Análise Estratégica de Redes de Empresas de Alta Tecnologia: o Caso da Rede de Excelência de Empresas de Jogos de Entretenimento

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1 Análise Estratégica de Redes de Empresas de Alta Tecnologia: o Caso da Rede de Excelência de Empresas de Jogos de Entretenimento Luiz Márcio Spinosa (PUCPR) spinosa@rla01.pucpr.br Letícia Mirella Fischer Campos (PUCPR) lcampos@rla14.pucpr.br Resumo Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos anos é vital para a gestão estratégica das organizações. Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode comprometer a sobrevivência de uma organização, porém se ela não estiver também focada no futuro corre o risco de ser apanhada de surpresa por transformações nos fornecedores, clientes, na competição, no ambiente como um todo, muitas vezes sem ter como reagir de forma eficaz. As redes de cooperação permitem que as firmas obtenham um equilíbrio entre custos externos de transação e os custos relacionados ao desenvolvimento interno de capacitação. Elas criam novas oportunidades de comércio, alcançar mercados globais, absorver novas tecnologias, desenvolver projetos em parceria e compartilhar recursos humanos e materiais. (...) Os agentes locais instituições, associações, líderes empresariais devem participar de todo o processo, desde a fase de identificação de necessidades, vocações e potencialidades até a implementação das ações, de forma a tirar máximo proveito dos vínculos e instituições já existentes na região. Idealmente, um programa de apoio deveria ser condicionado à preexistência ou à formação simultânea de uma associação, consórcio ou cooperativa de produtores locais para a gestão do programa. (QUANDT, 1998). Palavras chave: Rede, Cluster, Jogos. 1. Redes como estruturas para promoção da inovação em pequenas empresas Os estudos da OCDE (Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico) consideram que as políticas de apoio às pequenas empresas podem afetar de maneira positiva a performance e a competitividade destas empresas e consequentemente o conjunto da economia. As pequenas empresas encontram dificuldades no acesso às informações, ao financiamento, ao mercado, na aquisição de competências de gestão e na adoção de práticas de cooperação. As políticas que facilitem o trabalho em redes devem facilitar não só o acesso a tecnologias e a recursos financeiros, mas também favorecer a valorização de tecnologias já disponíveis e diminuir o peso e o custo da regulamentação administrativa (OCDE, 1995). Segundo Maillat, Crevoisier e Vasserot (1992), o conceito de rede destaca a interdependência das pequenas empresas entre si quando pertencem a uma mesma rede territorial de produção, neste caso a integração territorial das empresas é uma das suas características comuns (MAILLAT, CREVOISIER E VASSEROT, 1992). Em conseqüência, as empresas deveriam ser vistas como sistemas de redes múltiplas que superam os antagonismos locais graças à elaboração de programas integrados em parceria com os poderes públicos territoriais e nacionais (JULIEN E MARCHESNAY, 1990). Segundo Jones (2001), as interdependências competitivas existem entre organizações do mesmo setor, e estas utilizam uma variedade de técnicas para manipular diretamente o ambiente para reduzir sua incerteza. ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 Se de um lado a penetração em novos mercados pode estimular empresas situadas em uma Rede a adotarem novas técnicas organizacionais e produtivas visando um aumento da competitividade e a redução da incerteza, por outro lado o sucesso da rede no novo mercado irá depender da forma assumida pela cooperação dentro da rede. Conforme observado por Bianchi (1996), num contexto de mercado aberto, as pequenas empresas só podem ser competitivas se forem especializadas, e operarem num contexto de cooperação onde a entrada de novas empresas seja estimulada, de modo a sustentar a capacidade de inovação e crescimento da rede (BIANCHI, 1996). A tendência do futuro é que pequenas empresas trabalhem na forma de redes, sejam elas, joint-ventures, consórcios, parcerias temporárias, compras de ações, Clusters ou Redes de Inovação. A constituição das chamadas Redes de Inovação (innovation networks) tornou-se característica marcante nos anos 80 nos países avançados. Elas passaram a ser vistas como um dos componentes fundamentais para o novo desenho da estratégia competitiva. Alianças estratégicas entre empresas não é um fenômeno novo. Entretanto, vários estudos têm mostrado que o número de arranjos de