PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES COMO EVOLUÇÃO À CADEIA DE ABASTECIMENTO. UM ESTUDO APLICADO A UMA GRANDE INDUSTRIA ALIMENTÍCIA NO ESTADO DO CEARÁ

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1 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES COMO EVOLUÇÃO À CADEIA DE ABASTECIMENTO. UM ESTUDO APLICADO A UMA GRANDE INDUSTRIA ALIMENTÍCIA NO ESTADO DO CEARÁ Harlenn dos Santos Lopes (UFPA ) harlenn@ufpa.br Francisco Josimar (MDIAS BRANC ) f.josimar@mdiasbranco.com.br Bruno de Oliveira Rocha (UFC ) brunonoco@yahoo.com.br O propósito do artigo é analisar Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento sob a ótica da integração entre os agentes envolvidos no processo, enfatizando os ganhos de eficiência operacional e as reduções de custos obtidos através de um planeejamento sistematizado, o Sales and Operations Planning (S&OP) ou Planejamento de Vendas é Operações. Tal processo foca essencialmente o contexto da mudança nas organizações, como se adaptar de forma rápida às atuais transformações de marcado e manter o alinhamento com a estratégia corporativa do negócio. Tendo em vista os movimentos de competitividade em que as empresas estão inseridas, causados pelo turbulento mercado dos dias atuais, fica evidente a necessidade de um Planejamento Integrado que envolva tanto áreas voltadas para vendas, como Marketing e Comercial, quanto setores destinados ás operações, tal qual Produção e Logística. Neste sentido, a pesquisa conduzida em uma grande empresa do setor alimentício, demonstrou que interrelação entre os agentes internos e externos é fundamental para alcançar os objetivos primordiais de diversas organizações: agregar valor ao cliente para alcançar sustentabilidade e lucratividade. Palavras-chaves: S&OP; Planejamento Integrado; Cadeia de Abastecimento

2 1. Introdução Uma cadeia de abastecimento é formada por vários elos, do fornecedor ao cliente final, e para o perfeito funcionamento desta cadeia, é essencial que se tenha uma antecipação da informação sobre a demanda futura. Existe uma forte relação entre esta previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos da companhia. Quando essa adequação de recursos não está vinculada à previsão de demanda, é sempre difícil manter as entregas aos clientes atualizadas. Neste sentido, o sucesso estratégico de uma indústria está ligado à precisão do plano de vendas e ao seu relacionamento com a alocação de recursos, ou seja, às operações da empresa. As decisões estruturais ou estratégicas devem ser tomadas por pessoas que sejam capacitadas para visualizar o negócio holisticamente, ou seja, enxergar a interação entre a demanda e a oferta, entre os pedidos dos clientes e os inventários, a fim de tomar decisões sólidas e bem informadas. É isso o que propõe o processo de planejamento de vendas e operações. Como um dos instrumentos para desdobramento e implementação do planejamento estratégico, o processo S&OP - Sales and Operations Planning, ou em português, Planejamento de Vendas e Operações, pode agregar valor ao negócio ao promover o debate antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta. Sua missão é a de balancear os volumes da demanda com a oferta. Desta forma, pode ser considerado um processo que liga as necessidades do mercado à fábrica, por intermédio de uma visão consolidada. Um poderoso recurso do S&OP é a análise da capacidade total da planta, não somente de cada posto de trabalho como é tradicionalmente conhecido, mas sim, do ponto de vista estratégico, servindo como parâmetro para a tomada de decisão da variedade de produtos que serão produzidos. São ainda tomadas decisões relacionadas ao aumento ou diminuição da capacidade instalada em função do plano aprovado. Segundo BERTAGLIA (2009), para obter sucesso, as áreas de vendas e operações devem estar alinhadas com os objetivos e estratégias definidos corporativamente. O S&OP é um mecanismo que possibilita essa integração e o alinhamento dos objetivos e suas estratégias. O mesmo autor afirma que, a partir da implantação deste planejamento, é possível agregar valor 2

