Máxima do livro (Filosofia da IDEO): todos nós somos mais inteligentes do que qualquer um de nós

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1 Design Thinking - Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idéias. Autor: Tim Brown (CEO da IDEO, a maior e mais respeitada consultoria de design e inovação do mundo) com Barry Katz; Tradução de Cristina Yamagami. Rio de Janeiro : Elsevier, 2010 Máxima do livro (Filosofia da IDEO): todos nós somos mais inteligentes do que qualquer um de nós CAPÍTULO 1 SAINDO DA ZONA DE CONFORTO Falando sobre o ambiente propício para a inovação, Tim Brown começa descrevendo as competências necessárias aos profissionais para que juntos formem equipes colaborativas, que podem se tornar a fonte da inovação dentro da administração de uma empresa. Ele define que os profissionais precisam ser em forma de T, ou seja, em um sentido elas precisam saber se relacionar com pessoas de outras áreas, com respeito e com um comportamento colaborativo. Em outro sentido (formando um T), precisam ter profundidade em seu metier, isto é, em seu campo de atuação, para que outros possam contar com sua participação, confiando totalmente em suas contribuições. Porém, não ajuda muito identificar os mais brilhantes profissionais, reuni-los em equipes interdisciplinares e colocá-los em rede com outras pessoas/equipes, se eles forem forçados a trabalhar em um ambiente que destrói suas criações desde o início. É preciso ter um espaço de inovação, onde haja espaço e suporte financeiro para a inspiração, ideação e implementação de novas idéias. Tim Brown diferencia equipes interdisciplinares de multidisciplinares. Na interdisciplinar, todos são donos da ideia. Na multi, cada 1 defende a própria ideia, e não adota uma postura colaborativa em relação aos demais do grupo. EQUIPES DE EQUIPES Transformar equipes grandes em várias equipes menores. Equipes de equipes. boas idéias raramente são geradas de acordo com alguma programação ou cronograma e podem morrer nos intervalos entre reuniões semanais por isso o livro sugere utilizar sistemas interativos para postar idéias. Para que elas não sejam perdidas nos intervalos. As equipes pequenas podem se unir na hora da execução. ESPAÇOS DE INOVAÇÃO Os espaços de projetos são grandes o suficiente para que os materiais de pesquisa, fotos, storyboards, conceitos e protótipos possam estar disponíveis o tempo todo.

2 A FLEXIBILIDADE desse espaço é o elemento chave do seu sucesso. Espaços padronizados tendem a produzir idéias padronizadas. CULTURA ORGANIZACIONAL DE INOVAÇÃO Uma vez que vivenciarem a cultura de riscos e exploração, poucas pessoas estarão dispostas a abrirem mão dela. CULTURA DE HIERARQUIA E EFICIÊNCIA CULTURA DE RISCOS E EXPLORAÇÃO A próxima geração de designers precisará se sentir tão à vontade na sala do conselho de administração quanto se sentem no estúdio ou na oficina e deverão conversar e começar a analisar todos os problemas como um problema de design. Para se ter uma boa ideia, você precisa ter muitas idéias. O pensamento divergente é o caminho, e não o obstáculo para a inovação. O livro fala que é preciso ter várias idéias primeiro para que depois comece o processo de eliminação das idéias ruins em favor das boas. É o processo de divergência, seguido do de convergência, no qual se analisa todas as idéias e se faz uma síntese, deixando apenas o que for bom. ANÁLISE SÍNTESE DIVERGÊNCIA CONVERGÊNCIA A análise e a síntese são igualmente importantes e cada uma desempenha papel essencial no processo de criar opções e fazer escolhas Na fase de convergência, ou seja, de eliminar idéias, é necessário desapegar-se das idéias queridas, aquelas que gostamos, mas que não necessariamente são as melhores. Lembrar: matar idéias queridas

