ANAIS QUEM NÃO TE CONHECE, QUE TE COMPRE : PERCEPÇÕES ACERCA DA DAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS BRASILEIRAS

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1 QUEM NÃO TE CONHECE, QUE TE COMPRE : PERCEPÇÕES ACERCA DA DAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS BRASILEIRAS HENRIQUE CORDEIRO MARTINS (henrique.martins@fumec.br, hcmartin@ig.com.br) Universidade FUMEC CRISTIANA FERNANDES DE MUYLDER (cristiana.muylder@fumec.br, cristiana.muylder@fumec.br) Universidade Fumec JOSÉ ANTÔNIO DE SOUSA NETO (ja.hom@hotmail.com, jose.antonio.neto@terra.com.br) Fundação Pedro Leopoldo Resumo O objetivo desse artigo é analisar a internalização e disseminação de práticas de GC em empresas que adotam boas práticas de governança corporativa. Foi realizado um estudo de natureza qualitativa, por meio de estudos de múltiplos casos. Foram escolhidas três grandes empresas e a coleta de dados se deu por entrevistas semiestruturadas. Os principais resultados apontam que a internalização e disseminação das práticas de GC, no nível gerencial, ainda é muito precária no aspecto coletivo. Mostram, também, que no nível individual há um esforço de entendimento por parte dos gerentes da necessidade de mais informações e coerência na empresa. Palavras-chave: Governança Corporativa. Internalização. Boas Práticas. 1. Introdução A volatilidade nos mercados financeiros dos países desenvolvidos, principalmente, tem sido considerada como variável primária no ambiente organizacional e competitivo, em que as empresas estão operando. Essas alternâncias e descontinuidades provocadas pelo contexto financeiro internacional têm gerado uma concentração de empresas nas mãos de poucos, reduzindo cada vez mais o número de concorrentes, permitindo ganhos de escala maiores, mas tornando as organizações cada vez mais complexas em suas estruturas e processos. Quando os pesquisadores, acadêmicos e experts em economia e finanças afirmaram que o modelo capitalista com o mercado competitivo iria levar ao uso eficiente de recursos da sociedade para uma total criação de riqueza, eles estavam fazendo dois grandes grupos de afirmação: primeiro, que envolve o funcionamento interno das organizações por meio das quais as atividades operacionais e econômicas são conduzidas. E o segundo, que os tipos de problemas, antes mencionados, seriam satisfatoriamente solucionados. Estes problemas são o que os economistas chamam de incapacidade do mercado, incluindo poder de monopólio, externalidades, informações assimétricas e custo de transação (COASE, 1996; JENSEN e MECKLING, 1976; WILLIAMSON, 1988). Esses temas afetam não somente a distribuição 1/17

2 de riqueza criada pelas corporações, mas também os incentivos que todos os participantes, no empreendimento corporativo, têm para investir e engajar-se nas atividades de criação de valor ou riqueza para o acionista. Por GC entende-se um sistema - princípios e processos - pelo qual as empresas são controladas e administradas e que coloca o conselho de administração como referência central do sistema. Além do conselho de administração, fazem parte da estrutura de GC os acionistas (majoritários e minoritários), o executivo principal da empresa, a auditoria independente e os stakeholders - associações, credores, sindicatos, fornecedores e opinião pública dentre outros, que exercem influência na gestão da empresa (IBGC, 2013). As concepções ou definições de GC apontam as diversas abordagens ou conotações que a governança pode representar para as organizações e os que estão envolvidos com ela. Mudanças na definição de GC, nos últimos vinte anos, corroboram a discussão de que governança vai além do papel do conselho de administração das empresas, para o papel da corporação na sociedade. Na década de 90, por exemplo, pesquisadores do assunto escreveram sobre o controle dos negócios, poder e autoridade como as propostas de GC. Já as mais recentes definições têm sido ajustadas para refletir as mudanças nas expectativas das corporações em relação à sociedade e, principalmente, seus acionistas ou investidores (ALVARES et al, 2008). No entanto, a ausência de um consenso real na definição de governança corporativa é sintomático do debate da reforma dessas estruturas nas empresas, de uma forma geral (ANDRADE e ROSSETTI, 2009; LIMA et al, 2008; SILVEIRA E BARROS, 2008). Na prática, uma estrutura efetiva de GC proporciona às organizações um referencial importante para as respostas rápidas do conselho de administração e da diretoria naquelas situações que possam afetar os investimentos feitos pelos acionistas, tanto minoritários, quanto majoritários (ANDRADE e ROSSETTI, 2009). Segundo esses autores, mesmo em firmas com bons resultados financeiros e operacionais, a ausência de uma estrutura de GC eficiente implica vulnerabilidade para os acionistas, pois a firma não conseguirá dar respostas rápidas às eventuais turbulências e alterações do ambiente. Sob esse aspecto, a GC torna-se um fator cada vez mais importante para as empresas ganharem acesso a capitais externos a custos competitivos. Além disso, torna-se crucial no apoio ao setor privado frente ao crescimento econômico e na canalização de poupanças para novos investimentos. Mas, na realidade, a importância da GC se evidenciou a partir da profissionalização de empresas familiares, bem como da demissão, pelos conselhos de administração, de presidentes de grandes corporações norte-americanas como General Motores, IBM, Kodak, no início da década de 1990 e, mais recentemente a partir do ano de 2002, devido aos escândalos financeiros de gigantes como Enron, WorldCom, Imclone Systems, da italiana Parmalat, bem como dos grandes bancos americanos que levaram o mundo a um verdadeiro colapso financeiro, decorrente de práticas institucionais antiéticas, no ano de 2008 (MARTINS et al, 2008). E mais recentemente, em 2014, no Brasil, com os escândalos de corrupção na Petrobrás, empreiteiras e partidos políticos. A perenidade das organizações e a criação de riqueza para o acionista foram justamente as bases ideológicas que levaram as empresas à reestruturação de seus processos, estruturas, capitais, trabalho e produtos e que têm promovido um sistema de avaliação pública constante, ou seja, pelo mercado. E cabe à GC das organizações estabelecer os comportamentos que induzirão a firma a maximizar o valor para o acionista (AGLIETA, 2000). 2/17

