebida como Nova Administração Pública NAP (Seabra, 2001), foi elaborado o Plano Diretor da Reforma do Estado, pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado (Brasil, 1995). Esse plano apresentou as diretrizes para as mudanças para administração pública gerencial, com medidas de flexibilidade, controle dos resultados e ferramentas originadas no setor privado, como a avaliação de desempenho, que se apresenta como uma prescrição para tornar as organizações públicas mais gerenciais (Seabra, 2001). Sob esse enfoque, o principal objetivo deste artigo é conhecer o atual processo de avaliação de desempenho dos servidores públicos de um órgão público da Justiça do Trabalho, a fim de identificar os desafios e dificuldades existentes no respectivo processo. Da 1

2 mesma forma, analisar a responsabilidade do papel dos gestores na consecução dos objetivos da avaliação de desempenho. Além da contribuição teórica para as áreas de Gestão de Pessoas e Gestão Pública, espera-se que este trabalho possa auxiliar no desenvolvimento e melhoria da avaliação de desempenho, que é adotada não apenas na Justiça do Trabalho, mas também em muitos outros órgãos públicos de diferentes níveis e esferas. 2 REFERENCIAL TEÓRICO O processo de avaliação de desempenho é um importante instrumento para gerar subsídios às demais atividades referentes à gestão de pessoas, por isso, não pode estar restrito a uma simples formalização para concessão de ganhos financeiros. Deve-se, na sua elaboração, estabelecer um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da sua área e inserir, no cenário das avaliações, a adoção de metas e indicadores de desempenho, que são os desdobramentos da estratégia organizacional (Hipólito & Reis, 2002). Lotta (2002) define avaliação de desempenho como um mecanismo que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, ao estabelecer uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos. Já Odellius (2000), apresenta o assunto como um conjunto de normas e procedimentos que possibilitam o diagnóstico e a gestão de desempenho, fornecendo informações para outros sistemas de incentivos ao desempenho satisfatório, à movimentação e à alocação de pessoas. Nesse sentido, a avaliação de desempenho se revela como uma ferramenta importante para qualquer organização, uma vez que fornece subsídios para a tomada de decisões em relação ao capital humano e demais objetivos estratégicos. Porém, sua implementação não se trata de um processo simples, principalmente no setor público, pois há envolvido uma série de elementos que precisam convergir entre si para que os objetivos almejados sejam atingidos. 2.1 OS OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Chiavenato diz que A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização (2010, p. 241). Para Marras (2009), a avaliação de desempenho serve para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização, bem como para mensurar o nível de conhecimento, habilidades e atitudes dos mesmos. Pontes (2010) considera a avaliação de desempenho uma das ferramentas mais importantes da gestão de pessoas e acredita que a mesma assegura à organização o cumprimento de suas metas e garante que estas sejam concretizadas. Complementa, também, que a avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante (p. 27). Já para Nigro (1966), que estudou essa matéria especificamente voltada para a Administração Pública, destacou cinco utilidades da avaliação de desempenho aplicadas ao setor público: 1º serve para controle, isto é, certas decisões que afetam vitalmente o servidor dependem, pelo menos em parte, das últimas avaliações de sua eficiência; 2º para julgar a validade dos exames escritos e de outros meios de apuração de capacidade do servidor; 3º para determinar as necessidades de treinamento e o potencial de desenvolvimento dos servidores; 4º ajudar o servidor a melhorar seu desenvolvimento; e 5º estreitar as relações entre o supervisor e o subordinado. (Nigro, 1966, p. 368). 2