3 EXPERIMENTAÇÃO Indivíduos, equipes e organizações que dominaram a matriz mental do design thinking têm em comum uma atitude básica de EXPERIMENTAÇÃO = colocar a ideia na rua. Empresas como o Google e a 3M são famosas por incentivar cientistas e engenheiros a dedicar até 20% do tempo a experimentos pessoais. CAPÍTULO 2 CONVERTENDO NECESSIDADE EM DEMANDA ou colocando as pessoas em primeiro lugar. Ajudar as pessoas a articularem necessidades latentes que podem nem saber que tem, esse é o desafio do designer thinker CAPÍTULO 3 UMA MATRIZ MENTAL PENSAMENTO CONVERGENTE E DIVERGENTE Os insights estão em toda parte e são de graça. Observação e empatia: aprendendo com a vida alheia Análise da relação entre pessoas e produtos Descobertas novas sobre velhos problemas. Se a fase convergente da resolução de problemas é o que nos aproxima das soluções, o objetivo do pensamento divergente é multiplicar as opções para criar escolhas Existem ferramentas que ajudam na geração de idéias, o livro lista essas que seguem:

4 BRAINSTORMING Brainstorming não é só reunir um grupo e ficar anotando um monte de idéias de todo mundo. Ele tem regrinhas que o tornam mais produtivo e eficiente. São elas: 1. Adie as críticas 2. Incentive idéias malucas 3. Tome por base as idéias dos outros STORYBOARD Para ilustrar a história de quem utiliza um serviço, marcando a seqüência de eventos, vivenciada pelo cliente. O TESTE DA BORBOLETA Cada participante recebe um pequeno número de pequenos adesivos coloridos pra serem colados nas idéias que eles acham que deveriam ter continuidade. Isso ajuda a maximizar a capacidade das equipes de convergir para as melhores soluções. É preciso iniciar a fase de convergência dentro de um prazo coerente. Os pensadores que exploram idéias opostas para construir uma nova solução tem uma vantagem fundamental sobre aqueles que só levam em consideração um modelo por vez A complexidade é a fonte mais confiável de oportunidades criativas HABILIDADES QUE CONSTITUEM UM EXCELENTE DESIGN THINKER Capacidade de identificar padrões na desordem de informações Sintetizar novas idéias a partir de fragmentos Sentir empatia em relação a pessoas diferentes de nós. CAPÍTULO 4 PROTOTIPAGEM A prototipagem dá forma a uma ideia, nos permitindo aprender com ela, avaliá-la em relação à outras e melhorá-la. A prototipagem eficiente significa escolher o que queremos saber e chegar à decisão de fazer isso ser o foco de nossas explorações. PROTOTIPAGEM DE COISAS INTANGÍVEIS Quando o que se quer testar não é um produto, mas algo intangível, como uma ideia ou um serviço, podem ser tomadas de empréstimo técnicas do cinema e outros setores criativos para a criação de protótipos para experiências não concretas. Exemplos: Storyboards Esquetes Lego (representando sistemas) Post its Criação de personagens Vídeos Cenários para observar comportamentos Criar a jornada do cliente

5 CAPÍTULO 5 O DESIGN DAS EXPERIÊNCIAS As experiências do cliente em relação a um produto ou serviço precisam ser projetadas, elaboradas com cuidado. Boas idéias precisam ser bem executadas. Os benefícios funcionais, por si sós, deixaram de ser suficientes para atrair clientes ou criar distinção de marca para retê-los. Os produtos ou serviços que se tornaram comodities precisam investir no design de experiência para explorar oportunidades de diferenciação no mercado. A Disney é um belo exemplo de empresas que projetam cuidadosamente a experiência de seus clientes. CAPÍTULO 6 A IMPORTÂNCIA DE CONTAR HISTÓRIAS Mais boas idéias morrem porque não conseguem navegar nas perigosas águas da organização em que são originadas do que devido à rejeição do mercado. Qualquer organização complexa deve equilibrar vários interesses conflitantes, e novas idéias, de acordo com Clayton Christensen, da Harvard, tem o poder de abalar estruturas. Se uma ideia for verdadeiramente inovadora, ela contesta o Status quo. Inovações desse tipo muitas vezes ameaçam canibalizar sucessos anteriores e fazem dos inovadores de ontem os conservadores de hoje. Elas retiram recursos de outros importantes programas. Dificultam a vida dos gestores ao lhes apresentar novas escolhas, cada uma com riscos desconhecidos incluindo o risco de não fazer nenhuma escolha. Considerando todos esses potenciais obstáculos, é incrível que novas idéias consigam sobreviver em grandes organizações. Os desafios de design não apenas são uma excelente forma de se beneficiar do poder da competição, como também criam histórias em torno de uma ideia, transformando as pessoas de observadores passivos em participantes envolvidos. (...) O design não é mais um gesto estilístico independente, incluído em um projeto pouco antes de ele ser entregue ao marketing. A nova abordagem que está se formando em empresas e organizações ao redor do mundo faz o design recuar aos primeiros estágios da concepção de um produto e avançar até os últimos estágios da implementação e além. Permitir que os clientes escrevam o último capítulo da história é só mais um exemplo do design thinking em ação. CAPÍTULO 7 O ENCONTRO DO DESIGN THINKING E A CORPORAÇÃO Oferecer as mesmas coisas aos mesmos usuários = incremento/administrar Oferecer as mesmas coisas a novos usuários = evolução/adaptação Oferecer novas coisas aos mesmos usuários é estender os produtos, já é uma evolução. Oferecer novas coisas a novos usuários é criar nichos. É uma evolução. TRANSFORMANDO AS ORGANIZAÇÕES. Como posso tornar minha empresa mais inovadora? É o que os empresários perguntam. Porém poucos sabem que precisam tranformar a cultura de suas empresas em uma cultura de inovação.