3 No Brasil, o movimento de GC e de criação de valor para o acionista é relativamente recente e se deu, principalmente, a partir das reformas econômicas e sociais do Estado, iniciadas na década de 1990, pelo governo federal. Essas alterações provocaram mudanças no contexto nacional como abertura de mercado e transformações estruturais do país - além de ter atraído vários investidores institucionais que passaram a aplicar no Brasil, bem como houve um movimento de mudança no controle societário das empresas brasileiras e das suas estruturas de governança. Nos últimos dez anos, pelo menos, a liquidez financeira disponível e o crescimento econômico brasileiro estimularam diversas empresas a abrir seu capital, colocando ações no mercado acionário, por meio de novas ofertas públicas iniciais de ações (IPOs). Segundo Loureiro e Muto (2008), somente no ano de 2007, foram 64 novos IPOs. Entretanto, nem todas as empresas que lançaram ações no mercado de capitais estavam preparadas para dar retorno ao investidor, tampouco tinham controles internos suficientes e necessários a uma companhia aberta. Esses temas, internalização e disseminação de práticas de GC, apresentam-se como um gap que carece de novos estudos nas empresas brasileiras. Afinal, apesar da abertura de capital no mercado de ações pelas organizações brasileiras, apesar dessas empresas declaradamente adotarem boas práticas de GC, é possível dizer que essas práticas, princípios, sistemas e processos implementados nas companhias estão verdadeiramente assimilados na cultura, processos e sistemas internos das empresas? Dessa forma, o objetivo desse artigo é analisar a internalização e disseminação de práticas de GC em empresas que declaradamente adotam boas práticas de governança corporativa, por meio das seguintes questões: 1) se o corpo gerencial é conhecedor das práticas determinadas pela empresa, de forma a atestar que sua cultura está disseminada; 2) se há percepção do corpo gerencial de que determinadas rotinas operacionais estão associadas às práticas adotadas; 3) se a implementação das práticas de GC tem impactado a rotina de trabalho dos gerentes e funcionários e 4) se há percepção do corpo gerencial de que as práticas de GC agregam valor aos acionistas. Estudos recentes sobre GC têm apontado que há um forte direcionamento das pesquisas para avaliações de discurso x práticas de GC aplicadas nas empresas, bem como sobre estruturas de GC adotadas pelas organizações. Muito pouco tem se discutido sobre conflitos de interesses, estruturas de propriedade e internalização e disseminação de práticas de GC (MARTINS et al, 2008). De acordo com os mesmos autores, esses estudos apresentam um macro perfil das pesquisas de GC no Brasil e os principais aspectos que necessitam de aprofundamento e detalhamento maior, para que essas estruturas possam efetivamente contribuir com os objetivos estratégicos e a melhoria da performance organizacional (p.15). Por isso, esse estudo se justifica por sua atualidade, uma vez que as empresas serão mais e mais complexas sob as óticas inter e intraorganizacional. Além disso, diante desse novo ambiente organizacional, as estruturas de GC vigentes precisarão ser modificadas, com o objetivo principal de realmente otimizar as operações existentes nas empresas brasileiras. Este trabalho também agrega novos elementos ao debate acadêmico, na medida em que analisa, critica e questiona as estruturas de GC usadas pelas empresas brasileiras e sistematiza os novos desafios das administrações frente aos modelos atualmente praticados no mercado. 2. Referencial Literatura 2.1 Governança Corporativa: concepções, abordagens e alcance 3/17

4 A concepção e práticas de GC conhecidas atualmente emergiram nos Estados Unidos e foram desenvolvidas pelo esforço da pioneira Califórnia Public Employees Retirement System, CalPERS, um dos fundos de pensão do estado da Califórnia, que estabeleceu um programa de GC em três fases: 1) controle do abuso do poder dos gerentes, em 1984; 2) deveres dos donos das ações, em 1990 e 3) criação de valor e o papel do conselho, em 1997 (ANDRADE e ROSSETTI, 2009, ÁLVARES et al, 2008). Uma estrutura de GC adequada consiste em um sistema eficiente de estruturação, operação e controle da companhia para a realização do cumprimento das metas estratégicas de longo prazo, que se traduzem na construção de valor para o acionista, no estabelecimento de mercados no qual a empresa atua ou na manutenção de liderança técnica, no zelo pelos interesses dos empregados, na consideração pelas necessidades do ambiente e da comunidade local e na permanência das relações entre clientes e fornecedores, em termos de manutenção da qualidade dos serviços prestados e obediência ao aparato legal e regulatório do qual as empresas estão submetidas (MARTINS et al, 2008). Porém, a mais importante obrigação da GC é prover informações que possibilitem aos acionistas da empresa verificar se o capital que eles confiaram aos administradores está sendo bem aplicado. O estabelecimento de procedimentos regulatórios e padronização dos negócios tem sido criado por anos como um grupo de ferramentas apropriadas aos controles dos investidores e acionistas. Alguns desses instrumentos podem ser usados para manter comprometidos gerentes, diretores, auditorias e órgãos reguladores quando eles assumem tais responsabilidades (MONKS e MINOW, 2001). A utilização da variedade desses mecanismos se justifica para a manutenção das atividades dos negócios e a confluência do objetivo societal. Hoje, o ponto central para a GC é o conjunto de normas legais que estabelecem a estrutura constitucional dos empreendimentos. As leis da empresa, junto com os aspectos legais da propriedade e dos contratos, definem as relações que devem existir entre os acionistas, os diretores, os empregados, os clientes, os fornecedores e a comunidade de uma forma geral (SCOTT, 1997). GC sempre levou em consideração a questão da performance contábil. Para Demb e Neubauer (1992), no início do século passado, a dimensão performance e a padronização dos processos eram bem simples. A contabilidade era discutida somente em termos de geração de retorno dos investimentos do proprietário. Logo depois da Revolução Industrial, no entanto, o número e a natureza dos produtos que a empresa produzia e contabilizava mudaram. A sociedade tornou-se avessa às péssimas condições de trabalho nas empresas e expressou-se por meio de leis locais e federais. Pound (2001) afirma que o debate sobre governança corporativa deriva de dois modelos específicos que ele denominou modelo da empresa gerenciada e modelo da empresa governada. O primeiro, mostra foco no poder dos gerentes, do qual os gerentes sêniores são responsáveis pelo exercício da liderança e pelo processo decisório (POUND, 2001, p.83). O modelo da empresa governada apresenta uma estrutura que restabelece a conexão de dois elementos críticos da equação da governança corporativa acionistas e conselhos com o processo decisório (POUND, 2001, p.85). Segundo o mesmo autor, esse modelo não gira em torno das transferências de poder para o gerente, mas se fundamenta em papéis e comportamentos de toda a governança corporativa, inclusive conselhos de administração e acionistas. O resultado é uma mudança positiva na maneira como as empresas debatem, analisam e tomam decisões sobre políticas (p.85). 4/17