colaboração motivados pelo objetivo de desenvolver pesquisa e desenvolvimento conjuntamente vem crescendo significativamente nas décadas de 70 e 80 e mostram que aliado a este aumento no número de parcerias tecnológicas, existe uma mudança qualitativa nas formas, objetivos e características dos novos arranjos de colaboração. As conseqüências operacionais e culturais da reformulação do processo de colaboração são de tal ordem que exigem uma liderança executiva decidida desde os primeiros momentos. Uma de suas primeiras responsabilidades é definir as regras da parceria. O trabalho em conjunto é um território ainda inexplorado pela maior parte das empresas, por isso mesmo a definição de regras básicas logo no início evitará uma série de mal entendidos no futuro. É natural que muitas empresas sintam-se inseguras com a queda das muralhas que as separam. Trata-se de um enfoque que contraria antigas noções de identidade e estratégias corporativas. A dinamização dos processos de colaboração entre empresas é o primeiro passo para a eficiência máxima. Estudos nos países em desenvolvimento mostram que as pequenas empresas que se localizam em clusters têm mais chances de sobrevivência e crescimento que as empresas similares isoladas (LEVISTKY, 1996). Os clusters e alianças estratégicas permitem o estabelecimento de laços de cooperação que possibilitam as empresas, principalmente as pequenas empresas, um maior acesso a informações e conhecimento. Convêm esclarecer que o cluster se caracteriza por aglomerações setoriais e espaciais de empresas, enquanto que as alianças estratégicas são realizadas por empresas de uma cadeia produtiva dispersas geograficamente. Cluster segundo Porter (1998), é uma concentração geográfica de empresas e instituições inter-relacionadas de um determinado setor (PORTER, 1998). Os clusters incluem não apenas empresas produtoras de um determinado produto, mas toda a rede que lida com este produto e as instituições públicas e privadas que se relacionam com as empresas produtoras. Esta concentração setorial e geográfica confere vantagens competitivas às empresas de três formas: aumento da produtividade das companhias, direção para a inovação, estímulo para formação de novos negócios. O estabelecimento de laços de cooperação entre as pequenas empresas, através da promoção de clusters, pode ser um instrumento importante para estimular o crescimento destas empresas, obtenção de ganhos de escala e escopo ao gerar externalidades positivas. O acesso a novos mercados é importante para as empresas desenvolverem práticas de padronização e ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 certificação da qualidade, que por sua vez, podem estimular a adoção de novas técnicas organizacionais que impulsionem a competitividade das empresas. 2. A Gamenet O mercado de games brasileiro, apesar de pouco estudado, tem demonstrado sinais de crescimento e consolidação, constituindo um atraente negócio dentre os empreendimentos de risco. O Paraná tem grandes condições de liderar a produção nacional deste segmento, uma vez que possui o maior número de desenvolvedoras de games do país e de alcançar futuramente o reconhecimento internacional como um pólo de excelência no desenvolvimento de software de entretenimento. Devido a este potencial de mercado o Governo do Estado do Paraná, por meio da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior SETI, implantou em 20 de março de 2001, uma rede de empresas de jogos visando fomentar a criação de novas empresas e negócios a GAMENET (Rede de Excelência de Empresas de Jogos de Entretenimento). Nas redes existem agentes fundamentais para a promoção das relações entre os seus componentes, denominados por alguns autores de facilitadores (Milani Jr. e Canongia, 1999). O agente facilitador e coordenador das atividades da GAMENET foi, até dezembro de 2002, o W-CLASS Paraná Classe Mundial em Tecnologia da Informação e Comunicação, programa estratégico da SETI, criado com o objetivo de promover o setor de Tecnologia da Informação e Comunicação do Estado do Paraná. A GAMENET iniciou sua operação com três empresas e atualmente, após 2 anos de operação, reúne quinze empresas desenvolvedoras de jogos instaladas, em sua maioria, em incubadoras de base tecnológica, localizadas nas cidades de Londrina e Maringá (região norte do Estado) Toledo (região centro-oeste) e na capital Curitiba. A GAMENET é uma estrutura em forma de rede de estratégia e inovação que envolve pequenas empresas desenvolvedoras de jogos para aprendizado e disseminação de tecnologias, além de aumentar