3 Assim, percebe-se que a avaliação de desempenho pode ser muito abrangente em seus objetivos, contribuindo desde o aperfeiçoamento do servidor até ao abastecimento de informações sobre carreira e estabilidade. Outrossim, Bergamini e Beraldo (2008) nos remetem à reflexão sobre o assunto ao afirmarem que o valor que avaliação de desempenho pode ter depende do uso que dela se faça. Ela, como simples instrumento, não atinge objetivo algum, somente as medidas administrativas posteriormente adotadas é que revelarão o verdadeiro sentido de sua utilidade. 2.2 OS BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Chiavenato (2012) diz que a avaliação de desempenho É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, de construção de competências e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano (p. 214). Nesse contexto, entende-se que a avaliação de desempenho pode ser considerada uma ferramenta para as organizações diagnosticarem problemas que, se resolvidos, contribuirão muito para o crescimento e desenvolvimento do trabalho, bem como para a qualidade de vida dentro das organizações. Bohlander e Scott (2011) também comentam que (...) As avaliações de desempenho são uma das ferramentas mais versáteis de que os gerentes dispõem. Elas servem a vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado (p. 299). Pontes (2010) alega que Bem implementado, o instrumento de avaliação irá garantir que as pessoas foquem suas energias nas questões essenciais da organização e, ainda, permitirá orientações, caso existam desvios de rotas. (p. 25). Vieira (2011) complementa essa ideia ao dizer que a finalidade da avaliação de desempenho deve ser a de alinhar desempenho e aptidão do servidor com setores e metas da organização para que, dessa forma, os méritos sejam revelados e a eficiência administrativa alcançada. (p. 189). Considerando que atualmente as organizações possuem cada vez mais metas ousadas e desafios de crescimento e modernização a serem alcançados, a avaliação de desempenho surge como uma ferramenta importante para ajudar a superar esses obstáculos, ao fornecer subsídios necessários para que se possa efetuar uma boa gestão do desempenho, que, de acordo com Gil (2012), esse gerenciamento do desempenho decorre do fato de o ser humano ser a fonte de vantagem competitiva mais decisiva na atualidade. Portanto, pessoas são fontes decisivas para a obtenção da excelência e somente com um acompanhamento gerencial do desempenho delas é que se conseguirá atingir e sustentar patamares de qualidade, diminuindo, assim, a diferença entre o resultado real e o esperado. Além disso, Bergamini e Beraldo (2008) mencionam como outro beneficio, proporcionado pelo processo de avaliação de desempenho, a motivação das pessoas, pois é ela que impulsiona o indivíduo. Esse pensamento vai ao encontro com o que afirma Vieira (2011): A avaliação de desempenho passou a ser encarada como a ferramenta de administração de recursos humanos que repercute de forma mais direta na realização profissional, na segurança profissional e na autorrealização do trabalhador (p. 195). Dessa forma, nota-se como o instrumento de avaliação de desempenho passou a ser importante e a beneficiar tanto a organização quanto aos funcionários/servidores, uma vez que, para a organização auxilia na tomada de decisões administrativas, bem como na análise 3

4 da eficiência de práticas e procedimentos organizacionais, e para os funcionários/servidores é a oportunidade para o autoconhecimento, desenvolvimento e a busca de realização (ENAP, 2000). Por fim, Odelius (2000) concluiu, ao pesquisar junto a diversos órgãos públicos federais que implantaram programas de avaliação de desempenho, que: A avaliação de desempenho deve ser um elemento componente dos processos de planejamento e controle do trabalho da organização e fornecer informações necessárias a outros processos de gestão de pessoas para aumentar sua eficácia (p. 79). Assim, tem-se a avaliação de desempenho como fonte, ou norteadora básica, para diversos outros setores essenciais a um bom funcionamento organizacional, como o de capacitação, acompanhamento funcional e o próprio setor de avaliação de desempenho, posto que dela são extraídas informações referentes à promoção e à progressão do servidor na carreira. 2.3 PROBLEMAS E FALHAS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Para Gil (2012), alguns fatores podem atrapalhar a consecução dos propósitos da avaliação de desempenho, tais como a definição inadequada dos objetivos, o pouco envolvimento da alta administração, o despreparo gerencial para gerir pessoas, a avaliação assistemática, o baixo comprometimento da liderança e a exclusão dos avaliados do processo de planejamento. Bergamini e Beraldo (2008) ressaltam como vícios mais comuns da avaliação de desempenho o subjetivismo, a unilateralidade, o efeito de halo (contaminação de julgamentos), supervalorização ou desvalorização da avaliação e a falta de técnica, entre outras. Pontes (2010) diz que, além desses problemas que podem surgir no processo de avaliação de desempenho, ainda tem o papel do avaliador, que é vital para a eficácia do processo de avaliação (p. 31). A opinião de Gil (2012) vai ao encontro com a de Pontes ao mencionar que o mais importante para o sucesso da avaliação de desempenho é capacitação do avaliador, o qual deve ser treinado especialmente para esse fim. Considerando a relevância que tem o papel do avaliador, Bohlander e Scott (2011) elencaram diversos problemas que podem ocorrer no processo, decorrentes do papel do gerente, que normalmente está na situação de avaliador, como o fato dos gerentes sentirem pouco ou nenhum benefício de tempo e energia empregados no processo, não gostarem da confrontação face a face nas entrevistas de avaliação, não serem favoráveis a dar feedback sobre a avaliação e o papel de julgamento entrar em conflito com o de ajudar o desenvolvimento do funcionário. Marras (2009) também acredita que os problemas, que podem comprometer o efetivo resultado do processo de avaliação de desempenho, tratam-se de questões mais ligadas àquele que avalia do que ao instrumento propriamente dito. E ainda identifica as atitudes dos avaliadores como conscientes, quando ele se deixa levar por alguma característica do avaliado que o marcou significativamente, impedindo-o de julgar com neutralidade e clareza (efeito halo), ou quando avalia em um ponto central da escala, para não ter que dar explicações constrangedoras ao avaliado (efeito tendência central); e como inconscientes, quando julga sob a impressão de uma qualidade, baseia-se em acontecimentos recentes, leva em conta características pessoais extras do cargo, ou supervaloriza qualidades potenciais do avaliado. Por outro lado, Marras (2009) traz a ideia de que se o avaliador é o responsável pela maioria dos problemas, logo ele é o potencial solucionador dos mesmos. Sendo assim, elenca três situações que deveriam ocorrer na tentativa de neutralizar estes problemas tais como: o querer e o saber do avaliador, que seria o fato do avaliador querer avaliar com imparcialidade 4