5 Disso resulta que a abordagem da GC nas organizações, atualmente, deve ter o eixo em três pontos básicos (DEMB e NEUBAUER, 1992): 1) para realizar os objetivos societais e de negócios, é necessário que a abordagem da governança encoraje uma nova concepção de parceria entre empreendedores, fornecedores, clientes, governos e a comunidade; 2) negócios têm sido uma das molas mestras do efetivo desenvolvimento social e, por isso, a governança deve demandar assistência aos negócios para manter a plataforma de lucro e inovação e 3) diretores e o conselho de administração devem realizar suas funções com a consciência de que as atividades, sob suas responsabilidades, acarretam escala e impactos nos negócios positiva ou negativamente. Vários estudos têm sido realizados no Brasil, com o intuito não somente de caracterizar as estruturas de GC das empresas brasileiras, mas também, para sistematizar como as estruturas se consolidam e se efetivam na firma. Dois deles foram realizados no Brasil pelas empresas de consultoria Korn Ferry International e Mckinsey & Company, em 2001, e empresa de consultoria Bozz Allen e Hamilton, em Em ambas as pesquisas, o objetivo foi caracterizar a estrutura de propriedade e liderança das empresas, bem como a organização e as práticas do conselho de administração. Os dados apresentados mostram de forma semelhante à estrutura de propriedade das empresas brasileiras, estrutura do conselho, processos do conselho e a relação da governança com a criação de valor (IBGC, 2013). Sobre a estrutura de propriedade, os resultados das pesquisas revelam que há uma alta concentração da propriedade nas mãos de poucos acionistas. Normalmente, o controle das empresas é familiar, compartilhado e com poucos investidores. Os acionistas minoritários são muito pouco ativos na organização. As estruturas do conselho encontradas na pesquisa são informais, sendo a maioria de conselheiros internos e com pouca presença de conselheiros externos. Quanto aos processos, observou-se, nestes estudos, pouca clareza na divisão dos papéis do conselho e dos executivos da empresa. Os processos organizacionais não são definidos e as informações dos relatórios não são analisadas como deveriam ser. Para melhorar cada vez mais a adoção de boas práticas de GC e a relação entre os principais constituintes da estrutura de poder das empresas brasileiras, a Bolsa de Valores de São Paulo, Bovespa, implantou, no ano de 2000, o chamado Novo Mercado e os Níveis Diferenciados de Governança Corporativa para empresas do Brasil (BOVESPA, 2013). O objetivo desse novo mercado é proporcionar um ambiente mais transparente de negociações, bem como estimular aos novos investidores a comprar ações das companhias brasileiras. O Novo Mercado foi direcionado para as empresas que desejam abrir seu capital atualmente, enquanto os Níveis Diferenciados I e II destinam-se àquelas que já detêm ações negociadas em bolsa. Tanto uma, quanto outra, essas novas configurações descrevem uma série de compromissos e de informações que deverão ser prestadas pelas empresas, de forma a facilitar o acompanhamento e a fiscalização dos atos da GC, representada pelos administradores e controladores, além de regras societárias que garantam e equilibrem os direitos de todos os acionistas, independentemente de ser controlador ou apenas investidor. Como aponta a própria Bovespa, a decisão de empresas brasileiras listadas em bolsa que migrarem para os níveis um e dois de GC traz benefícios aos investidores e às próprias companhias, além de fortalecer o mercado acionário do país como alternativa de investimentos, via, principalmente, maior segurança quanto aos direitos dos societários, melhoria da imagem da instituição, aumento de liquidez e dinamização da própria economia do Brasil. 5/17

6 2.2 - Princípios e Práticas da Governança Corporativa nas Empresas Diversos eventos e proposições contribuíram para consolidação dos princípios e práticas da GC nas empresas: o fundo de investimento LENS, constituído por Robert Monks, em 1992; o Relatório Cadbury, divulgado em 1992; os princípios da Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), de 1999, a Lei Sarbanes-Oxley, de 2002 e o Código de Melhores Práticas de GC do IBGC (ANDRADE e ROSSETTI, 2009; ÁLVARES et al, 2008; BORGERTH, 2007; IBGC, 2013; OECD, 2013; OLIVEIRA, 2006). Oliveira (2006) destaca no modelo de gestão proposto pelo fundo de investimento LENS e ampliado por outros trabalhos coordenados por Robert Monks, para consolidar melhores resultados e maior valor para as empresas, cinco práticas de GC básicas: a) a atuação e o monitoramento eficazes pelos acionistas adicionam melhores resultados e valor para as empresas; b) as empresas éticas e com valores de atuação bem consolidados e disseminados têm forte sustentação para suas possíveis recuperações; c) a ética tem ligação direta com os resultados das empresas; d) as empresas modernas são complexas e dinâmicas e procuram gerar riquezas para seus proprietários e para a comunidade onde atuam; e) o direito e a vontade de realizar investimentos são a base de sustentação do desenvolvimento das empresas e da liberdade empresarial. Quanto ao Relatório Cadbury, três práticas são destacadas: a) constituição e estruturação do Conselho de Administração; b) estruturação e separação das responsabilidades do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva; c) alocação da administração geral da empresa diretrizes básicas no Conselho de Administração. As contribuições do Relatório Cadbury foram posteriormente reforçadas por outros relatórios e autores, como o Greenbury, de 1995, o Hampel, de 1998, Turnbull, de 1999, e Higgs, de 2003, que focaram a atuação, responsabilidades e remuneração dos conselheiros na relação com os acionistas, na prestação de contas e na atuação dos auditores e dos conselheiros externos e independentes (AGLIETA, 2000; SCOTT, 1997, OLIVEIRA, 2006). A contribuição da OECD foi destacada por cinco práticas de GC: a) toda e qualquer estruturação de Governança Corporativa deve proteger os direitos dos acionistas; b) todos os acionistas, independentemente de serem majoritários ou minoritários, nacionais ou estrangeiros, devem receber tratamento igualitário e equitativo da empresa; c) todos os fatos relevantes devem ser prontamente divulgados aos públicos interessados; d) as responsabilidades e a forma de atuação do Conselho de Administração devem estar muito bem definidas, entendidas, operacionalizadas e avaliadas (OECD, 2013; OLIVEIRA, 2006). Para consolidar os conceitos de Governança Corporativa e como forma de dar uma resposta à sociedade americana, que estava abalada com uma seqüência de fraudes bilionárias, buscando, assim, restabelecer a confiança de investidores e manter a liquidez do mercado de capitais, foi apresentada a lei que ficou conhecida como Sarbanes-Oxley (SOX) pelos congressistas americanos Paul Sarbanes e Michael Oxley. Nessa lei, foram destacados quatro princípios de GC: a) a conformidade legal ética, ou seja, a Governança Corporativa não é simplesmente um assunto de boas intenções; b) a adequada administração e a correspondente prestação responsável das contas e dos resultados, incluindo a plena indicação dos responsáveis; c) a adequada transparência e veracidade das informações disponibilizadas aos diversos públicos interessados; d) o senso de propósito e de justiça nas várias decisões adotadas pela empresa (BORGERTH, 2007). Além desses, os diversos códigos de governança que inspiram e norteiam o funcionamento das empresas, como por exemplo, o Código de Melhores Práticas de GC do 6/17