3 à Cadeia de Abastecimento, aumentando o nível de serviço ao cliente e reduzindo custos operacionais globais. A etapa de planejamento, se desprezada, dá origem a problemas de cunho operacional, estoque em demasia e perdas de vendas em vários elos da cadeia de suprimentos. As perdas proporcionadas pelas falhas no planejamento atingem diversos setores da economia, contudo, têm impacto significativo no setor alimentício, visto que muitos destes são perecíveis e devem ser descartados caso a venda não ocorra até a data de vencimento do produto. Neste cenário de incertezas, as empresas do setor alimentício precisam ser cada vez mais assertivas em suas vendas e operações. Assim, promover o debate antecipando às necessidades e restrições da empresa, cria, a partir daí, soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta, agregando grande valor ao negócio. 2. Descrição do Planejamento de Vendas e Operações - S&OP Para poder explicar o processo de Planejamento de Vendas e Operações, é preciso contextualizar o principal componente: a Previsão de Vendas. Entender como ela é gerada e quais são os seus componentes, é essencial para o entendimento do processo de S&OP. Para BOWERSOX e CLOSS (2001), Previsões são projeções de valores ou quantidades que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas. Podem ser representadas em unidades ou em valores monetários e podem ser elaboradas por item, por cliente ou por grupos de itens e de clientes. Pode-se afirmar que previsão de vendas é uma função ou processo da empresa que visa prever vendas futuras com o intuito de antecipar compras ou fabricação de produtos. Uma necessidade frente às exigências dos clientes por tempos de entregas lead times cada vez menores, uma vez que é um importante recurso para tomada de decisões estratégicas. No entanto, o sucesso do planejamento da empresa depende da acuracidade da previsão de vendas. (ROSS, 1995) A acuracidade da previsão de vendas é o comparativo, o que foi previsto versus o que foi realizado, ou seja, o percentual de acerto em relação à previsão inicial. Explica LETENSKI NETO (2005) que o processo de previsão inclui um encadeamento de atividades inter-relacionadas que contribuem para a execução da previsão como: a coleta de 3

4 informações relevantes, o tratamento das informações, a busca de padrões de comportamento, a consideração de fatores qualitativos relevantes, a projeção de padrões de comportamento, os métodos adequados da previsão e as estimativas de erro de previsão. Mesmo as melhores previsões são quase sempre imprecisas. A busca deve ser, primeiro, para elaborar uma previsão dentro de uma faixa correta, de forma que a equipe de operações possa desenvolver um trabalho adequado de aquisição e produção, planejamento da capacidade, entre outras. A segunda necessidade é a melhoria contínua nas reduções dos erros de previsão. Assim, não estariam tentando alcançar a perfeição, e sim, produzir habitualmente previsões que reflitam o que chamam de Os quatro R s das previsões: que seja realista, revisada, represente a demanda total e racional. WACKER e LUMMUS (2002) estabelecem uma relação entre a previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos a médio, longo e muito longo prazo. Descrevem a importância de um bom planejamento dos recursos necessários para um perfeito atendimento dos clientes. Esse planejamento deve ter como base o planejamento de vendas de longo prazo. Porém, deve-se pensar que uma previsão não é perfeita e que o histórico de acertos é algo importantíssimo, assim como o horizonte de planejamento e o nível de agrupamento dos produtos. Conforme ARNOLD (2009), há cinco níveis principais no sistema de planejamento de produção: plano estratégico de negócios; plano de vendas e operações; plano mestre de produção; Planejamento dos Recursos da manufatura ou Manufacturing Resource Planning MRP II; controle da atividade de compras e de produção. Cada nível varia no propósito, no período de tempo e no nível de detalhamento. À medida que se caminha no planejamento estratégico para o controle da atividade produtiva, os objetivos se modificam de direcionamentos gerais para o planejamento detalhado e específico, o período de tempo diminui de anos para dias e o nível de detalhes cresce de categorias gerais para componentes individuais e estações de trabalho. É clara a relação entre decisão de alocação de recursos, o tempo em que ela deve ocorrer e a fronteira que determina onde ocorrerão os maiores impactos oriundos dessa decisão. Tabela 1. Alocação de recursos, horizontes de planejamento e fronteiras ALOCAÇÃO DE HORIZONTE DE FRONTEIRA NO 4