5 e ter domínio das técnicas e armadilhas envolvidas no processo avaliativo; a segunda situação seria quanto às metas e aos objetivos da avaliação, sem os quais o avaliador pode comprometer o resultado; e, por último, às possibilidades, que seriam as condições, as metodologias, e os meios proporcionados ao avaliador para realizar a tarefa. No aspecto cultural brasileiro, acrescenta Lucena (2004), o sistema de avaliação de desempenho enfrenta outras barreiras. As crenças e a cultura brasileira interferem diretamente no desenvolvimento das avaliações, pois os brasileiros não gostam de avaliar e nem de serem avaliados. Para a autora, o medo de se expor, ou até mesmo, de não conseguir apresentar justificativas convincentes e a resistência à mudança e ao compromisso são alguns dos motivos que justificam este fato. Mas, além dessas dificuldades existentes, independentemente da natureza pública ou privada - da organização, Grillo (1981) aponta outra dificuldade característica da Administração Pública: a visão unilateral que o serviço público tem da avaliação de desempenho, prejudicando a potencialidade dessa ferramenta como elemento capaz de promover o desenvolvimento, uma vez que ela só é vista como útil no momento da promoção e progressão na carreira do servidor. Por essas razões buscou-se estudar mais sobre esse assunto e entender melhor as variáveis existentes no processo de avaliação de desempenho dos servidores públicos que influenciam na consecução dos objetivos almejados. 3 MÉTODO Nos termos propostos por Marconi e Lakatos (2010), esta pesquisa adota o método indutivo com aplicação da técnica de pesquisa de campo, pois visa expor as características de um evento, a avaliação de desempenho e seus resultados, pela ótica dos indivíduos que aplicam este procedimento periodicamente em uma organização da administração pública brasileira. Trata-se; portanto, de uma investigação empírica, que pretende prover, ao pesquisador, dados sobre as características desse grupo e estimar proporções de determinadas características. 3.1 Coleta e Análise de Dados Os dados foram obtidos em fontes primárias, através de análise documental, entrevistas e questionários. Inicialmente, a análise documental e o referencial teórico serviram de base para elaboração do roteiro de entrevista semiestruturada, com a servidora da Seção de Avaliação de Desempenho. Os resultados dessa etapa, por sua vez, serviram para elaborar o questionário aplicado junto aos gestores de equipe. Dessa forma foi realizado um levantamento de campo, que segundo Gil (2010), caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados. Para tanto, o questionário foi aplicado eletronicamente por meio de um sistema informatizado de domínio público, denominado Google Docs. Para analisar os resultados desta pesquisa, utilizou-se a análise de conteúdo. Conforme Vergara (2012), após a definição dos meios para coleta de dados, procede-se à leitura do material selecionado, definem-se as categorias de análise e procede-se à análise, apoiando-se em procedimentos interpretativos, como no caso da análise dos documentos da organização e das entrevistas, e procedimentos estatísticos, como na análise dos resultados do questionário. Assim, são confrontados os resultados obtidos na investigação com a teoria, na busca de um melhor entendimento sobre o problema em estudo. 5