7 IBGC, propiciam maior credibilidade e criação de valor às empresas com ações no mercado de capitais. Esses códigos recomendam a adoção de quatro valores ou princípios de GC que dão sustentação aos processos da alta gestão: a) Fairness - Senso de Justiça - equidade no tratamento dos acionistas; b) Disclosure - Transparência das Informações - especialmente das informações de alta relevância, que impactam os negócios e que envolvem resultados, oportunidades e riscos; c) Accountability - Prestação Responsável de contas - fundamentada nas melhores práticas contábeis e de auditoria; d) Compliance - Conformidade no Cumprimento de Normas Reguladoras - expressas nos estatutos sociais, nos regimes internos e nas instituições legais do país (IBGC, 2013). No geral, pode-se afirmar que as práticas e princípios de GC são reconhecidos internacionalmente e visam garantir a integridade das corporações em seus processos de gestão e de relacionamento com as partes interessadas, também com o propósito de manter a saúde das organizações e sua estabilidade. Contudo, cabe a cada organização, dada suas particularidades, adaptar o modelo de maneira a suprir as suas necessidades, evitando conflitos, e permitindo a criação de valor para acionistas e todas as demais partes interessadas. 3. Metodologia Para se verificar a internalização e disseminação das práticas de GC nas empresas pesquisadas, foi realizado um estudo de natureza qualitativa, do tipo descritivo, por meio de estudos de múltiplos casos. Foram escolhidas três grandes empresas para a realização do trabalho: a primeira, denominada de empresa 1 (E1), corresponde à maior empresa de telecomunicações do país, com abrangência nacional, listada na Bovespa no nível diferenciado II de GC; a segunda, empresa 2 (E2), trata-se da quarta maior empresa brasileira de distribuição de combustível, que declaradamente adota boas práticas de GC, porém é uma empresa SA de capital fechado; e a terceira, empresa 3 (E3), se constitui de uma grande empresa de capital aberto, do ramo de transportes e aluguéis de veículos e que está listada no segmento do Novo Mercado da Bovespa desde A coleta de dados se deu por entrevistas semiestruturadas. Ao todo, foram elaboradas 30 entrevistas, sendo 10 para cada caso pesquisado. Os sujeitos da pesquisa foram os gerentes de nível médio dessas empresas, pertencentes a todas as áreas da administração (finanças, tecnologia da informação, marketing, contabilidade, relações com investidores, recursos humanos, comercial sendo mais de um gerente por área). Esses sujeitos foram identificados como entrevistados (E), variando de 1 (E1) até 10 (E10), em cada empresa. Desse modo, tanto as empresas, quanto os entrevistados foram assim identificados na presente pesquisa: E1E1 (empresa um e entrevistado um); E2E1 (empresa dois e entrevistado um), E3E4 (empresa três e entrevistado quatro) e assim por diante. A pesquisa foi realizada em duas etapas. Na primeira, foi encaminhado um questionário para que se pudesse avaliar o nível de adesão das empresas estudadas às boas práticas de GC, segundo o Código de Melhores Práticas do IBGC. Nessa fase, por meio da análise de frequência dos elementos pesquisados, ficou constatado que todas as empresas possuem um nível de adesão às boas práticas de GC maior que 85%, ou seja, declaradamente todas elas adotam boas práticas de GC, faltando poucos elementos para atingir os 100%. Na segunda etapa, foram feitas entrevistas com os gerentes de nível médio para se verificar a internalização e disseminação das práticas encontradas na declaração das empresas. A análise de dados dessa etapa se deu por meio da análise de conteúdo, categorizados pelos seguintes elementos: conhecimento das práticas de GC adotadas pela empresa; percepção de que 7/17

8 determinadas rotinas operacionais estão associadas às práticas adotadas; impactos das práticas de GC na rotina de trabalho dos gerentes; e percepção de que as práticas de GC agregam valor aos acionistas. 4. Apresentação e análise dos resultados 4.1 Descrição sintética dos casos pesquisados A Empresa 1 (E1) é a maior firma de telecomunicações do Brasil e pioneira na prestação de serviços convergentes no país. Sua história teve início em 1998, ano da privatização do Sistema de Telecomunicações Brasileiro. A Empresa 1 foi a primeira a lançar a tecnologia GSM no Brasil. Nasceu em um contexto de grandes desafios, já que foi a última a entrar no mercado de telefonia móvel e todos os clientes já estavam nos concorrentes. Visando o fortalecimento da convergência de serviços, em 2007, a organização anunciou a adoção de marca única para serviços de telefonia móvel, fixa, internet e entretenimento, substituindo o nome anterior pelo atual. A empresa adota as boas práticas de GC contemplando políticas, procedimentos e processos, de forma a aumentar a confiança de todos os seus stakeholders e a relação com o mercado. A Empresa 2 (E2) iniciou suas atividades há pouco mais de 12 anos e atua em um segmento de forte concorrência com empresas estatais e multinacionais. Apesar disso, a empresa se posiciona, atualmente, entre as quatro maiores de seu segmento, com um faturamento anual superior a R$ 6 bilhões. No plano operacional, atua em praticamente todo o território nacional, por meio de uma rede de distribuidores de combustíveis com mais de pontos de vendas, escritórios administrativos em quatro capitais, gerando mais de empregos de forma direta e indireta. O controle do capital é 100% nacional, caracterizando-se por pequeno número de sócios que concentram a maior parte do direito de controle, sendo uma sociedade anônima de capital fechado. Outro importante fato que merece destaque, é que a firma chegou a cogitar uma abertura de capital em 2007, mas essa decisão acabou sendo postergada devido ao contexto macroeconômico mundial desfavorável. A empresa adotou a estratégia de manter um nível de GC similar ao exigido pelo mercado para uma empresa de capital aberto. A Empresa 3 (E3) iniciou suas atividades há mais de 35 anos, atuando num segmento onde a concorrência engloba empresas nacionais e multinacionais, no ramo de transportes e aluguéis de veículos. Expandiu suas atividades no decorrer do tempo e hoje atua em todo o território nacional e em vários países da América Latina. Foi durante a década de 1980, que sua direção decidiu por uma expansão pautada em agressiva estratégia de aquisição de concorrentes. As aquisições ocorreram em onze capitais do Brasil situadas, principalmente, no Nordeste. Em 2005, a empresa se valeu da oferta pública de ações no Novo Mercado da Bovespa. No ano de 1990, adotou um código de ética, que reconhece a organização como socialmente responsável e integrada a todos os países e localidades onde atua. As práticas de governança já fazem parte da condução dos negócios da Empresa 3. Em 1997, a empresa fortaleceu essas práticas, quando passou a adotar as normas da Security Exchange Comission SEC americana órgão que rege as operações financeiras nos Estados Unidos Conhecimento das práticas de GC adotadas pelas empresas Como objetivo de identificar se o corpo gerencial das empresas pesquisadas é conhecedor das práticas de governança adotadas, atestando a disseminação efetiva na cultura da organização, buscou-se, em primeiro lugar, identificar qual o conceito de GC os gerentes 8/17