as chances de competição no mercado nacional e internacional. As redes, como a GAMENET, têm como objetivo estimular a criação, o desenvolvimento, a consolidação e o agrupamento dos empreendimentos competitivos e inovadores. Muitas das pequenas empresas desenvolvedoras de jogos não possuem capacidade de sozinhas procurar fontes de financiamento e competirem em mercados externos, pois não possuem uma estrutura formal administrativa que controle e coordene todas as atividades financeiras, de marketing, organização e planejamento estratégico. O empreendedorismo depende de programas governamentais bem definidos e bem orientados, de instituições que ajudam na criação de empresas e na capacitação da gestão empresarial, mas também na difusão de valores culturais positivos relacionados à responsabilidade social dos pequenos empresários e empreendedores de jogos, parcerias marcadas pela confiança e honestidade nos negócios e visibilidade política. 3. Estratégia Competitiva Estratégia competitiva é o conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho presente e futuro, ou seja, ações executadas para melhorar a sua posição diante de concorrentes reais ou potenciais. A vantagem competitiva de uma empresa o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-a uma produtora singular sob a ótica do consumidor advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 A estratégia de baixo custo é quando a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e te no preço um dos principais atrativos para os clientes. A opção pela estratégica competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, P&D, recursos humanos, entre outras, com a finalidade de criar singularidades para o consumidor. Existe ainda a estratégica competitiva de foco, onde a empresa escolhe um alvo restrito, no qual por meio de diferenciação ou do custo, atendendo a segmentos ou nichos específicos. O grande mérito da prática de estratégias competitivas é tornar a organização proativa, sobretudo na busca permanente de oportunidades de mercado, Essa inquietude leva quase sempre as empresas à inovação. E as empresas inovadoras tendem a ser menos vulneráveis às turbulências ambientais que as empresas acomodadas. A organização torna-se mais competitiva à medida que ela consegue focar melhor o seu negócio, para Porter (1985), a obtenção de vantagens competitivas depende da adequada focalização e dimensionamento dos negócios por escopo de segmento, por escopo geográfico, setorial e por grau de integração (PORTER, 1985). No Brasil existem alguns projetos de incentivo à pesquisa e desenvolvimento para pequenas empresas, o que auxiliar profundamente em seu processo de inovação. O Ministério de Ciência e Tecnologia tem dois programas em andamento. O primeiro data de 1996, o Projeto ALFA inspirado em um modelo americano visa estimular a inovação tecnológica através do financiamento não reembolsável de estudos de viabilidade técnica de empresas de base tecnológica. O segundo, é o Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de empresas, criado em 1998, e tem como objetivo fomentar a criação e consolidação de incubadoras de empresas. Para manter-se competitiva em um cenário de permanente avanço tecnológico, como na área de games, é necessário que a empresa adote uma postura de favoreça a inovação. A inovação pode se dar pelo emprego de uma tecnologia totalmente nova para a empresa e para o mercado, como também pela introdução de tecnologia utilizada em outro campo de atividade (como inicialmente os jogos para PCs foram desenvolvidos com base nos consoles), porém nova no campo de atuação da empresa (DEITOS, 2002). Para as empresas que pensam em competir, utilizando a tecnologia como um recurso potencial, buscar a capacitação tecnológica está relacionado à capacidade de aprender, assimilar e incorporar conhecimentos de natureza técnico-científica e aplicá-los de modo a manter ou melhorar o seu desempenho sócio-econômico (DEITOS, 2002). 