6 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Análise Documental A Portaria Nº 2.395, de 30 de maio de 2008 dispõe sobre o sistema de gestão do desempenho funcional e define os objetivos pretendidos com a aplicação da avaliação de desempenho. Destaca-se abaixo, o artigo que define os objetivos dessa ferramenta: Art. 6º São objetivos do Sistema de Gestão do Desempenho Funcional: I identificar dificuldades na execução das rotinas de trabalho, visando à melhoria da capacidade técnica e profissional de cada servidor; II estimular a melhoria da qualidade e o aperfeiçoamento dos procedimentos de trabalho, visando ao aumento da produtividade nas unidades e nos serviços prestados pela instituição; III - possibilitar a interação entre avaliador e avaliado; IV dar subsídios para as unidades promoverem o planejamento das atividades, a melhor distribuição do trabalho e o aperfeiçoamento organizacional; V - contribuir na indicação de ações de treinamento e desenvolvimento, visando ao aperfeiçoamento profissional dos servidores; VI contribuir para a indicação de servidores para o exercício de funções comissionadas; VII promover o processo de avaliação de desempenho dos servidores em estágio probatório e de aquisição de estabilidade; VIII embasar o sistema de progressão e promoção nas carreiras dos servidores do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região; IX - fornecer elementos para o planejamento das ações da Área de Recursos Humanos; X incentivar a atuação individual dos servidores e destes com a equipe, visando à melhoria da prestação de serviços para o cumprimento dos objetivos institucionais do Tribunal; 4.2 Etapa Qualitativa Nesta etapa foi realizada uma entrevista com a gestora do Setor de Avaliação de Desempenho do Tribunal Regional da 4ª Região, e quatro entrevistas com gestores da Instituição, os quais aplicam a avaliação de desempenho. Com base no referencial teórico, foram elaboradas as questões da entrevista com a servidora da Seção de Avaliação de Desempenho, a fim de compreender melhor o funcionamento da ferramenta de avaliação dentro do órgão público, bem como buscar identificar quais os principais obstáculos que impactam na obtenção de resultados efetivos das avaliações de desempenho. Nesta etapa, pôde-se verificar que na percepção dela, como chefe da Seção de Avaliação de Desempenho, o principal responsável para conseguir atingir os objetivos da ferramenta são os gestores, conforme resposta à pergunta: Em sua opinião, quais seriam os principais problemas, hoje existentes no processo de avaliação de desempenho, que impeçam um melhor aproveitamento e/ou utilização da ferramenta? A falta de 6