9 de nível médio dos casos estudados tinham recebido como informação pelas organizações. De uma forma geral, pode constatar uma diversidade muito grande nas falas dos entrevistados, revelando que o conhecimento do conceito e do assunto acontece numa perspectiva muito mais individual, de cada funcionário, do que uma ação de divulgação do conceito por parte da empresa. Dessa forma, não houve consenso, em nenhuma empresa, sobre um conceito de GC na concepção dos gerentes entrevistados. Muitas vezes, a definição apontada indicou uma noção mínima sobre o assunto, sem o menor fundamento conceitual: -Código de ética, Código de Conduta e Transparência, padronização dos processos cadastrados em sistema oficial e auditado periodicamente, Comitês de Governança Corporativa nas geografias, Valores da empresa, Metas da empresa bem claras e resultados controlados, Adequação a Lei Sarbanes-Oxley (E1E10). -É um conjunto de processos, leis, costumes, valores, cultura, como a empresa é gerenciada (E2E1). -Relacionamento entre os acionistas, Conselho de Administração e diretoria executiva (alta gestão), fundamental para o crescimento da empresa. Torna a empresa mais atraente para investidores, reduz à probabilidade de ocorrência de fraudes, melhora a imagem da empresa (E2E4). -Conjunto de práticas de gestão que visam preservar a saúde financeira e a imagem da empresa junto à sociedade (E1E6). -Bom, no meu entendimento, governança corporativa significa transparência para o acionista, para todos em geral(e3e2). -Governança corporativa nada mais é do que procedimento que permite à empresa ter transparência para que seu sócio tenha conhecimento do que efetivamente está acontecendo dentro da empresa (E3E4). Um segundo aspecto abordado foi quais práticas de GC são adotadas pelas organizações. Nesse quesito, também não houve uma facilidade de respostas por parte dos gerentes. Sequer, esses gerentes tinham algum documento que pudesse consultar a respeito do assunto. As respostas, então, se deram, como no conceito de GC, a partir de conhecimento individual, do que de um conjunto de práticas formalmente definidas pela organização. Nesse sentido, o termo transparência foi o mais destacado como prática de governança. Alguns funcionários associaram as práticas de GC a algumas ferramentas de gestão, sendo mencionados programas de redução de despesas, avaliação de desempenho e sistemas específicos como gestão matricial de receitas e despesas. Na empresa E1, um gerente chegou a afirmar que a responsabilidade social é a prática de GC que a firma adota. -[...] a gente adota as melhores práticas em termos de transparência para os investidores, para os acionistas da empresa, como equidade de informação, equidade no tratamento do acionista controlador, que não tem nenhum privilegio em relação ao acionista minoritário (E3E1). -Bom, eu acho que a transparência das informações é o item que dá mais segurança para fora e para dentro, e dá a ideia de respeitabilidade da sociedade (E3E2). -A empresa adota como práticas de Governança Corporativa a responsabilidade social, através do programa voluntariado, e a responsabilidade ambiental, através do programa de coleta de baterias e de coleta seletiva. (E1E2). -...trabalhando com transparência, tendo seus valores e disseminando isso aos seus funcionários (E2E1). -temos um Conselho de Administração atuante, presencio reuniões de conselho com a diretoria da empresa periodicamente (E2E4). Um único gerente da empresa E2 afirmou que não conhecia as práticas adotadas pela empresa, por ser um processo novo. Mas na declaração de adoção de boas práticas da empresa, esse ponto não aparece, uma vez que a organização afirma que todas as suas práticas declaradas estão consolidadas: Ainda não temos práticas consolidadas, entendo que o 9/17

