IETEC INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

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1 IETEC INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS 86ª turma Os Ativos de Processos na Gestão de Projetos Sustentáveis da Construção Civil Beatriz de Almeida Singi Siqueira Belo Horizonte, 22/03/2010

2 Os Ativos de Processos na Gestão de Projetos Sustentáveis da Construção Civil Beatriz de Almeida Singi Siqueira Engenheira civil RESUMO A construção civil tem grande impacto na economia, na sociedade e no planeta. Na tentativa de diminuir este impacto é que cada dia mais pessoas repensam o negócio da construção civil utilizando os projetos como agentes de transformação e do desenvolvimento sustentável. Com o objetivo de contribuir com profissionais que fazem da sustentabilidade não um estilo, mas uma postura na condução dos seus projetos, este artigo busca identificar os ativos de processos organizacionais capazes de fornecerem diretrizes e critérios mais sustentáveis para os processos de gerenciamento de projetos da construção civil. A utilização destes ativos de processos, de forma rotineira e cadenciada possibilitará ao gerente de projeto ampliar a influência dos projetos sob sua responsabilidade, inserindo a sustentabilidade de forma cíclica no contexto organizacional das construtoras. Palavras-chave: Gestão de projetos. Ativos de processos. Construção sustentável. ABSTRACT Civil construction has a large impact on economy, society and the planet. In the attempt to reduce such impact, many people have started to rethink the civil construction business, using projects as transformation agents towards more sustainable development. Looking to contribute with professionals who undertake sustainability not as a style but as a stance in the conduction of their projects, this article aims to identify the organizational process assets capable of providing guidelines and criteria for more sustainable civil construction project management processes. The use of such assets, in a routinely and paced fashion, will allow the project manager to increase the influence of projects under his responsibility, cyclically inserting sustainability in the construction company's organizational context. Keywords: Project management. Process assets. Sustainable construction 2

3 1. Introdução Se a construção civil tem grande impacto na economia, na sociedade e no planeta é essencial que cada profissional da construção civil crie suas próprias reflexões e a partir delas, ofereçam a sua contribuição por um planeta mais sustentável, seja através da visão estratégica do empresário em relação às mudanças do negócio, seja através da atitude dos vários profissionais envolvidos em relação às mudanças dos processos de gestão e produção. Práticas gerenciais rotineiras, que aumentem a eficiência econômica, reduzam o impacto ambiental e social no entorno das comunidades e favoreçam a qualidade de vida de quem habita os empreendimentos devem ser adotadas, de forma sistêmica e cadenciada, nos processos usuais de mudanças. Neste contexto, uma forma simples de se repensar o negócio da construção civil a partir das premissas do desenvolvimento sustentável, é focar um aspecto importante no dia-a-dia das organizações: os projetos. Se um projeto é um esforço temporário empreendido para criar com exclusividade um produto, serviço ou resultado que podem impactar a sociedade, a economia e o ambiente durante seu ciclo de vida (Guia PMBOK, 4ª edição) entendê-lo, não só como meio de atingir o plano estratégico de uma organização, mas também como o verdadeiro agente de transformação em um empreendimento humano é fundamental. Atualmente, as melhores práticas de sustentabilidade para o ambiente construído podem ser sintetizadas nas seguintes áreas de aplicação: sustentabilidade do espaço, racionalização do uso de água, eficiência energética integrada, qualidade ambiental interna, sustentabilidade de materiais e desenvolvimento social. De acordo com a Oficina Gestão de Projetos para a sustentabilidade, apresentada na Conferência Internacional do Instituto ETHOS 2006 é na etapa de iniciação do projeto que se tem a real possibilidade de se agregar novas questões à organização no campo da responsabilidade social corporativa e do desenvolvimento sustentável. Portanto, a abrangência deste artigo está na identificação dos ativos de processos organizacionais que poderão fornecer diretrizes e critérios para adaptação dos processos às necessidades específicas de sustentabilidade dos projetos da construção civil. Ao final deste trabalho, será possível incorporar às áreas de aplicação das melhores práticas de sustentabilidade para o ambiente construído, o gerenciamento de projetos através dos ativos sustentáveis de processos. 3