7 comprometimento e despreparo dos gestores. Isso ratifica a opinião de Pontes (2010) de que o papel do avaliador é vital para eficácia do processo de avaliação (p. 31). Além disso, também foram entrevistados os gestores, escolhidos por conveniência, com o objetivo de entender melhor a prática e a realidade do processo de avaliação de desempenho aplicado na organização, assim como conhecer a visão dos avaliadores a respeito desse tema, uma vez que os mesmos são parte importante do processo. Nesta etapa da pesquisa já foi possível verificar algumas situações relevantes que corroboram com alguns problemas destacados pelos autores apresentados no referencial teórico. A primeira delas é a existência de uma cultura da nota máxima dentro da organização, o que prejudica os reais resultados das avaliações, pois o julgamento é contaminado pela crença de que, se o avaliado não obtiver uma nota máxima ele se desmotivará para o trabalho, gerando assim um efeito halo (Bergamini & Beraldo, 2008; Marras, 2009). Outra situação é a dificuldade, ou constrangimento que alguns entrevistados demonstraram em lidar com a aplicação de notas, conforme o Entrevistado 2: não gosto muito da questão da visualização das notas e a forma de classificar atitudes, e o Entrevistado 3: devido à cultura organizacional e determinados conceitos estabelecidos a respeito das atribuições de notas, acaba servindo só para acertar as coisas e não avaliar efetivamente o servidor. Essas afirmativas corroboram com o que preconiza Lucena (2004), ao afirmar que a cultura brasileira não gosta de avaliar. Também ficou claro nas entrevistas, a falta de percepção da importância e utilidade da avaliação de desempenho para a gestão da equipe, assim como para a organização atingir seus objetivos. Isso, conforme Gil (2012), é reflexo do despreparo dos avaliadores que não têm esse conhecimento tão importante sobre a ferramenta. Um exemplo disso pôde ser observado, quando o Entrevistado 3 afirmou: normalmente atraso muito as entrevistas com os avaliados (...) e atraso as avaliações finais também por priorizar outras coisas e o Entrevistado 1, quando questionado sobre a importância do instrumento, respondeu que ele Serviria se houvesse alguma avaliação negativa, mas graças a Deus nunca tive uma. Entretanto, existem gestores dentro do órgão que já conseguiram perceber a avaliação de desempenho como um instrumento útil de gestão, conforme relato do Entrevistado 4: na parte da avaliação final peço que eles se auto avaliem primeiro e depois eu vejo e converso com cada um e dou minha avaliação. Essa atitude confirma a opinião de Marras (2009) de que o avaliador é o principal responsável em resolver os problemas, basta querer e saber. 4.3 Etapa Quantitativa A partir das entrevistas de natureza qualitativa, e com base na literatura, foi elaborado um questionário com 18 questões fechadas, divididas em duas dimensões: a) Conhecimento e percepção da utilidade da ferramenta para avaliação de desempenho; b) Comportamentos e atitudes durante do processo de avaliação. O objetivo desta etapa foi buscar entender, junto a quem aplica o instrumento de avaliação, qual a percepção de utilidade da ferramenta e quais as motivações para aplicá-la da forma correta. Por limitação imposta pela Administração do Tribunal, a pesquisa restringiu-se aos gestores da atividade meio da organização área administrativa, que representam 119 pessoas. A amostra foi definida ao nível de confiança de 90% e margem de erro de 5%, dessa forma a pesquisa exigiu um mínimo de 35 questionários respondidos, e, dos 119 enviados, 42 foram respondidos. Dentre os respondentes, 55% possuem de um a três avaliados e 31%, de quatro a seis. Isso demonstra que os gestores têm um número relativamente baixo de pessoas a avaliar. 7

8 No que se refere ao conhecimento e percepções dos gestores ficou claro que todos os gestores acreditam que é importante avaliar sua equipe, assim como 81% entendem que a avaliação de desempenho pode motivar os servidores, além de aumentar a interação entre avaliador e avaliado e 89% percebem que aplicação da avaliação de desempenho estimula a melhoria da qualidade e o aperfeiçoamento dos procedimentos de trabalho, como demonstrado na Figura 1: Figura 1 - A Avaliação de desempenho pode motivar os servidores Fonte: autoria própria. Entretanto, metade dos pesquisados revelaram que não possuem dificuldades em realizar a avaliação de desempenho, ou seja, a outra metade possui pelo menos alguma dificuldade. Além disso, conforme a Figura 2, constatou-se que apenas 24% das chefias concordam com a afirmação de que utilizam totalmente a avaliação de desempenho como subsídios para o planejamento e distribuição das atividades. Essa constatação comprova a visão de que a avaliação de desempenho é vista como mera burocracia e não como uma ferramenta útil para a gestão do trabalho, conforme figura a seguir: Figura 2 - Obtenho subsídios com a avaliação de desempenho Fonte: autoria própria. Constatou-se, também, que 15% dos gestores discordam que avaliação de desempenho contribui na indicação de ações de treinamento e desenvolvimento, para aperfeiçoamento profissional dos servidores, ou seja, um dos objetivos mais elementares da ferramenta não é percebido por um percentual relevante de chefias. Quanto às questões relacionadas ao comportamento e às atitudes dos avaliadores, restaram-se confirmados alguns conceitos trazidos pela literatura estudada de Bohlander e Scott (2011), de que os gestores evitam confronto face a face e feedbacks, pois apenas 20% (Figura 3) admitiram sempre conversar com seus avaliados sobre o desempenho deles em outros momentos, antes de entregar e preencher a avaliação; e menos da metade dos pesquisados, somente 38% (Figura 4), disseram que acompanham seus subordinados corrigindo os possíveis desvios durante o período avaliativo. Ou seja, duas ações importantíssimas para que o processo de avaliação de desempenho ocorra de forma efetiva. 8