10 processo de revisão das práticas encontra-se em curso, sendo necessário ainda um tempo de maturação (E2E9). Também se observou, nas entrevistas, que a forma mais detalhada de informações sobre o assunto está colocada nos sites das empresas, mas não houve nenhuma ação efetiva de comunicação interna do processo. A disseminação por meio de códigos de ética, intranet e comunicados eletrônicos aparece como mecanismos de comunicação interna nas entrevistas, mas que não tem proporcionado disseminação efetiva na cultura da empresa sobre o assunto. Com relação a treinamento formal sobre GC, por exemplo, fica claro pelas respostas que essa prática não é utilizada. -[...] um treinamento formal sobre práticas de governança tipo vamos falar sobre governança corporativa, não existe (E3E3). -Um treinamento específico de governança, sob a denominação governança, não existe propriamente dessa forma [...] (E1E4). Observa-se uma diversidade tão grande nas citações sob o tema, sendo que muitas dessas respostas não guardam qualquer relação direta com as práticas de GC, demonstrando que o processo, sob a ótica interna, encontra-se ainda muito incipiente, impedindo que seja verificada uma uniformidade dos conceitos. Ao se tentar identificar quais as dificuldades da empresa em implementar novas práticas de GC, houve uma predominância dos gerentes em associar essa questão às diferenças culturais dentro da organização e, principalmente, à resistência as mudanças. Um dos entrevistados associou a dificuldade à resistência dos próprios acionistas: A dificuldade nasce no topo, ou seja, quando os próprios acionistas não estão dispostos a abrir mão dos poderes que as ações lhe conferem (E2E10). Dificuldades relacionadas à comunicação para divulgação de novas práticas foram, posteriormente, as razões mais citadas e, apenas dois entrevistados mencionaram não ter como avaliar. Por último, nesse tópico, buscou-se avaliar qual stakeholder mais contribui para a adoção e disseminação das práticas de GC na empresa e qual menos contribui para isto. Em relação ao que mais contribui não houve um consenso entre as empresas pesquisadas. Nas respostas houve grande dispersão, hora sendo mencionados conselhos, ora diretoria, ora acionistas e, na maioria das vezes foram apontados a participação de todos. No entanto, quanto ao que menos contribui, os sindicatos foi a opção mais indicada na empresa E2, porém sem nenhuma justificativa plausível para essa indicação. Nas outras empresas, as respostas foram evasivas, sem a indicação concreta de um ou outro stakeholder. 4.3 As rotinas operacionais associadas às práticas adotadas Partindo-se do pressuposto de que a implementação de práticas de GC exige que uma série de procedimentos seja adotados nas empresas, é de se esperar que, de alguma forma, as rotinas operacionais dos funcionários sejam impactados. No mínimo, os princípios de transparência e prestação responsável de contas já determinam rotinas e ações que devem e que não devem ser realizadas nas organizações. Nessa perspectiva, as áreas operacionais mencionadas como as que são mais afetadas pela adoção de práticas de GC foram os departamentos ligados às áreas financeira, contábil, auditoria, tecnologia da informação e relação com investidores. Entretanto, em todas as áreas, alguns gerentes mencionaram que todos os departamentos da organização são diretamente afetados pela adoção dessas práticas. Os entrevistados também consideraram que existem rotinas ligadas às práticas de GC em seu trabalho. As mais citadas estão relacionadas à comunicação. Cuidados com 10/17

11 informações relatórios claros e precisos, de forma a gerar informações suficientes aos stakeholders da empresa. -A rotina de como passar a informação para todo mundo, essa rotina foi realmente modificada ao longo do tempo através da governança. Ela tem sido sofisticada, tem sido aprimorada e sofisticada (E3E2). -Diretamente não possuo atividades, indiretamente alimento informações que são necessárias para as reuniões periódicas. Somos auditados internamente (E2E3). Uma vez que as áreas financeira, controladoria/contabilidade e tecnologia da informação foram as mais citadas como as que tiveram maior impacto em função da adoção de boas práticas de GC, é de se esperar que as rotinas operacionais associadas às práticas de GC também fossem em maior número nessas áreas. Entretanto, muitos entrevistados nas três empresas pesquisadas revelaram que realizam suas atividades independentemente da adoção de práticas de GC, mas admitem que a partir desse novo processo de GC, buscou-se a melhoria na qualidade das informações e exigência de que elas sejam disponibilizadas de maneira cada vez mais ágil. Cabe destacar as citações que fazem menção ao BSC (Balanced Scorecard) (E2) e ao fato também da empresa já estar em processo de adaptação de suas informações contábeis aos padrões internacionais. De uma forma geral, pode-se afirmar que os gerentes associaram diversas rotinas às práticas de governança e que as informações tem de ser disponibilizadas de maneira cada vez mais ágil e com melhor qualidade. Era de se esperar que isso tivesse gerado uma carga extra de trabalho, mas isso não foi externado Impactos das práticas de GC na rotina de trabalho O objetivo desse tópico foi avaliar se os impactos das práticas de GC nas rotinas de trabalho de cada gerente contribui ou dificultou os seus processos de trabalho. De uma forma geral, a entrevistas apontaram que houve mudanças nos processos de trabalho de cada área correspondente, sendo que essas mudanças vieram basicamente associadas ao cuidado com a comunicação, à qualidade dos controles, às informações transmitidas e à perenidade da empresa. Na opinião dos entrevistados, as mudanças foram para melhor, tanto no seu dia a dia de trabalho quanto no desenvolvimento da empresa, pois geraram mais respeito no mercado. Além disso, todos associaram positivamente o impacto das práticas de GC, destacando, também, aspectos relacionados à transparência e qualidade das informações, que contribuem para uma melhor qualidade na tomada de decisões. -Ficou mais fácil de tomarmos decisões estratégicas, uma vez que a confiabilidade das informações aumentou. Foi melhor para ambos (E2 E1). -Há maior controle, segurança e foco em resultado e isso é melhor para os dois (E2E8). -Mais ajudaram. Na verdade, hoje, por você estar compartilhando mais as decisões, o seu dia a dia fica mais fácil. É lógico que determinadas situações que antigamente tinham decisões imediatas ou pontuais se complicaram hoje para a área financeira (E3E4). -As práticas de GC afetam diretamente nossos processos de trabalho já que o controle, em geral, passa a ter um acompanhamento mais efetivo e nossas atividades são auditadas com frequência (E1E1). As respostas, relativo ao impacto nas rotinas de trabalho dos gerentes, mantiveram uma relação positiva com as práticas de GC, tanto do ponto de vista pessoal, como para empresa, porém a percepção ficou exclusivamente na ênfase da melhoria na qualidade de informações. Procurou-se, também, observar como os funcionários identificavam o seu papel para o desenvolvimento efetivo das boas práticas de GC na empresa. A maioria dos entrevistados, 11/17