5 RECURSOS PLANEJAMENTO TEMPO Material Imediato Produto Pessoal Curto prazo Demanda Equipamentos Médio prazo Planejamento Instalações Longo prazo Capacidade Fonte: Adaptado de Wacker e Lummus (2002) Pode-se observar na Tabela 1 que as decisões envolvendo materiais, normalmente, são imediatas, atingindo, principalmente, o planejamento de produtos. As decisões relativas a pessoas são de curto prazo e interferem na demanda. Já as decisões de médio prazo dizem respeito a equipamentos e afetam o planejamento de toda a fábrica. Por fim, as de longo prazo dizem respeito às instalações e interferem na capacidade geral da fábrica. Figura 1. Relação do horizonte com estratégias de planejamento Fonte: Adaptado de Lines apud Navarro (2006) A Figura 1 demonstra a relação entre o horizonte de planejamento, as consequências das mudanças e o limite entre variedade e volume. Fica evidente que o horizonte de planejamento da previsão é muito importante para definir o grau de detalhe requerido, assim, para um período próximo, é importante saber em detalhes os produtos e as datas que serão entregues, já para períodos mais distantes, o grau de detalhes não necessita ser de produtos, mas sim, de famílias de produtos e as quantidades podem ser expressas em semanas ou até meses. 3. O S&OP na indústria de alimentos 5

6 Uma vez que Planejamento de Vendas e Operações visa melhorar os resultados em termos de custos e nível de serviço, tornando a empresa mais competitiva no mercado, a pesquisa de campo teve como objetivo responder à questão sobre como o S&OP pode agregar valor à uma grande indústria alimentos. 3.1 A Empresa Para conduzir a pesquisa, foi escolhida uma empresa líder nacional no segmento de produção e vendas de biscoitos e massas alimentícias, atuando ainda nos segmentos de moagem de trigo, refino de óleo, gorduras, margarinas e cremes vegetais, reconhecida nacionalmente por seus excelentes resultados operacionais e gerenciamento da cadeia de abastecimento. A empresa tem seu escritório central no Estado do Ceará, mas suas unidades fabris estão localizadas no Nordeste, Sudeste e Sul do país, além de ter presença comercial em todos os Estados. Seus processos são padronizados em todas as unidades, obtendo, assim, uma homogeneidade operacional em todas as unidades, quer na consolidação e troca das informações, quer na facilidade de comunicação entre as várias áreas da empresa e em todos os seus escritórios. A escolha da empresa deve-se ao fato dos pesquisadores encontrarem nesta as condições necessárias para o desenvolvimento do trabalho. Além de já ter iniciado o processo de S&OP, também possui uma estrutura gerencial de grande porte e uma diversidade nas características dos produtos alimentícios comercializados. Pelo organograma, apresentado de forma simplificada na Figura 2, é possível identificar as principais áreas envolvidas no processo de S&OP, bem como perceber que o processo tem como área responsável a Diretoria de Logística, que se reporta ao Vice Presidente Administrativo, responsável por toda a operação da Logística. Esse processo é conduzido pela área de Gerenciamento da Demanda dentro da Logística, embora as informações principais de entrada, as previsões de vendas, têm origem na área Comercial. Figura 2. Organograma simplicado da empresa pesquisada 6

7 Fonte: Elaborado pelo autor WALLACE (2001) destaca que não existe uma regra rígida para a designação do dono do processo de S&OP, podendo ser um gerente de Vendas, da Demanda, de Materiais, de Planejamento e Controle da Produção e até o controller da empresa. O mais importante é que seja uma pessoa com capacidade de relacionamento interpessoal, pró-ativa e com senso de organização. 3.2 Método da pesquisa Para a pesquisa foi realizado uma análise no processo de Planejamento de Vendas e Operações da empresa pesquisada, buscando verificar sua importância na Cadeia de Abastecimento e no planejamento estratégico para a obtenção de vantagem competitiva. TARTUCE (2008) afirma que a pesquisa de campo é a apresentação dos fatos-variáveis investigáveis no campo de ocorrência, considerando as especificidades do que se está investigando. Assim, a pesquisa de campo utiliza-se de recursos metodológicos para obtenção de informações que são aplicados de forma qualitativa e quantitativa. A coleta de dados desta pesquisa foi baseada no método de pesquisa qualitativa, tendo sido utilizada a técnica de entrevista estruturada como recurso para a obtenção dos dados. As entrevistas ocorreram conforme roteiro definido adequadamente às questões que respondem à problemática. A Figura 3 apresenta as questões abordadas pelo entrevistador. Figura 3. Questões das Entrevistas 1 Em sua opinião, a empresa possui um processo adequado de Planejamento de Vendas e Operações? 7