4. Estratégia de Crescimento A estratégia de crescimento tem por objeto definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objeto central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar, com quais produtos ou serviços irá se posicionar, ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificando quais são as melhores alternativas e onde ela pretende estar no futuro. Existem diversas estratégias de crescimento que podem ser adotadas por organizações. Porém, neste artigo, serão apresentadas duas estratégias de crescimento que envolvem o caso estudado: parcerias e alianças estratégicas e globalização. Segundo Cobra (1991) a associação entre duas ou mais empresas nada mais é do que a busca de uma parceria que permita a participação em empreendimentos de vulto (COBRA, 1991). A ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 tese é de que a soma dos recursos, conhecimentos e competências devem produzir um resultado maior do que a simples soma das partes, ou seja, induz ao aproveitamento de sinergias latentes nas empresas que se associam. Ficam evidentes as vantagens associativas, embora nem sempre elas se tornem viáveis, sobretudo em decorrência de estilos gerenciais diferentes, que pode ser incompatíveis. Para Tachizawa (2000) as parcerias ou alianças estratégicas somente se tornam factíveis em função do porte e, principalmente, do setor econômico de atuação das empresas. Existem setores de negócios com maior propensão à existência de parcerias, da mesma forma que existem ramos de atividades com menor tendência à adoção de tais estratégias, como empresas pertencentes ao setor estratégico concentrado (cimento, química, construção pesada, etc.), semiconcentrado (alimentos, têxtil, etc.) e de empresas diferenciadas (bebidas e fumo, higiene e limpeza, etc.). Globalização é o processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo, alavancado pelos seguintes fatores: revolução das TIs (tecnologias de informação); desregulamentação do Estado; ampliação do mercado mundial; constituição de blocos econômicos (Mercosul, NAFTA, etc.) entre outros. As estratégias que devem ser adotadas com a finalidade de proporcionar o crescimento organizacional através da globalização são as seguintes: necessidade de estabelecer parcerias, trocas das antigas áreas fixas por áreas variáveis, que são extremamente dinâmicas; alteração em termos de aceitação dos produtos pelos consumidores, quem antes valorizavam o país de origem do produto e hoje devem maximizar a importância da marca. No Brasil, neste momento, destacam-se as primeiras empresas de desenvolvimento de jogos com qualidade tecnológica para atingir o mercado externo, sendo que algumas destas empresas já estão iniciando a exportação de seus produtos. Destas empresas, algumas estão situadas no estado do Paraná e em sua maioria instalados em projetos de apoio do governo. O maior exemplo é a empresa curitibana Continuum Entertainment que com o lançamento do game de ação em tempo real (RTS Real Time Strategy) Outlive vendeu em apenas um mês, cerca de 25 mil cópias nos Estados Unidos e Europa, através da distribuidora americana Take Two. No Brasil já foram vendidas 3 mil cópias do game. O Paraná tem grandes condições de liderar a produção nacional deste segmento, uma vez que possui o maior número de desenvolvedoras de games do país (quinze só na GAMENET) e de alcançar futuramente o reconhecimento internacional como um pólo de excelência no desenvolvimento de software de entretenimento. É acreditando nisto que as empresas de jogos, juntamente com o governo do estado, implantaram uma rede de empresas de jogos visando fomentar a criação de novas empresas e negócios. A organização das empresas do setor, o apoio do governo do estado através de seus projetos e das instituições de ensino criará a sinergia necessária para o sucesso desta empreitada. Os números a seguir demonstram que realmente vale a pena investir no mercado europeu, mesmo com suas peculiaridades e diferenças. Para atingi-lo, pode-se adotar duas estratégias: buscar parcerias locais para cada país ou buscar um parceiro que englobe todos os pequenos mercados. ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 5 maiores Mercados de PC da Europa PCs Instalados Vendas de Software para PC Alemanha 8,7 milhões US$ 432 milhões Reino Unido 5,6 milhões US$ 365 milhões França 4,5 milhões US$ 174 milhões Escandinávia 3,1 milhões US$ 157 milhões Itália 2,8 milhões US$ 100 milhões Fonte: International Development Group (dados de 1999) 5 maiores Mercados de Console da Europa Consoles instalados Vendas de Software para Console Reino Unido 6.8 milhões US$ 773 milhões Alemanha 5.3 milhões US$ 392 milhões França 4.8 milhões US$ 355 milhões Itália 2.9 milhões US$ 193 milhões Espanha 2.8 milhões US$ 237 milhões Fonte: International Development Group (dados de 1999) 5. Conclusões Para Amato Neto (2000), o processo de globalização em curso na economia atual vem impondo aos agentes responsáveis pela formulação de políticas de desenvolvimento e aos empresários da Era da Informação a busca de novos conceitos e de novas formas de pensar a organização produtiva, não somente em termos