12 nas três empresas pesquisadas, consideraram fundamental o envolvimento direto para o sucesso de implementação. Um envolvimento maior dos funcionários para ajudar a melhorar o gerenciamento da empresa, houve uma conscientização mútua, principalmente na atual conjuntura do mercado. Todos trabalham para manter a estabilidade da empresa (E1E9). Acredito que no entendimento das diretrizes da empresa e no provimento de informações de suas respectivas áreas para comunicação das partes interessadas (conselho, mercado, diretoria...) (E3E6). O papel dos funcionários é extremamente importante. A partir da orientação da alta administração, são os funcionários que irão implementar boa parte das práticas e portanto tem em suas mãos o sucesso deste projeto (E2E5). Entretanto, em todas as empresas foram encontrados gerentes que consideram que as práticas de GC não afetam de nenhuma forma o dia a dia dos colaboradores, demonstrando não saber a importância do tema para a organização e para o mercado em geral Estas práticas não afetam nossos processos de trabalho, mas interferem na postura dos colaboradores. Esses trabalhos buscam formar colaboradores mais éticos quanto ao tratamento com o meio ambiente ou no relacionamento com o próximo (E1E2). -Atualmente os funcionários não têm papel efetivo no desenvolvimento das práticas de Governança Corporativa (E2E1). As informações obtidas nessa parte dos questionamentos apontam um paradoxo nos processos de GC das empresas estudadas. Se, de um lado, há a percepção pela maioria dos gerentes de que o papel dos funcionários contribui amplamente para a disseminação das práticas de GC nas empresas, de outro lado, cabe observar que o conhecimento das práticas, princípios e processos de GC adotadas pelas firmas são muito pouco disseminados e coesos, ficando cada gerente com a aprendizagem sobre o tema numa perspectiva individual e muito pouco coletiva. 4.5 Agregação de valor aos acionistas via práticas de GC adotadas Nesse último tópico, busca-se identificar se a adoção de boas práticas de GC está sendo percebida como instrumento para agregar valor aos acionistas e se contribui para reduzir o custo de capital da empresa. Num primeiro momento, foi mencionado se as práticas adotadas teriam melhorados os controles e a gestão da organização. Praticamente todos reconheceram melhorias na gestão, destacando-se a qualidade das informações, controles internos e ferramentas como o BSC. Um dos representantes da empresa E2, da área de controladoria, reconheceu melhorias apenas nos controles. As citações feitas permitem avaliar que os funcionários relacionam diretamente a melhoria na qualidade das informações gerenciais que a empresa vem experimentando ao processo de implementação das práticas de GC. O entrevistado E3E8 procurou destacar práticas que ultrapassam temas diretamente ligados às práticas de GC, mencionando aspectos relacionados à consciência ambiental, bem estar social, saúde e segurança nas atividades. No tocante à redução do custo de capital da empresa, a partir da adoção de boas práticas de GC, a maioria dos participantes entendeu que tem contribuído, no entanto, alguns destacaram que é difícil de mensurar. E, por último, questionou-se sobre a contribuição das práticas de GC para agregar valor aos acionistas. Praticamente, houve unanimidade positiva neste questionamento Apenas o entrevistado E2E9, numa perspectiva mais crítica (porém não fundamentada), aponta que as práticas de governança não são prerrogativas para que uma empresa gere valor aos seus acionistas e que é preciso tomar cuidado com um modismo empresarial. 12/17

13 As opiniões, sob esse último aspecto, são muito intuitivas, uma vez que não há medição real nas empresas de benefícios gerados pela adoção das práticas de GC. Desse modo, as respostas de agregação de valor ao acionista ficam no quesito melhoria da qualidade dos controles internos, com uma associação direta a uma maior transparência. 5. Análise dos Dados Ao se considerar o Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC como a grande referência em termos de práticas e princípios de GC nas empresas brasileiras, pode-se afirmar que essas práticas devem ser adotadas por toda a organização, não somente pelos acionistas, mas também, pelos conselhos, pela gestão e pela auditoria independente. Tudo isso, dentro de um código de conduta norteador das ações e dos processos da firma (IBGC, 2013). De um lado, à aderência das empresas pesquisadas ao Código de Melhores Práticas do IBGC, apresentou-se em um nível elevado de aderência (em torno de 85%) nas três empresas pesquisadas. Porém, de outro lado, chama a atenção, nesse resultado, o fato de que duas empresas pesquisadas (E2 e E3) não possuem um conselho fiscal. Esse conselho, por sua vez, é recomendado como prática de GC por se constituir um instrumento de gestão de acionistas, na medida em que denuncia erros, fraudes ou sugere providências úteis às empresas ou à gestão da organização (ANDRADE e ROSSETTI, 2009; ÁLVARES et al, 2008; BORGERTH, 2007; IBGC, 2013; OECD, 2013; OLIVEIRA, 2006). A análise dos dados na pesquisa realizada entre os gerentes dessas três grandes empresas brasileiras mostra não haver uma uniformidade conceitual de GC que comprovaria uma disseminação da cultura das práticas de governança no contexto interno das organizações, conforme sugere Álvares et al (2008). Constata-se, porém, que os conceitos quando se sobressaem, emergem das ações pautadas exclusivamente no princípio de maior transparência (ANDRADE e ROSSETTI, 2009; BORGERTH, 2007; IBGC, 2013). Todavia, verifica-se que ainda há muito espaço para a evolução e disseminação do conceito de GC no meio empresarial. Os resultados apontam que há maior avanço do volume de práticas de GC adotadas nas Empresas 1 e 3, o que pode ser explicado pelo fato de que essas corporações fazem parte da bolsa de valores há mais tempo e, em razão disso, buscam maior disseminação dos processos aplicados ao tema. Os próprios códigos de melhores práticas, além de especialistas no assunto, apontam que é um processo que se incorpora no dia a dia das empresas e com o passar do tempo (IBGC, 2013; OECD, 2013; AGLIETA, 2000; O'SULLIVAN, 2000) A Empresa 2, ao contrário, pelo fato de ainda estar em fase de preparação para integrar o novo mercado de capitais, vem buscando tal disseminação conceitual há apenas 3 anos, porém, mostra-se bem avançada se comparada às outras empresas SA s de capital fechado nesse mesmo estágio. Tal avanço ocorreu em função das diretrizes dadas pelos seus acionistas desde a sua fundação. Buscando avaliar quais foram os impactos nas rotinas operacionais em função das práticas de GC, identificou-se que as áreas relacionadas aos departamentos financeiro, controladoria/contábil e tecnologia da informação foram as mais afetadas, além da própria diretoria executiva. A correlação desses departamentos às rotinas de GC foi associada ao fato de que diversas tarefas desempenhadas por eles estão relacionadas à geração de informações e controles, seja para o público interno e/ou externo, conforme preconiza os códigos de melhores práticas (IBGC, 2013; OECD, 2013). 13/17