8 2 Com a introdução do Processo de Planejamento de Vendas e Operações, a frequência da troca de informações sobre previsão de vendas aumentou? 3 Houve melhora no relacionamento entre as áreas de Vendas e Fábrica? 4 Houve uma melhora com a padronização do processo de previsão? 5 Houve melhora no processo de previsão com a introdução do S&OP? 6 A precisão de entregas da produção melhorou? 7 Os estoques estratégicos da produção diminuíram? 8 Os estoques da produção de materiais obsoletos diminuíram? 9 O giro de estoque aumentou? 10 Houve benefícios para a empresa no âmbito global? Fonte: Elaborado pelo autor Os colaboradores entrevistados foram: da área de Logística, o gerente regional de Logística do grupo e o gerente nacional de Planejamento Logístico; da área Comercial, o gerente nacional de Vendas e gerente de Trade Marketing; e da Produção, o coordenador regional de Planejamento de Materiais e Controle de Produção da matriz. Os contatos têm experiência de um a quinze anos na empresa e de cinco a vinte anos de mercado, sendo os principais responsáveis pelo controle do processo de Planejamento de Vendas e Operações e suas consequências em relação à manutenção de estoque, avarias e vendas perdidas por falta de estoque, ou problemas operacionais. 3.3 Análise das entrevistas Diante das respostas obtidas junto aos entrevistados, foram elaborados dois Quadros, o quais busca enfatizar as relações e percepções de cada área com os benefícios e dificuldades percebidas no processo de Planejamento de Vendas e Operações da empresa alimentícia. O nível em que a empresa se encontra, apresentado na Figura 4, referente aos benefícios, seguiu os seguintes parâmetros de avaliação: Caso o benefício tenha sido percebido pelos entrevistados de todas as três áreas (Comercial, Logística e Produção), o nível foi considerado ALTO. Caso o benefício tenha sido percebido pelos entrevistados de duas áreas, o nível foi considerado MÈDIO. 8

9 Caso o benefício tenha sido percebido pelos entrevistados de apenas duas áreas, o nível foi considerado BAIXO. Figura 4. Beneficios percebido com a implantação do S&OP Fonte: Elaborado pelo autor Figura 5. Dificuldades encontradas mesmo com a implantação do S&OP Fonte: Elaborado pelo autor De maneira oposta, o nível em que a empresa se encontra, apresentado no Figura 5 referente às dificuldades, seguiu os seguintes parâmetros de avaliação: 9

10 Caso a dificuldade tenha sido percebida pelos entrevistados de todas as três áreas (Comercial, Logística e Produção), o nível foi considerado BAIXO. Caso o benefício tenha sido percebido pelos entrevistados de duas áreas, o nível foi considerado MÉDIO. Caso o benefício tenha sido percebido pelos entrevistados de apenas duas áreas, o nível foi considerado ALTO. Uma análise dos resultados indica que, a priori, os maiores benefícios foram introduzidos nos processos. Apesar de se observar um reconhecimento de melhorias nos relacionamentos com clientes e fornecedores, esses agentes da cadeia ainda não estão totalmente envolvidos no S&OP, necessitando serem melhor integrados no processo. O fato de que, para muitos fornecedores, o processo de S&OP ainda é desconhecido, ou seja, as mudanças e benefícios para o fornecedor externo, muitas vezes, não são facilmente relacionadas com as mudanças de processos internos da empresa. Houve total concordância de que as integrações entre as áreas evoluíram, destacando-se a melhoria da qualidade da informação e a comunicação interna. O principal progresso percebido neste sentido deve-se ao relacionamento entre as áreas de Produção e Comercial, antes muito distantes. Quanto à produção, pode-se observar depoimentos muito favoráveis no que diz respeito ao relacionamento entre áreas. Esse resultado parece ser decorrência da maior integração entre Produção, Logística e Comercial com reuniões mais frequentes entre estes grupos. Tanto a acuracidade como a rapidez do processo de previsão de vendas foram benefícios percebidos por todas as áreas. A informação de demanda chega mais rápido de modo transparente para a organização. Isso é devido a uma maior aproximação entre as áreas durante o S&OP.No entanto, ainda há necessidade de que inclusão do cliente externo no Planejamento de Vendas e Operações da empresa, especialmente nesta etapa de previsão de demanda. Quanto ao nível de serviço, à entrega do produto pela Produção e Logística ao cliente são os principais medidores da satisfação dos clientes e, nesse aspecto, é comum o reconhecimento de evolução dos resultados. 10