microeconômicos, mas também de perspectivas de novos tipos de estruturas organizacionais mais enxutas e flexíveis, apoiado em novas bases tecnológicas, condicionadas, em particular, pela revolução na microeletrônica. O atual ambiente competitivo é caracterizado pela preocupação das empresas em ganhar flexibilidade, aprimorar sua capacitação tecnológica e gerencial, manter o acesso ao mercado e estar em sintonia com as mudanças internacionais. Uma das mais notáveis características dessas mudanças é a crescente importância para as relações em rede. A estratégia empresarial na Era da Informação e do Conhecimento é conhecer o mercado, seus atores e como irá se comportar nas mudanças que ocorrerem. O mercado, mais do que nunca, está em constante modificação e as empresas devem estar preparadas para as suas exigências atual e futura. Para isso é fundamental a análise interna da empresa, neste caso das empresas e da Rede, bem como uma análise externa da situação de mercado e qual o posicionamento será adotado. Muitas são as estratégias que podem ser adotadas, mas uma das escolhidas como a operação em Redes é primordial para a sustentabilidade das pequenas empresas que vislumbram ter seus produtos no mercado internacional. Existem ainda alguns pontos a serem trabalhados, mas o primeiro passo foi dado e as possibilidades do mercado são infinitas neste setor. As pequenas empresas necessitam de união e fortalecimento de sua estrutura para que possam sobreviver e se destacar no mercado atual. A melhor forma encontrada para a promoção destas empresas é o trabalho na forma de redes e alianças de cooperação. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 Segundo Domenico De Masi, um empreendedor deve levar em conta os seguintes fatores para ter sucesso em um empreendimento: 1) fantasia; 2) concretização; 3) propensão a risco; e 4) capacidade de calcular em que setor é melhor arriscar. Por isso é tão difícil ativar os processos de empreendedorismo. Para as empresas que trabalham em rede este processo torna-se menos árduo, pois a criatividade leva em conta organizações diferentes, com meios distintos de administração e capacitação do conhecimento, e os riscos são assumidos por todos e administrados pelo coordenador da Rede. A inovação é outro fator indispensável para que as pequenas empresas possam competir no mercado. Os sistemas nacionais, regionais ou locais de inovação podem ser tratados, como no caso da GAMENET, como uma rede de instituições unindo os setores público e privado, cujas atividades e interações geram, adotam, modificam e difundem novas tecnologias, sendo a inovação e o aprendizado seus aspectos cruciais. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 Referências AMATO, N. J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: Oportunidades para as pequenas e médias empresas, São Paulo: Atlas, BIANCHI, P, Nuevo enfoque em el diseno de politicas para las pymes aprendiendo de la experiencia europea. Documento de Trabajo 72, CEPAL, COBRA, M. Administração estratégica do mercado, São Paulo: Atlas, DEITOS, M. L. M. S. A gestão da tecnologia em pequenas e médias empresas, Cascavel: Edunioeste, JONES, G. R. Organizational Theory: text and cases. New Jersey, Prentice Hall JULIEN P. A. et MARCHESNAY M. Small business as space of transactions. Journal of Entrepreneuship and Regional Development V. 2, n. 2, p LEVISTKY, J. Suport Systems for SMEs in Developing Countries. A Review. UNIDO, MAILLAT D., O. CREVOISIER et J.Y. VASSEROT. L Innovation et district industriel dans Entreprises Innovatrices et developpement territorial, sous la direction de D. Maillat et J.C. Perrin, Neuchâtel, EDES. MASI, Domenico De. O Ócio Criativo. Ed. Sextante. 1ª Edição. Rio de Janeiro. MILANI JR, A. e CANONGIA, C. Como melhorar a competitividade das pequenas e médias empresas brasileiras através da inteligência competitiva. In: Primeiro Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva & Gestão do Conhecimento, 22 de outubro de Disponível em CD-ROM (FINEP/RJ). OECD Information Technology (IT) Diffusion policies for small and medium-sized enterprises. Paris: OECD, PORTER, M. Competitive advantage. New York: Free Press, Clusters and the new economics of competition. Harvard Business Review, v. 76, n.6, QUANDT, C.O. Inovação e território: elementos para a formulação de políticas de capacitação tecnológica e desenvolvimento regional. Artigo datado de Agosto de TACHIZAWA, T, REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios um enfoque na realidade brasileira, São Paulo: Makron Books, ENEGEP 2003 ABEPRO 8