4 2. Revisão da Literatura A proposta aqui apresentada, de identificação e caracterização dos ativos de processos organizacionais como forma sistemática de implementação da sustentabilidade na gestão dos projetos da construção civil tem como bases: O roteiro sugerido pelo Project Management Institute PMI ( com foco nas melhores práticas para gerenciamento de projetos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK, atualmente na 4a edição), padrão reconhecido que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas para o gerenciamento de projetos e, O roteiro proposto na Oficina Gestão de Projetos para a sustentabilidade versão 7.0, apresentada na Conferência Internacional do Instituto ETHOS 2006 ( cuja proposta é que aplique-se como questionamento ao projeto as propostas de implementação da sustentabilidade ao longo do ciclo de vida. 3. Desenvolvimento Ciclo de vida e organização do projeto Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Os grupos de processos necessários e os processos que os constituem são guias para a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 4ª edição). CICLO DE VIDA DO PROJETO Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Define ou autoriza um projeto Estabelece o escopo, define e refina objetivos, desenvolve o curso das ações do projeto Realização dos processos para concluir o trabalho definido no plano do projeto Acompanha, revisa e regula o progresso e o desempenho do projeto Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto Ativos de processos organizacionais e a sustentabilidade Os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos de quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto e podem ser usados 4

5 para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de conhecimento das organizações, como lições aprendidas e informações históricas. (PMBOK 4ª edição). Podem ser agrupados em duas categorias: a) Processos e Procedimentos Processos organizacionais padrões Normas de qualidade da construtora, do mercado e do projeto específico considerando informações sobre legislação, normas técnicas, tecnologias, instituições de ensino, órgãos públicos, associações e sindicatos de classe, institutos de pesquisa; Políticas da sustentabilidade, qualidade, segurança e saúde, ética e gerenciamento de projetos; Política de incentivo com planos específicos de premiação para idéias inovadoras no campo da RSE e do Desenvolvimento Sustentável; Política de fornecedores da empresa engajados com a sustentabilidade; Diretrizes padronizadas, instrução de trabalho, critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho sustentável Utilização de indicadores estratégicos (que medem os sistemas e processos internos da empresa, para melhorar seu desempenho com relação às práticas sustentáveis). Utilização de indicadores operacionais (que medem o desempenho da empresa na produção e entrega de construções mais sustentáveis); Modelos Modelos de Risco com a análise dos impactos x frequências do projeto em todas as dimensões da RSE e do Desenvolvimento Sustentável compondo uma matriz de riscos e uma matriz de oportunidades que potencialize as questões econômicas, sociais e ambientais; Modelo de Termo de Abertura inserindo a sustentabilidade como premissa através do Sustainable Case, que contempla o negócio com foco nas três dimensões: econômica, social e ambiental; Modelos de EAP- Estrutura Analítica do Projeto inserindo a sustentabilidade como entrega ; 5

6 Modelo de diagrama de rede do cronograma, com a segregação dos custos incrementados pela adoção das diretrizes de RSE e de Sustentabilidade; Cláusula contratual padronizada que garanta a sustentabilidade nas aquisições para o projeto; Modelo de organograma, descrição de papel padrão para a sustentabilidade; Matriz de Responsabilidades, considerando o engajamento das partes interessadas (internas e externas) com a sustentabilidade na estrutura de decisão do projeto; Matriz de Comunicação, como peça-chave para o engajamento das partes interessadas, identificando o que podem ganhar ou perder e o querem saber do projeto com relação à sustentabilidade; Modelos de Aquisições, que garantam privilégios aos fornecedores de produtos/serviços sustentáveis e aquisição de materiais de construção reciclados; Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos padrão da organização de modo a satisfazer as necessidades específicas do projeto Alinhamento com a Construção Enxuta onde a adoção de linha de montagem para a construção minimiza custos e prazos na produção, além de repensar os processos construtivos de forma sustentável ao reduzir perdas, evitar desperdícios, gerenciar corretamente os resíduos, incentivando primeiro sua reutilização e depois a sua reciclagem; Requisitos de comunicação da organização Ativos tecnológicos, representados pelo Know-how tecnológico em sustentabilidade (produto ou processo), certificação, licenças, máquinas e equipamentos; Sistema de coleta e distribuição de informações que minimizem a utilização de papel e a necessidade de reuniões presenciais; Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto Avaliações de sustentabilidade dos projetos, considerando os critérios da RSE e do Desenvolvimento Sustentável; Validação da sustentabilidade dos produtos e critérios de aceitação elaborados com base em critérios de certificações e diretrizes existentes no mercado, como as normas da série ISO NBR e 9001, NRs trabalhistas, PBQP-H, LEED, HQE, GRI, ISE, Indicadores Ethos e aplicações práticas empresariais; 6