11 Do mesmo modo, é percepção comum que os estoques estratégicos da empresa ainda não conseguiram ser reduzidos, contudo, houve uma melhor distribuição do mix de produtos e famílias de itens, ou seja, o estoque está mais adequado à realidade de vendas. Ressalta-se a redução nos estoques de produção e obsoletos, reflexo de uma previsão de materiais enviada aos fornecedores que é consequência de entrada de informações mais confiáveis na previsão juntamente com as melhorias implementadas na produção. O resultado direto é a satisfação do cliente pela entrega de sua necessidade na hora certa, na quantidade certa, com a qualidade devida e com baixo custo para a empresa. As entrevistas revelaram ainda que, quando o processo de implantação do S&OP, teve início, em 2010, ocasionado por uma decisão em nível mundial para a organização, as áreas de Produção e Logística da empresa perceberam a necessidade de maior conhecimento a respeito de novas técnicas de planejamento de materiais, inventário e administração da produção. Nesse sentido, treinamentos foram designados no intuito de prover maior conhecimento aos colaboradores dessas áreas Como resultado dessa nova capacitação, algumas mudanças ocorreram, tanto nos processos, como na tomada de decisão, agora de maneira integrada, reuniões mensais em que pessoas da área de Logística e Produção discutem junto com a área Comercial os novos negócios propostos aos clientes mensalmente. De modo geral, entende-se que as respostas concordam com a afirmação de que o processo S&OP acrescentou benefícios para os setores, inclusive, observam-se melhorias também em relacionamento entre filiais e matriz, aumento de troca de informações, diminuição dos estoques obsoletos, que é muito relevante na questão de redução de custos e, o mais importante, conhecimento do negócio da empresa por parte de todos. Entretanto, na percepção de alguns, ainda é necessário um amadurecimento do processo. 4. Conclusão No sistema capitalista, a empresa existe para gerar lucro aos acionistas, visando multiplicar seu capital. Em situações de concorrência acirrada, sua sobrevivência se traduz em ser competitiva, ou seja, ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam. Pode-se afirmar que alguns dos aspectos 11