9 Figura 3 Converso com meu avaliado sobre desempenho em outros momentos Fonte: autoria própria. Figura 4 Acompanho o meu avaliado durante o período avaliativo Fonte: autoria própria. Outra observação importante revelada na pesquisa foi a de que grande parte dos gestores consegue, somente às vezes, identificar dificuldades nas execuções do trabalho e propor melhorias, baseado nos resultados da avaliação de desempenho. Esso é mais um indício de que realmente os gestores possuem alguma dificuldade em utilizar a ferramenta e por sua vez acabam não a aproveitando para o planejamento e distribuição do trabalho. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS As organizações, públicas ou privadas, precisam compreender o papel das pessoas no desenvolvimento organizacional, uma vez que é o capital humano que move a máquina e faz com que ela permaneça constantemente em evolução. Pode-se perceber que o órgão público da Justiça do Trabalho, objeto deste estudo de caso, já conseguiu compreender a importância da avaliação de desempenho nesta engrenagem organizacional, tanto que desenvolveu seu sistema de gestão de desempenho funcional e o aplica desde Normatizou suas regras, estabeleceu seus objetivos e fez dessa ferramenta uso obrigatório para todos os gestores. A pesquisa revelou que significativa parcela dos gestores também já absorveu a ideia de que a avaliação de desempenho é uma ferramenta de Gestão de Pessoas e que pode proporcionar muitos benefícios para o ambiente de trabalho, inclusive, percebeu-se que alguns conseguiram implementar formas mais dinâmicas de realizar a avaliação e extrair o máximo de resultados positivos desse momento. Entretanto ainda há um caminho a ser trilhado a fim de se obter resultados mais satisfatórios com a aplicação da respectiva ferramenta. Há que se trabalhar a cultura organizacional, procurando que todos entendam o real significado e necessidade de se avaliar o desempenho das pessoas e não a enxerguem somente como mera burocracia, ou preenchimento de formulário. 9

10 Além disso, pode-se capacitar mais os gestores para que eles consigam aplicar a ferramenta da melhor forma possível, sem receio de passar feedbacks, pois problemas de comunicação entre avaliador e avaliado, bem como a falta de conhecimento dos avaliadores, ou a errônea interpretação e valorização dessa ferramenta, podem comprometer o resultado esperado. Por fim, Bergamini e Beraldo (2008) já falavam que o valor, bom ou ruim, que pode ser criado através da avaliação de desempenho não depende da qualidade do instrumento, mas sobretudo das intenções e da sensibilidade daqueles que a utilizavam dentro das mais variadas organizações (p. 09). Sendo assim, o fundamental é focar mais nas pessoas e em suas capacidades, sejam elas avaliadores ou avaliados. REFERÊNCIAS Araujo, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, Bergamini, Cecília Whitaker.; Beraldo, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, Bohlander, George.; Scott, Snell. Administração de Recursos Humanos. 14. Ed. São Paulo: Cengage Learning, Brasil. Brasil, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado MARE/Secretaria dareforma do Estado. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: MARE,1995 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ENAP. Escola Nacional de Administração Pública. Experiências de avaliação de desempenho na Administração Pública Federal. Caderno 19. Brasília: ENAP, Gil, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2010., Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: um enfoque nos papéis profissionais. 1. Ed. 12 reimp. São Paulo: Editora Atlas, Grillo, AntonioNicolló. Avaliação de desempenho: a experiência brasileira na administração pública. In: Revista de Administração USP. Vol. 17, n. 1, p , Hipólito, José Antonio M.; Reis, Germano G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organização. 5. Ed. São Paulo: Gente, Lotta, G. S. Avaliação de desempenho na área pública: perspectivas e propostas frente a dois casos práticos. Revista de Administração de Empresas Eletrônica, v.1 n. 2,

11 Lucena, M. D. S. Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para Resultados. São Paulo: Atlas, Marconi, Mariana de Andrade.;Lakatos, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 7. Ed. São Paulo: Atlas, Marras, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. Ed. São Paulo: Saraiva, Nigro, Félix A. Administração de Pessoal no Serviço Público. Rio de Janeiro: FGV, 1966, p Odelius, CC. Experiências de avaliação de desempenho na Administração Pública Federal. Caderno ENAP nº 19. Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) Brasília, Pontes, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. 11. Ed. São Paulo: LTR, Seabra, S. N.A nova administração pública e mudanças organizacionais. Revista de Administração Pública, jul/ago, Vergara, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 13. Ed. São Paulo: Atlas, Vieira, Leonardo Carneiro A. Merecimento na Administração Pública: concurso público, avaliação de desempenho e política pública de pessoal. Belo Horizonte: Fórum,

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