7 Feedback na forma de relatório, sobre a situação do projeto ou da obra, objetivando a avaliação como uma ferramenta indutora de mudanças, gerando benefícios às partes envolvidas como a oportunidade de adequação ao projeto e em consequência a diminuição de impactos socioambientais negativos; Procedimentos de controle financeiro Relatórios do custo adicional de construção (Custo da sustentabilidade) com tecnologias de baixo impacto ambiental e eficiência energética com análise comparativa com obra convencional; Relatório de viabilidade econômica e recuperação do investimento necessário para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto; Procedimento de gerenciamento de questões e defeitos Identificação e acompanhamento durante o ciclo de vida do projeto e na cadeia produtiva da aplicação das diretrizes de sustentabilidade para o projeto; Procedimento de controle de mudanças Normatização para modificação de padrões, políticas, planos e procedimentos oficiais da construtora e o modo como quaisquer mudanças visando à sustentabilidade serão aprovadas e validadas; Procedimento de controle de risco Normatização das consultas prévias da legislação, normas técnicas, tecnologias e informações socioambientais, de sustentabilidade para a construção civil, através da definição de matriz de probabilidade e impacto; b) Base de conhecimento corporativa A base do conhecimento organizacional corporativa para armazenamento e recuperação de informações se torna um importante conjunto de ativos de processos organizacionais, no momento que registra as lições aprendidas, as idéias geradas, os conflitos/soluções com as partes interessadas, gerando uma profunda análise das experiências de inovação no campo da RSE e do Desenvolvimento Sustentável. 4. Resultados e Discussão Os ativos de processos organizacionais focados na sustentabilidade do ambiente construído são entradas dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e de encerramento do gerenciamento dos diversos projetos das empresas, gerando além de entregas mais sustentáveis para seus clientes ou usuários finais, o registro das lições de 7

8 sustentabilidade aprendidas durante o ciclo de vida do projeto. Estes registros alimentam os ativos de processos do projeto que por sua vez atualizará os ativos organizacionais da empresa completando o ciclo virtuoso da sustentabilidade. Este processo pode ser observado no esquema da figura 1. CICLO VIRTUOSO DA SUSTENTABILIDADE LIMITES DO PROJETO Fatores ambientais da Empresa (demanda) ENTRADAS DE PROJETOS Ativos de processos organizacionais alinhados com a sustentabilidade Entregas do projeto sustentável Registros do projeto sustentável Usuários finais Ativos de processos CICLO VIRTUOSO DA SUSTENTABILIDADE FIGURA 1 O Projeto sustentável no contexto organizacional (adaptação/ Fonte PMBOK) A estratégia para implementar a sustentabilidade nos projetos dos diversos tipos de estruturas organizacionais através da utilização dos ativos mais sustentáveis nos processos organizacionais é passível de ser discutida por se tratar de mudança da rotina, que por conseqüência gera incertezas e dificuldades, mas os argumentos de sua eficiência e simplicidade podem ser constatados na prática se for considerado o seguinte: a) Independente dos diferentes estilos e culturas organizacionais das empresas, os gerentes de projetos são sempre designados pela organização executora para atingir os objetivos do projeto (PMBOK), portanto é dada a eles a oportunidade de adotar práticas alinhadas com a sustentabilidade de gerenciamento de projetos; 8

9 b) A responsabilidade por atualizar os ativos de processos organizacionais no transcorrer do projeto cabe normalmente aos membros da equipe (PMBOK), situação que favorece a implementação de práticas alinhadas com a sustentabilidade; c) De acordo com as conclusões obtidas pela oficina, referência deste trabalho, grande parte das construtoras entende o tema sustentabilidade como relevante e por questão de necessidade e pressão interna e/ou externa, o negócio trará o tema para a pauta estratégica. O papel dos gerentes de projetos, dispostos a implementar mudanças, será decisivo para evitar descolamento entre discursos e práticas. 5. Conclusões Conhecer com detalhes os ativos de processos organizacionais da empresa e saber como alinhá-los com a sustentabilidade é apenas uma sugestão para que a almejada sustentabilidade dos projetos da construção civil seja atingida. A grande responsabilidade de um gerente de projeto é além do conhecimento das melhores práticas de gerenciamento de projeto, ser capaz de entender os detalhes de um empreendimento sustentável para que o mesmo represente para a empresa o sucesso em três instâncias: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que a envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua. 6. Bibliografia Conferência Internacional do Instituto Ethos 2006 Oficina: Gestão de projetos para sustentabilidade/versão 7.0 Guia de Boas Práticas na Construção Civil. Disponível em acessado em 03/03/2010 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 4ª edição 9

10 AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC. NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO CURSO: SEMESTRE/ANO: TURMA: TÍTULO DO ARTIGO: BELO HORIZONTE, / / 10