14 Analisando se as práticas de GC contribuem para redução do custo de capital e agregação de valor ao acionista, foi possível atestar que as posições, apesar de intuitivas, são mais percebidas pelo mercado do que pelo público interno, porém, esse fato é mais valorizado nas empresas que são mais transparentes. De um modo geral, apesar de não haver ainda uma uniformidade sobre os conceitos de GC por parte dos funcionários das empresas pesquisadas, que pode ser atribuído à necessidade de uma melhoria no processo de comunicação e treinamento, os funcionários percebem, numa perspectiva individual, como uma prática positiva tanto para a empresa, quanto para eles próprios. Os funcionários destacaram a transparência, qualidade das informações divulgadas internamente e para o público externo como os elementos mais importantes, o que é corroborado por Andrade e Rossetti (2009) e pelo próprio IBGC (2013), dentre outros. As novas configurações de GC que as organizações têm assumido face ao dinâmico e globalizado contexto ambiental descrevem uma série de compromissos e de informações que deverão ser prestadas pelas empresas, de forma a facilitar o acompanhamento e a fiscalização dos atos dos gestores, representados pelos administradores e controladores, além de regras societárias que garantam e equilibrem os direitos de todos os acionistas, independentemente de ser controlador ou apenas investidor (MONKS e MINOW, 2001; MARTINS, 2008) Esses novos modelos de gestão têm se refletido diretamente nas medidas que restringiram o trabalho das auditorias, aumentaram as penalidades criminais de empresários e executivos que cometerem irregularidades, aprimoraram as proteções para os investidores e reafirmaram e elevaram o grau de responsabilidade tanto dos executivos, quanto dos conselheiros. Verifica-se, portanto, uma metamorfose qualitativa e não apenas quantitativa, de tal maneira que o sistema capitalista adquirira novas condições e possibilidades de reprodução. Essa se torna, ainda, mais intensa e generalizada com reflexos diretos nas estruturas, processos e, consequentemente, na GC das empresas. O Código de Melhores Práticas (CMP) adotado no Brasil e desenvolvido pelo IBGC descreve as principais práticas que os acionistas, conselhos, executivos e gerentes devem adotar no dia a dia das organizações, para que eles possam desempenhar suas funções com mais eficácia e colaborar para que as empresas equilibrem o poder entre o presidente da diretoria e do conselho de administração, além de estimular a criação de um código de ética formal para as empresas (IBGC, 2013). Dessa forma, é de se esperar o estabelecimento de procedimentos regulatórios e padronização de processos de negócios como um grupo de ferramentas apropriadas aos controles dos investidores e acionistas. Alguns desses instrumentos devem ser usados para manter comprometidos gerentes, diretores, auditorias e órgãos reguladores quando eles assumem tais responsabilidades. 6. Considerações finais Como objetivo desse artigo, em primeiro lugar, buscou-se analisar nas empresas que declaradamente adotam boas práticas de GC se o corpo gerencial é conhecedor das práticas determinadas pela empresa. Sobre esse aspecto, fica claro que há conhecimento individual por parte dos gerentes do que é GC e das práticas adotadas pela organização, muito mais do que um esforço coletivo e uniforme de disseminação dessas práticas nas operações das firmas pesquisadas. O nível das respostas recai exclusivamente sobre questões como transparência e qualidade de informações. É passível de análise que os princípios de transparência e prestação 14/17

15 responsável de contas tenham um reflexo direto nas operações da firma, uma vez que a produção operacional dos relatórios, sistemas e operações são afetados diretamente quando essas práticas são efetivamente adotadas. Porém, não se pode resumir a esses dois elementos apontados, como o conjunto de princípios de práticas de GC nas empresas. Além do mais, culturalmente, é importante que as ações, definições e práticas de GC adotadas tenham um significado único na empresa, a partir do modelo adotado e que tenham um sentido muito mais coletivo do que individual. Um segundo aspecto avaliado foi a percepção do corpo gerencial de que determinadas rotinas operacionais estão associadas às práticas adotadas. Nesse ponto, como é de se esperar, as áreas operacionais mencionadas mais afetadas são ligadas a finanças, contábil. auditoria, tecnologia da informação, principalmente em função do conjunto de informações de cunho financeiro que são oriundos dessas funções. Entretanto, especificamente áreas como marketing e gestão de pessoas não foram sequer mencionadas como impactadas pelas práticas de GC. Transparência não deve haver somente nos dados contábeis das empresas, mas nas atividades com o mercado e no tratamento com outros stakeholders, como governo, meio ambiente, dentre outros. Porém, a percepção do corpo gerencial se limita aos relatórios financeiros. Em terceiro, buscou-se avaliar os impactos nas rotinas de trabalho a partir da adoção das práticas de GC adotadas na empresa. Em consonância com os objetivos anteriores, as respostas dos entrevistados revelaram que as mudanças nos processos de trabalho vieram basicamente associadas ao cuidado com a comunicação, à qualidade dos controles, às informações transmitidas e à perenidade da empresa, o que vai ao encontro com a noção que eles têm de GC como transparência e com as áreas mais afetadas nas organizações. Essa pesquisa traz contribuição importante para os estudos de GC nas empresas, uma vez que revela que a internalização e disseminação das práticas de GC, no nível gerencial, ainda é muito precária no aspecto coletivo. Mostra também que no nível individual há um esforço de entendimento por parte dos gerentes da necessidade de mais informações e coerência na empresa. Como já foi dito, boas práticas de GC, quando bem implementadas nas organizações, estão diretamente relacionadas à certeza de que as políticas, princípios e práticas definidos pela alta direção da empresa, estão sendo absorvidas e executadas por todos os seus stakeholders. A identificação de funcionários, fornecedores, clientes, dentre outros, com as práticas de GC adotadas, contribui efetivamente para reduzir o custo de capital da empresa, tornando-se elemento fundamental na criação de valor não somente para os acionistas, mas também para cada um dentro da organização. A rigor, as práticas de GC adotadas são amplamente divulgadas para o mercado externo e bem aceitas. Porém, do ponto de vista interno, falta senso de coletividade, linguagens comuns e esforço conjunto de assimilação da cultura que permeiam essas práticas. Essa pesquisa foi realizada com apenas três grandes empresas, num total de 30 gerentes. Porém, é bem provável que a (não) internalização e disseminação de práticas de GC estejam presentes nas outras empresas em níveis semelhantes a essas. Por isso, há a necessidade de atenção por parte dos executivos empresarias, para que efetivamente essas práticas sejam culturalmente bem assimiladas na organização e sejam os elementos norteadores e condutores das atividades e processos internos. 6. Referências -AGLIETA, Michael. Shareholder Value and Corporate Governance: some tricky questions. Economy and Society, v. 29, n. 1, p , fev /17

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