6 ELES QUEREM A REDE Eles querem a rede significa que as empresas querem aprender a inovar. Assim, a IDEO começou a dar workshops de inovação nas empresas, porém com o tempo perceberam que plantar uma célula de conspiradores treinados em design e voltados à inovação dentro de uma grande organização não é a forma mais eficaz de proceder A INOVAÇÃO PRECISA SER INCORPORADA AO DNA DA EMPRESA. PARA TER IMPACTO DE LONGO PRAZO E GRANDE ESCALA. ISSO SIGNIFICA: Nomear pessoas na empresa para cuidar disso Aumentar a equipe de criadores Estabelecer parcerias com o mundo externo (faculdades, estudantes, etc) Inovação e design precisam ser estratégias chave da empresa. EXEMPLO: KAISER PERMANENTE Se o trabalho não tivesse sido feito com um envolvimento sustentável ou uma abordagem integrada, o empenho inicial poderia ter se perdido nas demandas cotidianas das operações de atendimento médico. O que é o envolvimento sustentável? Pessoas podiam parar seus projetos para pensar no que podiam melhorar e eram pagos para desenvolver projetos de inovação ou seja, o mesmo salário, por um trabalho mais criativo e inovador O que é uma abordagem integrada? Se as pessoas não trabalhassem juntas o trabalho não daria em nada. Se o design thinking se torna um sistema, como o 5 S, de qualidade, e passa a fazer parte da gestão de uma empresa, ela passa a ter mais inovação e passa a ser mais poderosa. CAPÍTULO 8 O NOVO CONTRATO SOCIAL A TRANSIÇÃO PARA SERVIÇOS As empresas de produtos começaram antes das empresas de serviços a pensar em INOVAÇÃO em seus setores de pesquisa e desenvolvimento. Hoje percebem que seu produto se extende para a experiência com a empresa que vende. E alguns produtos deixaram de ser só produtos para serem parte de um grande serviço. Ex. Celulares. As empresas de serviços, às vezes, também são muito tangíveis, como quando consumimos uma passagem ou um serviço de transporte aéreo. Mas as empresas de serviço não estão tão preocupadas com a inovação quanto as de produto. Manutenção Conserto Atualização A fronteira entre o produto e os serviços associados a ele está cada vez menos clara. Em serviços deveria se pensar da mesma maneira e haver um setor de pesquisa e desenvolvimento sempre pensando nos serviços oferecidos, sua manutenção, conserto e atualização também.

7 CAPÍTULO 9 O ATIVISMO NO DESIGN O livro encerra falando sobre oportunidades de inovar em questões realmente relevantes como questões sociais, trazendo soluções que viabilizem a produção de alimentos, extração de água, etc. Fala também sobre inserir o design thinking na administração das empresas. Criar grupos e até incentivar pessoas a se reunirem em torno da inovação. Criar reuniões produtivas e criar sinergia, não ficar apenas em ambiente colaborativo virtual. No final ele coloca uma relação de todas as referências de projetos que ele menciona durante o livro, capítulo por capítulo. É uma vasta lista para pesquisa, para quem tem curiosidade e gosta de novidades.