12 que o mercado mais valoriza são: valor percebido pelo cliente, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e qualidade dos produtos. Neste contexto, as empresas têm se preocupado, principalmente, com o aspecto do gerenciamento de suas áreas funcionais, de modo a manter e ampliar seu poder competitivo, pois os maiores problemas dentro de uma organização são fundamentados na relação interfuncional. O objetivo deste trabalho foi o de apresentar os benefícios alcançados com a implementação do processo de S&OP em uma empresa da indústria de alimentos no Ceará. Destaca-se como resultado mais importante da pesquisa a unanimidade das respostas em relação à harmonia entre os relacionamentos interfuncionais alcançada após a implementação do novo processo. O ponto de maior conflito nas organizações é entre as áreas de Vendas e Manufatura e entre Manufatura e Fornecedores, elos imediatos de uma típica Cadeia de Abastecimento. Esses conflitos são fruto das várias mudanças, aplicadas ao Planejamento de Produção, ocasionadas por alterações no plano de entregas. Por sua vez, como as entregas não são niveladas, a Produção opera com ociosidade ou sobrecarga, o que gera mais conflitos com a área de Vendas. Com a introdução desse novo processo, as áreas necessitam manter reuniões mais frequentes, e aprendem a lidar e a compreender as dificuldades umas das outras e a cooperar muito mais entre si. Com base nos resultados obtidos na pesquisa, percebe-se que a implantação do processo de S&OP trouxe vários benefícios para a empresa objeto da pesquisa, comprovados por meio das entrevistas. No entanto, ressalta-se que nem todos esses benefícios podem ser atribuídos exclusivamente a este processo, uma vez que a implementação do Planejamento de Vendas e Operações traz consigo uma mudança de postura no relacionamento entre as áreas e frequentemente introduz outras melhorias em processos já existentes. Em relação ao uso de sistemas informatizados para auxiliar no processo de S&OP, pode-se afirmar que, embora alguns sistemas de ERP - Enterprise Resource Planning, tenham incorporado um módulo de Sales and Operations Planning, o processo mostrou-se mais do que um sistema informatizado, mas sim, um processo de disciplina e mudança de cultura organizacional. 12

13 Embora o S&OP tenha proporcionado resultados positivos para empresa, existe a possibilidade de aprimorá-lo através do envolvimento de outros elos da cadeia de abastecimento, além da necessidade contínua de aprofundamento do tema abordado. Para a empresa, uma recomendação importante é difundir o conceito de S&OP entre os fornecedores mais importantes, a fim de que eles também passem a utilizar esse processo, repassando pela cadeia de abastecimento as informações pertinentes ao planejamento de médio e longo prazo. Também faz-se necessário o envolvimento maior dos principais clientes na etapa de previsão de vendas, o qual iria ajudar a determinar o ponto ótimo de acurácia desta previsão, bem como a relação entre a acurácia e o custo da previsão de vendas. Ainda como sugestão para a empresa, nota-se a necessidade de aquisição de um Software específico para a elaboração da previsão de vendas e monitoramento de indicadores chaves para o processo. Atualmente, essas previsões e indicadores são suportados por técnicas qualitativas e quantitativas, por modelos matemáticos, análise de tendências, por exemplo, partindo do comportamento histórico para sugerir tendências, porém, tudo de forma manual em planilhas eletrônicas do Excel. Acredita-se que, desta forma, haveria mais qualidade na informação gerada para a tomada de decisão. É importante salientar que todas as recomendações são direcionadas à indústria de alimentos pesquisada, entretanto, a aplicação do S&OP é factível a qualquer grande indústria de produção e comercialização. Diante do exposto, este trabalho tem a intenção de abrir portas para novas pesquisas em torno do tema. Tendo em vista que este é trabalho pioneiro no Ceará, existem ainda várias lacunas no tocante às informações complementares para a abordagem sistêmica do Planejamento de Vendas e Operações nas grandes indústrias do estado. Estas lacunas podem ser reduzidas com uma maior interação entre empresas e universidades. BLIBLIOGRAFIA ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Uma introdução. São Paulo. Atlas BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2.ed. São Paulo: Saraiva,

14 BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Tradução de Adalberto F. das Neves. São Paulo: Atlas, LETENSKI NETO, Miguel. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos de uma indústria do setor de perfumes e cosméticos: uma interpretação em função de erros na previsão de vendas. Curitiba. 2005, 257p. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção e Sistemas), Pontifícia Universidade Católica do Paraná. NAVARRO, Ruan Carlos Coca. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP): um estudo de caso em uma empresa na indústria de telecomunicações. Itajubá, 2006, 150p. Dissertação (Pós-graduação em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Itajubá. ROSS, Stephen A. et al. Administração Financeira. São Paulo. Atlas TARTUCE, Terezinha de Jesus Afonso. Normas e técnicas para trabalhos acadêmicos. Fortaleza: Unice Ensino Superior, WACKER, J.G. & LUMMUS, R.R. Sales forecasting for strategic resource planning. International journal of operations & production management, vol. 22, n WALLACE, Thomas F.. Planejamento de Vendas e Operações: guia prático. São Paulo: IMAM,